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一、項目管理模式

巴德拉管道和格拉夫管道建設采用的是EPC工程總承包模式，由中方同一個EPC項目團隊承擔兩個項目的設計、采購、施工和試運服務，總部設在阿聯酋迪拜。EPC項目部設項目經理一名，領導團隊包括安全總監負責HSSE，項目副經理負責生產、質量、安全、設計、采辦。工程設4個施工營地，其中第3營地為主營地設在巴德拉末站和格拉夫首站連接點。EPC項目部負責一線施工的副經理、各部室成員分別在4個營地與現場監理、業主溝通，協調施工中出現的問題。

二、項目溝通管理程序與問題

1.項目溝通管理的一般原則和程序

在項目建設過程中，整個EPC項目管理團隊要與業主、監理、伊拉克政府機構、當地雇員、安保團隊、各級施工承包商進行溝通、協調各種面臨的問題。尤其是面對兩個項目不同的業主，業主不同的管理理念對項目進展是有很大的影響。針對兩個項目不同的業主，EPC項目各部室人員分成兩組，分別負責與俄羅斯和馬來西亞業主進行溝通，保證了傳達到領導層的信息不會產生混亂。EPC項目領導層對兩個項目的資源進行統一協調和管理。

（1）EPC項目部確立了以“為施工服務”的項目管理理念，在每個營地都配有EPC項目管理人員、物裝人員和現場設計代表，這樣，EPC項目團隊就能及時掌握現場情況，做出決策，快速地解決問題并保證施工順利進行。

（2）與現場業主建立良好的溝通關系。各營地EPC管理人員的主要職責是協調監理、業主與施工單位之間產生的問題。將業主、監理提出的問題及時反饋給施工單位，并將施工單位的情況反饋匯報給業主。同時，對于現場施工承包商中懂現場、會英語的管理人員，協助他們與監理、業主建立直接的溝通渠道，以減少EPC一級的信息傳播。

（3）堅持例會制度。每周參加業主舉行的例會，匯報施工情況，解答業主提出的疑問。各營地施工單位每天對現場施工情況進行通報，EPC項目營地負責人及時對需要EPC項目協調的問題做出決策或將問題反映給EPC項目領導層。

（4）保持雙方領導交流常態化。兩個項目的業主總部設在迪拜，在伊拉克項目設有現場管理團隊。EPC根據業主的機構設置，在迪拜也設立了項目辦公地點。在現場的項目領導與業主現場管理團隊領導定期進行交流信息，共同建設好項目。

（5）建立信息傳輸通道。根據不同營地的實際情況，開通衛星網絡、城市寬帶、衛星電話、視頻網絡、傳真等信息傳輸工具。

2.項目管理存在的問題

（1）對施工文件編制的不重視。項目所有的管理文件和圖紙都由施工承包商編制報業主審批。施工中，俄羅斯業主、監理到現場檢查就按照施工規范、程序文件、圖紙中的內容要求嚴格執行。但實際上其中有些內容是不合理的，有些是現場確實無法完成，有些是有歧義的。例如，在線路溝渠穿越圖紙上，通用圖例顯示了渠底要敷設一定厚度的碎石層。而根據現場土質情況看，這種技術措施沒有必要。施工承包方詢問設計單位，設計單位回復只是在石方段才需要，但是在圖紙備注里就沒有相關的描述，業主現場卻要求嚴格執行。這些不合理、不清楚的描述加大了資源的投入，增加了成本。

（2）伊方人員缺乏安全意識。EPC項目團隊在安全的防護和管控方面做了很多努力，但是安全不能僅僅是靠制度和規范來約束員工的行為，而每個人都應該時刻保持安全警惕性。例如，項目施工人員坐當地安保車輛去施工現場，雖然制定了限速規定，但是在行駛途中有的司機還是超速行駛。伊拉克汽車炸彈在大城市時有發生，為了規避風險項目部也明確規定安保車輛在去工地的路上躲避或者繞行大中城市和重要城鎮。有的安保司機為了少跑路而駕車穿越城區，增加了行車的安全風險。

（3）項目內部信息傳遞不順暢。在項目施工中產生的一些問題不是由于施工本身造成的，而是由于信息傳遞不暢而造成的。例如，在巴德拉最后站場試壓，由于進口部件的一個密封墊片要更換，耽誤了1個月的工期，最后發現，需要更換的墊片就在現場的備品備件里。

（4）項目多方協調難度大。長輸管道施工是由多家不同的施工承包商共同完成的，不同施工承包商負責不同的工序和工藝系統，工序之間的銜接最容易產生問題，需要各施工單位的相互配合，尤其是在站場施工中。站場施工包含土建、工藝、機械、陰保、電氣、通信、儀表、消防、暖通等不同的施工內容，交叉施工多，協調難度大。

三、國際工程項目溝通管理對策

1.加強現場問題的溝通解決

（1）重視施工文件的合理性。在編制施工文件時，一定要根據現場實際情況來編寫。在套用其他模版修改文件時，對里面細節描述一定都要通讀一遍，把與本工程無關（適用其他工程）的內容刪除。在根據業主的意見修改文件時，不要為了審批而審批，而要敢于堅持正確、合理的建議。有的業主提出的一些修改意見本身可能是其他工程的經驗或者規范要求，但并不適用于現在的工程項目，因此要堅持對業主提出的意見進行合理的回復，有些看似無關緊要的描述，卻對工程的進度、質量、安全有著重要的影響。

（2）加強安全教育，增強安全意識。要堅持不斷地組織學習項目及上級各部門制定的安全規范，使安全理念深入到工程日常管理工作之中。要建立安全信息交流渠道，及時向工程人員傳達上級部門的安全預警通告，通報當地安全情況。要堅持每天施工前的安全講話，通過開展安全培訓和應急演練，增加員工安全方面的知識。

（3）實施信息共享，順暢信息傳遞。建立有效的信息傳遞機制和傳遞渠道，及時將信息傳遞到關鍵決策人或者管理人員。此外，在整個項目施工過程中最大限度地共享施工信息，同時，要明確各級管理人員的職責范圍。

（4）加強現場協調力度。在施工前統計詳細的工程量，根據工程量選擇好施工單位，確定每個施工單位的施工界面和物資采購界面。同時，加強現場監督管理，安排具有豐富施工經驗的人負責現場協調。

2.強化與伊拉克分包商的溝通交流

對于當地分包商施工的管理，根據施工經驗主要采取以下4種辦法。

（1）請分包商明確現場施工的技術質量人員或者現場負責人。

（2）施工前對現場技術質量人員和現場負責人進行詳細技術質量交底；在現場對所有施工人員進行安全風險交底。

（3）堅持每天對分包施工現場進行巡檢，對于關鍵工序由項目部派駐項目或機組專職技術負責人全程協助施工，確保施工質量、安全和進度。

（4）及時將業主現場檢查出的問題和分包現場負責人進行溝通。

3.配備阿拉伯語翻譯，適應屬地管理

EPC項目部在每個營地都配備了專門的阿拉伯語翻譯，專門負責與伊拉克當地人員（營地安保、營地雇工、外雇設備操作手、生活后勤物資供應商、當地老百姓等）進行溝通交流。選擇的這些阿拉伯語翻譯都是中國人，信仰伊斯蘭教，有在阿拉伯地區學習工作經歷，部分阿拉伯語翻譯還具有現場工程經驗，參與過管道局多年的國外項目，具有豐富的項目外聯經驗。

四、項目溝通管理效果

1.大大降低了項目安全事故和風險

在伊拉克施工中，事故發生率最高是安保車爆胎。引起爆胎的原因主要是輪胎磨損和超速，尤其是夏天天熱，安保車車輛比一般車重，對輪胎的磨損比較大。項目部和安保公司溝通后明確，雙方定期對車輛安全狀況進行檢查，有嚴重安全隱患的車輛堅決退換，有故障的車輛，排除故障后再出行，定期檢查輪胎等關鍵部件。此外，項目部專門下發關于行車的安全規定，對不同道路行車車速有嚴格的控制，并且將行車車速用當地語言和英語打印出來粘貼在車內。同時，要求安保人員和車輛人員必須系安全帶。上車后，中方施工管理人員與車上安保人員相互監督，中方人員不系安全帶，司機不開車。司機和安保人員不系安全帶，中方人員也不出行。

2.有針對性的有效溝通，提高施工效率

巴德拉管道3LPP防腐層采用干膜防腐施工技術，根據廠家防腐工藝要求，防腐底漆涂刷前后分別采用電加熱方式對焊道加熱，特別是涂刷底漆后的焊道加熱溫度要達到175℃～190℃。巴德拉管道焊接進度以每天2公里以上的速度在增加，因而防腐的進度直接成為影響整個項工程能否按時完工的關鍵。通過對電加熱和傳統火焰加熱綜合對比分析，EPC項目部決定采用傳統火焰加熱方式，但如何說服業主同意使用火焰加熱成為決定項目成敗的關鍵因素。對此，項目部一方面在營地用廢管做防腐實驗，另一方面質量負責人直接找業主相關負責人進行溝通，并且在施工前進行現場試驗檢查。在現場進行火焰加熱考試口防腐時候，中方施工人員嚴格按照工序要求，一步一步進行規范操作。并根據現場施工的影像資料做了一份“防腐工序說明”，等試驗口剝離實驗合格后，把這份報告提交業主審批確認。最后，在保證施工安全、質量的條件下，業主同意采用火焰加熱方式進行施工，大大縮短了工期，節約了成本。

3.加強日常溝通，增進雙方相互信任

在格拉夫管道剛開工的一段時間，馬來西亞業主天天去現場，對中方的每一道工序仔細檢查。EPC項目團隊和各級施工管理人員回營地后，主動找業主交流白天施工存在的問題，對于業主提出的疑問合理闡述相應的理由和觀點。EPC項目部逐漸取得了馬來西亞現場業主團隊的信任，相互協商解決工程建設后續的問題，在促進施工方面產生了積極的影響。在EPC項目部以“為現場服務的理念”指導下，通過與項目建設的業主、監理、伊拉克當地分包商、伊拉克屬地員工等各方面進行有效的溝通管理，及時解決了施工過程中的管理難題，為中國管道承包商在政局動蕩、安全形勢嚴峻的伊拉克創造了良好的施工氛圍，提高了項目整體的施工效率和管理效益，在確保巴德拉和格拉夫項目安全、順利完工的同時（格拉夫和巴德拉項目先后于2013年1月和4月份開工，格拉夫2013年12月全線機械完工，巴德拉項目2014年1月全線貫通），也贏得了不同的工程業主方的信任，為開拓后續施工市場奠定了基礎。

作者：曹曉軍 龔偉 王巖 周巍 單位：中國石油天然氣管道局 中國石油天然氣管道第二工程公司