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第1篇：制造業(yè)成本管理范文

關(guān)鍵詞：作業(yè)成本管理；制造業(yè)；應(yīng)用研究

作業(yè)成本管理能夠在現(xiàn)代制造企業(yè)中成功實(shí)施，大部分都源自于公司管理方式和行為的變更，少部分來源于數(shù)字計(jì)算。它不僅是精確的計(jì)算工具，更是先進(jìn)的管理技巧，它分為績效改善和成本節(jié)約兩個(gè)層面。本文敘述了作業(yè)成本管理法在制造業(yè)中的應(yīng)用分析，并提出了相關(guān)的建議及策略。

一、作業(yè)成本管理在制造業(yè)中的必要性

1.適應(yīng)當(dāng)前形勢下競爭環(huán)境的變化需要

當(dāng)前世界國際競爭加劇，信息技術(shù)也不斷處于革新發(fā)展?fàn)顟B(tài)中，給我國的制造業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。世界范圍內(nèi)原料價(jià)格不斷升高，致使成本也相應(yīng)提升，盡可能的縮減成本是提升企業(yè)核心競爭力的重要因素。隨著環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)的成本管理模式顯得缺點(diǎn)很多，更加急需一個(gè)新的成本管理方式。作業(yè)成本管理與以往的成本管理模式相比，能夠提供更加精確的信息，它是科學(xué)的成本管理體系。

2.制造業(yè)模式更新和技術(shù)變革的需要

當(dāng)前高端的創(chuàng)新技術(shù)處速發(fā)展的狀態(tài)中，企業(yè)運(yùn)作過程中的成本控制和計(jì)算，企業(yè)的績效衡量等都將受到影響，其中影響較大的是技術(shù)變革對于成本的控制和計(jì)算。成本信息是績效評價(jià)以及全面預(yù)算的基礎(chǔ)信息，它對成本核算的方式有著更高要求。技術(shù)的不斷革新縮短了企業(yè)設(shè)備經(jīng)濟(jì)壽命以及生命周期，企業(yè)的成本也將不斷增多，目前現(xiàn)代制造業(yè)進(jìn)入了全新的時(shí)代，擁有全新的環(huán)境。出現(xiàn)了集生產(chǎn)供應(yīng)和財(cái)務(wù)等為一體的計(jì)劃系統(tǒng)，它要求制造業(yè)盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本核算模式，由此加速了作業(yè)成本管理的出現(xiàn)。

3.成本及組織結(jié)構(gòu)變化的需要

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及。計(jì)算機(jī)技術(shù)在應(yīng)用中不斷前進(jìn)發(fā)展，電子商務(wù)也有較好的市場前景，在企業(yè)與用戶的供應(yīng)鏈上縮短了距離，剔除了中間的繁瑣環(huán)節(jié)，更新了市場結(jié)構(gòu)。電子商務(wù)的應(yīng)用縮小了企業(yè)規(guī)模差距的競爭，成本因素在競爭中凸顯重要，制造業(yè)的企業(yè)要想在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中取得成功就需要在成本競爭中占有一定優(yōu)勢。隨著企業(yè)的自動(dòng)化程度不斷提高，資本的有機(jī)構(gòu)成將不斷優(yōu)化，直接工人數(shù)量減少，間接費(fèi)用的比重逐漸增加，成本結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化后會(huì)對原來的成本核算及分配方式產(chǎn)生直接的影響，需要運(yùn)用作業(yè)成本管理模式對企業(yè)的成本進(jìn)行管理。

二、作業(yè)成本管理在制造業(yè)中實(shí)施的制約因素

1.理論指導(dǎo)缺乏，認(rèn)識存在誤區(qū)

一些制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者誤以為作業(yè)成本管理法，只可以應(yīng)用在先進(jìn)的大型制造業(yè)企業(yè)中，覺得自己的企業(yè)沒有達(dá)到應(yīng)用條件，失去了運(yùn)用先進(jìn)的成本管理方式的機(jī)會(huì)，很多企業(yè)知識將作業(yè)成本管理法，作為成本核算的使用工具，并沒有發(fā)掘其新進(jìn)的管理功能。很多的制造業(yè)企業(yè)雖然采用了作業(yè)成本管理法，但不具備完善的理論指導(dǎo)，也并沒有對應(yīng)用中產(chǎn)生的問題進(jìn)行總結(jié)，使管理水平得不到進(jìn)一步提升。

2.管理環(huán)境不完善，缺乏實(shí)踐積極性

在制造業(yè)中作業(yè)成本管理法的應(yīng)用會(huì)有許多的影響因素，包括經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度，經(jīng)營管理水平的高低和生產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)與否等。雖然在最近幾年中，我國的企業(yè)科技管理水平不斷提高，但較多的企業(yè)依舊是勞動(dòng)密集型企業(yè)，生產(chǎn)的品種單一而且大批量生產(chǎn)，機(jī)械化程度低。在制造業(yè)中一些先進(jìn)的生產(chǎn)模式如彈性式生產(chǎn)和適時(shí)生產(chǎn)模式并未達(dá)到普及應(yīng)用，雖然運(yùn)用成功的案例很少。此外制造企業(yè)在運(yùn)用作業(yè)成本管理法前沒有進(jìn)行很好的宣傳，管理層對的熱情度低致使單位部門間沒有達(dá)成通力合作，許多企業(yè)間的配合程度不夠。

3.信息系統(tǒng)不完善，高層次人才缺失

作業(yè)成本管理法加大了成本核算中的工作量，如果依靠人力來完成會(huì)導(dǎo)致效率低下，因此它的實(shí)施需要一些財(cái)務(wù)軟件的支持。我國很多的制造企業(yè)的財(cái)務(wù)軟件并沒有構(gòu)成集采購生產(chǎn)和成本管理等經(jīng)營管理體系，很少有能夠和作業(yè)成本管理相適用的軟件。作業(yè)成本管理涉及到制造企業(yè)的各個(gè)部門和各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，急需復(fù)合型的全能人才，它要求操作人員有很強(qiáng)硬的專業(yè)理論知識，并具備實(shí)踐操作的能力，這些因素都制約了作業(yè)成本管理在制造業(yè)的應(yīng)用實(shí)施。

4.相關(guān)利益者捍衛(wèi)現(xiàn)狀和實(shí)施的成本較高

會(huì)計(jì)人員一般都會(huì)維護(hù)傳統(tǒng)的分配方法，認(rèn)為轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)成本管理方式缺乏實(shí)際意義，而在試運(yùn)行的過程中，原來的盈利生產(chǎn)線領(lǐng)導(dǎo)者在得知作業(yè)成本管理下的生產(chǎn)線為虧損時(shí)，更會(huì)對其準(zhǔn)確性進(jìn)行質(zhì)疑。作業(yè)成本管理在施行的前期階段會(huì)給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，而效果較慢，它是通過公司行為的改善來為公司帶來長遠(yuǎn)利益的管理方式。

三、作業(yè)成本管理在制造業(yè)中的應(yīng)用策略

1.更新觀念并加大宣傳力度

制造業(yè)企業(yè)的所有員工，尤其是管理層都要與時(shí)俱進(jìn)，更新傳統(tǒng)管理理念，要意識到作業(yè)成本管理法的先進(jìn)性，要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)讓每個(gè)員工都參與到作業(yè)成本管理方式的轉(zhuǎn)變過程中。高層的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮主觀能動(dòng)性，加大力度支持并宣傳作業(yè)成本管理法，及時(shí)對員工做理念和實(shí)踐上的培訓(xùn)，克服轉(zhuǎn)變過程中遇到的困難，讓各部門之間協(xié)調(diào)運(yùn)作，做到資源的合理分配運(yùn)用。

2.創(chuàng)新環(huán)境并提高管理水平

制造業(yè)企業(yè)在注重外部的利益條件同時(shí)，還需要關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部管理，把握每一個(gè)機(jī)遇。作業(yè)成本管理要把成本在產(chǎn)品當(dāng)中重新調(diào)配，并對作業(yè)進(jìn)行核算，所以要對企業(yè)進(jìn)行組織上的再造。作業(yè)成本管理涉及到企業(yè)的所有部門，要建立完善的相關(guān)運(yùn)作部門進(jìn)行配合，要不斷改進(jìn)各項(xiàng)制度，提生企業(yè)的管理水平，為作業(yè)成本管理的開展創(chuàng)造有利環(huán)境。

3.因地制宜注重適用性

企業(yè)在運(yùn)行作業(yè)成本管理時(shí)不要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)模式進(jìn)行照搬，企業(yè)的自身?xiàng)l件不同，有的不具備施行條件，有的企業(yè)只能做到使用一部分起輔助作用，從而逐步改變傳統(tǒng)方式。從作業(yè)成本管理在制造業(yè)企業(yè)中的實(shí)踐來看，費(fèi)用的支出額數(shù)較大，只有在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里面比例高的企業(yè)，運(yùn)用的效果才得以顯現(xiàn)。還有的企業(yè)產(chǎn)品種類繁多，產(chǎn)品分配的中間費(fèi)用較高，也比較適用于作業(yè)成本和管理法。如果制造企業(yè)計(jì)劃給予較長研發(fā)周期來研發(fā)新產(chǎn)品，費(fèi)用很難劃分不能歸入相應(yīng)的作業(yè)成本庫，因此就不適宜用作業(yè)成本管理。

四、作業(yè)成本管理在制造業(yè)中的具體應(yīng)用實(shí)例

浙江省是全國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的典范省市，90%的企業(yè)模式都是中小企業(yè)，在成本的管理上十分落后，內(nèi)部沒有完善的規(guī)范體制，為了使企業(yè)在成本控制上避免走彎路，開始施行作業(yè)成本管理，為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提供了高質(zhì)量的財(cái)務(wù)資料，并對日常決策和長期的經(jīng)營管理起了很重要的作用，加強(qiáng)了內(nèi)部的管理，解禁以前的成本信息不真實(shí)問題，還促使產(chǎn)品營銷策略的制定更加合理。但一些浙江的中小企業(yè)對于作業(yè)成本管理僅僅局限在對成本的核算層面上，有很多企業(yè)將成本管理忽視，由于自身的成本管理就存在技術(shù)上的落后，內(nèi)部的規(guī)范性也較差，而企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)在近些年存在著很大變化，自動(dòng)化程度不斷提高，直接費(fèi)用與間接費(fèi)用間的比例調(diào)整過大，非常需要采用全新的方式對企業(yè)的成本進(jìn)行管理，對于這類的企業(yè)而言，如果成本管理做得不到位，將為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展埋藏管理隱患。

五、結(jié)論

經(jīng)過具體的實(shí)踐證明，作業(yè)成本管理法在制造業(yè)中的應(yīng)用，大幅度提高了企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，并提升競爭力。當(dāng)前我國制造業(yè)在施行作業(yè)成本管理時(shí)要結(jié)合企業(yè)的自身特點(diǎn)，按照生產(chǎn)的流程循序漸進(jìn)，努力探索出適宜的成本管理模式。

參考文獻(xiàn)：

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[3]，龔光明. 作業(yè)成本管理應(yīng)用的影響因素及對我國的啟示[J]. 商場現(xiàn)代化. 2005（18）

第2篇：制造業(yè)成本管理范文

關(guān)鍵詞：制造業(yè)；成本管理；控制；策略；問題

一、相關(guān)概念界定

(一)成本管理概念

從目前現(xiàn)狀來講，成本管理愈加受到社會(huì)的廣泛關(guān)注。因此，國內(nèi)外的成本管理學(xué)文獻(xiàn)資料數(shù)量呈現(xiàn)增長的趨勢。管理學(xué)之父彼得德魯克在《卓有成效的管理者》書中指出：“企業(yè)家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其他都可以不做。”成本管理的概念：相關(guān)人員通過合理地分析的內(nèi)部環(huán)境以及項(xiàng)目本身的資金使用情況，制定成本戰(zhàn)略，分配成本管理任務(wù)，進(jìn)而在保證項(xiàng)目工作質(zhì)量的基礎(chǔ)之上達(dá)到控制成本的目的，從而提高自身的競爭力。成本管理共分為以下階段。一是，事前分析成本資料，預(yù)測項(xiàng)目實(shí)際成本；二是，通過專業(yè)人士的商議確定成本管理方案；三是，分配成本管理工作內(nèi)容。

(二)制造業(yè)成本管理

制造業(yè)成本管理，顧名思義，就是指制造企業(yè)在生產(chǎn)、制造、運(yùn)行中所采取的成本管理措施。比如，制造產(chǎn)品的原材料采購成本管理、產(chǎn)品外包裝設(shè)計(jì)成本管理、銷售成本管理等等。為了提高制造業(yè)成本管理水平，相關(guān)人員需要開展成本核算、分析、控制等多種成本管理工作環(huán)節(jié)。對于企業(yè)來講，追求最大化的經(jīng)濟(jì)利益乃是其最大的發(fā)展目標(biāo)。實(shí)際上，如果制造企業(yè)在生產(chǎn)加工技術(shù)相似的水平下，合理控制成本，就可以以“物美價(jià)廉”的產(chǎn)品，贏得消費(fèi)者的青睞，以此提高自身的經(jīng)濟(jì)收入水平。

二、制造企業(yè)加強(qiáng)成本管理的重要意

(一)成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段之一

在新時(shí)期，企業(yè)的成本管理工作已經(jīng)產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)性的作用。因此，諸多企業(yè)逐漸構(gòu)建成本管理體系，不斷地優(yōu)化成本管理方法，提高成本控制能力，避免出現(xiàn)資金浪費(fèi)的問題，為自身贏得發(fā)展機(jī)遇，取得最大化的生存空間。總而言之，企業(yè)經(jīng)營管理已經(jīng)把成本管理運(yùn)用到實(shí)際的工作之中了。

(二)成本管理是企業(yè)向前發(fā)展的重要?jiǎng)恿?/p>

伴隨著社會(huì)發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了變化。如今，諸多企業(yè)沿著“降本增效”開展了一系列的成本管理工作。這代表了企業(yè)已經(jīng)從思想上認(rèn)同“降本增效”的發(fā)展價(jià)值。同時(shí)企業(yè)的“降本增效”工作產(chǎn)生了良好的發(fā)展成果。因此，企業(yè)可以繼續(xù)探索“降本增效”之路，以此為自身提供源源不斷地發(fā)展動(dòng)力。(三)成本管理是企業(yè)提高效益的重要保證實(shí)際上，成本管理工作對企業(yè)的發(fā)展具有長足的意義。企業(yè)通過一系列手段，幫助自身減少資金投入，降低成本支出，以此提高自身收益。在這種情況下，企業(yè)積極引進(jìn)成本管理工作，根據(jù)自身情況創(chuàng)新成本管理方法，提高經(jīng)營收入水平。

三、制造業(yè)成本管理與控制存在的問題

(一)成本管理模式落后，缺乏現(xiàn)代化管理手段

雖然我國對制造企業(yè)開展了一系列的深化改革工作，但是不可否認(rèn)的是有的制造企業(yè)的發(fā)展理念尚未轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致自身的發(fā)展停滯不前。舉例來講，有的制造企業(yè)仍是以人工為生產(chǎn)動(dòng)力，這種生產(chǎn)制造方式不僅影響了工作速度，而且加大了資金成本。對于國外來講，制造業(yè)的機(jī)械化水平相對高。同時(shí)這些制造業(yè)也注重應(yīng)用現(xiàn)代成本管理方法。然而，就目前現(xiàn)狀而言，我國有的制造企業(yè)欠缺構(gòu)建一套成熟的成本管理體系。即使有的企業(yè)積極構(gòu)建專業(yè)的成本管控部門，也因缺乏綜合考慮實(shí)施方法，影響了成本管理效果。

(二)重顯性成本管理，輕隱性成本控制

如果企可以靈活地運(yùn)用成本管控方法，就有很大機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)高收益。因此，企業(yè)積極地追求與探尋成本管控策略。比如，企業(yè)需要事先進(jìn)行成本效益分析，進(jìn)而制定生產(chǎn)技術(shù)計(jì)劃，從而降低資金支出，大部分企業(yè)主要側(cè)重于開展顯性成本管理工作。比如，原材料成本、機(jī)械費(fèi)用、人工費(fèi)用等。然而，企業(yè)忽略了隱性成本控制工作。比如，包裝設(shè)計(jì)、銷售設(shè)計(jì)等等。雖然這種成本控制方法可以在一定程度上控制了工作成本，但是其并沒有解決實(shí)質(zhì)性的成本控制問題，并影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

(三)成本管控權(quán)責(zé)不明，績效考核效果欠佳

通常情況下，企業(yè)把自身的工作中心放到生產(chǎn)工作與銷售工作之上，進(jìn)而保證自身擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模與提高銷售量，從而提高自身的收入水平。但是有的企業(yè)卻忽視了成本管理工作，進(jìn)而影響了發(fā)展進(jìn)度，不利于增強(qiáng)自身在行業(yè)之中的競爭力。舉例來講，有的企業(yè)僅僅是建立了相應(yīng)的部門。不過，它們卻沒有落實(shí)管理工作職責(zé)，大大降低了工作效率。有的企業(yè)并不完全清楚成本管理工作要點(diǎn)，更不用提其能夠健全成本管控機(jī)制了。有的企業(yè)沒有構(gòu)建完整的績效考核體系，不利于提高員工的工作積極性。總而言之，制造企業(yè)的成本管理與控制工作尚待完善。

四、制造業(yè)成本管理與控制策略

(一)創(chuàng)新管理理念，實(shí)行科技創(chuàng)新

由于現(xiàn)代化企業(yè)成本管理模式對制造企業(yè)的健康發(fā)展具有積極的作用，制造企業(yè)需要主動(dòng)地學(xué)習(xí)現(xiàn)代化企業(yè)成本管理知識，不斷地挖掘現(xiàn)代化企業(yè)成本管理的價(jià)值，探索全新的成本管理模式，提高成本管理水平，增強(qiáng)自身的核心競爭力。除此之外，企業(yè)需要以現(xiàn)代信息技術(shù)為依托，建立健全信息化成本控制系統(tǒng)，進(jìn)而降低人工成本控制費(fèi)用，從而提高資金周轉(zhuǎn)率。總而言之，制造業(yè)企業(yè)需要以科技為現(xiàn)代化企業(yè)成本管理方法驅(qū)動(dòng)力，確保成本管理走上自動(dòng)化、智能化、智慧化發(fā)展之路。

(二)科學(xué)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，健全績效考核機(jī)制

為了強(qiáng)化成本管理與控制效果，制造企業(yè)需要構(gòu)建完善的組織架構(gòu)，以此推動(dòng)成本管理工作的有效推進(jìn)。舉例來講，企業(yè)可以根據(jù)成本控制項(xiàng)目，建立管理部門，設(shè)置合理地成本管理與控制崗位，以此落實(shí)相關(guān)工作。為了規(guī)范各個(gè)崗位的工作行為，企業(yè)需要建立健全成本管控的監(jiān)督體系。同時(shí)企業(yè)需要建立層級管理架構(gòu)，保證信息傳達(dá)的及時(shí)性與工作的有效性。除此之外，企業(yè)可以從預(yù)算的角度出發(fā)，制定科學(xué)的預(yù)算編制方案，確保資金的有效使用，以此達(dá)到成本管理與控制目標(biāo)。另外，企業(yè)需要監(jiān)督項(xiàng)目資金動(dòng)向，以此控制成本支出。由于績效考核機(jī)制可以激發(fā)員工工作激情，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新績效考核機(jī)制，創(chuàng)設(shè)積極向上的工作氛圍，提高員工工作的效率。

(三)完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)行精細(xì)化管理

由于成本管理與控制所包含的要素相對較多，制造企業(yè)需要穩(wěn)步地推進(jìn)該項(xiàng)工作，切不可操之過急。舉例來講，企業(yè)可以實(shí)施精細(xì)化管理工作，監(jiān)督成本管理與控制工作的全過程。為了提高精細(xì)化管理水平，企業(yè)需要完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，分析處理各大項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)，進(jìn)而制定科學(xué)的成本管理與控制制度，從而減少運(yùn)作成本。在控制成本時(shí)，企業(yè)也需要注重產(chǎn)品的科技含量，保證消費(fèi)者獲得良好的產(chǎn)品體驗(yàn)感，以此確保自身的經(jīng)濟(jì)增長速度。

五、總結(jié)

綜上所述，制造企業(yè)可以從“創(chuàng)新管理理念，實(shí)行科技創(chuàng)新”、“科學(xué)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，健全績效考核機(jī)制”、“完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)行精細(xì)化管理”三個(gè)角度作為成本管理與控制工作的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)，提高自身的綜合發(fā)展實(shí)力。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：制造業(yè)成本管理范文

關(guān)鍵詞：汽車制造業(yè)；成本管理；控制

一、汽車制造業(yè)成本管理與控制的重要性

中國目前是全球汽車銷量最大的國家，且連續(xù)多年居世界第一，中國的汽車行業(yè)已進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展階段。根據(jù)中國汽車工業(yè)信息網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，2017年1~11月，我國汽車銷售2584.5萬輛，同比增長3.6%，目前，各大汽車經(jīng)銷商紛紛采取降價(jià)策略吸引顧客，大規(guī)模的降價(jià)營銷策略需要低成本的支撐。而國內(nèi)汽車生產(chǎn)原料鋼材、生鐵市場的價(jià)格卻持續(xù)上漲，冷軋鋼由3000元/噸漲到6000元/噸，熱軋鋼由2600元/噸漲到4700元/噸，生鐵由1800元/噸漲到3500元/噸，原材料價(jià)格的增漲，使汽車行業(yè)成本大幅度增長，導(dǎo)致汽車業(yè)盈利能力急劇下降，汽車零部件產(chǎn)業(yè)位居整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈的中上游，它是整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，作為整車制造的配套行業(yè)，其行業(yè)發(fā)展前景與整車制造行業(yè)的發(fā)展前景密切相關(guān)，在經(jīng)濟(jì)全球化日益發(fā)展的背景下，整車企業(yè)面對市場需求和產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)上的諸多新問題，為降低成本，提高產(chǎn)品在全球市場的競爭力，對所需的零部件在全球范圍內(nèi)擇優(yōu)采購。而世界各大汽車零部件商將降低成本作為獲得競爭優(yōu)勢的最重要手段。作為汽車零部件企業(yè)，如何在競爭中尋求生存與發(fā)展，因此，企業(yè)迫切需要對成本進(jìn)行精益管理，控制產(chǎn)品的成本勢在必行，以最小的消耗創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益，以獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

二、汽車制造業(yè)成本管理與控制的要點(diǎn)

成本控制不局限于企業(yè)中某個(gè)部門，需要企業(yè)各個(gè)部門、全體員工共同努力去實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的成本控制不僅是制造部門的職責(zé)，技術(shù)部、采購部、銷售部、財(cái)務(wù)部、人力資源部都被納入成本控制體系中，形成了一個(gè)完整的組織成本管理體系，而成本的管理與控制主要通過以下幾點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)。

（一）研發(fā)過程成本管理與控制

在研發(fā)過程中，企業(yè)根據(jù)市場需求，確定工藝路線、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)新型的技術(shù)設(shè)計(jì)，采用新能源、低成本材料，對整車企業(yè)給定的系統(tǒng)目標(biāo)或零件級目標(biāo)提出改進(jìn)方案，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、壽命與整車壽命相匹配，防止功能過剩，造成成本的浪費(fèi)。同時(shí)加快原有產(chǎn)品的換代速度，通過全新的設(shè)計(jì)和工藝，實(shí)現(xiàn)模塊化，集成化生產(chǎn)，優(yōu)化整機(jī)布局，改善整機(jī)性能，減少安裝工序，提高裝配的效率，使企業(yè)的產(chǎn)品處于領(lǐng)先地位。面對國內(nèi)外合資企業(yè)的沖擊，生產(chǎn)企業(yè)可以采取與高校合作或聯(lián)合外資企業(yè)的方式進(jìn)行研發(fā)新產(chǎn)品，既可以讓員工更新知識，提升員工能力，又可以節(jié)省研發(fā)成本，將技術(shù)成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，以降低制造成本。

（二）采購過程成本管理與控制

根據(jù)汽車零部件制造企業(yè)成本結(jié)構(gòu)，汽車生產(chǎn)制造期間材料費(fèi)用占有總成本的70%~80%，是決定著成本控制管理的關(guān)鍵，如能有效控制采購成本，就抓住了成本控制的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)根據(jù)銷量，制定采購預(yù)算，制造部門根據(jù)采購預(yù)算下達(dá)采購訂單，嚴(yán)格按照采購訂單合理組織原材料采購節(jié)奏，使原料到貨量與產(chǎn)量、料倉庫存量匹配，減少庫存積壓。為了提升采購質(zhì)量，企業(yè)應(yīng)建立采購評估小組，采購部門通過調(diào)查供應(yīng)商生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、質(zhì)量保障、品種規(guī)格、價(jià)格水平、運(yùn)輸條件和管理水平等，在驗(yàn)證資質(zhì)真實(shí)有效的基礎(chǔ)上，選擇綜合實(shí)力和信譽(yù)最好的供應(yīng)商名單填制《采購合同評審單》提交采購評估小組，由評估小組評比篩選后確定供應(yīng)商。對于長期合作的供應(yīng)商，則需要每年或每半年對供應(yīng)商進(jìn)行綜合考核評分，實(shí)地考察供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)流程、技術(shù)水平、現(xiàn)場管理水平等，分析其長期合作性和經(jīng)濟(jì)效益性，對綜合評分差的供應(yīng)商應(yīng)考慮將其淘汰，對綜合評分優(yōu)的供應(yīng)商應(yīng)考慮長期合作，增加供貨量并通過批量采購，每種原材料選定2~3家供應(yīng)商，與供應(yīng)商成為戰(zhàn)略合作伙伴，跟蹤原材料及產(chǎn)品價(jià)格走向，采取不同的市場采購策略，以最大限度的降低采購成本。

（三）生產(chǎn)過程成本管理與控制

企業(yè)的生產(chǎn)過程是從原材料投入開始到產(chǎn)品產(chǎn)出為止的全過程。1.對原材料成本的控制，加強(qiáng)原材料消耗定額管理，按產(chǎn)量定額領(lǐng)料，嚴(yán)格執(zhí)行出入庫手續(xù)，實(shí)行首檢、過程檢驗(yàn)和末檢制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的質(zhì)量問題，以防止批量報(bào)廢，造成不可挽回的損失。充分利用邊角料，對生產(chǎn)過程中的邊料進(jìn)行小件生產(chǎn)，剩余邊料進(jìn)行公開招標(biāo)拍賣。在技術(shù)可行性的條件下，改進(jìn)工藝，更換模具，增加產(chǎn)出，比如同樣規(guī)格的鋼材，原模具產(chǎn)出6件產(chǎn)品，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)模具，使模具各產(chǎn)品間隔的位置更加緊湊，或利用激光進(jìn)行切割下料后，可以產(chǎn)出8件產(chǎn)品，提高了材料的利用率。2.對人工成本的控制，任何組織中只有兩類人：一類是與產(chǎn)品產(chǎn)出有直接關(guān)系的人，另一類是各級主管和各種各樣的管理人員。應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的實(shí)際情況，按“精簡機(jī)構(gòu)，減員增效”的成功管理思路，使管理人員與一線員工的比例相匹配。對各員工的崗位職責(zé)進(jìn)行明確的分工，防止人浮于事。根據(jù)各加工工步時(shí)間節(jié)拍，測定每一個(gè)工步動(dòng)作，以圖表化表示每一工步，確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，使人最輕松，設(shè)備使用效率最高，從而減輕操作者的勞動(dòng)強(qiáng)度。對于產(chǎn)品從開始到結(jié)束的各個(gè)過程中，包括產(chǎn)品加工時(shí)間，不加工時(shí)間，所使用的時(shí)間進(jìn)行測算，分析各個(gè)過程中所使用的時(shí)間，便于發(fā)現(xiàn)加工過程中的非增值時(shí)間，逐步減少或消除不加工時(shí)間工時(shí)，讓產(chǎn)品流轉(zhuǎn)得更快，以減少在制品的積壓。利用新型設(shè)備提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，比如利用機(jī)器人焊接代替手工焊接，直接減少人工成本。3.對制造費(fèi)用的控制。節(jié)約水電開支，設(shè)備、照明燈在不使用時(shí)關(guān)閉電源，盡量減少待機(jī)的能耗，在變配電設(shè)施中設(shè)低壓靜壓電容器無功自動(dòng)補(bǔ)償裝置,使整個(gè)供電系統(tǒng)的功率因數(shù)達(dá)0.95以上，對于耗電量較大的設(shè)備，選擇時(shí)采用工作效率達(dá)80﹪的設(shè)備；空調(diào)設(shè)定冬季和夏季的溫度，人走關(guān)機(jī)。制定節(jié)水政策，建立節(jié)水機(jī)制，規(guī)范用水行為，鼓勵(lì)節(jié)水。生產(chǎn)用水和生活用水要分類計(jì)量，控制點(diǎn)要實(shí)行在線監(jiān)測，杜絕“跑冒滴漏”等浪費(fèi)水的現(xiàn)象。建設(shè)污水處理設(shè)施，污水凈化后循環(huán)使用，直流用水系統(tǒng)改為循環(huán)用水或串聯(lián)用水實(shí)現(xiàn)工業(yè)廢水不外排。在工位上設(shè)計(jì)唯一的工裝，防止錯(cuò)誤的發(fā)生，或者采用控制系統(tǒng)、警報(bào)系統(tǒng)，以防止工傷事故和廢品的損失。各車間劃分不同的功能區(qū)域，盡量布置緊湊，減少產(chǎn)品生產(chǎn)過程中因轉(zhuǎn)序、搬運(yùn)等不必要的人力和物力的消耗。各車間部門領(lǐng)用的低值易耗品設(shè)置專人保管，比如刀具、刀桿，建立臺(tái)賬，產(chǎn)量與低值易耗品的領(lǐng)用相匹配，并在領(lǐng)用時(shí)實(shí)行以舊換新制度。4.全員參與成本改善活動(dòng)。制定“5S”整理、整頓、清潔、標(biāo)準(zhǔn)化、持續(xù)改進(jìn)檢查標(biāo)準(zhǔn)和檢查表，養(yǎng)成“5S”習(xí)慣，加強(qiáng)設(shè)備清潔保養(yǎng)的工作，減少停機(jī)、維修費(fèi)用的同時(shí)，延長設(shè)備的使用壽命。定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工技能、控制產(chǎn)品質(zhì)量，降低不合格品率，減少三包索賠，高質(zhì)量的產(chǎn)品不是檢驗(yàn)出來的，而是生產(chǎn)出來的，培養(yǎng)員工質(zhì)量意識。建立員工獎(jiǎng)懲管理制度，要求每位員工把上一個(gè)工步的操作者看作自己的供應(yīng)商，下一個(gè)工步的操作者看作自己的客戶，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，上下工步操作者之間互相監(jiān)督、互助學(xué)習(xí)，對各個(gè)工步要求做到，不制造不良品、不流入下一工步。月末，對員工進(jìn)行考核，建立考核評分表，將員工的工作能力、工作態(tài)度、工作績效與工資掛鉤，調(diào)動(dòng)員工的積極性。建立QRQC班組快速反應(yīng)板，班組內(nèi)任何發(fā)現(xiàn)問題的人都可以提出，并立即組織相關(guān)人員進(jìn)行分析會(huì)議，提出改進(jìn)建議、措施并每天跟蹤回顧落實(shí)，直到問題關(guān)閉。每月積極發(fā)動(dòng)員工提出合理化建議并進(jìn)行評比，如果意見或建議一經(jīng)采納，則進(jìn)行公開表揚(yáng)并獎(jiǎng)勵(lì)。

（四）銷售過程成本管理與控制

建立完善的銷售管理制度和措施，制定明確的開支范圍，嚴(yán)格按開支范圍進(jìn)行報(bào)銷，并通過稅務(wù)部門發(fā)票查詢網(wǎng)站查詢報(bào)銷發(fā)票的真實(shí)性、合規(guī)性。確保費(fèi)用報(bào)銷真實(shí)、合理。建立第三方物流存儲(chǔ)保管倉，把運(yùn)輸外包出去，讓第三方物流進(jìn)行來完成。既節(jié)約了運(yùn)輸費(fèi)用，又利用第三方物流的運(yùn)輸工具縮短了運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間。建立市場事業(yè)部，生產(chǎn)市場銷售件，為三包、維修市場提供售后服務(wù)的同時(shí)，也為客戶提品包裝服務(wù)，積極打開零售市場。通過物流技術(shù)改進(jìn)，提高運(yùn)輸裝載率，用可循環(huán)物流器具代替一次性包裝等措施降低物流成本。

三、完善制造業(yè)成本管理與控制的建議

1.在企業(yè)內(nèi)部，建立企業(yè)的信息化平臺(tái)，積極引入ERP系統(tǒng)，將企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)流程有機(jī)的結(jié)合在一起，各個(gè)原本分散的流程自動(dòng)鏈接，前后連貫起來，加快數(shù)據(jù)的收集及傳遞，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。分析各數(shù)據(jù)間的邏輯關(guān)系，進(jìn)而更合理地優(yōu)化資源的配置。2.網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和應(yīng)用對眾多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，尤其是在國務(wù)院提出“互聯(lián)網(wǎng)+”這一概念之后。在汽車零部件領(lǐng)域，“互聯(lián)網(wǎng)+零部件”也正在走熱。汽車零部件企業(yè)應(yīng)該致力于將互聯(lián)網(wǎng)電商渠道與傳統(tǒng)渠道融合起來。在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上，企業(yè)可以直接了解用戶需求和偏好以及問題反饋，更快的完成產(chǎn)品的更新迭代，快速搶占市場，更好的提品售后服務(wù)，贏得客戶的信任。3.運(yùn)用SWOT分析法，分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會(huì)與威脅，充分發(fā)揮自身的有利條件，克服不利因素的影響，做好企業(yè)在市場中的定位，并在市場中形成優(yōu)勢，不斷擴(kuò)大優(yōu)勢，形成企業(yè)獨(dú)有的產(chǎn)品特色，利用自己的經(jīng)營特色，真正做到“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特”，從而在競爭中取勝。4.一個(gè)企業(yè)的成本管理與控制想要在激烈的競爭中取勝，僅僅依靠科學(xué)的管理方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要不斷地創(chuàng)新，將技術(shù)創(chuàng)新的理念融入到產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售中去，通過不斷創(chuàng)新，將企業(yè)的研發(fā)部門和生產(chǎn)、銷售等各部門緊密聯(lián)系起來，使得創(chuàng)新技術(shù)滲透到企業(yè)生產(chǎn)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而使得企業(yè)不同環(huán)節(jié)能夠依靠創(chuàng)新技術(shù)來降低企業(yè)的成本。

四、結(jié)語

在面臨國內(nèi)外紛繁復(fù)雜的競爭環(huán)境前提下，做好企業(yè)的定位，把握住企業(yè)發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)，把企業(yè)更多的資源投入到汽車零部件行業(yè)的研發(fā)和生產(chǎn)當(dāng)中，優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，逐步減少或消除成本管理過程中的浪費(fèi)，從整體上提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，降低產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：制造業(yè)成本管理范文

關(guān)鍵詞：制造型企業(yè)；成本核算；內(nèi)部控制

成本管理是指企業(yè)對企業(yè)運(yùn)行過程中的成本進(jìn)行科學(xué)管理的一系列舉措。成本管理的存在強(qiáng)迫企業(yè)為自身制定發(fā)展文案，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的順利展開，為企業(yè)指明了準(zhǔn)確的發(fā)展方向同時(shí)還具有可以集成產(chǎn)業(yè)經(jīng)營信息的特點(diǎn)。當(dāng)代成本管理主要進(jìn)行成本驅(qū)動(dòng)，明確實(shí)現(xiàn)價(jià)值定位和戰(zhàn)略互動(dòng)，形成密不可分的體系，讓企業(yè)適應(yīng)市場的變換。在成本管理方面，必須制訂有效的管理計(jì)劃，明確成本管理方法，了解影響成本管理的因素，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、制造型企業(yè)成本核算現(xiàn)存的問題

（一）缺乏合理的費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)

現(xiàn)今，我國大多數(shù)制造型企業(yè)都存在產(chǎn)品成本分?jǐn)偛町惖臓顩r。這些企業(yè)的分?jǐn)偭鞒滩粔蚓?xì)，沒有對人工制造經(jīng)費(fèi)仔細(xì)考慮，嚴(yán)重阻礙了成本分配的正常進(jìn)行。同時(shí)還存在制造費(fèi)用分?jǐn)偡绞讲缓侠?無法準(zhǔn)確、及時(shí)反映成本費(fèi)用的情況。有些制造企業(yè)選擇依據(jù)工時(shí)系數(shù)的方式分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用。財(cái)務(wù)部一般需要根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)再結(jié)合實(shí)際產(chǎn)量計(jì)算出的實(shí)際工時(shí)，計(jì)算出實(shí)際與設(shè)計(jì)的工時(shí)差額，最后按照工時(shí)差額分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用。這種依靠人為經(jīng)驗(yàn)的方式顯然不能反映出真實(shí)的成本情況，也不能使成本費(fèi)用得到合理分配。

（二）企業(yè)內(nèi)部成本核算人員的素質(zhì)不高

一方面是個(gè)人基礎(chǔ)素質(zhì)上的缺陷，主要是指品德水準(zhǔn)和法治觀念等的不健全。擁有一個(gè)好的個(gè)人品行不僅能使自身在職場如魚得水，對于財(cái)務(wù)人員來說，這也是他們的工作保障。同時(shí)好的道德品行也是財(cái)務(wù)工作者有事業(yè)心、責(zé)任感強(qiáng)、工作熱情高的前提。而法律法紀(jì)是成本核算工作展開的保障。不過就目前而言，我國制造企業(yè)的部分高級財(cái)務(wù)人員的法治觀念并沒有達(dá)到業(yè)務(wù)水準(zhǔn)。其次個(gè)人職業(yè)能力缺陷主要存在于管理能力和分析判斷能力方面。成本核算人員不同于普通會(huì)計(jì)人員的一大特征是他們掌握的權(quán)力更大，這就要求他們具有一定的高等教育背景，英語流利，良好的溝通能力，嫻熟的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)能力和管理能力，熟練的電腦運(yùn)用，良好的協(xié)調(diào)能力，熟悉西方會(huì)計(jì)，熟悉有關(guān)中國法律，才能完成其自身職能目標(biāo)。職業(yè)能力的缺陷對高級財(cái)務(wù)人員的職業(yè)目標(biāo)完成更具有破壞性。

（三）完工產(chǎn)品成本和期末在產(chǎn)品成本的劃分不盡合理

完工產(chǎn)品成本是指：是指企業(yè)一個(gè)生產(chǎn)周期后生產(chǎn)的所有產(chǎn)品已全部完工，并且時(shí)計(jì)入該種產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用總額。在產(chǎn)品成本是指：在產(chǎn)品成本是指還沒有完工的產(chǎn)品所應(yīng)當(dāng)負(fù)擔(dān)的成本。期末在產(chǎn)品則是指一個(gè)生產(chǎn)周期中為完工的產(chǎn)品總量。期末在產(chǎn)品數(shù)量很少或期初期末在產(chǎn)品數(shù)量基本相等的，可以不計(jì)算在產(chǎn)品成本，當(dāng)期發(fā)生的產(chǎn)品費(fèi)用，全部作為產(chǎn)成品的成本。如果產(chǎn)品成本中，原材料比重較大，也可以只按原材料計(jì)算在產(chǎn)品的成本。在產(chǎn)品成本計(jì)算正確與否，對產(chǎn)成品成本的正確性影響很大。因此，制造業(yè)企業(yè)須嚴(yán)格分清在產(chǎn)品成本和完工產(chǎn)品成本之間的界限，不得任意提高或壓低在產(chǎn)品成本，以免影響成本計(jì)算的正確性。

二、實(shí)施ERP后的制造型企業(yè)成本核算的完善措施

（一）重視并強(qiáng)化成本核算的基礎(chǔ)性工作

首先需要提高公司和軟件制造商的聯(lián)系頻率，盡可能的提升ERP系統(tǒng)在公司制造的效益。在上限運(yùn)行階段的成本增加是無法避免的；其次，企業(yè)可以結(jié)合自身的發(fā)展情況和發(fā)展需求，完善成本管理版塊。ERP系統(tǒng)操作復(fù)雜，在實(shí)際運(yùn)用過程中可能會(huì)經(jīng)常出問題，因此企業(yè)必須兩相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對成本管理的流程管控。

（二）建立健全微觀成本管理體系

首先要合理調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本，縮小成本差異；其次要強(qiáng)化車間成本核算，提高成本信息質(zhì)量；再次需要加強(qiáng)公司新產(chǎn)品的開發(fā)成本核算；然后根據(jù)公司實(shí)際運(yùn)行狀況調(diào)整ERP系統(tǒng)，使成本細(xì)化管理；還要規(guī)范操作ERP錄入工作，加強(qiáng)培訓(xùn)，減少誤差產(chǎn)生；最后調(diào)試并優(yōu)化系統(tǒng)功能，提高系統(tǒng)和成本管理的結(jié)合水平。

（三）提高成本核算人員素質(zhì)，杜絕弄虛作假現(xiàn)象

企業(yè)高層需要建立嚴(yán)厲的懲罰制度以此來震懾心存不良居心的財(cái)務(wù)工作者，二要優(yōu)化舉報(bào)獎(jiǎng)賞機(jī)制鼓勵(lì)大家對不良行為的檢舉，三要設(shè)立獨(dú)立與一切部門外的監(jiān)察部，由企業(yè)董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)對成本核算人員的時(shí)刻監(jiān)察。

三、制造企業(yè)應(yīng)用ERP前后的對比

作者根據(jù)三年時(shí)間的走訪調(diào)查，對制造型企業(yè)實(shí)施ERP前后區(qū)別有了以下發(fā)現(xiàn)：大部分中國制造企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)后，營業(yè)能力，收款資金和流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率還有員工的工作效率都有一定提高。但是在ERP前后，制造型企業(yè)的盈利沒有明顯提高。本次作者觀察周期不長，ERP系統(tǒng)帶給企業(yè)的利潤提高也許需要一個(gè)較長周期。

四、ERP的實(shí)施在制造企業(yè)內(nèi)部控制中所起到的作用

內(nèi)部控制也是企業(yè)能夠正常運(yùn)行的重要因素之一。ERP系統(tǒng)對企業(yè)的內(nèi)部管控主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、采購環(huán)節(jié)。采購業(yè)務(wù)作為企業(yè)進(jìn)銷存的進(jìn)口管理，是所有資金流的起點(diǎn)。資金的流出能否帶來相應(yīng)效益，同時(shí)能降低采購成本，對企業(yè)來說，是保持持久競爭力的根源。因此，對其進(jìn)行有效的管控。其重要性是顯著的2、庫存管理環(huán)節(jié)。庫存管理，也是ERP系統(tǒng)一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。合理控制庫存、準(zhǔn)確確定安全存量和實(shí)時(shí)存量，是庫存管理的關(guān)鍵，同時(shí)也是提高倉庫管理水平和管理效牢的保證。3、生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)。生產(chǎn)，企業(yè)是將材料和勞力轉(zhuǎn)化成為產(chǎn)成品的過程，對生產(chǎn)過程中的管控，特別是產(chǎn)成品的材料管理，對于成本的控管和利潤的創(chuàng)造具有至關(guān)重要的作用。4、銷售環(huán)節(jié)。銷售業(yè)務(wù)，是進(jìn)銷存的出口管理，是企業(yè)資金流實(shí)現(xiàn)的最后環(huán)節(jié)。企業(yè)只有存在銷售和回款，才是實(shí)現(xiàn)資金流的完整過程。

五、結(jié)語

本文中，我們從ERP視角下，另辟蹊徑挖掘了傳統(tǒng)制造企業(yè)成本管理面對的的新問題和對策。另外論述了基于ERP系統(tǒng)下制造企業(yè)的成本管理和傳統(tǒng)成本管控不同之處。最后論述了ERP系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)勢所在，希望此文能對大家有所幫助。

參考文獻(xiàn)：

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[2]諶馨.ERP系統(tǒng)下企業(yè)成本管理問題及改進(jìn)研究[D].重慶理工大學(xué),2014.

第5篇：制造業(yè)成本管理范文

 

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理都是在ERP系統(tǒng)上完成的，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理。在新形勢下，企業(yè)成本管理開始不斷變化，對數(shù)據(jù)信息提出了更高要求，同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)信息共享等操作。但是傳統(tǒng)成本管理方式存在很多問題，影響了信息的準(zhǔn)確性，必須及時(shí)對其進(jìn)行分析并解決。

 

1 概 述

 

1.1 ERP系統(tǒng)

 

第一，ERP系統(tǒng)是一種面向供應(yīng)鏈管理的信息集成系統(tǒng)，最終目標(biāo)是將企業(yè)生產(chǎn)的所有產(chǎn)品納入到企業(yè)內(nèi)部管理，根據(jù)市場變化狀況，更新并調(diào)整產(chǎn)品。第二，完成業(yè)務(wù)流程重組。只有利用業(yè)務(wù)流程重組，才能掌握材料采購、市場信息和資金信息，滿足市場需求。第三，發(fā)展ERP可以增加企業(yè)產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)效益。企業(yè)在生產(chǎn)變化中對物流、信息流和資金流等多種增值變化實(shí)施價(jià)值增值控制，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部增值，管理企業(yè)運(yùn)營中耗費(fèi)的成本狀況，增加企業(yè)價(jià)值。使用 ERP可以將企業(yè)的全部資料進(jìn)行整合，可以對企業(yè)的市場、訂單、庫存、生產(chǎn)等實(shí)施供應(yīng)鏈管理，還可以進(jìn)行銷售市場管理、財(cái)務(wù)管理和生產(chǎn)狀況管理。

 

1.2 成本管理

 

實(shí)施成本管理可以給企業(yè)的發(fā)展制訂運(yùn)作方案，保證企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的開展，實(shí)現(xiàn)各種有用信息整合，給企業(yè)制定了明確的發(fā)展方向。現(xiàn)代成本管理主要進(jìn)行成本驅(qū)動(dòng)，可以明確實(shí)現(xiàn)價(jià)值定位和戰(zhàn)略互動(dòng)，形成密不可分的體系，讓企業(yè)適應(yīng)市場的變換。在成本管理方面，必須制訂有效的管理計(jì)劃，明確成本管理方法，了解影響成本管理的因素，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

 

2 制造業(yè)公司ERP實(shí)施狀況

 

2.1 制造業(yè)公司概況

 

本次研究選擇某大型制造公司為例。生產(chǎn)環(huán)節(jié)是公司重要部分，所以必須結(jié)合制造業(yè)公司發(fā)展特點(diǎn)，選擇并實(shí)施ERP系統(tǒng)，控制好計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、庫存等關(guān)系。首先，該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品類型比較復(fù)雜，導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)必須根據(jù)市場變化靈活變動(dòng)，各個(gè)車間生產(chǎn)工藝和技術(shù)存在很大差異。其次，該公司不僅進(jìn)行大量生產(chǎn)，還進(jìn)行一些小零件和單間生產(chǎn)。最后，該公司生產(chǎn)周期處于不斷變化中，原材料采購時(shí)間較長，需要滿足個(gè)性化需求的較多，不能按照生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)展。

 

ERP系統(tǒng)在公司的經(jīng)營中主要進(jìn)行事前計(jì)劃、事中控制和事后分析三個(gè)階段。必須對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督管理，分析成本制定之間產(chǎn)生的差異變化，有效控制成本。

 

2.2 公司ERP實(shí)施狀況

 

第一，前期工作。公司實(shí)施ERP必須從以下幾個(gè)部分進(jìn)行準(zhǔn)備：首先，以公司管理人員為主成立小組;其次，對公司運(yùn)行狀況全面分析;再次，根據(jù)企業(yè)運(yùn)行實(shí)際狀況制定企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)，并對目標(biāo)指明和具體實(shí)施的差距進(jìn)行分析并查找原因;最后，根據(jù)系統(tǒng)分析結(jié)構(gòu)和企業(yè)發(fā)展實(shí)際狀況提出ERP實(shí)施要求。第二，實(shí)施準(zhǔn)備。首先，根據(jù)企業(yè)行業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營方式給公司選擇合適的系統(tǒng)軟件;其次，在具體實(shí)施中對系統(tǒng)存在的問題進(jìn)行調(diào)研;最后，根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。第三，系統(tǒng)實(shí)施。系統(tǒng)實(shí)施主要包括進(jìn)行項(xiàng)目啟動(dòng)、解決方案制定、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)上限等內(nèi)容。第四，運(yùn)行支持。系統(tǒng)上線后存在很多缺陷，必須加強(qiáng)日常維護(hù)和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

 

2.3 制造業(yè)公司ERP系統(tǒng)下成本管理現(xiàn)狀

 

可以從采購、銷售和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)進(jìn)行ERP系統(tǒng)下成本管理控制。采購環(huán)節(jié)主要從價(jià)格管理和貸款制定結(jié)算管理進(jìn)行分析。實(shí)施價(jià)格管理時(shí)，首先，制定采購價(jià)格，主要包括材料成本和加工費(fèi)用等，然后根據(jù)施工工藝提出價(jià)格建議，簽訂采購協(xié)議。其次，制定自制件價(jià)格。財(cái)務(wù)部門可以根據(jù)技術(shù)部門提供的工藝資料、實(shí)際加工成本和消耗的定額結(jié)算制定成本。最后，制訂計(jì)劃價(jià)格。技術(shù)價(jià)格主要包括采購件、自制件和自制件的整車價(jià)格，按照上年年底實(shí)際成本制定。可以從 JPS驗(yàn)收單、入庫單及相關(guān)發(fā)票狀況實(shí)施帶框結(jié)算管理，并進(jìn)行結(jié)算處理。銷售環(huán)節(jié)主要是開票和收款、收款流程和產(chǎn)品銷售流程等操作。生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要進(jìn)行三級核算，可以表示為車間—事業(yè)部—總部。

 

3 制造公司ERP系統(tǒng)下成本管理存在的問題

 

3.1 公司ERP系統(tǒng)下成本管理問題

 

第一，公司產(chǎn)品成本信息收集。公司實(shí)施成本信息收集時(shí)制定的標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際生產(chǎn)中產(chǎn)生的成本相背離，在長期運(yùn)行中，公司成本信息誤差不斷增加。第二，車間成本管理。公司不能將生產(chǎn)中產(chǎn)生的人工費(fèi)用、材料費(fèi)用合理分配，沒有對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的廢品進(jìn)行核算，影響了成本分配核算精確度。第三，公司新產(chǎn)品開發(fā)成本的制定。公司新產(chǎn)品開發(fā)成本存在兩方面問題，一方面在進(jìn)行專用物件維護(hù)中消耗了部分資源，導(dǎo)致成本分配不精確;另一方面，進(jìn)行生產(chǎn)的時(shí)候，部分產(chǎn)品流入生產(chǎn)車間，沒有消耗此部分產(chǎn)品成本。第四，產(chǎn)品銷售成本管理。公司在實(shí)際生產(chǎn)和發(fā)展中，沒有獨(dú)立的成品庫，總裝車間成品直接上線，而且公司內(nèi)部還有一些業(yè)務(wù)和外貿(mào)業(yè)務(wù)，在沒有賣出商品之前資產(chǎn)所有權(quán)歸公司所有，只有完成商品賣出后，才能得到收入。第五，產(chǎn)品成本差異分?jǐn)偂９痉謹(jǐn)偭鞒滩痪?xì)，不能充分考慮人工制造費(fèi)用，影響了成本分配的順利進(jìn)行。第六，成本管理不精細(xì)。公司在運(yùn)營過程中僅僅對運(yùn)營情況涉及的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和整理，導(dǎo)致公司在有限經(jīng)營時(shí)間內(nèi)，不能滿足以上要求。第七，公司實(shí)施的ERP系統(tǒng)存在較大的誤差性。首先錄入誤差。公司內(nèi)部系統(tǒng)數(shù)據(jù)不精確導(dǎo)致公司成本信息在數(shù)據(jù)錄入過程中產(chǎn)生誤差。其次，公司“三流合一”產(chǎn)生誤差。公司進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)時(shí)，存在物流、資金流和信息流的不斷變化。由于這三種物流沒有統(tǒng)一的界定和要求，產(chǎn)生的ERP系統(tǒng)不能反映公司實(shí)際成本狀況。最后人員和計(jì)算機(jī)存在的誤差。傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)和現(xiàn)代ERP 系統(tǒng)產(chǎn)生了較大矛盾，產(chǎn)生了人與計(jì)算機(jī)之間的誤差。

 

3.2 公司ERP系統(tǒng)下相關(guān)成本問題

 

第一，ERP系統(tǒng)管理項(xiàng)目成本具有隱蔽性。由于ERP操作人員能力不高，需要對從事會(huì)計(jì)核算人員進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)ERP系統(tǒng)又在不斷更新，環(huán)境不斷變化，需要繳費(fèi)教育成本;系統(tǒng)在運(yùn)行一段時(shí)間后，必須將系統(tǒng)內(nèi)部模塊和公司其他軟件相結(jié)合，整合和維護(hù)需要耗費(fèi)費(fèi)用;公司在運(yùn)營中還要花費(fèi)大量資金聘請資深顧問。第二，ERP系統(tǒng)管理模塊不成熟。公司運(yùn)行ERP系統(tǒng)是一項(xiàng)長期的經(jīng)營活動(dòng)，涉及面較廣，非常不成熟，主要存在軟件自身缺陷和系統(tǒng)調(diào)試時(shí)間較長等問題。

 

4 改進(jìn)公司ERP系統(tǒng)下成本管理的方案

 

4.1 公司ERP系統(tǒng)下成本管理問題解決

 

第一，合理調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本，縮小成本差異。根據(jù)公司成本流程實(shí)施管理，同時(shí)還要在長期經(jīng)營中根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際耗費(fèi)狀況制定標(biāo)準(zhǔn)成本，縮小公司成本差異;第二，強(qiáng)化車間成本核算，提高成本信息質(zhì)量。首先，完成成品生產(chǎn)后，合理規(guī)劃生產(chǎn)廢品，提高成本核算的精細(xì)度。其次，合理分配人工、材料和制造費(fèi)用。第三，加強(qiáng)公司新產(chǎn)品的開發(fā)成本核算。公司新產(chǎn)品開放中如果使用專用件程序，就會(huì)產(chǎn)生成本費(fèi)用。可以將不進(jìn)入車間的產(chǎn)品直接歸納到新品開發(fā)費(fèi)用，不進(jìn)行工藝路線的維護(hù)，單獨(dú)核算車間分離出的產(chǎn)品，同時(shí)按照車間產(chǎn)品的耗用，計(jì)入產(chǎn)品成本內(nèi)。第四，根據(jù)公司實(shí)際運(yùn)行狀況調(diào)整ERP系統(tǒng)，使成本細(xì)化管理。標(biāo)準(zhǔn)化成本管理體系的實(shí)施，必須要求公司生產(chǎn)和經(jīng)營中全面收集信息，滿足公司數(shù)據(jù)收集等要求，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化操作，提升企業(yè)的生產(chǎn)效益。第五，規(guī)范操作ERP錄入工作，加強(qiáng)培訓(xùn)，減少誤差產(chǎn)生。為了減少誤差的發(fā)生，公司必須在實(shí)際經(jīng)營中，對ERP系統(tǒng)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)加強(qiáng)系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)。第六，調(diào)試并優(yōu)化系統(tǒng)功能，提高系統(tǒng)和成本管理的結(jié)合水平。隨著ERP系統(tǒng)的不斷發(fā)展，公司在運(yùn)用前，必須對ERP的應(yīng)用環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和軟件自身缺陷進(jìn)行分析，根據(jù)實(shí)際需求選擇合適的管理模式，提高企業(yè)成本管理水平。

 

4.2 公司ERP系統(tǒng)下成本相關(guān)問題解決方法

 

第一，加強(qiáng)公司和軟件制造商的溝通，提升ERP效益。在上限運(yùn)行階段的費(fèi)用產(chǎn)生是不可避免的，但是公司必須結(jié)合自身狀況，優(yōu)化管理模式，減少成本耗費(fèi);第二，根據(jù)自身發(fā)展和需求，優(yōu)化成本管理模塊。ERP 系統(tǒng)操作較復(fù)雜，在實(shí)際應(yīng)用中經(jīng)常會(huì)存在很多問題。因此公司必須根據(jù)公司實(shí)際需求實(shí)現(xiàn)管理流程控制，改善企業(yè)經(jīng)營管理狀況。

 

5 結(jié) 論

 

本文主要對ERP系統(tǒng)下制造業(yè)成本管理問題進(jìn)行分析。首先，介紹了ERP系統(tǒng)和成本管理，其次，說明制造業(yè)公司ERP實(shí)施狀況，最后，根據(jù)制造公司ERP系統(tǒng)下成本管理存在的問題，針對性地提出了一些措施，希望本文分析可以給相關(guān)研究人員提供參考。

第6篇：制造業(yè)成本管理范文

1.PDCA循環(huán)的四個(gè)階段

PDCA循環(huán)最早是由美國質(zhì)量管理學(xué)家戴明博士提出來的，該理論自問世以來，已經(jīng)廣泛應(yīng)用于管理工作中并取得了顯著效果。PDCA循環(huán)由P(策劃)、D(運(yùn)營)、C(測量)、A(改進(jìn))4個(gè)部分組成，具體內(nèi)容如下。

(1)P階段Plan(策劃)是在實(shí)施前進(jìn)行的計(jì)劃、策劃，制定活動(dòng)規(guī)劃和目標(biāo)。

(2)D階段Do(運(yùn)營)是按照計(jì)劃要求，制定具體的方法和方案，并組織人員、材料、機(jī)械實(shí)施具體運(yùn)行任務(wù)。

(3)C階段Check(測量)是對實(shí)施結(jié)果進(jìn)行測量分析，查找是否存在異常。

(4)A階段Action(改進(jìn))是測量分析結(jié)果進(jìn)行處理，成功的部分加以標(biāo)準(zhǔn)固化，失敗的部分及時(shí)做出處理，將不足引入到下一輪循環(huán)。

2.PDCA與成本管理的關(guān)系

(1)全員成本管理需要員工掌握PDCA管理工具。隨著成本管理范圍的延伸和深度的挖掘，成本管理的主體由專職人員管理向全員成本管理發(fā)展，成本管理的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，應(yīng)將全體員工、特別是成本發(fā)生負(fù)有責(zé)任的管理者，自上而下樹立成本意識和效益意識，讓各級管理人員和每一職工充分認(rèn)識到自身成本管理的責(zé)任和義務(wù)。每個(gè)員工都是一個(gè)成本發(fā)生中心和成本責(zé)任控制者，每個(gè)員工都能夠利用PDCA的工具進(jìn)行成本控制，使成本控制與成本節(jié)約成為每一員工的自愿行動(dòng)。

(2)PDCA是前饋性成本控制的基礎(chǔ)。成本控制可以分為反饋性控制和前饋性控制兩種。反饋性控制就是指在成本的形成過程中，根據(jù)事先制定的成本目標(biāo)，針對企業(yè)發(fā)生的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，采用專門的方法，進(jìn)行測量和監(jiān)督，如果發(fā)生偏差，應(yīng)及時(shí)分析差異原因，并及時(shí)采取有效措施固化有效成果，以保證完成目標(biāo)。反饋性控制的缺點(diǎn)在于，當(dāng)實(shí)際成本超過預(yù)算時(shí)，只能查找出成本超預(yù)期執(zhí)行的原因，對以后的成本進(jìn)行預(yù)警監(jiān)控，而不能對已發(fā)生成本采取挽救措施。前饋性控制能夠彌補(bǔ)反饋性控制的缺點(diǎn)，其主要是利用PDCA工具，通過對成本與功能的分析研究，制定目標(biāo)成本，構(gòu)建以PDCA為基礎(chǔ)的成本管理體系。

二、構(gòu)建以PDCA為基礎(chǔ)的成本管理體系

1.P體系——成本預(yù)測、成本目標(biāo)

成本預(yù)測是指在公司生產(chǎn)銷售盤子預(yù)測的基礎(chǔ)上，運(yùn)用一定的科學(xué)方法，對未來成本水平及其變化趨勢做出科學(xué)的估計(jì)。成本預(yù)測必須以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)、經(jīng)營信息轉(zhuǎn)化為含有財(cái)務(wù)信息。根據(jù)公司總體戰(zhàn)略，形成公司中遠(yuǎn)期成本規(guī)劃，根據(jù)公司年度生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，形成公司年度成本目標(biāo)，年度成本目標(biāo)是制定年度成本預(yù)算和成本分析的基礎(chǔ)。

2.D體系——成本控制、成本核算

成本控制是對成本發(fā)生的全過程控制，是在標(biāo)準(zhǔn)成本體系的基礎(chǔ)上，在成本發(fā)生和形成的過程中，隨時(shí)對成本進(jìn)行監(jiān)督和檢查，糾正偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用控制在許可的范圍之內(nèi)。成本核算是指把一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的費(fèi)用，按其成本中心，分類歸集、匯總、核算，核算出每個(gè)時(shí)期內(nèi)的全部生產(chǎn)成本費(fèi)用總額，并計(jì)算出每個(gè)成本中心產(chǎn)成品的總成本和單位成本。從而能夠?yàn)槌杀痉治觥⒊杀究己颂峁?shù)據(jù)支持，為公司管理決策提供財(cái)務(wù)信息支持。成本控制和核算是成本管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，是將成本計(jì)劃付諸實(shí)施、保證成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。

3.C體系——成本分析、成本考核

成本分析是對成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分解，解析成本控制和成本核算過程中存在的異常情況，并通過向下延伸至生產(chǎn)過程，查找生產(chǎn)過程背后的誘因，制定解決方案并固化為標(biāo)準(zhǔn)制度及流程，成本分析可以分為日常成本分析和專項(xiàng)成本分析兩個(gè)維度進(jìn)行。日常成本分析注重廣度，全面覆蓋生產(chǎn)過程中存在的成本費(fèi)用執(zhí)行情況及異常分析，專項(xiàng)分析注重深度，深入解析專項(xiàng)費(fèi)用執(zhí)行的有效性。成本考核是依托成本全過程針對成本目標(biāo)的執(zhí)行情況制定的一系列考核方法。完善的成本考核體系能夠提升全體員工控制成本、完成成本目標(biāo)的積極性，促使員工積極使用PDCA工具開展成本改進(jìn)活動(dòng)，從而支撐全公司成本目標(biāo)的完成。完善的分析和成本考核還可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)由于成本預(yù)測、決策出現(xiàn)失誤，或者在成本控制核算過程中出現(xiàn)的人為失誤所導(dǎo)致的成本偏差。

4.A體系——標(biāo)準(zhǔn)固化、體系調(diào)整

第7篇：制造業(yè)成本管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈網(wǎng)戰(zhàn)略成本管理競爭優(yōu)勢

供應(yīng)鏈網(wǎng)是由自治或半自治的實(shí)體所構(gòu)成的，它們共同合作，負(fù)責(zé)管理一個(gè)或多個(gè)相關(guān)產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)和分配活動(dòng)，由于其中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)常常為多家，并且處于一個(gè)多級動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境之中，它并非一條水平結(jié)構(gòu)的單一線性鏈條，而是呈現(xiàn)出一個(gè)由原材料供應(yīng)商到制造商、分銷商、零售商乃至最終用戶構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，根據(jù)Fu RL．，Shaw J．(1998)提出的七項(xiàng)結(jié)構(gòu)特性指標(biāo)，即制造特性、業(yè)務(wù)目標(biāo)、生產(chǎn)的差異、產(chǎn)品模式、裝配階段、產(chǎn)品生命周期及庫存需求，可以將工業(yè)制造企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)分為集中型、分散型和適應(yīng)型。其特點(diǎn)如表1所示：

在這三種不同類型的供應(yīng)鏈網(wǎng)中，各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間關(guān)系雖然有所不同，但它們都通過企業(yè)間的合力創(chuàng)造價(jià)值、充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)，求得整體的最大化利益。根據(jù)三種供應(yīng)鏈網(wǎng)的特點(diǎn)，利用戰(zhàn)略成本管理(SCM)的3種分析工具——戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析，可以對具備不同供應(yīng)鏈網(wǎng)結(jié)構(gòu)特性的工業(yè)制造業(yè)逐一進(jìn)行分析。其中，首先應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略，然后再進(jìn)行價(jià)值鏈分析，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷r(jià)值活動(dòng)的管理；最后對成本動(dòng)因進(jìn)行分析，由于戰(zhàn)術(shù)層面的作業(yè)成本動(dòng)因普遍存在于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營過程的有關(guān)作業(yè)之中，本文主要考慮的是側(cè)重于戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)略成本動(dòng)因。

一、集中型供應(yīng)鏈網(wǎng)

在集中型供應(yīng)鏈網(wǎng)中，企業(yè)將制造過程和裝配過程集中于某地完成，將零部件裝配成最終的產(chǎn)品，航空、汽車、船舶制造等機(jī)械制造工業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)屬于這種類型。集中型供應(yīng)鏈網(wǎng)一般以資金密集型、技術(shù)密集型居多；要求供應(yīng)商與制造商距離較近；采用單件小批生產(chǎn)方式。

(一)戰(zhàn)略定位分析集中型供應(yīng)鏈網(wǎng)中的企業(yè)可以采用慎重、無變化等穩(wěn)定型的總體戰(zhàn)略，再在其中尋找發(fā)展的機(jī)會(huì)。因?yàn)檫@一供應(yīng)鏈網(wǎng)中的企業(yè)對環(huán)境變化預(yù)測比較準(zhǔn)確，可以集中資源于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，并通過改進(jìn)各部門和員工的表現(xiàn)來保持和增加其競爭優(yōu)勢，由于其一般投入的資金量比較大，生產(chǎn)周期又較長，所以應(yīng)著重考慮各節(jié)點(diǎn)企業(yè)資金流的分布狀態(tài)和數(shù)量變化，產(chǎn)品質(zhì)量成本的保證，作業(yè)單元的合理配合程度等等。而在一般競爭戰(zhàn)略上，可以考慮目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，因?yàn)榧行凸?yīng)鏈網(wǎng)中的顧客一般是特定的，這樣就需要對這一特定群體展開強(qiáng)有力的攻勢，形成和維護(hù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢地位，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在實(shí)施這一戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)充分考慮目標(biāo)群的行業(yè)特點(diǎn)、生產(chǎn)規(guī)模甚至所處國的政治傾向等因素。

(二)價(jià)值鏈分析在集中型供應(yīng)鏈網(wǎng)中，針對其規(guī)模一般較大，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)距離較近的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)著重考慮基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品研究與開發(fā)、建立合作等作業(yè)。分析各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在整個(gè)價(jià)值鏈網(wǎng)中的位置，在哪一部分耗費(fèi)較大。由于這一供應(yīng)鏈網(wǎng)的產(chǎn)品一般耗費(fèi)資金較多，體積較大，價(jià)值較高，成本考核的重點(diǎn)應(yīng)是資金成本和倉儲(chǔ)成本，這樣就需要制定合理的融資方案、采購策略和庫存策略，考慮如何形成供應(yīng)商、銷售商與制造商價(jià)值鏈的合理對接，如何通過作業(yè)降低成本，進(jìn)行價(jià)值鏈再造，改善各節(jié)點(diǎn)企業(yè)作業(yè)之問的聯(lián)系等。

(三)戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析根據(jù)集中型供應(yīng)鏈網(wǎng)的特點(diǎn)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析應(yīng)著重考慮企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)和廠址選擇這幾個(gè)動(dòng)因。如企業(yè)的規(guī)模在多大時(shí)對提高作業(yè)效率最有效，怎樣才能獲得遞增的規(guī)模收益，怎樣借助先進(jìn)的技術(shù)手段對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程和管理方式等方面進(jìn)行功能再造，廠址的選擇應(yīng)考慮制造商、供應(yīng)商和購買商之間布局的合理性、效率性等。而執(zhí)行性成本動(dòng)因則著重考慮全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用率等動(dòng)因。例如，如何利用較經(jīng)濟(jì)的時(shí)間來達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)、如何協(xié)調(diào)質(zhì)量與成本之間的關(guān)系、生產(chǎn)能力是否采用了較科學(xué)的運(yùn)行方式，在固定成本與變動(dòng)成本之間的協(xié)調(diào)分配是否合理等等。

二、分散型供應(yīng)鏈網(wǎng)

分散型供應(yīng)鏈網(wǎng)中的企業(yè)在工廠進(jìn)行產(chǎn)品的復(fù)雜裝配過程，而在分銷地完成簡單裝配過程，電子工業(yè)、計(jì)算機(jī)工業(yè)和器械工業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)屬于這種類型。分散型供應(yīng)鏈網(wǎng)一般以技術(shù)密集型、勞動(dòng)力密集型居多；銷售商分布在不同地點(diǎn)；采用大量大批的生產(chǎn)、訂貨方式。

(一)戰(zhàn)略定位分析分散型供應(yīng)鏈網(wǎng)中的企業(yè)可以采取并購、橫向一體化的發(fā)展型總體戰(zhàn)略，因?yàn)樵谶@一類型的供應(yīng)鏈網(wǎng)中，行業(yè)之間，不同上、下游企業(yè)的競爭較為激烈，這樣就促使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)考慮如何在挖掘與運(yùn)用本企業(yè)內(nèi)部資源的前提下，充分整合利用供應(yīng)鏈網(wǎng)中相對獨(dú)立的外部資源，加強(qiáng)信息交流與技術(shù)交流。在一般競爭戰(zhàn)略上，可以著重考慮成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在保證質(zhì)量的前提下，采用各種有效手段降低研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等各方面的成本費(fèi)用，對成本進(jìn)行控制和分析。在這一方面，可以通過作業(yè)成本法，分析成本動(dòng)因，消除非增值作業(yè)，選擇不同的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售策略，改善企業(yè)價(jià)值鏈作業(yè)之間的內(nèi)部聯(lián)系和企業(yè)價(jià)值鏈作業(yè)與供應(yīng)商及銷售渠道價(jià)值鏈作業(yè)之間的縱向聯(lián)系。

(二)價(jià)值鏈分析針對分散型供應(yīng)鏈網(wǎng)裝配分兩步進(jìn)行、銷售商較分散的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)著重考慮流程研究與開發(fā)、產(chǎn)品的倉儲(chǔ)、定單處理，建立和維護(hù)分銷和特約經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等作業(yè)。應(yīng)該重點(diǎn)分析供應(yīng)鏈網(wǎng)中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的鏈條的合理長度、地理位置分布與客戶群的匹配程度等。由于各銷售商比較分散，又需要對產(chǎn)品再進(jìn)行簡單的裝配，在這一供應(yīng)鏈網(wǎng)中，應(yīng)著重考核物流成本和服務(wù)成本，如何確定科學(xué)合理的物流方式，如何選擇銷售商的分布區(qū)域，如何使供應(yīng)商、銷售商加強(qiáng)對產(chǎn)品的認(rèn)識，以及整合各節(jié)點(diǎn)企業(yè)反饋的信息等等都是值得考慮的因素。

(三)戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因側(cè)重分析企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、多樣性等動(dòng)因。由于分散型供應(yīng)鏈網(wǎng)第一步復(fù)雜裝配生產(chǎn)出來的組件是通用產(chǎn)品，在第二步的簡單裝配中，就可以根據(jù)客戶需要和市場變化情況，及時(shí)反饋信息，調(diào)整產(chǎn)品組件，提高顧客滿意度。而執(zhí)行性成本動(dòng)因則側(cè)重分析生產(chǎn)能力利用率、聯(lián)系等動(dòng)因，這些都是獲得成本競爭優(yōu)勢的重要途徑。比如怎樣整合不同的作業(yè)單元，改善作業(yè)所消耗的時(shí)間和資源，用何種方式加強(qiáng)供應(yīng)鏈網(wǎng)中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的協(xié)調(diào)合作，如何減小需求信息從最終用戶開始沿著供應(yīng)鏈向零售商、分銷商、制造商乃至原材料供應(yīng)商的傳遞過程中出現(xiàn)的逐級放大現(xiàn)象(牛鞭效應(yīng))等等。

三、適應(yīng)型供應(yīng)鏈網(wǎng)

適應(yīng)型供應(yīng)鏈網(wǎng)中的企業(yè)擁有最終產(chǎn)品的裝配線和分銷機(jī)構(gòu)，根據(jù)產(chǎn)品需求的變化趨勢來安排生產(chǎn)，適應(yīng)不斷變化的市場，鞋帽業(yè)、服裝業(yè)等的供應(yīng)鏈網(wǎng)就屬于這種類型。這種供應(yīng)鏈一般以勞動(dòng)密集型居多，銷售商比較分散且根據(jù)外部環(huán)境變化靈活安排生產(chǎn)方式。

(一)戰(zhàn)略定位分析由于在適應(yīng)型供應(yīng)鏈網(wǎng)中大多是中小型企業(yè)，競爭力量分散，缺乏有巨大市場份額或?yàn)閺V泛購買者所認(rèn)知的市場領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)可以采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、縱向一體化等發(fā)展型的總體戰(zhàn)略，通過開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新的行業(yè)，或者將供應(yīng)鏈網(wǎng)中的上、下游企業(yè)聯(lián)合在一起，向行業(yè)價(jià)值鏈的不同方向擴(kuò)張，研究開發(fā)新產(chǎn)品，加快市場增長速度。而在一般競爭戰(zhàn)略上，通過產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，從質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面體現(xiàn)企業(yè)的特色，在技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷中進(jìn)行有力的協(xié)調(diào)，利用良好的銷售渠道、領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)和生產(chǎn)工藝技術(shù)培養(yǎng)顧客的品牌忠誠度，構(gòu)筑較高的進(jìn)入障礙，提高企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)有企業(yè)的競爭力。

(二)價(jià)值鏈分析針對適應(yīng)型供應(yīng)鏈網(wǎng)市場需求變化快、產(chǎn)品多樣性的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)著重考慮產(chǎn)品研究與開發(fā)、營銷等作業(yè)，提高企業(yè)的靈活性，由于要求供應(yīng)鏈網(wǎng)中的企業(yè)對市場變化作出迅速反應(yīng)，采取適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的有效措施，對信息成本等應(yīng)著重考核。比如如何建立快速有效的前饋、后饋信息渠道，如何正確預(yù)測市場需求的變化，如何針對目標(biāo)客戶群開發(fā)產(chǎn)品等等，均是應(yīng)該考慮的因素。另外由于這一類型的供應(yīng)鏈網(wǎng)中的勞動(dòng)密集型企業(yè)較多，對人工成本的考核也不可忽視。

(三)戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因側(cè)重分析企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、多樣性等動(dòng)因。這些分析結(jié)果會(huì)對企業(yè)產(chǎn)品的成本高低及其結(jié)構(gòu)產(chǎn)生決定性的影響，應(yīng)該合理安排企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，通過內(nèi)部積累和學(xué)習(xí)曲線來降低成本，以顧客為出發(fā)點(diǎn)，滿足他們的多元化需求。執(zhí)行性成本動(dòng)因則側(cè)重分析勞動(dòng)力參與、產(chǎn)品功能、外觀等動(dòng)因。因?yàn)檫m應(yīng)性供應(yīng)鏈網(wǎng)多是勞動(dòng)密集型企業(yè)，如果提高職工的責(zé)任感，主動(dòng)關(guān)心成本管理，挖掘降低成本的潛力，就會(huì)提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

第8篇：制造業(yè)成本管理范文

分析其成因,歸納起來有如下幾個(gè)方面:一是成本管理目標(biāo)狹窄,手段落后;二是在傳統(tǒng)成本觀念基礎(chǔ)上所建立的目前我國成本管理體系是以產(chǎn)品成本為核心的,與全方位的成本管理相距甚遠(yuǎn); 三是有關(guān)人員的職業(yè)道德有待于提高。作者認(rèn)為,改變我國成本管理現(xiàn)狀,應(yīng)從成本觀念和管理方法上進(jìn)行改革,從戰(zhàn)略成本管理的高度應(yīng)用作業(yè)成本法。中外國情不同,生產(chǎn)力發(fā)展水平不同,能否在國企中運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理呢?帶著這樣的問題我們選擇了Mzd廠進(jìn)行實(shí)踐。

二、應(yīng)用舉例 Mzd廠是一家國有中型電器制造廠,多年來一直是行業(yè)中的伎伎者。但是近年來Mzd廠主導(dǎo)產(chǎn)品LA的市場競爭日趨激烈。為便企業(yè)產(chǎn)品在市場上取得強(qiáng)大的競爭力, Mzd廠跳出傳統(tǒng)的以生產(chǎn)制造過程為重點(diǎn)的成本管理范圍,應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理原理指導(dǎo)成本管理工作。

企業(yè)對LA產(chǎn)品開展市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展分析, 并在此基礎(chǔ)上,研究LA產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本、供應(yīng)商成本、顧客的使用成本和官后服務(wù)成本。首先,應(yīng)用價(jià)值鏈分析的思想對Mzd廠的上下游環(huán)節(jié)進(jìn)行分解和分析,發(fā)現(xiàn)該廠上下游環(huán)節(jié)均有許多工作可改進(jìn),對這些環(huán)節(jié)實(shí)施成本管理,可提高整個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其次,進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析,選擇競爭戰(zhàn)略。Mzd廠針對市場環(huán)境,將LA產(chǎn)品定位于中高檔,采取“成本領(lǐng)先”;戰(zhàn)略,運(yùn)用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)嚴(yán)格控制成本的上升,并局部運(yùn)用ABC法控制產(chǎn)品成本,使得LA產(chǎn)品的價(jià)格在市場上一直保持較強(qiáng)的競爭力。第三,進(jìn)行戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析,實(shí)施ABC法控制。

ABC法是將著眼點(diǎn)放在作業(yè)活動(dòng)上,以作業(yè)為成本對象,依據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況,將資源成本分配到作業(yè),再由作業(yè)依據(jù)成本動(dòng)因追蹤到產(chǎn)品成本的形成和積累過程。由此得出最終產(chǎn)品成本。可見ABC 法是戰(zhàn)略成本管理向作業(yè)層面的滲透,而戰(zhàn)略成本管理則是ABC 法拓展延伸到生產(chǎn)上游的采購和下游銷售的一個(gè)系統(tǒng),兩者之間是相輔相成、互為依托的。下面著重介紹ABC法在Mzd廠實(shí)際運(yùn)用的情況。

(一)具體

1·研究設(shè)計(jì) (1)樣本選擇及數(shù)據(jù)來源我們選擇了Mzd廠的A部門作為ABC法研究的樣本。A部門生產(chǎn)高壓電器產(chǎn)品H10型LA (以下簡稱H型產(chǎn)品)和ZH10型LA (簡稱ZH型產(chǎn)品)。H型產(chǎn)品是普通性產(chǎn)品,市場價(jià)150元/只, ZH型產(chǎn)品是新型、復(fù)雜的產(chǎn)品,市場價(jià)250元/只。這兩種產(chǎn)品都在相同的生產(chǎn)線上制造,單獨(dú)生產(chǎn)H型產(chǎn)品月產(chǎn)量為1000只;而單獨(dú)生產(chǎn)ZH型產(chǎn)品月產(chǎn)量為1000只。我們的數(shù)據(jù)來自mzd廠2005 年3月份的財(cái)務(wù)報(bào)表,另有一部分與作業(yè)相關(guān)的數(shù)據(jù)來自流水線上的技術(shù)人員和優(yōu)秀員工的口述,我們根據(jù)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。 (2)研究假設(shè) ①假設(shè)A部門符合作業(yè)成本法的適用要求,理由有以下幾點(diǎn): A部門有以數(shù)控設(shè)備等現(xiàn)代化裝備為主要特征的現(xiàn)代化制造系統(tǒng)。 A部門人員經(jīng)過多次精簡,直接人工成本在產(chǎn)品成本中的比例小于20%。 H型產(chǎn)品和ZH型產(chǎn)品屬于有不同特點(diǎn)卻可在同一生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品, H型產(chǎn)品產(chǎn)量大,工藝復(fù)雜程度低;而ZH型產(chǎn)品產(chǎn)量小,復(fù)雜程度高。產(chǎn)品零庫存,因?yàn)镠型和ZH型產(chǎn)品均供不應(yīng)求,不存在成本沉淀到會(huì)計(jì)分期中去的問題。 ②假設(shè): H型產(chǎn)品和ZH型產(chǎn)品的成本分?jǐn)偸褂脗鹘y(tǒng)成本計(jì)算法不合理, 制造費(fèi)用的分配率應(yīng)重新調(diào)整。 ABC法對H型與ZH型產(chǎn)品的成本分配將改變現(xiàn)有核算方法下的產(chǎn)品定價(jià)決策和發(fā)現(xiàn)降低成本重點(diǎn)所在。

第9篇：制造業(yè)成本管理范文

關(guān)鍵詞：制造業(yè)；財(cái)務(wù)管理；成本控制

改革開放以來，我國制造業(yè)取得了飛速發(fā)展，2004年，國內(nèi)制造業(yè)產(chǎn)值超過5萬億元，到了2016年，國內(nèi)制造業(yè)產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到22.35萬億元；2017年，產(chǎn)值則達(dá)到24.27萬億元，是中國經(jīng)濟(jì)的第一大產(chǎn)業(yè)[1]。制造業(yè)不僅解決了數(shù)億人的就業(yè)問題，而且推動(dòng)了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，且在國際上的影響力也越來越大。但我們必須清醒地看到：過去制造業(yè)的發(fā)展，一直是粗放式發(fā)展與勞動(dòng)力密集型發(fā)展，浪費(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力、資源與能源，而且利潤率不高(有人形象地稱之為“利薄如紙”)，處于世界產(chǎn)業(yè)分工價(jià)值鏈的底端。此外，制造業(yè)在財(cái)務(wù)管理中的成本控制上，也存在著許多問題。

一、制造業(yè)財(cái)務(wù)管理中成本控制的問題

(一)缺乏成本控制的觀念，成本控制思想狹隘封閉

當(dāng)前，我國中小企業(yè)總數(shù)已經(jīng)超過4200萬，小微企業(yè)總數(shù)則超過7300萬，這意味著在制造業(yè)領(lǐng)域中，中小企業(yè)在數(shù)量上占據(jù)著絕對優(yōu)勢。但是，這數(shù)千萬中小企業(yè)主的學(xué)歷普遍較低，在這些中小企業(yè)主很難找到幾個(gè)碩士生、博士生，而大老粗、文盲半文盲則比比皆是，他們對自己經(jīng)營的企業(yè)基本上采用封閉式管理甚至家長制式管理，普遍缺乏成本控制的觀念。發(fā)達(dá)國家現(xiàn)代企業(yè)都在向扁平型組織方向發(fā)展，要求從總經(jīng)理到每一位基層員工都參與到成本控制中來。而國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)卻依舊習(xí)慣性地以為成本控制只歸財(cái)務(wù)部門管理負(fù)責(zé)，其它部門都沒有參與到成本全過程控制中來[2]。

(二)成本控制方法落后

當(dāng)前，許多企業(yè)把成本控制錯(cuò)誤地理解為節(jié)約每一分錢，于是在原材料采購上盡可能選擇價(jià)廉質(zhì)劣的材料，并盡可能地降低人力成本，延長勞動(dòng)時(shí)間，這種落后的成本控制方法實(shí)際上只能為企業(yè)賺取一點(diǎn)短期利益，無法提高資源利用率，卻打擊了企業(yè)的凝聚力，增加了員工的流動(dòng)性，更不利于企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。

(三)成本控制內(nèi)容單一

現(xiàn)代成本控制，包括事前管理，事中管理，事后管理。而國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)卻仍然傾向于事后成本核算、分析，考核；忽視事前的成本預(yù)測、決策，看不到成本控制是一個(gè)全過程。

(四)管理人員素質(zhì)低下

現(xiàn)代企業(yè)競爭，歸根到底是人的競爭，人才的競爭。然而國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)普遍缺乏高水平的成本管理人員，現(xiàn)有的成本管理人員普遍缺乏超前意識、創(chuàng)新精神，基本上沒有學(xué)習(xí)過發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的成本控制理論，又不愿更新自己的理念與知識；許多成本管理人員甚至是企業(yè)主的親戚，沒有相應(yīng)的專業(yè)素質(zhì)。

二、改善制造業(yè)財(cái)務(wù)管理中成本控制的措施

(一)樹立正確的成本控制的觀念

一是企業(yè)主必須認(rèn)識到成本控制的真實(shí)含義，成本控制包括了企業(yè)營運(yùn)過程中實(shí)施的預(yù)測、決策、計(jì)劃、核算、分析和成本考核，珍惜每一分錢而不是吝嗇每一分錢。要根據(jù)企業(yè)建立的發(fā)展目標(biāo)，科學(xué)、合理地預(yù)防、調(diào)節(jié)影響成本的各種因素，運(yùn)用系統(tǒng)工程原理，實(shí)行全面成本控制，從而提高企業(yè)的生命力與競爭力。二是成本控制人人有責(zé)。大家普遍認(rèn)為，成本僅指產(chǎn)品生產(chǎn)制造中所產(chǎn)生的成本，事實(shí)上，成本不僅僅是在生產(chǎn)產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)，還體現(xiàn)在對制造環(huán)節(jié)的各要素成本的綜合性控制上，如選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商供貨以降低理貨成本，合理的安排生產(chǎn)等，更甚至于早在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)線規(guī)劃等決策從而減少未來“一定要發(fā)生”的成本。所以成本管理不僅是生產(chǎn)車間管理物料消耗或是財(cái)務(wù)部門分析已有的成本數(shù)據(jù)的反饋。企業(yè)主應(yīng)將成本控制的責(zé)任分解、落實(shí)到每個(gè)部門的頭上，從而調(diào)動(dòng)起各部門、各環(huán)節(jié)的積極性，讓大家都參與到成本控制中來。

(二)優(yōu)化成本控制方法

在企業(yè)成本管理的發(fā)展過程中，先后出現(xiàn)了一系列的成本管理方法，成本管理也從原來的單純的核算報(bào)告體系逐步開始向追蹤關(guān)鍵經(jīng)營數(shù)據(jù)，生成更相關(guān)更精確的成本信息供決策使用。成本管理的主要方法有實(shí)際成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、變動(dòng)成本法、本量利法、作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等。企業(yè)主可以結(jié)合自身的管理需要及實(shí)際情況，將不同方法綜合運(yùn)用，以便更好的實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)，達(dá)到理想的效益。

(三)豐富成本控制內(nèi)容

成本控制不能只抓事后管理與糾正，還要將成本管控前置到事前管理、事中管理。1.在生產(chǎn)制造之前，把成本控制與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，企業(yè)主應(yīng)先規(guī)劃產(chǎn)品的研發(fā)成本、加工工藝、生產(chǎn)線布局、生產(chǎn)組織、營銷及售后服務(wù)等，從源頭控制產(chǎn)品成本。須知產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定80%的原材料成本，所以必須舍得在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上投入[3]。在生產(chǎn)制造之前，先區(qū)分哪些業(yè)務(wù)是生產(chǎn)經(jīng)營所必需的，能為企業(yè)目標(biāo)帶來效益的，哪些業(yè)務(wù)是無效業(yè)務(wù)，應(yīng)該盡量減少或取消其發(fā)生。2.在生產(chǎn)制造過程中，要合理控制原材料成本、人工成本、能源消耗、工序成本等。控制原材料成本：據(jù)計(jì)算在制造業(yè)總成本中，原材料費(fèi)用占60%~90%[4]。材料成本會(huì)受進(jìn)貨價(jià)格、原材料搬運(yùn)、驗(yàn)收、整理、倉儲(chǔ)、物料消耗等影響。因此在控制原材料成本時(shí)重點(diǎn)關(guān)注：一是在采購時(shí)，不僅僅只關(guān)注采購單價(jià)，應(yīng)該結(jié)合生產(chǎn)工藝要求，采購性價(jià)比高的原材料，減少驗(yàn)收與整理作業(yè)；二是關(guān)注庫存物料的數(shù)量，以降低庫存積壓；三是生產(chǎn)過程中，控制合理消耗，清潔生產(chǎn)。控制人工成本：一是要加強(qiáng)對一線員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高技術(shù)水平與專業(yè)素質(zhì)，規(guī)范操作動(dòng)作，提供“看板”，減少無效勞動(dòng)與誤操作，并降低廢次品數(shù)量。二是通過考核，以產(chǎn)量計(jì)件到人等方式提高員工收入以確保工作積極性。控制能耗及工序成本：一是在排產(chǎn)中，合理排產(chǎn)，盡可能不停機(jī)生產(chǎn)，不頻繁轉(zhuǎn)產(chǎn)；二是產(chǎn)品可機(jī)械化生產(chǎn)的，盡可能機(jī)器生產(chǎn)，這樣可以直接降低人工成本，并減輕員工勞動(dòng)強(qiáng)度。3.事后對成本進(jìn)行分析。成本管理人員可視企業(yè)實(shí)際情況，按批次或按產(chǎn)品利用成本核算及其他有關(guān)資料，分析成本構(gòu)成的變動(dòng)情況，分析影響成本升降的各種因素，尋找降低成本的方法供企業(yè)決策。

(四)提高管理人員素質(zhì)

成本管理理念日新月異，企業(yè)主必須主動(dòng)加大對現(xiàn)有成本管理人員的專業(yè)培訓(xùn)，提高他們的管理能力，賦予他們足夠的權(quán)利，讓他們發(fā)揮好在成本控制方面的作用。