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一、國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

1．用人制度僵化、缺乏競爭機制

現行國有企業(yè)用人制度主要是全員勞動合同制和聘任制，即以勞動合同形式把企業(yè)和個人之間的關系明確下來，并對管理人員和技術人員實行分級聘用。隨著市場化的推進，這種制度表現出的缺陷是缺乏競爭性、公開性和公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、開會討論的方式決定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員工與企業(yè)簽訂勞動合同后，只要沒有違反企業(yè)的規(guī)章制度，都能享受到相應待遇，穩(wěn)坐“鐵交椅”。同時人員配置機制不規(guī)范，因人設崗現象嚴重，因事配人還得不到徹底落實，工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現。造成人才缺乏與人才浪費并存、人才閑置與用人不當并存。

2．缺乏有效的激勵機制

長期以來，傳統(tǒng)的激勵機制方式單一，物質激勵大多數以工資獎金為主，精神激勵多以榮譽稱號為主。在許多國有企業(yè)中，由于分配機制不健全，員工的報酬與勞動投入沒有形成合理對應關系，局部仍然實行平均分配，嚴重挫傷了職工的積極性，尤其是優(yōu)秀員工的積極性，甚至導致優(yōu)秀人才外流。另外，對國有企業(yè)的經營者缺乏有效的激勵約束機制也是制約人的主觀能動性的原因之一。

3．人力資源管理者的綜合能力不高，對人力資源管理的戰(zhàn)略意義認識不清

雖然很多國有企業(yè)已將人事部門改換成人力資源管理部門，但功能并無顯著的改變，管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。人事管理是在企業(yè)內部建立一種對員工進行規(guī)范與監(jiān)管的機制，以保證企業(yè)經營活動低成本地有效運行的一種管理方式。這種管理方式重視工作的分配和完成，忽視員工的能動作用，極大程度地限制了人力資源的特點，使得企業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ艿较拗啤鹘y(tǒng)的人事管理以“事”為中心，而不是以“人”為中心，把人當作成本，把人當作工具，而不尊重人的價值，不尊重人性，缺乏明確的員工職業(yè)發(fā)展體系。一些企業(yè)中，人力資源管理人員成天沉迷于繁瑣的日常事務，簡單的檔案管理，沒有將時間花在戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理、技術咨詢和人力資源培訓上。

4．監(jiān)督不力，缺乏嚴格、科學的績效考評體系

“到國企工作，圖的就是壓力小，混時間、混經驗”。這是很多人尤其是大學畢業(yè)生選擇去國企工作的真實想法。而這恰恰反映出國企人力資源管理存在問題的一個重要方面。大部分國有企業(yè)內部的考評機制不完善，員工的績效基本由上一級領導來決定，主觀性比較大，評價結果居中現象普遍，各個職級之間不論是固定薪資還是現金總收入都相差不大；評價指標不合理，評價指標的設置與工作聯(lián)系不緊密，甚至有些企業(yè)的所有崗位都采用同樣的評價指標，績效評價不能有效反映員工實際工作績效；績效評價結果與員工薪酬基本無關，除評價結果不合格的員工會被扣除績效獎金外，績效優(yōu)秀者和績效平平者在獎勵性薪酬方面無任何區(qū)別，這樣就大大挫傷績效優(yōu)秀者的工作積極性。

5．人力資源的培訓開發(fā)不足

大多數國有企業(yè)只重視眼前利益，不重視長遠利益。認為人力資源投資周期長、見效慢，因而導致人力資源的早期培訓不足，中后期的追加投資基本放棄。目前，由于市場經濟的深入發(fā)展以及加入了世貿組織，一些國有企業(yè)開始重視并進行了人力資源的培訓開發(fā)，但其中也存在不少問題：一是該培訓的得不到培訓，已培訓的得不到很好使用；二是培訓目標雖然明確，但規(guī)劃不具體；三是培訓中存在教條主義，培訓流于形式；四是缺乏以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為目標的培訓體系，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。

二、國有企業(yè)人力資源管理的對策

1．建立與現代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制

制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素。不少國有企業(yè)已建立了現代企業(yè)制度，但人力資源管理的方式仍沿用傳統(tǒng)的勞動人事模式。要建立與現代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制，要做大量的實際工作，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少，人員能進能出”的問題。徹底廢除過去套用國家行政身份的有關制度，建立符合國有企業(yè)實際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度。建立動態(tài)的用人制度，一是對生產工人實行“三崗制”，干得好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好可能轉為試崗工人或待崗工人。二是對管理人員定期進行績效評估，實行末位淘汰制。三是對技術人員實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持有一定比例的技術人員落聘或低聘。建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。對高層經營管理人員實行年薪制，根據職責、風險、經營業(yè)績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距。對關鍵性管理、技術崗位和急需、短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準與市場價位接軌，避免人才外流。對普通員工實行技能導向型和工作導向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。

2．轉變觀念，充分認識人力資源的戰(zhàn)略性作用

隨著我國加入WTO，我國國企要融入到世界競爭的行列中去。競爭的本質就是人才的競爭，誰取得有效的人力資源誰就能在競爭中立于不敗之地。國企領導者首先要徹底轉變觀念，提高對人力資源的認識，真正樹立起人才資源是企業(yè)第一資源的新理念，改變傳統(tǒng)的人事觀念，正確認識勞動人事管理與人力資源管理的區(qū)別，使企業(yè)人力資源管理職能從作業(yè)性、行政性事務中解放出來，變企業(yè)的行政職能部門為企業(yè)的服務部門和戰(zhàn)略合作伙伴，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源工作，將一些事務性的職能、業(yè)務“外包”給一些專業(yè)性的公司或機構。另外企業(yè)的人力資源管理的專業(yè)化、系統(tǒng)化，需要更多經過人力資源專業(yè)訓練的管理人才，運用現代的人力資源管理技能，開發(fā)企業(yè)內部的人力資源。

3．建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效考評體系

先進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎上制訂績效考評標準，績效考評指標要通過組織目標、部門目標、員工個人目標的方式層層分解，確保員工工作的完成為實現組織目標做貢獻。另外，具體考評指標的設置要與員工的本職工作緊密相連，要有針對性，根據人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員分別制訂考評細則，而不能進行泛泛的考評，致使考評流于形式。考評可實行自我考評、下屬考評、同事考評、上級考評、客戶考評等相結合的辦法，而不只是上一級領導來決定，以消除考評主觀性過大對考評結果的影響。考評結果要與薪酬掛鉤，尤其是體現對績效優(yōu)秀者的獎勵。另外，建立績效考評反饋制度和面談制度，減少考評誤差，并根據實際條件的變化而提出考評方案的改進，以保持其有效性。

4．科學選擇培訓方法，為員工提供各種形式的教育培訓機會

要認識到人力資源培訓對企業(yè)發(fā)展的重要性，加大人力資源投資力度，人力資源是通過人力投資來實現的，因此，人力投資應作為企業(yè)投資的一部分。重視人力投資，提高人力投資效用，就會使人力資源存量持續(xù)增加，從而提高勞動效率，促進人的潛能的最大發(fā)揮。目前就國企而言，強化人力資源投資，必須從戰(zhàn)略發(fā)展高度出發(fā)，制定長遠的職工培訓規(guī)劃和鼓勵學習的政策，創(chuàng)造良好的再教育環(huán)境。為使員工在受訓中能夠積極主動的參與到學習中去，培訓的內容、方式必須具有較強的針對性，為做好這一工作，應從以下幾方面入手：一是根據企業(yè)需求建立多目標培訓體系，做好培訓需求調查。二是針對不同培訓對象和培訓目標選取不同的培訓內容和方法。三是充分利用企業(yè)內部和外部的人力資源，采取走出去和請進來相結合的方法。

5．建設“以人為本”的企業(yè)文化

現代人力資源管理還擔負著企業(yè)文化建設的使命，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增進企業(yè)員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業(yè)獲取巨額利潤。“以人為本”的企業(yè)文化的核心在于重視人，理解人，強調人，把企業(yè)經營管理的全部工作和整個過程都納入以人為中心的軌道上來，把人真正看作是企業(yè)的主體和主人，充分發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，在此基礎上，形成企業(yè)向心凝聚的文化，以達到管理和被管理的科學統(tǒng)一，實現“以人為本”的企業(yè)文化管理。