0引言

隨著我國經濟建設的高速發展，目前我國人民對于醫療的也有著更高的要求。在此過程中，通過一種及時有效的方式提升醫院的經營管理手段，對醫院自身的發展有著極為重要的意義。為了較好的保證到醫院正常的發展，對醫院實施成本核算就顯得極為重要。醫院成本核算是管理部門進行制定出的一種宏觀的經濟管理的財政以及政策的補償政策和醫療保險等政策的  一種科學依據[1]。在醫院實際的經營管理決策時，通過成本核算的形式，能夠強化醫院經濟管理的實際效果，同時也能夠進一步保證到深化醫院改革的相關效果。為了保證到這種效果，可以不斷的對醫院經營管理決策過程中所使用的成本核算的手段以及對醫院的意義進行分析，并找出如何較好實現成本核算的方法。

1成本核算對于我院在經營管理決策過程中的重要意義

隨著我國在市場經濟條件下的不斷發展，目前我國的醫院在體制方面也開始取得了較大的改變。尤其是我國的醫院也從靠著財政撥款過日子的情況之下轉變成為需要靠著自身經營來發展的現狀。對于我院也是如此[2]。我院在實際的進行發展的過程中，經營管理決策工作是能夠取得有效發展的一種前提條件。為了較好的實現我院的經營管理決策的正常進行，保證到成本在一種合理的狀況之下進行極為重要[3]。為了保證到我院的日常工作能夠嚴格的規定成本，并能夠在此過程中保證到醫療質量，則需要對其實施成本核算。

2目前我院在經營管理決策過程中的成本核算問題

我院對于成本核算的認識并不足目前我院已經開始實施了科室級別的核算情況。但在此過程中，由于醫院的管理人員對于成本理論的認識并不足，對于成本的理解也會出現較為嚴重的偏差。而正是由于這種特點，目前在實際的實施成本核算的過程中，也無法嚴格的按照相關的要求進行成本核算，甚至極有可能會出現成本核算上的錯誤，例如會將醫院的成本核算管理工作和院內的獎金分配工作等同，導致我院的成本核算工作走向誤區[4]。目前我院缺少一種完整的成本核算理論的方法為了較好的實現成本核算，我院在實際的進行經營管理決策的成本核算過程中，一種完整的成本核算理論方法體系就顯得極為重要。但目前我院在實際的實施經營管理決策的成本核算的過程中，仍然是將成本核算建立在預算會計的理論方法上的。同時這種方法下的成本核算基本上也只是對于醫療業務活動過程中的業務收支進行一定的核算，因此無法將醫院中的實際成本狀況以及目前我院的經營情況進行反映，因此目前所使用的成本核算理論方法無法對我院實施一種及時可靠的依據，甚至極有可能導致我院在成本核算的過程中出現較為嚴重的錯誤[5]。成本核算的管理方法以及實施方法并不相同在成本核算的管理模式上，我院使用的方法較多。例如可以將科室的核算納入到財務管理中，也能夠單獨的成立經濟管理的科室對于成本進行相應的核算，和財務管理實際上呈現出一種分離的狀態。正是由于這種現狀的出現，目前我院在進行成本核算的管理以及實施的過程中，會導致成本數據出現失真的情況。

3改進我院在經營管理決策過程中成本核算問題的方法

摘要:全面預算管理是實現醫院由粗放式管理轉變為精細化管理的重要途徑，對于提升醫院的整體經營管理水平具有重要的作用。本文首先分析了在醫院內部實施全面預算管理的必要性，進而詳細介紹了在醫院內部構建全面預算管理體系的具體措施，可以為醫院全面預算管理工作的實施開展提供合理的參考。

關鍵詞:醫院；全面預算管理；體系

全面預算管理作為一種現代化的管理手段，對于強化醫院對自身的內部控制管理，合理的配置醫院內部的衛生及財務資源，降低醫院經營管理成本，控制醫療費用增長等方面具有重要的規范約束作用。然而，由于全面預算管理是一項系統性的工程，需要醫院內部各個部門的協調配合完成，因而增加了全面預算管理的難度。進一步的規范醫院全面預算管理水平，充分發揮全面預算管理對醫院日常經營管理的激勵與約束作用，已經成為醫院管理的重要內容，這對于提升醫院的公益服務效率質量與水平也具有重要的作用。

一、醫院全面預算管理的必要性分析

醫院的全面預算管理主要是指按照醫院的經營管理目標以及整體規劃，通過相應的預算預測與決策，對醫院內部的各項經濟活動通過預算的方式進行安排，并通過預算的控制調整以及分析考核等一系列的手段，最終實現全面預算管理目標，在醫院內部實施全面預算管理的作用主要表現在以下幾方面：

(一)全面預算管理是加強醫院內部控制的有效途徑

在醫院內部采取全面預算管理的方式，與傳統的預算管理模式相比較，將預算管理的責任落實到了醫院內部的各個科室，實現了全流程的預算控制。這有助于嚴格按照預算指標對醫院內部的各項收入及開支進行全程的監督管理，既可以確保醫院預算管理目標的實現，同時也起到了加強醫院內部控制管理的作用。

摘要：文章從精細化管理制度、醫管分工合治、專科經營助理制度等方面詳細介紹了長庚醫院在管理方面的實施措施，分析了大陸醫院管理的現存問題，以期起到借鑒作用。

關鍵詞：長庚醫院；醫院管理；醫管分工合治；專科經營助理

一、長庚醫院概況

臺灣長庚醫院臺北分院于1974年破土動工，1976年12月1日正式開業，至今已近38年。如今長庚醫院遍布于臺灣各地，擁有臺北長庚醫院、林口長庚醫院、基隆長庚醫院、高雄長庚醫院、嘉義長庚醫院、桃園長庚醫院、云林長庚醫院7個院區，總病床數超過1萬張，年門診量820萬人次，年手術量14萬例。臺灣長庚醫院員工總數近2萬人，其中主治醫師占9%，住院醫師占6%，護理人員占39%，醫技人員占18%，行政管理人員占18%。大陸地區，廈門長庚醫院和北京清華長庚醫院分別在2008年和2014年正式開業。長庚醫院已經超越臺大、榮總兩大公立醫療體系，成為臺灣地區最大的醫學中心。長庚醫院的業務范圍已從醫療領域擴展到養生、居家護理和養老等健康領域，在桃園和嘉義設立兩所護理之家、一個養生文化村，現已成為兼具醫療服務、教學、研究功能的綜合性三甲級教學醫院。

二、長庚醫院管理啟示

（一）管理制度化

大陸醫院管理大多實行院長負責制，由于多數院長為醫生出身，非管理學專業，雖具備較高的醫療水平、學術水平，但在管理經驗、能力，以及監督管理體系上較為欠缺，管理制度體系不夠完善。長庚醫院采用“管理制度化”“制度表單化”“表單電腦化”，制度運行的平臺是自動化的信息系統，系統運行以表單形式呈現。這既是臺塑企業合理化管理經驗的濃縮，也是長庚醫院獲取競爭優勢的法寶。嚴密的管理制度是實施精細化管理的基本前提，幫助醫院識別、診斷。而管理制度能否設計好、執行好、監督好，在很大程度上取決于專業管理行為的推動。

摘要:在醫院經營管理中推行醫院科室全成本核算，對于提高醫院成本管控效果，提升醫院經營效益具有重要作用。本文針對醫院科室全成本核算，首先介紹了醫院科室全成本核算的概念及其作用，并就醫院科室全成本核算的具體應用進行了詳細論述。

關鍵詞:醫院；科室；全成本核算

在當前醫院經營發展過程中，隨著醫保總額預付、分級診療以及按病種付費結算等政策的頒布出臺，對于醫院的經營管理也帶來了較大的影響。尤其是社會資本在醫療衛生行業領域參與程度的不斷加深，醫院經營發展所面臨的外部競爭壓力越來越大。在這種形勢下，更加要求醫院應該改進完善自身的內部管理，尤其是進一步改進完善醫院的科室成本核算體系，加快推進科室全成本核算，促進提高醫院的成本管理水平，拓展醫院的經營效益空間，促進醫院的長遠可持續發展。

一、醫院全成本核算的概念

醫院科室全成本核算，在內容上主要包括了醫院的醫療全成本，以及財政補助和科教項目收入等所形成的固定資產折舊以及無形資產攤銷等。具體來說，醫院的成本在內容上主要包括了人員費用、醫院的衛生材料費用、藥品費用、醫療風險基金費用、固定資產折舊費用以及無形資產攤銷費用，此外還包括了租賃差旅印刷和工會等其他費用。醫院的成本在分類方面按照成本計入方法主要可以分為直接成本和間接成本，按照成本屬性可以分為固定成本和變動成本，按照成本核算對象可以分為科室成本、項目成本、病種成本以及診次成本和床日成本。

二、強化醫院全科室成本核算的重要作用分析

在醫院內部實施科室全成本核算，是適應新政府會計制度的基本要求，也是提升醫院成本控制管理水平，有效降低醫院總體成本支出的重要途徑。其重要作用主要體現在以下幾方面：第一，在醫院實施全科室成本核算有利于增強醫院的整體控制管理水平，在醫院的內部經營管理中成本管理是非常重要的組成部分，對于醫院的長遠發展也有著關鍵作用，實施醫院全科室成本核算管理，可以有效改進成本管理體系，并促進醫院內部管理模式的革新，促進提升醫院經營管理效率水平。第二，在醫院實施全科室成本核算可以降低成本開支，全科室成本核算可以促進進一步提高醫院成本管理的精細化水平，在醫院總收入相對固定的情況下強化全科室成本核算可以減少醫院內部各類不必要的成本支出，進而促進提高醫院運營效益水平的提升。第三，在醫院實施全科室成本核算可以促進醫院內部資源的合理配置，通過全科室成本核算能夠對醫院內部管理以及醫療等不同科室的成本支出進行準確地掌握，進而對醫院內部有限的資源進行更為科學合理的分配，提高醫院資源尤其是財務資源配置水平，提升醫院的經營效率。此外，在醫院實施全科室成本核算，可以進一步提高醫院成本信息的真實性透明性，并為政府部門制定醫院的財政補償政策以及相關的醫療定價和醫療收費提供更加準確的數據，也更有利于醫院以及醫院上級主管對醫院內部資產狀況、收支狀況、運營狀況和發展潛力的掌握，服務醫院經營管理活動的開展實施。

摘要：本文結合當前全成本核算經濟管理模式的實際內涵以及相關優勢作用進行分析，研究不斷提升醫院績效考核管理效果的管理策略與管理方法，期望通過相關管理模式的優化與完善，在有效提升醫院管理水平的同時，促進醫院經濟發展水平不斷進步，實現醫院可持續發展管理目標與計劃。

關鍵詞：醫院；績效考核；全成本核算；經濟管理模式；應用

隨著醫療衛生行業發展水平的不斷提升，現代化醫院經濟管理模式全面推行了全成本核算經濟管理模式。現代化的管理理念與新興技術的應用，能夠將醫療服務期間消耗的所有勞動價值以及相關物資消耗成本進行核算，了解醫院當前經濟發展現狀。另外，全成本核算經濟管理模式能夠及時發現醫院醫療付費項目中存在的不合理問題，經過相關管理措施的不斷改革與創新，在有效提升醫院醫療服務管理水平的同時，避免不合理的績效考核管理模式影響醫療服務行業可持續發展計劃目標的實現與推廣。

一、醫院績效考核管理現狀

1.考核管理存在不足，需要及時改進

受到市場環境以及其他因素的影響，部分醫院實施績效考核管理期間，可能并沒有掌握行之有效的管理方法與改革措施。醫院實施績效考核的主要管理目的就是為了提升醫院管理水平與經濟成本管理有效性。雖然有一些醫院已經意識到了全成本核算經濟核算模式的有效作用與重要價值，但是卻沒有清晰的理解全成本核算經濟管理模式的有效應用方式，導致醫院各個科室在成本核算方式上存在管理不一致以及內部資源配置混亂與模糊的管理問題。另外，一些醫院可能為了方便實施“一刀切”的管理方法，不僅不適應現代社會發展需求，也很可能會進一步限制醫院管理水平的發展與進步。

2.管理人才稀缺，可操作性弱