前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的崗位績效考核報告主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：崗位績效考核報告范文

關鍵詞：工程項目管理;績效考核;體系

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程項目管理績效考核的提出

工程項目管理是運用系統科學的原理和方法對工程建設項目進行計劃、組織、協調、指揮和控制,以實現質量、進度、安全、成本等目標。工程項目管理是施工企業管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業的發展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優劣,是施工企業的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內生產經營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進企業發展。

A公司成立于1952年,是以工程建設為主要業務的大型國有施工企業,其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業務板塊擁有較多施工任務,并成立和組建了若干項目經理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標化繁為簡、化零為整,采用關鍵績效指標(KPI)考核和目標責任考核相結合的方法,合理設置績效考核指標。績效考核指標的采用力求符合項目管理的目標要求,指標直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標實現的當期性和促進企業長遠發展的前瞻性。

2 工程項目管理績效考核指標體系構建

2.1 績效考核和績效考核指標設置的原則

績效考核按照定性與定量考核相結合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結考核。績效考核根據項目部與公司簽訂的《工程項目管理目標責任書》、考核期內的責任成本核算成果和各項考核指標完成情況,采用指標量化、百分制評分的辦法進行。績效考核的內容包括責任成本實現(上交收益實現率)、資金上繳率、施工產值(含工期)、安全生產、工程質量五項關鍵指標。

2.2 績效考核機構和職責

公司成立績效考核領導小組,負責工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責任成本管理負責人擔任,組員由成本管理、預算合同、人力資源、財務會計、工程管理、安全質量、監察審計等部門組成,績效考核領導小組下設辦公室,辦公室設在人力資源部門。績效考核領導小組的基本職責是負責制定、修訂考核辦法并組織實施,負責對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經理辦公會審定；公司績效考核領導小組對工程項目管理績效考核工作進行指導和檢查。

績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協作配合,項目經理部協助。考核辦公室提出績效考核工作安排,經批準后確定工作人員和工作計劃,組織進行現場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標責任績效考核報告、提交公司相關會議審議；成本管理部門根據項目部責任成本核算結果、核定考核期項目責任成本核算的真實性,提出項目實現上交收益,責任成本節余和責任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產值、工期及執行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務會計部門根據項目財務決算報告、核定考核期項目財務成本核算的真實性,提出項目財務成本盈虧、資金上交、債權債務、財務核算和管理的考核意見；安全質量部門提出項目安全、質量指標完成的考核意見；審計監察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權債務以及遵守公司有關管理規章制度等情況的真實性、合規性提出綜合性審計意見。

2.3 考核指標及評分標準

績效考核指標在《工程項目管理目標責任書》中予以明確,確定責任目標。責任成本預算經批準發生改變的,可相應調整考核指標。績效考核指標基本分為100分。各項考核指標具體權重分如下：

3 工程項目管理績效考評實施

績效考核實行中期考核、竣工考核及終結考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進行一次預考核。每6個月進行一次現場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進行的綜合考核；終結考核是項目竣工結算和債權債務清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標責任書》情況進行的考核。項目工期少于6個月的,直接進行竣工、終結考核；工期6個月及以上1年以下的,根據項目實際情況進行一次中期考核；年度內開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當對項目部進行一次中期考核,年度內開工時間低于3個月的,當年不予考核,納入次年一并考核。

項目部中期考核的季度預考核由項目部根據考核期內各項考核指標的完成情況進行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內核準考核結果；現場考核每個月由公司進行現場對標檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內完成。竣工考核和終結考核在條件具備后,項目部對各項考核指標的完成情況進行總結,向績效考核辦公室提出竣工考核和終結考核申請,公司在收到申請后60日內完成。

項目竣工考核應具備的基本條件是項目工程實體已按設計(含變更設計)要求和合同規定內容完成,通過業主初次驗收或達到初次驗收條件；末次計價已經業主批準或債權債務基本確定。項目終結考核應具備基本條件是項目債權債務清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術、財務、責任成本管理總結編制完畢,相關資料達到歸檔標準。

4 考核結果的運用

4.1 中期考核

當考核期項目部實現上交收益目標時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現責任成本目標的,不計提績效工資,并根據責任成本超支情況扣罰項目領導班子崗位工資的15%-30%；當考核期實現責任成本節余時,按考核期(或年度)責任成本節余額部分的30%-50%比例計提績效工資。

績效工資總額的計算公式如下：

當考核期項目部實現上交收益目標時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數；

當考核期實現責任成本節余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責任成本節余額×計提比例)×績效考核系數；

考核期項目部實現上交收益目標及責任成本節余額按《工程項目責任成本管理辦法》有關規定計算確定。

績效考核系數=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。

績效考核得分依據《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發績效工資。

公司績效考核領導小組對項目部每季度進行一次預考核,項目部根據各項指標完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發放；每6個月進行一次現場考核,根據考核結果確定項目部應發放的績效工資,并對預考核發放的績效工資進行清算。

4.2 竣工考核

項目竣工并經竣工考核后,確認項目實現了上交收益目標和責任成本節余的,公司與項目部實行責任成本節余額分成。項目責任成本預算確定的上交收益為正數時,公司分成比例為30%-50％,項目責任成本預算確定的上交收益為負數時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。

項目竣工績效工資總額=項目竣工時責任成本節余額×項目部分成比例×績效考核系數。

實行領導班子風險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領導班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領導班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經理的80%。

若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應合理調整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。

竣工考核后,項目領導班子成員的竣工績效工資當期兌現50％,剩余的50％延期兌現,其他人員的竣工績效工資一次性兌現。

項目部完成上交收益目標,對項目領導班子成員給予完成目標獎,以繳納的風險抵押金為基數并根據竣工考核結果計算獎勵額。

完成目標獎＝繳納風險抵押金×績效考核系數。

完成目標獎在竣工考核當期兌現50％,剩余的50％延期兌現。

項目竣工并經竣工考核后,確認項目沒有實現上交收益目標的,在中期考核中計提發放給項目領導班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責任成本管理辦法》的有關規定扣減領導班子成員或全體員工的風險抵押金。

4.3 終結考核

項目終結并經終結考核后,根據終結考核結果兌現項目領導班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標獎余額。

終結考核兌現工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標獎余額)×績效考核系數。

5 項目管理績效考核的實證分析

A公司通過采用關鍵績效指標和目標管理法相結合的

方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機制,較大程度地促進了項目管理,調動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進。

(1)上交收益實現率、資金上繳率兩項指標按照季度或半年進行考評,存在一定不合理因素。因為當項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標采取開累值進行考核。

(2)責任成本節余的準確度在中期難以把握。由于責任成本考核受到施工方案變更、業主合同變更、材料價格變動、當期投入變化等不可預測因素的影響,短期考核難以作出全面、準確的判斷,如果在某期出現較大的責任成本節余,需計發大量的節余績效工資,但竣工后未必能形成總的責任成本節余,從而導致節余績效工資的超發,因此,為保證準確、合理發放節余績效工資,擬將責任成本節余部分的績效工資在竣工后再進行考核清算。

(3)對部分項目進行特殊考核。項目在施工生產過程中存在各種客觀因素,如業主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災害等各項客觀因素引發的項目不能如期完成各項考核指標。此種情況下,按照現有評分標準進行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結果來衡量員工的付出。故為了調動此類項目的員工隊伍積極性,當此類項目沒有完成各項考核指標時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發績效工資。

參考文獻

［1］人力資源管理文件匯編［G］.中鐵某局,2010.

［2］建設工程項目管理規范［M］.北京：中國建筑出版社,2005.

［3］付亞和,許玉林.績效考核與績效管理(第2版)［M］.北京：電子工業出版社,2009.

第2篇：崗位績效考核報告范文

一、構建人力資源績效管理體系的流程

1.制定標準與計劃進行績效考核為了使得員工能夠充分地了解參與考核的人員組成、權值分配、考核標準要求以及考核的方式，并明確考核的目的與意義，就得制定相關的標準與計劃來進行績效考核。這是由于有效實行績效管理的基礎就是考核的計劃，這能使績效管理可以有章可循、有法可依，能大大提升員工的工作熱情與積極性，最終促進企業的健康長久發展[1]。2.開展績效輔導通過開展績效輔導，可以使員工與管理者之間建立良好溝通關系。管理者不僅可以有效記錄、測定及監控員工的工作進度，對計劃進展的情況進行隨時監測，而且一旦出現問題，還可以及時地采取某些措施來解決問題。并且還能幫助員工充分意識到績效考核的意義與作用，從而減輕對績效管理體系的抵觸情緒與誤解，最終提升員工與企業的收益。3.有效進行績效考核績效考核是績效管理工作的核心所在，也是績效管理的最終目的。有多種績效考核的辦法：第一，關鍵事件法。這是指依據員工對企業整體發展的利益損害程度或關鍵貢獻程度來考核員工的績效。第二，360考核法。這是指對考核對象的客戶、平級同事、下級員工、上級領導等各個方面展開分析，最終從綜合素質、工作態度、工作業績等諸多方面評估考核對象。第三，平衡計分法。這包括薪資福利、崗位晉升、教育培訓有關的內容，對員工的相關內容指標情況進行平衡計分并加以密切管理，進而形成一套完善的管理體系，最后還要及時獎勵表現優異的員工。4.反饋績效考核結果只有及時反饋績效考核結果才能準確確定績效管理的效果。對于銷售部門的考核，可以采用量化的方式進行；而對于非銷售部門則應側重過程考核，要從多方面綜合考慮。部門經理在形成最終的考核報告時應結合員工的日常考核，并應該做到公平、公正、客觀。

二、構建人力資源績效管理體系所需遵循的原則

企業在構建人力資源績效管理體系之時，應當遵循下列原則。第一，對企業的發展戰略要明確。企業的發展戰略明確化可以確保不同層次的員工能夠統一地認識企業發展目標。第二，平衡實行績效管理。明確、客觀地進行績效管理，綜合考慮各個方面的指標并盡可能地加以結構化或者量化。第三，績效管理要結合薪酬以及精神激勵體系。績效管理不僅僅要讓員工得到發展，還要讓他們獲得切切實實的經濟利益以及精神激勵，并對不同層次的員工制定出不同類型的績效管理目標。

三、合理構建企業人力資源績效管理體系

績效考核可以有效指導企業人力資源的發展，因為企業員工的工作成績可以通過績效考核的方式加以體現出來。通過制定各種行之有效的培訓計劃對員工開展更好的培訓，可以有效提升員工的工作能力與業績水平。筆者在下文中具體介紹了幾種比較常用的績效考核評價方法與工具，供有關人員借鑒使用。1.關鍵業績指標法關鍵業績指標法是一種能將績效進行量化的管理指標形式，可用來設置企業經營管理內部特定的輸入端與輸出端的關鍵參數信息。通常經營單位會采用這種績效考核評價方式績效績效考核，但不適用于生產服務性的員工。2.相互平衡的指標體系這是對內部流程指標、客戶指標以及財務指標等各個指標開展分析，然后進行周期性的績效考核。另外還要樹立具備現代化的人力資源績效考核理念。若企業希望提升員工的工作積極性，就得將員工的薪資待遇同績效考核的結構相掛鉤。企業的管理者在制定績效考核時，要具備現代化企業的人力資源績效考核理念，與員工進行積極有效的溝通，及時幫助員工解決一些實際困難困難。這樣不但可以有效提升員工的工作積極性，進而提高員工的工作業績，還能進一步地促進企業健康良性的發展[2]。3.360考核法360考核法是一種廣泛應用于各企業的考核方式，又被人們稱作全方位考核法，其具有評價維度多元化的特點。360考核法具有客觀全面的優勢，其共分為跟被考核對象有較密切聯系的上級領導、同級工作人員、下級工作人員以及服務的客戶四組，每個組最少選擇6個人，接著由企業聘請外部的專業顧問分析四個小組對被考核對象的反饋評價，從而出具相關的分析報告交與被考核對象。

四、結語

第3篇：崗位績效考核報告范文

關鍵詞: 藥包材企業; 平衡計分卡; 績效指標

DB藥包材公司是專業從事設計、開發、生產藥用高品質軟質鋁管中外合資企業，生產高檔優質軟鋁管，中方控股，技術領先，近年銷售額增速14.31%；期間費用增長28.64%，

凈利潤僅增長了4.89%，下降10%，市場占有率下降3%，遇到發展瓶頸，面臨二次崛起問題。完善公司績效考核體系是化解難題的重要路徑選擇，因此，對于構建企業平衡計分卡考核體系具有重要的現實意義。

一、DB公司績效考核現狀分析

（一）現有考核體系。

考核指標分為年度經營績效考核指標和分類管理考核指標。年度經營績效考核指標占80%，指標內容為利潤總額、凈資產收益率、流動資產周轉率（次）、銷售收入四項任務；分類指標主要針對企業管理能力考核，綜合企業技術創新能力、資源和環保、可持續發展能力、核心競爭優勢等因素確定的定性指標，具體為重大建設項目進度、資本市場融資額等指標。考核組采取“聽、查、訪、測、評”的方法進行打分，年終考核結果作為晉升和資金獎勵依據。2010年DB公司考核結果為基礎指標滿分80分，其中利潤指標、凈資產收益率、流動資產周轉率、銷售收入均超額完成任務，綜合得分122分，獲得A級卓越等次獎勵；分類指標結果C級，公司管理水平處于中等水平，當年無重大項目，獲得基本獎勵等次。綜合評分后，DB公司級年終考核結果為優秀等次，集團給公司以總額資金獎勵，員工獲得了人均優秀等次獎勵。從結果看，公司情況讓人滿意，各取所需，但持續發展遇到業績下滑和市場長遠競爭力下降現實問題，存在戰略競爭風險。需改進考核體系，增強競爭力。

（二）存在問題及成因。

通過分析，發現公司市場競爭力下降，隱藏著潛在威脅和管理漏洞，與長期發展目標相脫節，未考慮競爭對手和競爭環境，沒有明確該指標貢獻和關聯程度，未考慮平衡持續發展能力；指標設計未反映控制過程及相互驅動因素，重心在財務成果，未全面反映工作成果、結果的控制和影響因素；公司級指標未對部門級指標起到應有的指導和支撐作用，缺乏關聯關系；考核指標與預算管理未能緊密結合；缺乏績效溝通和反饋機制，缺乏過程的監控、診斷、反饋與改進環節，未充分發揮激勵作用，阻礙了公司戰略實施。

二、運用SWOT分析，確定發展戰略。

合理的戰略能夠使公司獲得最有力的競爭優勢，并能保持一定時間【1】，公司必須結合外部環境和內部資源優劣勢因素分析，把握機會，利用資源，合理制定DB公司發展戰略。特邀請管理層和外部專家開展問卷調查活動匯總，形成得分矩陣。顯示結果如下：

確定戰略為：擴大銷售份額，發揮技術設備規模優勢；加強預算管理，提高成本控制能力，獲得最大的利潤；加大市場開發力度，加快產品研發力度和進度，適應不同客戶需求，保持持續發展能力；引進科學管理，優化內部流程，完善質量體系，增強核心競爭力；改進績效考核方法，關心員工成長，調動各方積極性。

三、建立DB公司平衡計分卡考核體系

（一）考核指標確定

首先進行利益相關者需求分析【2】、確定戰略重點、形成相應的關鍵績效指標，找出關鍵流程與實現戰略目標的驅動因素，篩選關鍵績效指標，通過公司因果關系鏈分析，戰略目標轉換、進行指標架構，并經高層發起人會議討論確定最終關鍵指標。四個維度主要績效考核指標為：財務維度：凈資產收益率、主營業務現金比率、銷售增長比率指標來源年度財務報表。客戶維度：客戶滿意度來源行政人事部客戶滿意度調查，供貨及時率、產品綜合優良率來源市場部客服中心全年合同執行結果和客服中心提供SPC檢驗控制追溯系統數據。內部業務流程：原材料一次驗合格率來源工程技術部物流處檢驗合同結果，設備效率來源生產部門產品入庫統計表和工時統計表，綜合質量評審不合格率來源質量部門綜合質量評審統計表，新產品開發適用率來源新產品開發應用統計表，流動資產周轉率來源年度財務會計報表提取相關報表數。學習與成長維度：員工目標任務完成率來源生產部門目標任務完成情況考核統計表，員工滿意度來源行政人事部員工滿意度情況調查表匯總表，關鍵崗位員工技術資格達標率來源行政人事部員工技術資格達標考核統計表，員工培訓完成率來源行政人事部員工培訓考核情況統計表。

（二）引入層次分析法和模糊評價法確定指標權重

依據層次分析法（AHP【3】）建立指標體系見表，發送調查問卷21份，收回18分，對平衡計分卡四個維度及每個維度所屬各項指標的重要性進行兩兩比較打分，構建判斷矩陣，形成指標體系框架。

通過矩陣判斷一致性評判(限于篇幅，計算過程略)，確定DB公司的BSC績效考核體系指標權重，形成了績效考核指標體系框架，提交團隊報批。表1-2為DB公司BSC考核指標體系框架，參考歷史經驗數據，確定公司考核目標值。

四、實施績效考核

（一）考核周期。績效考核周期按分為月度、季度、半年和年度考核四種。月度考核有凈資產收益率指標、年度指標主營業務現金比率，可半年考核一次。調查滿意度根據季度指標核定，人員培訓、關鍵技術崗位按照年度工作計劃考核。各項目負責人應提出書面考核報告，分析目標實現、經營績效進展情況。

（二）數據采集。由考核辦負責各成員單位按照流程取數。定量指標直接根據統計報表和財務報表獲取，定性指標根據調查結果填報，及時反饋相關部門。

（三）評分結果

數量指標采取功效系數進行計分，綜合化處理計算各項目考核分數。形成四維矩陣，進行一級和二級模糊綜合評判，得出綜合考核表。

從考核結果看出，綜合績效處于中等偏上水平：財務維度執行相對好，公司重視利潤總額和銷售收入增長，現金流量比率維持較高水平，說明發揮技術設備先進和維持大客戶作用；客戶流程表現中等偏上水平，客戶滿意度較高，供貨及時率和產品優良率得到了客戶認可，說明公司在質量保證體系、銷售和客戶支持方面做的相對好；內部流程反映中等偏下水平，原材料交驗合格率和設備效率維持穩定水平，質量保證措施得力，新產品開發不足，公司流動資產周轉得到加強，提高利潤總額；學習成長維度反映中等偏下水平，其中員工目標任務完成率、員工資格及員工培訓水平表現較好，但員工滿意度表現一般，說明忽略對個人能力發展和個人積極性調動。因此內部流程和學習成長維度反映問題涉及DB公司長遠發展戰略問題，公司要專題檢查，加以改進。

該綜合考核結果與建卡前分析結果基本吻合，符合公司考核條件，方法可行。

（四）考核維護

平衡計分卡指標體系完成后，需建立實施保障體系，定期進行平衡計分卡維護【4】。實行保障體系包括團隊建設、培訓前期準備工作、建立考核組織結構，明確工作程序，做好組織保障工作。

五、結論。

本文利用平衡計分卡工具，從DB藥用包材公司績效考核現狀出發，分析DB公司級、部門級績效考核狀況，指出D.B公司績效考核體系存在問題，運用相關利益相關者需求分析、目標轉換、關系鏈分析等方法，將戰略目標轉化為DB公司級平衡計分卡財務、客戶、內部流程、學習與成長四維度的績效考核關鍵指標，依據層次分析法確定權重，并以2010年數據進行公司級模擬考核測評，在此基礎上以生產部門和財務部門為例，分解獲得部門級考核指標。對探索平衡計分卡在藥包材行業發展中的應用研究，發揮借鑒作用。

【參考文獻】

【1】 殷俊明,王平心.基于平衡計分卡的企業戰略績效模糊綜合考核J.科技管理研究.2005,3：70-72.

【2】 陳子彤 ,劉向菊.基于AHP的企業經營者平衡記分卡指標權重的研究J.商業研究.2007,8 ：40-43.

【3】 靳小釗 ,王新來.企業危機預警指標體系篩選探究J.經濟問題.2007,9：69-71.

第4篇：崗位績效考核報告范文

論文關鍵詞：新公共管理理論，績效管理，財政預算，事業單位

一．前言

1959年《財政法組織法》（LOLF）確立了法國財政預算的基本框架。期間，該法令雖多次被修訂，但仍然無法適應時代的要求。2001年8月，原法國總統希拉克頒布了新《財政法組織法》，明確提出建立以結果和績效為導向的財政預算，并規定從2006年1月1日起開始執行新方法編制的預算案。該法案被認為是法國公共財政的一次重大改革，它給法國財政預算管理的各個方面都帶來了顯著變化。其最大的意義在于使法國的公共行政從傳統的官僚模式走向新公共管理模式，公共服務領域從此也開始面臨一連串的重大改革。

二．改革的背景

1.新公共管理思潮的影響

自20世紀80年代中期以來，由于技術變革、全球化、信息化和國際競爭的挑戰，許多國家的行政管理發生了重大變化。以韋伯的官僚理論為代表的、等級深嚴的傳統公共行政制度在支配整整一個世紀的漫長年代后，正轉變為公共管理的、責任的、服務的、企業化的、以市場經濟為基礎的形式。

新公共管理理論源于歐美國家，最早由英國前首相柴契爾夫人提倡推行。隨后該理論在西方國家逐漸受到重視。美國學者戴維·奧斯本在其著作《摒棄官僚制：政府再造的五項戰略》中提出了“再造政府”的理論，并強調“再造政府就是用企業化體制來取代官僚體制”。[①]戴維·奧斯本認為，在傳統模式下，政府在提供公共產品時力不從心，窘態百出工商管理論文，因此該模式應當被改革。戴維·奧斯本提倡政府在有限資源條件下，生產出更多的產品和提供更高品質的公共服務；同時，政府應當擁有一定的公共企業精神，并學習或運用企業管理的基本理念及做法，運用私人企業管理技術以及用結果指標來評估績效，讓政府更具活力及競爭力。

在戴維·奧斯等學者的推動下，新公共理論的影響日益擴大。以美國為首的西方國家，特別是西方經合組織（OECD）的會員國，相續進行了改革，提出了“績效政府”的理念。法國在這方面雖然改革起步較晚，但是也出臺了相關的法令，加快了行政改革的步伐。主要內容有：改革地方行政管理體制，取消對各地方政府的監管，擴大地方政府權力，擴大地方民主，增強地方民選機構的權利等等。

2．改善法國政府財政赤字的迫切需要

從法國國內看，法國的公共債務問題一直困擾著法國歷屆政府站。2005年，法國公共債務與國內生產總值之比已經遠遠超過了歐盟《穩定與增長公約》規定的60%的上限，達到了66.8%。同時，西方各國政府都大刀闊斧的改革政府機構、改善公共財政管理，而法國卻相對滯后，這就迫使法國政府加快了行政改革。從2000年以來，法國經濟一直處于低迷狀態，失業率上升、國內投資與需求大幅度減少，這造成了法國財政收入銳減。與此同時，為實施經濟刺激計劃，法國政府又大規模投入資金。這導致法國公共債務規模明顯擴大。

三．改革的主要內容。

與1959年以來形成的預算體制相比，新《財政法組織法》的變革之處主要體現在以下幾個方面： 1.強化預算的績效的管理。在過去，各部門預算支出項目是分割孤立的，完全由議會根據部門需要進行撥付。在這樣的機制下，預算項目很難體現各種計劃的性質也很難明確各級行政管理者的責任。新《財政法組織法》運用績效機制來推動財政預算，重新建立了財政預算機制。新機制使得各級管理者的責任明確、國家政策連貫而緊密。該機制把財政預算分為“任務”（mission）、“項目”(programme)、“行動”(action)。“任務”是財政預算的最高級工商管理論文，體現了國家的主要公共政策以及相應的財政預算安排。同時，若干個“項目”組成了某個“任務”。“行動”又把項目的各項計劃具體化。

新《財政法組織法》規定，各級、部門必須建立下一年度的行政計劃與工作安排；同時，每項具體計劃的效果必須通過相關部門的績效考核，并把結果反映到年度績效考核報告中。

2. 項目的行政負責人責任更為明確、擁有更多的自主權。新《財政法組織法》的另一最大的亮點在于，除了不能觸動人員工資之外，只要能保證項目目標圓滿完成和提高工作效率，各行政部門項目負責人可按實際情況自由調度資金預算。同時，為了保證項目負責人的公正、廉潔，該法案還規定必須強化行政部門內部審計職能，使每個公共政策項目執行者承擔了更多的義務與責任。 3.強化了議會對財政預算的民主監督力度。新《財政法組織法》實施之后，議會是最大的受益者。它對財政預算的監控力度得到了空前的加強。這主要體現在以下幾個方面：首先，財政預算更為透明。根據新《財政法組織法》第五十條規定，當政府向議會提交國家未來四年的發展報告的時候，必須同時提供相關數據與證據的來源，以供議會調查、審議，從而提高財政預算的真實性。其次，擴大了議會對預算批準的范圍。得益于財政預算的分任務管理與績效管理機制，議會可以通過討論國家公共政策與發展策略來決定對某項任務是否賦予相關財政預算支持，從而大大提高了議會的決策者的角色。在新《財政法組織法》實施之前，議會由于缺乏必要的時間與手段，只能針對整個國家財政預算的一攬子計劃進行投票。只有約占6%的財政預算真正被議會深入討論研究。新法案實施之后，“任務”、“項目”、“行動”與它們所需要的財政預算一目了然，議會成員可以從容不迫的進行討論和投票。最后，公共政策與財政預算捆綁進行表決，提高了議會地位和權利。一方面，決算法草案的審議時間縮短、效率大大提高；另一方面，審議的宗旨不再是對財務報告進行技術和形式上的修改，而是對公共政策進行評估，并對每個項目的結果、成本和使用進行分析。

四．新《財政法組織法》對公共服務機構的影響

配合新《財政法組織法》，法國從希拉克政府到薩科齊政府，都對公共部門進行了一系列的漸進式改革。薩科齊的政府改革目前正在進行工商管理論文，無法考察其最終效果，但是其部分改革措施是值得借鑒的、同時應當承認其改革也取得了階段性成果。

1.減少了財政支出。由于公共支出明顯上升，威脅到了法國的財政與金融安全，薩科奇政府制定和實施了稱為“公共政策全面修訂” 的全面改革計劃，旨在對公共支出進行結構性削減站。這項計劃確定了很多改革目標：實現政府機構現代化;改善為公民和企業提供的服務;確保公務員能夠因為工作而得到更多的表彰;以及推廣注重效果的文化。其整體目標是用更少的資源，取得更好的成效。該計劃是法國政府全面轉型的范例，它由370項經過開支審查篩選出的舉措組成，同時，每個政府部門都必須節約開支和提升效率。

2.大幅度的減少了公務員數量與規模：法國公務員的數量從2003 年開始減少，減少的幅度逐年加大，到了2007 年，退休的公務員人數介于7萬到8萬人之間，而該年就裁減了1萬5千 個職缺。[②]如今，薩科奇政府實行每兩名公務員退休后只補充一名新公務員的政策。行政人員的開支從而大大減少。

3.對公共部門進行分類改革。現有的公共服務部門被分成三大類：一是關系到民生與社會穩定的教育、公共衛生等部門，將繼續由國家管理；二是涉及國家安全和戰略意義的領域，具有一定商業色彩的軍工、航天和核電等部門，國家將繼續控制；三是可以向私人資本開放的其它的部門，如基礎設施建設等，這些領域內國有企業壟斷將被打破，私人資本獲準進入。

4.行政部門的創新改革。主要有兩項：一是預算法采取“目標管理”原則，各行政部門將根據目標制訂預算；二是對政府各部門引入外部審計，同時對崗位任務和人員設置等深入調研并提出現代化管理建議。

5.強化公共部門的績效管理。公共部門的各項公共事務分為“任務”、“項目”、“目標”、和“指數”。“任務”是指各項社會事務，如交通、社會治安等。“項目”是指細化后的各項“任務”，如在就業“任務”中，就有增加就業的“項目”；“目標”是每個項目要達到的目的，如增加就業的“項目”中就提出要把增加就業崗位作為“目標”。最后，“指數”是指量化后的結果，主要用于評估各項措施是否富有成效。如在采取新措施后，每年新增的就業崗位的數量等等。

法國政府在推進公共部門改革中取得了一定的階段性成果。以法國內政部為例， 2005年法國道路交通事故所造成的人員傷亡人數低于5000人，與2002年相比受傷者減少了25%,而死亡率則減少了36%,創歷史之新低。與2002年相比，違法活動減少了8.2%,在公共道路上的違法活動則減少了20%。[③]

五．借鑒與啟示

法國作為西方發達國家工商管理論文，其公共部門頗具特色，它在整個國家政治經濟生活中扮演重要角色，發揮著十分關鍵作用。雖然由于政治體制和國情不同，不能引入他們的所有做法，但他們績效考核的理念、嚴格的責任機制，對推進我國事業單位績效改革有著十分重要的借鑒意義。

1.深化市場化改革，減少公共部門監管。當今世界是信息化社會，全球一體化的步伐不斷加快。在法國，公眾參與公共管理早就是一個現實。在我國，一方面，民眾借助互聯網等手段開始尋求公民參與的過程來充實公民生活，來有目標地表現公民意識，并學習表達自己對公共事務的看法。另一方面，政府行政官僚的擴張，經常造成公共部門逐漸遠離其所服務的社會大眾，忽視民眾的的真正需求，甚至引發社會沖突。在新形勢下，要解決事業單位中的績效改革問題，其基本點還是應當立足于對公共部門，包括對事業單位權利的限制和對公平性的追根問底。只有在上層建筑中確立了公平性與市場經濟的自由與充分競爭，社會才能充滿活力和創造力。沒有一個完全市場經濟的大環境，作為社會子系統和公共部門的事業單位績效改革的效果也無法保證。所以，政府、事業單位不能既當游戲的裁判又做選手，它們應當把主要精力用到保護公正與提供公共服務上來。

2. 重新認識公共部門的本質。高績效政府組織是指政府組織以績效評估體系為標準，以最低的管理成本取得最大的社會公眾對公共服務和公共產品滿足度的一種管理模式和組織形態。它強調了以社會公眾的滿意度作為產出的最終標準。法國新《財政法組織法》的根本目的是在于提高公共部門的服務質量與服務效率。為公眾更好的服務站。對于我國的事業單位，一方面，其“績效”必須最大程度地凸顯其社會公益性，并抑制、克服其可能潛在的自利性和營利性；另一方面，其“績效”還必須同時依循各自具體行業的內在要求，凸顯其獨特的公益價值。在我國，目前許多事業單位社會公益性做得不盡如人意。事業“績效”應有的內涵和標準均被嚴重異化、扭曲。所以，事業單位全面實行績效改革工商管理論文，不能不首先從理清什么是事業績效開始。我國的事業單位屬于公共部門，所以它們的績效應當是“公共、公平和責任”。

3.績效考核制度應伴隨著我國財政體制的改革。從法國經驗看，財政績效管理伴隨著政府管理理念提升，它是市場經濟條件下社會發展、政府管理模式發展到一定階段的產物。從法國2006年執行的新預算案看，最大的特點就是建立了新的結構。新結構分為“任務”、“項目”、“行動”三級。每一個級別都有相對固定的行政負責人。這就使得各部門公共政策項目負責人擁有更大的自由度和承擔更多的責任。而目前我國的財政預算與管理體制仍然沿用傳統的模式，它與事業單位甚至政府部門的績效管理體制改革無法匹配。

4.應當強化公眾與人大對事業單位績效的監督與評估作用。法國議會是新《財政法組織法》的最大受益者，其角色因為新《財政法組織法》而強化。議會有權監督各項任務的落實情況，由此可以具體知道公共支出的去向，增加了公共預算的透明度。在我國推進事業單位績效改革過程中，績效指標的如何量化，考核如何保證公平公正、具備公信力是我國目前事業單位績效改革的一個難題。由于缺乏可以借鑒引用的辦法和模式，很多地方和單位的績效考核變成了“官績效”“一言堂”。因此，績效考核需要考慮多維度考核，以使考核結果更加客觀、公正。鑒于事業單位的公益性質，公眾對公共服務的滿意度應當作為績效考核指標，讓學校、醫院所在的社區代表、各級人大代表參與到績效評價中來，提高考核的透明度和公信力。

[參考文獻]:

[1]任青霞：有限政府與市場經濟，市場經濟研究，2004(1)．

[2]陶學榮：公共行政管理學導論[M]．清華大學出版社，2005．

[3]Pierrick Le jeune：la function publique face a la culture de resultat[M]．Bruylant，2006．

[4]國務院發展研究中心、經濟全球化與政府作用課題組：經濟全球化背景下的政府改革[D~／OLI．中國宏觀經濟信息網，2001．

第5篇：崗位績效考核報告范文

【關鍵詞】鐵路施工；工程項目；成本管理；必要性；現狀；措施

成本管理是企業生存和發展的根本需求。努力降低鐵路工程項目的施工成本，加強項目的成本控制管理，是每個鐵路工程項目實施時面臨的一個共同課題。隨著市場競爭的加劇，加強項目成本管理已經成為企業提高市場競爭能力及企業經濟效益的一個主要手段。

1 加強鐵路工程項目成本管理的必要性

項目成本管理，就是要確保包含安全、工期、質量和成本控制在內的項目目標的實現，并使業主滿意。這是現代化施工企業內部管理的定位，也是搞好項目管理的前提。搞項目管理就必須抓成本管理，否則項目管理就很難有所發展和進步。工程項目成本管理的水平高低直接關系到項目的盈虧，必須在材料消耗量、勞動生產效率、機械設備、安全、質量等管理上下功夫。目前施工企業的競爭方面主要是價格的競爭，而究其根本，其實就是工程成本管理水平高低的競爭。在同等的條件下，工程項目綜合管理，特別是成本管理水平高低成了決定施工企業收益高低的關鍵因素。由上述分析可知，工程項目成本管理水平的高低直接決定了企業的成敗。

2 鐵路工程項目成本管理現狀

2.1 人工費用比重較高 在一般的工程項目成本預算中，人工費用約占總成本的 13％左右。但是在實際的實施過程中，人工費用的支出卻往往高達 15％-20％。

2.2 材料管理方面存在漏洞 ①材料的采購環節。主要存在無計劃采購的現象，導致部分材料積壓而其他材料卻短缺的現象，不但造成材料費用的增加，還可能影響工程施工的進度。②材料的管理環節。入庫保管的材料堆放雜亂、數量清點不夠及時、導致材料變質銹蝕、丟失被盜等問題時有發生。或者材料的領用不按相關規程操作，導致材料沒有按定額發放，材料浪費較嚴重。

2.3 機械設備利用率低 往往由于機械設備采購選型通用性較差，各個項目施工時不能通用，同時設備的管理不到位，主要表現在使用、維護、保養等方面不能按規程辦理，操作人員素質參差不齊，導致設備出勤率較低，浪費了大量的資金在不能發揮效能的設備上。同時缺乏統籌調配機械設備應有的制度，導致無法實現設備資源的共享，這些都直接增加了項目成本。

2.4 管理觀念上的落后 主要表現在忽視工程項目“質量成本”的管理及控制。我們一般將“質量成本”分為內部故障成本（包括由于返工、停工引起的費用）、外部故障成本（包括保修、索賠引起的費用）、質量預防費用以及質量檢驗費用四類。由于成本壓力大，個別項目為保證目標成本指標，忽視在項目實施中的質量管理，導致由于未達到業主質量標準而付出額外的質量成本。這不但破壞的企業的形象，甚至會影響到企業的生存發展。

3 加強鐵路工程項目成本管理應采取的措施

3.1 關于目標成本的過程控制措施：建立兩級核算體系 ①組成企業―項目經理部的組織領導體系，每一級組織都明確成本核算的第一責任人，由相關科室、部門、人員組成項目管理小組和考核小組，以加強對項目成本核算的領導；②建立各級項目成本管理責任制：首先，要明確企業項目管理領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，應該對企業項目成本管理考核小組貫徹執行相關規定過程進行督促、指導、檢查和考核，并上交考核報告和成本臺帳報表進行分析和審查。其次，要明確企業項目成本管理考核小組負責落實對成本核算的要求，對所屬項目經理部的各項管理工作進行考核、指導。同時對上報的報表數據進行核實、簽字上報，結合工程特點制定承包合同或項目目標責任制。根據建設工程施工合同和內部目標責任對項目經理部實行績效考核，負責對業務人員的培訓以及項目經理部人員進行業務指導和業務技能培訓。再次，明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本核算第一責任人，對項目進行全過程管理，認真落實相關的制度，依法獨立對項目進行全程管理。建立成本核算崗位責任制，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施；③制定檢查制度，企業項目成本管理考核小組應該定期對企業所屬項目進行全面檢查，同時進行不定期的抽檢。項目部每季度末應對項目成本情況進行整理，形成成本報表并上交企業成本合同部。由后者對收集的成本信息進行匯總整理，書面報告給企業項目管理領導小組進行審查。

建立成本核算報表報送制度 由項目經理部根據一段時間的目標成本、預算收入，實際材料、人工、機械及各種成本費用等進行填報。同時還應該進行預算收入工料分析和實際耗用對比，編制成項目成本核算報表，并上報企業成本合同部，由后者對收集的成本信息進行匯總，書面報告給企業項目管理領導小組。這樣企業領導層就能對企業項目的成本狀況有一個比較完整的了解。

實行成本否決制 對項目經理部也要進行績效考核，若發現成本虧損，應給予一定的處罰。若連續若干次出現成本虧損，可以免去項目經理職務。同時，項目經理部成員的收入也可以實行一票否決制，若成本虧損，只發給基本工資。

3.2 項目部的控制措施 ①項目目標成本的確定。在制定項目目標時應該綜合考慮工程合同條件、施工過程中的施工條件、場地、圖紙變更、地區、業主人員及項目部人員的水平等因素。要根據實際情況確定科學合理的項目目標，執行過程中要及時將目標與實際情況進行對照、糾偏，確保目標實現，實現對工程成本有效控制。②生產要素的控制。該方面主要針對人工費的管理、材料費的控制和對機械費的控制幾個方向，已經在上面進行了相關的闡述，不再贅述。

4 結束

加強工程項目成本管理，科學的控制工程項目成本，是鐵路施工企業面臨的一個重要課題。鐵路施工企業要提高企業經濟效益、增強企業市場競爭能力、保證企業持續健康發展，需要在工程項目成本管理方面進行不斷的探求。

參考文獻：

第6篇：崗位績效考核報告范文

【關鍵詞】政府部門　公共管理績效管理績效考核

政府績效管理需要實現行政管理的效率與公平，高效和廉潔，同時增強政府的公信力和執行力。推行政府績效管理，改革現在的政府行政績效管理模式，包括以下若干環節，如組織機構、工作制度、領導制度、人事制度、財務制度等。轉變習慣的思想觀念和工作思路成為績效管理的內在要求。

一、實行政府績效管理的現實意義

1、通過政府績效管理，建設服務型政府

根據十七大報告，“加快行政管理體制改革，建設服務型政府”。在社會主義市場經濟中，“服務是政府職能的必然選擇。”。目前地方政府在績效評估方面處于起步階段，存在很多問題，應從制定地方政府績效評估的戰略規劃，建立績效評估管理體系，健全績效評估主體，服務型政府不是一種口號或者虛無的理念，而應該作為一種具有績效意義的制度安排。在服務型政府建設的系統工程中，如果缺乏健全的績效評估和管理機制而不能及時地調整和修正出現偏離的工作，服務型政府建設必將遇到重重困難。因此，建設服務型政府需要以科學的政府績效評估為依托。

2、傳統行政管理模式向現代公共管理模式轉變

現代公共管理模式提出公共服務市場化；強調個體的創造性和積極性：以結果為本，提高行政效能。我國傳統行政管理模式的高度集中的權力、嚴格的規章制度要實現轉變必須以績效評估制度作為保障。根據《公共部門績效管理》一書，績效評估關注投入，更注重結果，以結果為績效評估作為一種管理工具，能夠對結果進行科學的測定，這為現代公共管理模式付諸實提供了強有力的支撐。另外績效評估能對組織的績效進行系統的測定和展示，提供了充分的信息和控制績效的手段。

3、提升政府的治理能力和治理水平

市場機制中的競爭機制體現在公私組織之間、公共組織之間的充分競爭。績效評估有助于政府部門形成競爭機制和保障公眾可以做出正確的選擇，選優質的公共物品，使政府機構提高服務質量和效率提高治理能力和水平；在政府部門內部，績效評估及其結果的會起到提高服務質量和效率的效果。

4、政府通過績效管理樹立良好信譽和形象

績效評估強調過程的透明和信息公開，通過對政府的決策和管理行為所產生的效果做出面、科學的評價和測量并公之于眾，有助于促使政府依法行政，形成政府與公民、國家與會之間的良性互動關系。

二、政府績效管理體制存在的問題與困難

我國的績效管理體系總體上看仍處于起步階段，在執行過程中還存在許多問題。在政府體制上，績效管理所倡導的顧客取向和質量優位意味著與傳統的決裂，意味一場管理上的革命。在傳統結構下，我國的政府績效管理體制問題表現在以下幾個方面：

1、政府職能界定不科學、不明晰

在城市管理學的課程學習中，我們通過現代政府管理問題的學習中，看到了許多部門的管理工作交叉重疊、相互矛盾，沒有構成一個有機的職能體系，導致現有的績效指標設定和考核工作無章可依、混亂失序，不能突出績效管理的整體統一性和系統性。

2、政府轉變所承擔的社會角色不及時

績效管理要求重新對具體行政活動中的政府角色進行定位，主張還權于公民、還權于社會。在這種思路的引導下，政府理應加速角色轉換過程，糾正計劃體制下角色錯位影響，使政府以“社會服務制”和“社會參與者”的身份發揮重要的公共服務和引導規劃作用。但在當前政府的管理過程中，許多政府對自身所擔負的社會角色認識不明確，依舊自覺不自覺地以經濟管理者的身份直接介入社會經濟活動中。

3、政府的產出難以量化

績效管理需要將所有績效都以量化的方式呈現，再據此進行績效管理。量化工作在企業和私人部門比較容易，但政府的績效管理遠比企業復雜，因為它要面臨如何將公共服務量化問題。由干行政組織是一種特殊的公共權力組織，所生產出來的產品或服務是一些“非商品性”的產出，它們進入市場的交易體系不可能形成一個反映其生產成本的貨幣價格，這就帶來對其數量進行正確測量的技術上的難度。此外，政府缺乏提供同樣服務的競爭單位，因此就無法取得可比較的成本與收益數據。

4、評估體系不夠健全

評估常常意味并伴隨著批評和改革，政府管理部門由于利益主體意識，總是試圖表明公共項目的積極效果，極力維護和提高其地位和權威，不愿接受來自外部的批評指正，績效管理作為一種公共管理工具未能被政府管理部門有效地利用。

5、制度化、規范化程度不夠

我國的政府績效管理多處于自發和半自發狀態，缺乏統一的規劃和指導，評估的內容設計和評估構建等幾乎都是基于政府本身需要而定，沒有客觀的衡量標準，更沒有形成制度化。有的地方實行的政府績效評估成績甚至都是事先定好，然后布置下去，這既反映不了政府本身的問題，更談不上以社會和公眾意愿作為客觀衡量標準；再者我國政府績效評估往往都是短期行為，即使針對一項行為評考也往往是“運動式”的。組織者難以從績效管理的宗旨角度得到全面的反饋，有的更像是為了應付上級或政治訴求。采取類似“嚴打”似的政府績效考評。沒有科學、戰略性的規劃。這不僅給下級單位造成負擔。有些考評更成了一些人收受禮品、甚至收受賄賂的機會，直接或間接地損害了政府的形象。

6、公務員個體績效考核模糊

我國對公務員個人績效考核依據“德、能、勤、績、廉”這樣一種籠統的績效指標來加以考核。這種考核的內容與公務員個人的工作職責沒有明確的聯系，很難反映公務員個人的實際工作狀況。因而在實際執行的過程中大多都流于形式，既無法幫助公務員了解自己的績效不足到底在哪里，以及如何才能進一步改進自己的績效。同時，由于考核標準和依據不清，也經常導致上級無法向下級解釋考核的結果。在對領導干部的民主評議上也有類似的情況，這種評議方式盡管對于評估領導干部的工作作風和工作能力起到了一定的作用，但由于評估指標過于抽象，針對性差，所以很難將評估結果應用于對領導干部的獎勵、晉升或降職、崗位調整等其他人力資源管理決策。

三、對完善我國政府績效管理制度的突破口

政府績效管理是全新的政府管理模式，我們可以通過改革現行行政管理系統，提高服務質量，提高政府機構實際工作的效率等途徑來實現。根據我國政府目前績效管理的實際和現狀，我們可以考慮采取下列措施加強政府績效管理：

1、加強績效管理立法工作

對于我國，當務之急是借鑒先進國家的經驗和做法，通過完善政策和立法使我國政府績效管理走上制度化、規范化和經常化的道路。首先，要從立法上確立績效管理的地位，保證績效管理成為政府公共管理的基本環節，促使政府開展評估工作。以提高公共管理水平。其次，從法律上樹立績效管理的權威性，績效管理機構在政府中應具有相應的地位，享有調查、評估有關政府活動的權利，不受任何行政、公

共組織或個人的干擾；評估結論能夠得到有效傳遞和反饋，切實用于改進政府公共管理；評估活動能引起公眾的關注，有充分的可信度和透明度。最后，頒布績效管理工作的制度和規范，對公共管理過程哪些項目應該進行評估、開展什么形式的評估、評估應注意的事項等問題，作出詳細規定。使評估工作有法可依、有規可循，把績效管理納入一個正常發展的軌道。

2、引入公民參與機制

公共服務的對象能夠對政府績效作出最好的選擇。服務和人民群眾至上的管理理念是政府績效管理本身所要求。政府績效就應以人民群眾為中心，以人民群眾的需要政法研究為導向，樹立公民取向的績效觀。改進政府績效管理必須取得民眾的關注與參與。

3、建立健全合理有效的評估體制

建立健全合理有效的評估體制是推進政府績效管理的關鍵。政府管理部門內部的評估機構主要是負責協調公共項目的管理，通過對公共項目實施的檢查、回顧和總結，發現問題，吸取經驗和教訓，為改進未來決策提供依據和建議。我國的政府公共管理需要借鑒世界各國的有益的評估經驗，在各級政府內部建立完善的績效管理機構(或評估管理機構)，對政府實施的各種公共項目進行評估，充分發揮政府管理部門內部評估的功能，提高政府公共管理水平。立法、審計部門的評估機構主要是進行公共項目實施的審計和監察，向立法機關、政府以及公眾公布評估結果。在全國乃至地方各級人大機關建立必要的評估機構，評價和監督政府在公共政策、規劃、方案、計劃等項目的實施過程中存在的問題及其效果，把評估作為監督政府公共管理的有效手段，促進我國公共管理的民主化。

4、建立完善的信息系統

完備的評估資料和數據，是開展績效管理的基礎。績效管理需要的信息量大，涉及的部門多，信息來源渠道廣泛。首先，應組織專門力量。從一個城市來說，應收集國家有關政治、經濟、社會、文化等各個方面的信息、資料和數據，進行必要的統計、歸納、整理和加工，根據國家的社會發展目標以及社會政治經濟方面的政策，制定出適用于本城市績效管理的相關指數、指標和標準的評估指標體系，及時予以調整、充實。

5、發展電子政府作為改善政府績效管理的新載體

電子政府是現代政府有效行使職能的強有力的工具，其帶來的開放性大大加強了政治行政的透明度和民主化程度，為政府績效管理提供了可以利用的載體。一方面，電子政府的信息網絡使得行政信息的傳遞更為迅速及時，反饋渠道更為暢通。對政府內部而言，電子政府打破了傳統的政府金字塔式的管理層級結構，使政府的組織結構出現扁平化趨勢，加強了操作執行層與高層決策層的直接溝通，它鼓勵公民積極地參與政府管理生活，為每個公眾提供了直接表達意愿、傳遞信息、咨詢、監督、審核、建議、表決的機會。另一方面，電子政府為政府績效管理朝科學化、標準化、制度化的方向發展提供了多方面支持。電子政府所具備的硬件環境、軟件環境及其信息資源庫，運作的法律制度、法律規范、共享信息的范圍和參與者的身份確認機制，都為績效管理體系的建立提供了所需的支持，并為整個政府績效管理的開展創造了良好的物質基礎和制度環境，緊貼現在社會網絡高速發展的大潮流。

6、優化“第三方”評估主體

首先，應當提高政府對“第三方評估”的認識。對“第三方”的獨立性和專業性，政府應對其引起足夠的重視。由于我國實際的國情，現在建立政府績效評估完全由“第三方”主持的工作制度還不現實，但是最起碼我們應該先實現政府績效評估工作最大程度的獨立性和專業性。

第二，提高政府工作透明度，解決評估主體與被評對象間信息不對稱問題。評議代表和普通民眾作為“第三方”時“影響力”不足。政府部門應與媒體合作并利用各種媒體形式增加自己工作的透明度，同時也宣傳自己的工作和政策，爭取群眾對政府工作的信任和支持。

第三，聘請專業人士做顧問，提高評估問卷的科學性。評議代表和普通民眾“第三方”形式中，他們只是參與政府主持的評估工作，而且他們的主要工作是發放和填寫已經制好的評估問卷，所以應由專業人士參與設計評估程序和制定問卷，他們專業性的建議可以提高“第三方”評估的質量。

第四，科學組織，提高普通民眾“第三方”的參與評估能力。鑒于普通民眾作為“第三方”主要被政府所驅動參與，即在公共場所被隨機邀請填寫問卷，或是在政府部門的服務窗口隨機攔截的服務對象，以及被電話隨機抽訪的。我們可以創新工作方式方法，如將被評對象分類，將參評主體按照工作性質分類，優化“第三方”參評形式。

第五，充分發揮專家學者作為“第三方”優勢。專家學者是“第三方平評估”的重要組成部分。在政府的一些有條件的部門，或政府開展～些專項工作時，可以委托高校專家擔當“第三方”進行評估并將所考察的結果反饋到政府歸檔作為分析研究的豐富料，最后形成質量高令人信服的績效考核報告。

四、歸納總結

經過一個學期對公共部門績效管理的學習，結合資料的搜集分類，我得出了以上有關于當前我國政府績效管理面臨的困難和根據文獻結合實際情況歸納了若干的績效評估的困難的突破口，公共部門績效評估是當今公共管理領域的一個重要的主題，同時，也是一個世界性難題，鑒于目前的社會上各種不利于政府的言論和媒體對政府內部情況的曝光，政府應該有效地采取措施進行績效管理體制改革，讓公眾看到政府的服務于民，行政公開透明，只有這樣才能更好地獲得公信度與樹立良好的政府形象。

參考文獻：

第7篇：崗位績效考核報告范文

關鍵詞：精細化管理；采購；庫存；價格；備案；審核；監督；管理現代化

中圖分類號：U214.08 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-02

一、材料供應精細化管理的理論依據

1.執行公司會計標準——《公司內部控制基本規范》、《公司內部控制配套指引》

（1）明確采購活動中的主要風險

采購活動中的主要風險有采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致公司生產停滯或資源浪費；供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規范，可能導致采購物資質次價高，出現舞弊或遭受欺詐；采購驗收不規范，付款審核不嚴，可能導致采購物資、資金損失或信用受損。

（2）采購環節關鍵內部控制點的確認

公司首先明確職責分工。公司應建立采購業務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保辦理采購業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。

其次是明確購買環節的關鍵控制點及控制措施。公司應當建立采購申請、預算審批、供應商評估等制度，按照市場情況和采購計劃，采取招投標采購、詢價或定向采購、直接采購等方式進行采購；公司應當建立嚴格的采購驗收制度等。

最后是付款環節的關鍵控制點及控制措施。公司應當加強采購付款的管理，完善付款流程，加強對采購活動的會計系統控制。

2.公司運營管理——庫存管理與計劃

庫存管理與計劃是公司能否獲利、能否達到成本目標以及滿足客戶需求的關鍵要素。通過庫存管理，可以提高公司的資產報酬率以及庫存周轉率，這是衡量一個公司管理業績的主要指標。通過庫存管理，可以在庫存成本的合理范圍內滿足客戶的需求、平衡生產需求。

3.公司生產管理——生產組織與現場管理

（1）生產現場是材料的直接使用地

材料質量的好壞直接影響產品的質量，材料的缺損或價格的高低直接影響產品的成本以及公司利潤。通過材料的直接使用者對材料在品質、價格方面進行監督才是最有效的。

（2）生產現場是材料最大的浪費地

過多的成品、半成品、零件以及物料的存貨，是不會產生任何附加價值的，反而增加了營運的成本，因為它們占用了空間，需要額外的機器或設施。這就需要公司加強管理，降低生產現場存貨水平。

（3）5S管理

通過5S管理，可以減少生產現場材料的浪費，使不合格品及過多的庫存顯現，能夠快速識別材料缺斤短兩的問題，改善現場的物流并且能以簡單的方式解決，使質量問題可視化，改善了工作效率，降低了生產成本。

二、電氣公司在材料供應精細化管理方面的基本做法

1.材料價格備案制度

（1）基價的確認

以2011年各類材料價格為基礎，對列入價格備案范圍的材料進行重新招投標、詢比價，并將此價格作為基礎價格計入計算機管理系統。如果新購買的材料價格在入庫時超過了基礎價格，系統將不會通過審核。

（2）成立價格監督委員會

主要職責是參與招投標、監督價格是否合理、是否存在質量問題等。強化價格的全過程控制。從材料招投標開始，到材料到貨驗收入庫，到生產車間領用，最后到財務審核報銷，每一個環節都要進行價格控制。

（3）建立審核監督及責任追究制度

強化了財務部以及各生產車間的監督職能。財務計劃部定期對材料價格變動情況以及材料驗收入庫情況進行審核，如有異常變動或材料價格未經審批擅自提高價格的，或者倉庫保管人員不履行驗收程序給公司造成損失的，將追究相關人員責任；各生產車間每天對領用材料價格進行審核，對存在的問題及時反饋。

2.材料供應及庫存的精細化管理

（1）強化了材料采購的審批及購買程序

首先電氣公司的材料計劃強調準確性。由于電氣公司使用的材料繁雜，必須保證材料計劃的品名、規格、型號準確，否則會造成極大的浪費，為此電氣公司材料計劃由生產車間提出并經相關管理部門人員或專家確定；其次機動供應部在采購材料時應根據集團公司的有關采購招標制度執行，請購、選擇供應商、確定采購價格須經生產車間、紀委、相關部門及公司領導簽字確認。

（2）強化了材料的出入庫管理

首先強化材料數量的準確性。在實際執行中，電氣公司主要強化材料的檢斤制度，如要求領用電纜的生產車間對電纜米數進行測量，看長度是否夠；再次取消了生產車間的二級庫房。因為二級庫房會造成大量的賬外資產，不好管理。

（3）材料的庫存管理

首先電氣公司是集團公司最早實行庫存計算機管理的公司，運用計算機管理庫存，可以實現最高或最低庫存量的控制；可以對超儲積壓材料以及存在質量問題的材料進行重點管理，對造成超儲積壓以及存在質量問題的材料實行責任追究制，并進行賠償。通過實施這一制度，2010年以來電氣公司超過一年以上期限的超儲積壓材料沒有增加。

（4）材料庫存的5S管理

為了使庫房管理更符合現代庫房管理的需要，電氣公司按照有利于生產的需要重新設置庫房，將庫房搬到生產車間，從而大大提高了領用材料的效率；同時有效利用庫房空間，將庫房加層，節約了空間；三是對材料的擺放實行超市化管理，使其更便于取用。

（5）對采購及保管人員的素質提出要求

作為物資管理的重要部門，不斷提高采購及保管人員的執業水平，是公司義不容辭的責任。為此，電氣公司對采購及保管人員的素質提出要求，在業務能力、服務態度以及職業操守等方面加強培訓與考核，保證各項制度的執行，從而提高公司材料供應及庫存管理水平。

（6）強化財務監督考核及執行力

我國的公司中非常普遍的問題是并不缺少制度，而是缺少執行力。多年來電氣公司一直在強化績效考核以及制度的執行力。在材料供應及庫存管理中，公司加強了財務的管控力度，降低了公司經營風險，使材料供應更好地滿足生產發展的需要。

3.廢舊物資回收的精細化管理

（1）部門的管理

由機動供應部、財務計劃部及相關生產車間建立廢舊銅材回收賬目，按期對各車間廢舊銅材數量、金額進行核對。

（2）廢銅回收流程

生產車間根據每臺電機、變壓器的規格、型號以及修理項目核定理論回收廢銅量，并將回收的銅線以及由相關責任人簽字認可的廢銅回收單上交機動供應部；同時車間根據每臺電機、變壓器回收的廢銅量考慮損耗后，機動供應部為其領用新銅線。通過上述按單臺電機、變壓器核算新舊銅線的管理措施，一方面細化了廢銅回收方式，有效地避免了廢銅的流失；另一方面也控制了新銅線的領用量。

（3）有效利用廢銅方法

為了有效地利用廢銅，近幾年電氣公司主要采取委托加工的方式，將廢銅線加工成可利用的新銅線，為公司節約了大量采購資金，同時也降低了成本；為了控制廢銅的損失，電氣公司對扣渣比例嚴格核定，甚至組織相關部門和人員親自對回收的廢銅進行扣渣比例測定。

（4）將廢銅回收納入到績效考核體系

各部門、各車間廢銅回收所得績效考核分值是比較大的，并且獎勵的力度也較大。這也最大限度地調動了職工的積極性。

（5）加強了財務監督與管理力度

在整個廢銅回收過程中，都有財務的監督，有效地防范了風險，提升了管理效能。

4.建立庫存盤點制度

電氣公司的庫存盤點不流于形式。財務計劃部每年對庫存材料進行盤點時，首先根據盤點表核對貨架中的材料卡片，然后再核對實物數量，如發現賬、物、卡不符現象，及時進行核實，查找原因，并在盤點表中注明。特別關注列入A類材料的賬實不符現象。其次，公司建立積壓、超儲物資責任追究制，對于庫存超過一年仍未使用的材料將追究相關人員責任。

盤點工作完成后，由財務計劃部出具電氣公司庫存盤點情況報告，上報公司經理，提出存在的問題并加以解決。通過對庫存盤點的有效管理，優化了庫存，使電氣公司庫存質量狀況得到了根本改善。

5.運用用友計算機管理軟件進行采購及庫存管理

運用用友計算機管理軟件進行采購及庫存管理，實現了許多在手工狀態下無法準確實現的管理功能，消除了人為因素的影響，為采購及庫存管理的規范化、科學化奠定了基礎。

電氣公司采用計算機管理采購業務，除使業務流程更加規范外，實現的主要管理功能有：對最高進價進行控制，如果價格超過設置的最低價格，系統將無法通過，可以使電氣公司對材料價格備案制度進行更好地管控；采購訂單審批權限：對于不同的簽單金額會有不同權限的人員進行審批，當發生大宗采購時，采購業務員錄入訂單后，需要采購部門經理、公司經理進行審批，符合公司的權職劃分；訂單執行情況的監控等。

電氣公司采用計算機進行庫存管理，可以及時掌握庫存情況，有利于生產車間對機動供應部材料價格、供貨質量等更好地進行監督，也就是計算機管理軟件強調解決的“敏捷”與“動態”，最終的目的是優化庫存。這就是電氣公司材料供應精細化管理所要達到的目標。

參考文獻：

第8篇：崗位績效考核報告范文

“金融會計風險是指金融機構在經營過程中，由于會計核算錯誤或者會計信息提供失誤而導致的決策失誤，以及因為主客觀條件惡化或其他情況使金融機構的資金、財產、信譽蒙受損失的可能性等。”在經濟日趨多元化的趨勢下，金融會計的風險更應引起足夠的重視。金融風險的表現形式是多方面的，其中金融會計風險則是其重要組成部分。對金融會計風險的防范與化解對提高金融企業經濟效益具有重要作用。

二、防范與化解金融會計風險的措施

（一）充分發揮管理會計的作用，努力構建管理型金融會計體系

防范與化解金融會計風險必須發揮管理會計在金融會計中的重要作用，銀行日常經營業務進行處理時，要充分應用管理會計的理論與方法，對業務操作流程進行全程監督與監控，使管理會計積極參與銀行經營決策，逐步建立適應商業經濟的管理型金融會計會計體系。為此要做到以下幾點：“一是，建立集中、統一管理與分級授權核算相結合的會計核算體系。創造良好的會計核算環境和核算秩序，堅決杜絕各種假憑證、假賬簿、假報表，保證會計信息的真實性、合理性，為管理者進行決策提供可靠的依據；二是，建立統一的金融會計管理體制，杜絕違規經營和賬外經營。目前很多銀行企業存在違規經營和賬外經營的現象，不僅不能提供準確的會計信息，而且會掩蓋各種問題，容易滋生金融種風險。”因此只有建立有效的、統一金融會計管理體系才能從根本上杜絕違規經營和賬外經營，為金融會計風險的防范與化解打下良好的基礎。

（二）提高金融會計人員綜合素質

金融會計人員作為一線工作者，對于規避、化解金融會計風險起主導作用，因此加強金融會計人員隊伍建設，提高相關工作人員的綜合素質對于防范風險、保證會計信息質量具有重要作用。因此，管理者要充分認識到會計人員在防范金融會計風險中的重要作用，可以設置專門的部門，配備專業的工作人員，在機構設置上和人員配備上給予一定的支持；二是建立合理的績效考核體系，使薪酬與會計人員的業務素質掛鉤，刺激會計人員積極補充新知識，努力提升學習層次和職業素養；三是，對會計人員進行定期的培訓，內容除了業務技能培訓外還應加強對其政治素質、職業道德、財經法規的培訓，全方位提供工作人員素質；此外，還可以通過舉辦業務技能比賽等競技形式選拔優秀的管理人才，形成能者居之的良好風尚，及時向管理層補充新鮮血液。

（三）構建金融會計的信息披露系統，保證會計信息的真實性

融資難是很多企業面臨的難題，銀行貸款是大多數企業融資的唯一渠道。但是企業的在申請商業貸款時，銀行需要對其還款能力進行認定和審核。企業財務報表是反映企業還款能力的重要依據，很多企業為了貸款向銀行提供虛假的財務報表，給金融企業帶來巨大的壞賬風險。因此銀行在審核企業的貸款申請時，應強制要求申請方提供經由注冊會計師驗證后的會計報表，并且要求審計的會計師事務所承擔無限連帶責任。除此之外，企業還需提供現金流量表，對現金流量指標以及與現金流量有關的財務比率進行考核，全方位審核貸款方的信譽及還款能力。銀行可以根據自身業務需要編制一張反映風險資產總額及資本充足率、逾期貸款平均余額及資本風險比率、備付金及備付金比率、貸款風險集中度、短期及中長期貸款等內容的補充報表，以便集中、真實披露金融風險。

（四）加強內部控制，構建金融會計內部控制體系

構建金融會計內部控制體系，首先要建立內部監督體系。銀行的權利機構和決策機構應形成一種既相互分離又相互統一，既相互統一又相互制約的關系，權利機構和決策機構應保持各自的獨立性。監事會成員既保證一定數量，又保證具有一定的專業素質。紀檢部門要充分發揮其稽核職能，保證檢查力度。建立領導考核機制，年底由有稽核部門出具考核報告，對管理層進行綜合評價；其次，加強內部管理制度的建設。建立健全各項規章制度，對現有制度根據實際進行補充、淘汰，保證各項規章制度的可操作性和有效性，做到有章可循。根據金融企業的經營特點建立制定涵蓋各種業務和各個操作流程的崗位責任制。明確分工、明確職責，各個崗位相互監督、相互制約。對違規操作行為應責任到人，從內控上杜絕出現金融會計風險的可能性。

第9篇：崗位績效考核報告范文

項目主題式課程模式是一種基于工作過程體系，以職業崗位的具體工作任務為課程設置及內容選擇的參照點，以項目為載體、以主題工作任務為單位來組織與實施課程的新型課程模式，其具體涵義可從如下幾方面要素理解。

（一）取向與目標

價值取向是指主體之價值期待、選擇、追求的傾向和方向[1]。課程的價值取向是指課程設計者體現在課程中的價值期待和追求方向。項目主題式課程模式體現的是一種社會進步、個性完善和學科發展的綜合性價值取向，它以社會職業中的工作過程為課程開發的基礎、以職業崗位中的具體工作任務為課程設置的基本參照點、以結構化的主題工作任務為項目組織的依據。課程目標是課程研制者對于課程價值取向的準確定位，是教育目的和培養目標在課程開發與實施領域的具體化，體現著一定的教育價值觀。項目主題式課程模式以實現人的全面發展為宗旨，它追求的是一種將行為目標、生成性目標和表現性目標三者融合而成的混合型目標。首先，通過職業崗位中一個個具體工作任務的完成來訓練學生的技能、增長學生的知識，以達成具有工具理性的行為性目標；然后，通過對結構化的主題工作任務進行詳細分解，實現具體工作任務在學習情境中的二度確立，借以培養學生的自主性和創造性，進而實現其具有解放理性的表現性目標；再次通過以項目為載體的一件件典型產品或服務的實現來培養學生解決問題的能力，以實現其具有實踐理性的生成性目標。

（二）體系與結構

項目主題式課程模式是以主題為單位對職業崗位中的具體工作任務進行分類，并在此分類基礎上，將含有相同或相似主題的工作任務概括化和結構化，借以形成主題工作任務，然后再依照工作過程間的邏輯關系把概括化和結構化的主題工作任務項目化，最后再按照從“新手到專家”的職業成長規律將各個項目主題體系化，構成嚴密的項目主題課程體系。這一課程模式遵循的是“行動導向”的思維模式，體現了“做中學、學中思、思中行”的教育理念，實現了從“要我學”到“我要學”學習觀的轉變。

（三）組織與實施

項目主題式課程模式是在充分分析崗位工作任務的基礎上，將一個個具體工作任務中所蘊含的主要知識、技能和態度以主題工作任務為單位加以抽象化、概括化，使之成為結構化的主題工作任務，然后再以項目為載體，將一個個結構化的主題工作任務按照工作過程中的邏輯關系來加以項目化，它遵循的是“自主學習、行動導向”的組織原則，體現了行動體系的課程理念。在課程實施方面，項目主題式課程模式是按照行動導向的原則，通過對主題工作任務的二次分解來培養學生的創造能力和創新意識，通過一件件具體工作任務的完成來增長學生的知識和技能，通過一個個情境化項目的實現來培育學生的團隊精神和合作意識。這種課程模式注重的是工作思維的培養、行動知識的積累和職業情感的陶冶，強調的是知識、技能和態度與各工作任務之間的對應關系，突出的是以項目為載體的工作過程的完整性，所以“一體化”的實訓室及多功能的專業教室應是這種課程模式實施的理想場所，主題工作任務的二次分解應是這種課程模式實施的出發點，項目情境的再度認定應是這種課程模式實施的理想途徑，校企合作的辦學形式應是這種課程模式實施的有力保障，小組探究的教學組織應是這種課程模式實施的有效方式，典型產品或服務應是這種課程模式實施的后續動力。

（四）管理與評價

課程管理既包括對課程編制、課程實施和課程評價等課程活動的管理，又包括對課程文件（如專業標準、課程標準）和課程資源（如專業教學設備、教材）的管理[2]。項目主題式課程模式屬于綜合型管理的課程范疇，它具有鮮明的區域性特征，采用的是學校、企業和教育行政部門三家共治的管理模式。如在課程編制、專業標準和課程標準及課程資源等的管理上，既能充分尊重企業專家的意見，注重在工作崗位和工作任務的確認中履行他們的課程管理職能，又能扎實調動專業教師的積極性，發揮他們在主題工作任務和情境項目設計中的課程管理職能，還能突出課程專家的指導地位，在主題任務結構化和情境項目序列化中體現教育行政部門的管理職能。職業教育課程評價就是通過收集和應用信息，對職業教育課程在實現職業教育培養目標過程中的可能性、有效性進行價值判斷，以便為職業教育課程的改進作出決策[3]。項目主題式課程模式的評價注重評價方法的適切性、評價主體的多元性以及評價對象的完整性。在評價方法的選擇上，能以適切性為抓手，在重視以典型產品或服務等為載體的靜態評價和結果評價的同時，還能充分結合項目主題式課程的情境性、任務型特點，突出動態評價和過程評價的重要性；在評價主體的確定上，項目主題式課程模式能在崗位任務的分析中、主題任務的集結中、單項任務的完成中、典型產品的產出中、項目主題的排序中充分尊重企業專家和課程專家的意見，積極發揮專業教師的評價主導作用，努力建構一種由學校、企業和課程專家等構成的多元性評價主體；在評價對象方面，項目主題式課程模式能充分體現評價對象的完整性，不僅對課程設計中諸如課程結構的合理性、課程內容的適應性、課程組織的邏輯性等較為關注，而且對課程能否吸引教師的開發積極性、能否使學生很好地勝任其所對應的職業也很關心，還對課程系統中諸如課程實施范圍的選擇、課程實施指導人員的確定、課程實施程序的安排等也十分重視[4]。

二、項目主題式課程模式的建構模型

項目主題式課程模式追求的是為受教育者提供其職業行動所需要的實踐知識、操作技能和職業態度，體現的是行動導向的教育理念，試圖通過崗位任務的分析、主題任務的確定和項目情境的創設及典型產品的形成來建構學生職業行動所需要的實踐知識、操作技能和職業情操，培養學生的創新精神、團隊意識及合作態度，以達成融合行為目標、生成性目標和表現性目標的混合型培養目標。據此，項目主題式課程模式的建構模型是按照行動領域—學習領域—學習情境的路徑走向建構的，如圖1所示。

圖1項目主題式課程模式建構路徑

從圖1所示的建構路徑來看，項目主題式課程模式遵循從實踐到理論再到實踐的建構思路，在這一路徑中，職業分析是首要環節，通過對反映人才結構需求狀況的專業進行分析，厘清每一個專業所包含的主要工作領域及切實工作崗位，這既是項目主題式課程設計的必要環節，也是項目主題式課程來源于職業實踐的核心依據。在專業分析的基礎上，找到每個專業所包含的主要工作領域，分析出每個工作領域的具體工作崗位，并以脈絡清晰的崗位群落為對象，在企業專家、行業精英及課程專家的幫助下，認真分析達到某一崗位要求所應完成的具體工作任務，越詳細越好。在這一過程中，要充分尊重企業專家和行業精英的意見，在課程專家和專業教師的協助下勾勒出詳盡的崗位任務分析表以及完成每項具體任務所應具備的主要知識、技能和態度，最終完成行動領域的研究工作并開始向學習領域的工作過渡。學習領域中，主題概括是這一階段的核心任務，這一領域內應充分發揮課程專家與專業課教師的核心作用，仔細分析完成每一件具體工作任務所應具備的主要知識、技能和態度，即主題，并以此主題為突破口，將包含有相同或接近的實踐知識、操作技能和職業情感的不同工作任務歸結起來并加以結構化，使具體的工作任務概括、抽象成為可供學生學習的主題工作任務，從而圓滿完成由行動領域向學習領域的過渡。不過主題概括這一階段核心任務的完成僅僅是為學生的有效學習提供了一種可能，要想使這種可能變為現實，還必須進入到學習情境中，為學生的有效學習創設一個有利于完成這些主題任務的項目，這就需要依據主題工作任務的邊界，以項目為載體，按照工作過程之間的邏輯關系將這些主題任務項目化，然后按照職業成長規律，將各個項目結構化，最終建構成一系列呈多種結構和類型特征的項目主題式課程。在這一構建路徑中，任務分解和主題概括是最為關鍵的環節，其質量影響到整個項目主題式課程模式的建構。

三、項目主題式課程模式的保障系統

在項目主題式課程模式的建構過程中，要經過三個核心階段、四個關鍵步驟和九個主要環節，但不管是在哪個階段或步驟或環節，都離不開一定的保障條件和推動力量，如圖2所示，在行動領域階段，無論是職業分析步驟或任務分解步驟，也無論是從專業到崗位再到工作任務的動作環節，都擺脫不了企業的影響和經濟社會發展條件的制約，離不開企業專家的主動參與。也就是說，整個行動領域階段的工作首先要在滿足經濟社會發展的前提下，結合企業的實際情況，以既有豐富實踐經驗又有一定理論知識的企業專家和行業精英為主導力量，兼顧課程專家和專業課教師的協助力量，認真做好職業分析、領域厘清和崗位定位等核心工作，并仔細分析每一個工作崗位所包含的具體工作任務，繪制出清晰的崗位工作任務明細表，充分體現行動領域的職業性特征。縱觀整個行動領域階段的工作，不難發現，經濟發展規模和質量以及社會的勞動結構和產業類型是整個行動領域工作開展的外在支持環境，企業的發展規模和最大化利益追求是整個行動領域工作開展的內在動力與保障條件，而一大批既有豐富實踐經驗又有一定理論知識的企業專家和行業精英則是整個行動領域工作從發生到的主導力量，是不可或缺的核心因素。

圖2項目主題式課程模式建構的保障系統

在學習領域階段中，其主要工作是仔細研究在行動領域中繪制出來的崗位工作任務明細表，分析出完成每一個具體工作任務所應具備的主要知識、技能和態度，即主題，并以此主題為突破口將包含有相同的或相近知識、技能和態度的不同工作任務概括化、抽象化，借以形成主題工作任務，在主題工作任務中體現學習領域內所包含的教育性特征。在這一過程中，學校的經濟效益是學習領域中所有工作得以展開的核心驅動力，學校現有的辦學實況是學習領域中所有工作得以展開的內在條件，學校所在地的區域經濟發展規模則是其工作得以展開的外部環境保障，而課程專家則是該項工作順利進行的主導力量。學校為了自己的生存與發展，就必需不斷加大教學改革力度，以滿足社會發展的需求并從中獲取利益。而要使改革富有成效，學校就一定會認真考慮自己的辦學條件和區域經濟特點所能提供的保障環境，并在課程專家的主導下，充分發揮專業課教師的協助作用，圓滿完成學習領域階段每個具體工作任務的分析和主題工作任務的歸納等工作。在學習情境階段要做的主要工作是如何將經過結構化處理的主題工作任務項目化，借以構建一個有利于學生學習的項目情境。在這一階段，關鍵是如何根據主題工作任務來創設適宜的項目情境，為此，應結合工作過程之間的邏輯關系，仔細研究各對應主題工作任務間的邏輯結構，以主題工作任務邊界為劃分依據，結合區情、校情、生情、學情和教情，按照經濟、實用、有效的原則，將一個個經過結構化處理的主題工作任務項目化，然后按照職業成長規律，將各個項目主題結構化，最終建構成項目主題式課程模式。在這一過程中，企業的切實支持是項目情境建設的外部支撐，學校的辦學條件是項目情境建設的內在條件，學生的發展需求是項目情境建設的核心動力，而專業課教師則在整個項目情境建設過程中起著主導作用，是這一過程運轉的強大推動力。要想創設出適切得體的項目情境，則脫離不了富有一線教學經驗的專業課教師的勞動，因為只有在一線工作的教師才能充分了解學生的心理需求和學校的實際辦學狀況及企業的真實所需，進而創設出適切得體的項目情境，最終養成學生的綜合職業能力。

四、項目主題式課程模式建構案例