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第1篇：企業經營戰略的內容范文

關鍵詞：企業經營；戰略管理；評價

一、企業戰略評價系統的構建

1.獲取信息。

獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業外部信息的分布情況，企業無法控制其變化，要獲取企業外部信息必須進行專門的調查和監控。對企業外部信息的收集應主要以市場信息為主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰略信息的評價。這些加工過的信息才是戰略評價系統的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。

二、企業戰略評價的相關內容

1.審查企業戰略的根據。

審查企業戰略的根據就是企業戰略得以成立的理由。由于企業得以成立的理由是以企業內、外關鍵戰略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰略因素的審查即為企業戰略根據的審查的實質。在戰略的實施過程中，關鍵戰略因素會發生變化是必然的，當這種變化使戰略失去賴以存在的基礎，企業戰略的實施必將受挫，企業只有及時調整轉換戰略才能保證戰略目標的實現或減少損失。

2.評價戰略實施的表現。

企業戰略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業戰略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。

3.分析企業與環境的關系。

處于企業任務環境中的許多利益相關者十分關心企業的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業的表現。

費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業表現，從而使企業與利益相關者保持良好的關系。

三、企業經營戰略的控制

1.優化企業經營戰略的控制方式。

對企業戰略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業經營活動某一環節進行提前控制；后饋是指在企業生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業中某一事物，在其活動前進行調節控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業經營活動的各種預測和環境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優選，然后依此控制

其次，優化戰略實施的控制方式。戰略實施中的控制方式戰略實施過程中的控制方式，是指對企業戰略執行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節控制的方式，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過戰略評價系統及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確保控制目標的實現。

2.完善企業動態過程的控制。

戰略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數。控制戰略實施的確不容易：（1）緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰略。戰略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；（2）需要改變現行戰略的信號往往易于忽略；（3）戰略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統控制的必要。要實現有目的監督，只有通過不懈的努力，不使這種監督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監測戰略推進的進展；監視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰略行動就將錯失良機。

首先，監測戰略推進的進展。戰略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規劃和活動中。每一項戰略推進，都應分成幾步，對于要長期執行的步驟，應制定詳盡的規劃；其次，監視關鍵的外部變化因素。各項戰略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業戰略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態調整是戰略本質的一部分。因此控制系統必須有可能根據最新的發展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。

總之，企業經營戰略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業戰略管理者為企業選擇了最佳戰略，并且為戰略的實施安排了周密的計劃，將全局戰略分解為各職能戰略去具體實施。企業的戰略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化，因此戰略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。

參考文獻：

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[2]李文明，陳晶璞.中國企業經營戰略淺析[J].燕山大學學報（哲學社會科學版），2002年第8期.

第2篇：企業經營戰略的內容范文

關鍵詞：物流戰略；物流效果；物流效率；主業物流；非主業物流

中圖分類號：F25 文獻標識碼：B

一、引言

現代物流是一種新興的服務性產業，自20世紀90年代初期現代物流概念導入我國以來，物流產業就開始作為推動產業結構優化升級，加快經濟增長方式轉變的手段而受到重視。盡管如此，但是在物流的戰略定位上，對物流的評價基準仍然停留在追求物流成本的降低帶來所謂“第三利潤源泉①”的“物流效率論”的層次上，此觀點主張物流的主要目的或者主要功能就是追求物流成本的削減，通過最大限度的削減物流成本實現更大的邊際利潤。由于此一學說將物流的功能僅定位于物流成本的削減，因而在此稱之為“狹義第三利潤源泉論”。需要指出的是由于我國目前物流理論框架的構建還不充分，“狹義第三利潤源泉論”掩蓋了物流的本質，無益于全面把握物流的戰略定位。

（一）戰略的概念

戰略一詞原為軍事用語，是指籌劃和指導戰爭全局的策略，綜合整體形勢和敵我雙方政治、軍事、經濟、科學技術、地理等諸因素，科學預測戰爭的發生與發展，制定戰略方針、戰略原則和戰略計劃，籌劃戰爭準備，指導戰爭實施所遵循的原則和方法。換句話說就是為了實現軍事目標，統籌軍事計劃，并將各軍事行動圍繞軍事目標進行有機整合。今天，戰略論不再僅僅停留在軍事領域，也深深地影響著企業層面的經營決策。企業經營戰略是企業為了實現其經營目標，因應競爭環境所做的戰略性經營活動②。首先，縱觀企業的經營環境，經濟快速成長的同時競爭亦隨之加劇，企業有必要通過改善經營資源的效率化來強化其體質。其次，消費者的成熟化以及消費市場的多樣化愈發使得市場愈加難以預測；消費者購買行為的不確定性意味著企業為此需要投入更多的經營資源。再之，隨著信息化時代的到來，企業有必要導入先進的經營技術以面對日益不確定的產業競爭環境。因此，企業有必要重組企業經營資源，使企業經營戰略成為具有能夠全方位應對各種競爭的“多功能利器”，去應對復雜多變的經營環境。

（二）企業導入物流戰略概念

企業經營戰略的實施通過諸多個別的經營活動的執行來實現，在諸多參與企業經營行為的活動之間，存在著各經營活動之間以及各個別經營活動與企業經營戰略之間的定位問題，概括地說來一般有以下幾種關系。首先，個別經營活動之間存在著既相互依存，有時又相互排斥的二律背反（trade-off）的關系。其次，個別經營活動有時會隨著企業經營戰略的調整而相應變動，個別經營活動的變動會影響企業經營戰略的實現。最后，在評價各個別經營活動的時候，既要對個別經營活動進行狹義性評價的同時又要對企業的整體經營戰略的貢獻度進行評價。有鑒于此，作為個別經營活動的物流活動自然也就理應具備以上三個特點，企業戰略的物流或者說服從企業的整體發展戰略的物流的戰略稱為物流戰略。

（三）有關物流戰略理論觀點評述

作為對物流行為的評價，有關物流戰略理論的論述開始于20世紀80年代。最早提出物流戰略概念，對物流戰略理論進行了初步整理的是美國物流學者Martin Christopher，他在《The Management of Business Logistics 》一書中簡單提出了物流的戰略定位問題，他認為企業在制定物流戰略時應首先明確物流戰略的方向性，繼而在此方向性之下提出物流成本與物流體系兩個子系統，并對這兩個子系統制定評價體系。所謂物流戰略就是由物流成本與物流體系相互結合而構成，不僅如此還應當明確相應的評價其成果的基準，這種物流戰略體系在實行過程中不斷通過成果的驗證及反饋，為企業應對市場競爭的挑戰提供決策依據。概括地說，Martin Christopher 的物流戰略構成分為三個部分：物流成本、物流體系、物流成果。后來美國學者Daniel F.Lynch和Scott B.Keller在其合著的《The Effect of Logistics Capabilities and Strategy on Firm Performance》中指出，物流處理能力與企業的經營戰略密切相關，擁有出色的物流機能的企業在執行企業的戰略時比那些物流能力稍遜的企業更有優勢。另外，Bowersox 與Closs認為物流處理能力是評價那些既要保持盡可能低的總經營成本，又要提供有競爭優勢的企業的物流服務水平的手段，但這種能力的發揮最終取決于企業對物流的戰略定位。

不難看出多數學者在論述物流的機能（生產性或效率）與企業戰略的關系時，均主張物流的機能是企業戰略有機體的重要組成部分，同時物流機能既是企業取得競爭優勢的重要手段，又要以企業的總體戰略目標為中心。這些觀點對于理解物流機能與物流戰略的關系方面提供了新的視角，有助于全面把握物流在企業發展層次上的定位。雖然上述理論探索對物流戰略理論研究有所拓展，但是并沒有針對物流戰略的構成，及內涵進一步進行深入化、系統化、歸納化研究。本論文就是帶著這樣的問題意識，試圖對物流戰略的構成及展開作進一步研究，盡可能提供新的分析視角及分析方法。

二、物流系統與物流戰略的構成及展開

在引言中提到物流概念自20世紀末傳入我國以來，以其效率面為中心，在理論界和實務界進行了深入研究和應用開發。粗看起來此一研究與應用趨勢有其合理一面，本來作為構成企業經營管理活動要素的各物流機能活動③本身，是獨立且分散地存在于企業的生產、銷售等經營管理活動之中的，自然追求各機能的效能最大化成了物流概念形成初期最易理解的一面，或者說在概念上物流與生產、銷售等經營機能一樣有其清晰且互為獨立的范疇。企業為了其經營目標，將運輸、保管、搬運等機能要素橫斷諸多部門，進行有機整合之后（如圖1所示），物流應作為經營機能中一個重要側面發揮其功能。既然是橫斷其他經營機能的特殊部門，物流管理系統具備以下兩個特征：（1）物流管理的閉鎖性。承擔物流機能的物流組織作為經營管理的一個部門，有其閉鎖性的一面，即有其獨立的考核目標（對其進行生產性或效率性的要求）。（2）物流管理的開放性。由于物流活動橫跨多個經營管理部門，容易受整體戰略目標、生產、銷售等部門經營活動的影響，有時難以獨立展開活動。

（一）基于戰略視角的物流系統基本構造

一般在研究物流理論時立腳于兩種分析視角，一是宏觀物流的分析視角，另一種為微觀物流的分析視角。多數的物流研究文章里是在將二者混為一同的前提下分析物流行為的，其結果是因不是在一個研究平臺上論述而導致概念混亂、各說各話。如圖2所示，物流的分析平臺分為兩個層次，一是宏觀物流層次，二是微觀物流層次。宏觀物流主要是站在社會經濟的視角分析物流，側重于國民經濟生活中的運輸、交通等領域的問題；微觀物流是立足于企業管理層次視角的企業經營管理活動中的物流管理。當然，宏觀物流與微觀物流不是互不相連、獨自存在的，更多的時候在制定宏觀物流戰略時是在考慮了微觀物流戰略，同樣在制定微觀物流戰略時是在考慮了宏觀物流戰略。但是，不能因此將二者視為同一問題，而不加區別混同論述。特別是近年來，微觀物流理論研究中由于引入了供應鏈管理思想以及市場營銷思想以后，淡化宏觀及微觀物流的差異，在經營管理的大范疇內思考物流的思潮，進一步模糊了對物流理論構造本身的研究。

除了以上所述物流的宏觀和微觀兩個層次以外，還應關注物流的另外兩個側面：物流效果、物流效率④。由于宏觀物流多限于運輸、港灣、道路、機場、集裝箱、物流設備等宏觀層面的研究，限于篇幅，本論文主要討論微觀層次的非主業物流企業的效果和效率側面。

上面提到物流管理具有兩個特征，一是物流的閉鎖性，二是物流管理的開放性。建立在物流閉鎖性之上，對構成企業經營行為的各活動（運輸、搬運，在庫管理，流通加工，信息處理等）進行控制管理，從生產性、效率性的側面進行考核的分析方法稱為物流效率側面。而著眼于企業整體戰略目標，緊密協調生產、銷售等職能部門，作為企業戰略要素之一的物流的一面被稱為物流效果側面。同時物流管理中的管理還包含兩層含義，一是經營管理意義上的管理，是一種更高層次的管理，使物流活動符合經營戰略的目標的管理（效果側面）；二是針對物流機能領域的控制（效率側面）。物流效果的達成一般考慮一下三個因素：（1）物流活動對企業戰略執行上的貢獻性；（2）物流服務水平的戰略定位（時間、供貨的安定性、正確性等服務內容）；（3）物流在競爭市場中的戰略定位。

關于物流機能領域的物流效率的達成，一般由各設施，各物流機能活動的現場管理活動構成。概括說來有以下活動構成：（1）物流的生產性管理（各機能活動的生產性管理）；（2）物流設施、部門的個別管理；（3）物流機能活動（運輸、保管、搬運、包裝等）的作業管理；（4）物流費用管理。物流管理活動的基本課題就是企業緊緊圍繞著物流效果和物流效率兩個側面，建立一個不但有高效率還要有高效果的物流體系（見表1）。

（二）物流效率的戰略性貢獻分析

現代物流產業是服務性產業，同樣對非主業物流企業來講，物流機能對企業發展戰略同樣起到服務性貢獻，“物流體制的構建是從物流服務水平的構建開始的”⑤。美國著名市場營銷學家P.Kotler 在《營銷學原理》第一章中指出“物流就是創造需求的手段”，“物流服務水平直接與企業服務水平相關”。物流戰略的宗旨是以最小的成本來實現最高的物流服務水平，從而提高企業的整體競爭力。

物流品質的改善是以物流服務水平⑥的改善為核心進行的，物流服務的內容主要是在運輸的安全、合理庫存水平的維持、準時交貨、事故處理、信息的提供等物流戰術層次的業務行為，物流服務水平的提高必然引起物流成本的上升（圖3）。從企業經營管理的戰略角度來看，物流成本的上升并非一定意味著企業經營績效的低下，而是應當分析隨著物流服務水平的提高（物流成本的增加）企業的總收入、凈利潤額的變化。

前面提到企業經營戰略的實施是通過諸多個別的經營活動的執行來實現的，作為企業經營活動的物流管理，其個別機能活動之間存在著既相互依存，有時又相互排斥的關系，不過個別經營活動應當隨著企業經營戰略的調整而相應變動。當然，對個別經營活動進行狹義性評價的同時又要評價其企業的整體經營戰略的貢獻度。只要因物流服務質量的改善而帶動的凈增加利潤ΔP的總和大于用于改善物流機能、提高物流服務水平的凈增加物流費用的ΔLC的總和，就可以說物流成本的增加為有效增加（參考圖4）。

∑ΔP>∑ΔLC

其中ΔP：因物流服務質量的改善而帶動的凈增加利潤，ΔLC：為凈增加物流費用的總和。

從戰略的角度來看，隨著物流服務水平的提高，企業的收入會隨之增加。隨后物流服務水準越過某一點以后（圖3中的S點），由于物流的成本的急劇增加，收入的增加開始鈍化，甚至無論多大程度改善物流服務，都難以走出收入的低迷，更甚至于過度追求物流服務水準的提高的后果，導致凈增加物流費用的ΔLC的總和大于因物流服務質量的改善而帶動的凈增加利潤ΔP總和，也就是說物流成本的增加為無效增加。

（三）物流戰略的效果與效率辯證關系

如前文所述，物流系統包含兩個側面：物流效果與物流效率，物流效率側面的發揮勢必影響物流效果的達成。作為物流系統軸心的物流戰略毫無疑問也具有兩個側面：物流效果和物流效率。一般物流戰略所要達成的目標有三個：第一，成本最小，是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網絡系統的倉庫選址、運輸方式的選擇等；第二，投資最少，是指對物流系統的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率；第三，改善服務。一般認為企業收入取決于所提供的物流服務水平，盡管提高物流服務水平將大幅度提高成本，但收入的增長可能超過成本的上漲⑦。

物流戰略的目標是物流戰略效果性與效率性的辯證統一，一方面物流系統的閉鎖性要求在物流戰略制定或實施過程中，將物流作為一個系統實現該系統的最優化，即使物流成本、投資成本最小化；另一方面，物流系統的開放性要求不僅對物流系統進行狹義的評價，同時又要評價物流對企業的整體經營戰略的貢獻性，通過改善物流服務水平拓展市場份額實現盈利能力的突破性提高。企業戰略的實現需要對企業各個系統資源進行有機的整合形成合力，充分發揮各個子系統的效率性和效果性。

物流戰略實施的目標是實現企業的長期效益最大化，即為實現企業戰略，而不是實現物流長期效益的最大化，這一點有別于企業戰略。在主業物流企業中物流戰略與企業戰略重疊，在非主業物流企業中物流戰略是企業戰略的一個組成部分，支撐著企業戰略的實施（圖 5）。物流戰略對企業戰略的支撐作用是基于物流系統的開放性，是物流戰略的效果側面的重要體現。物流系統的開放性要求物流戰略與生產戰略、營銷戰略、財務戰略保持協同，共同實現企業戰略，而不是片面的追求物流系統的長期效益最大化，因為物流戰略需在企業戰略的指導下制定，物流戰略的實施情況影響企業戰略的完成。

物流戰略的效率性強調在企業戰略的指導下實現物流系統的長期效益最大化，但物流系統作為企業的一個子系統，單純追求其物流系統的效率性，實為追求企業系統的局部最優。物流的效果性強調通過物流系統對企業其他子系統的協作，而達到企業系統的全局最優。物流戰略的效率側面體現了物流系統的閉鎖性，物流做為一個獨立的子系統有其獨立的考核指標，要求其實現物流系統的低成本化、最優化。物流成本的削減并不意味著企業利潤的增加，可能致使企業產品質量和服務質量下降，從而給企業的長期效益帶來負面影響（圖 3）。另外，物流成本的上升也不意味著企業利潤的下降，促使物流成本上升的原因可能是企業著眼于未來實施為客戶提供更多增值物流服務的戰略，或者企業為實現整體效益最大化而犧牲物流子系統的效益促使生產、營銷等其他子系統效益的更大化（圖 4）。

物流戰略的效率性與效果性的辯證關系可以擴大供應鏈范疇。在供應鏈中，物流作為一個系統或一個獨立經營的部門，有其獨立的考核體系，追求物流系統的低成本化、最優化成為必然，體現了物流戰略的效率性。物流戰略的目的是實現供應鏈戰略，單純追求物流系統的效率性，即物流系統的最優化，無益于實現供應鏈戰略。物流戰略效率性的夸大勢必會影響其效果性的發揮，效果性的發揮又會使物流系統次優化。

三、狹義第三利潤源泉論

前文中提到第三利潤源泉論定位于物流成本的削減，目的在于通過物流成本的削減實現企業的長期效益最大化。本文從物流戰略的效果性和效率性的辯證關系角度，重新審視該理論的合理性以及使用范圍，在進一步展開之前本文將簡單闡述兩個概念：主業物流企業和非主業物流企業。

（一）主業物流企業與非主業物流企業

從事物流活動的企業，因物流活動本身在企業經營活動中所處的戰略地位不同，分為主業物流企業以及非主業物流企業（參考圖6、圖7）。

所謂主業物流企業是指物流的機能行為為其主營業務內容，并且通過提供物流的機能行為而獲得的經營利益為其主要利益源泉的企業。例如從事運輸、配送、倉儲、搬運、流通加工等的專業化經營業務的企業。主業物流公司多以第三方物流（3PL）的角色向其顧客提供專業化物流服務，對于此類主業物流企業來說，物流業務為其核心業務。由于主業物流企業主要甚至僅僅通過提供專業化物流服務獲得利潤，因此對此類主業物流企業來說，物流與其說是第三利潤源泉不如說為第一利潤源泉更恰當。

所謂非主業物流企業是指那些物流業務為非主營業務，但和人力資源、財務等部門一樣對主營業務起到支持、輔助功能的企業。比如對于松下電器株式會社而言，主營業務就是電子產品的生產制造，物流和人力資源等其他職能部門一樣不是主營業務。盡管對此類公司而言，物流部門所起的功能直接影響到公司的經營績效，但公司不會舉全力整合大部分經營資源去開展物流活動。第三利潤源泉論以及物流冰山說⑧等學說主要是針對此類非主業物流的企業中的物流機能提出的學說。

（二）狹義第三利潤源泉論的片面性

由于長期以來忽視物流機能，使得這塊暗黑大陸被視為尚未開發的利潤源泉引起了廣泛重視。毫無疑問，從降低物流成本為企業的經營騰出更多的邊際利潤這一點來看具有十分重要的意義。但是，由于我國目前物流理論框架的構建還不充分，在理論界和實業界有一種狹隘地理解物流的作用，言物流必“第三利潤源泉”的趨勢混淆了物流問題的本質。

狹義第三利潤源泉論觀點認為絕對的物流費用的降低會給企業帶來邊際利潤，而這個邊際利潤又為企業價格戰略、營銷戰略的實施提供條件。在這里并無意否定第三利潤源泉論，無容置疑以降低物流費用為主要內涵的物流生產性的提高，對改善企業經營績效有重要意義。問題是對非主業物流的企業來說，提高績效的手段絕非僅靠改善物流、降低物流成本來實現，過分強調物流的第三利潤源泉作用會掩蓋問題的本質。從供應鏈管理的角度來看，過分強調物流的第三利潤源泉的思想偏重于局部最優化，而忽略整體最優化的狹義思考。狹隘的第三利潤源泉論觀點忽視了物流戰略的效果性與效率性的辯證關系，認為單純地通過提高物流系統的效率性，可提高物流對企業或者供應鏈戰略的貢獻性和支撐作用，在作出成本削減的決策時需要站在企業整體戰略或供應鏈戰略的角度上去判斷，偏離了供應鏈整體最有化的物流成本的削減會因小失大，得不償失。一味降低物流成本勢必會損壞物流對整體戰略的貢獻度，提高物流成本可能是企業出于對企業或供應鏈長期效益的考慮，以犧牲物流系統的最優化為代價，爭取其他部門或系統的更大化。

四、結論

本文從戰略角度上重審物流系統的構成，將物流系統分為兩個層次：宏觀層次和微觀層次，同時可從兩個側面審視物流，即物流效果性和物流效率性。在非主業物流企業中，作為企業經營重要組成部分的物流因其獨立且貫穿于各職能（如采購、生產、銷售）部門之中，并具有其獨立專門的考核體系，具有閉鎖性的特征；同時因物流的各個職能橫斷企業各職能部門，物流系統目標的實現受制于企業總體戰略、采購戰略、生產戰略、銷售戰略等職能戰略的開展，與職能戰略有著相互制約相互依賴的關系，難以獨立開展活動，具有開放性的特征。

基于物流系統閉鎖性的物流效率側面強調物流系統自身的效益最大化，即通過物流成本的削減實現利潤的增加；基于物流系統開放性的物流效果側面著眼于企業戰略的實施優先于物流效率性的實現，注重物流系統對企業戰略的支撐作用。在企業經營管理活動中存在兩種辯證關系，即個別經營活動之間的二律背反關系和個別經營活動與企業戰略之間相互制約和相互依賴的關系。所以，在對物流系統進行評價時，既要對物流系統進行狹義性的評價，同時又要對企業的整體經營戰略的貢獻度進行評價。物流服務質量的改善而帶來的企業凈利潤的增加，大于用于改善物流機能、提高物流服務水平的凈增加物流費用的總和時就會出現有效增加效應，但當物流服務水準翻越某一點后，物流成本增加的速度將大于收入增加的速度，出現無效增加現象。

與此對應，物流戰略也具備兩個側面：物流效果性和物流效率性。物流戰略的效果性強調物流戰略對企業整體戰略的支撐作用，通過物流戰略與生產戰略、營銷戰略等職能戰略的協同實施，實現企業的長期效益最大化。物流戰略的效率性則強調物流作為一個相對獨立的子系統，而實現自身的長期效益最大化。物流成本的削減并不意味著企業利潤的增加，可能致使企業產品質量和服務質量下降，從而給企業的長期效益帶來負面影響。物流成本的上升也不意味著企業利潤的下降，促使物流成本上升的原因可能是企業著眼于未來實施為客戶提供更多增值物流服務的戰略，或者企業為實現整體效益最大化而犧牲物流子系統的效益，促使生產、營銷等其他子系統效益的更大化。單純地追求物流戰略的效率性實為追求局部最優化并非全局最優化。物流戰略是物流效果性和效率性的辯證統一，夸大任意一面將致使物流戰略實施的畸形化。在制定企業戰略時，應統籌各種資源，防止出現局部次優化，打造企業經營的“多功能利器”以應對不斷變化的市場環境。因此，使用范疇僅限于非主業物流企業的狹義“第三利潤源泉論”實為一種夸大物流戰略效率性的“物流效率論”，強調通過物流成本的削減實現企業效益的長久提升，對非主業物流的企業來說可以通過提供立足于客戶的創造性物流服務來實現企業效益的增加，絕非僅靠改善物流、降低物流成本來實現。“狹義第三方利潤源泉論”偏執了物流戰略的內涵，掩蓋了物流問題的實質。

注釋：

① 由引進生產自動化而帶來制造費用的降低被稱為第一利潤源泉，由市場營銷的導入而帶來的單位商品的銷售費用的降低被稱為第二利潤源泉,未開發的物流領域―為第三利潤源泉，同一時期針對物流成本比較有表性的另一主張為日本學者西澤修的物流冰山說。

② J.T.Cannon, Business Strategy and Policy,Harcourt ＆ World,Inc.,1968:168.

③ 運輸、保管、搬運、裝卸、流通加工、在庫管理、信息處理等物流機能活動。

④ 這里的物流效率所指的是物流機能，具體包括運輸、搬運、流通加工、在庫管理、信息處理等功能性側面。

⑤ 矢作敏行.現代流通.有斐閣アルマ，1999:88.

⑥ 所謂物流服務水準是指企業所能提供物流機能的業務達成能力，包含對時間、供貨的安定性、正確性等服務內容及指標的制定。

⑦ Ronald H.Ballou 《企業物流管理》P28

⑧ 日本物流學者西澤修在1977年提出此學說。

參考文獻:

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［15］道格拉斯?朗.國際物流［M］．劉凱，張曉東,譯.電子工業出版社，2006.

第3篇：企業經營戰略的內容范文

1．企業經營戰略的概念

經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。

具體地講，經營戰略是企業的最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環境中求得生存和發展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環境的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業經營思想的集中體現，其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的動態平衡。

2．企業經營戰略的特征

根據經營戰略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。這是經營戰略最根本的特征，它是指經營戰略以企業的全局為研究對象來確定企業的總體目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益，它們正確與否直接關系到企業的興衰存亡。

(2)系統性。它是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。系統有層次大小和母子系統等區分。

(3)長遠性。是指經營戰略的著眼點是企業的未來，戰略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業未來的發展和長遠利益，而不是為了眼前利益。

(4)風險性。任何經營戰略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預計性決策。很多機會往往是轉瞬即逝，失不再來，同時，機會與威脅經常處于相互轉化之中。所以，經營戰略必須承擔必要的風險。

(5)抗爭性。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優勢。

另外，隨著經濟的不斷發展，以及現代科技的飛速進步，現代企業經營戰略又產生了新的特點和發展趨勢。

二、建筑業企業戰略

管理的要素

企業戰略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據各個要素在戰略管理制訂過程中的關系和先后次序，包含8個方面的內容:企業任務;外部環境;內部分析;戰略制定;戰略選擇;階段目標、行動計劃、職能戰略和政策;組織結構、組織領導和組織文化;戰略實施的評價和控制。

這8方面的要素提供戰略管理的整體信息與概念，作為進行戰略管理的總綱，共同組成設計戰略管理的要素構成模式。

(1)企業任務

企業的任務是企業存在的理由，是企業自身的特殊使命。建筑業企業的任務是生產建筑產品。企業的任務是戰略管理的起點。

(2)外部環境

外部環境是影響企業生存和發展，而企業又無法控制的條件和力量，包括宏觀環境和微觀環境。

(3)內部分析

內部分析是通過回溯企業發展的歷史進程，評估在行業競爭中取得成功的關鍵因素，定性和定量分析企業的產品、技術、管理、資金、營銷等，為企業制訂戰略準備條件。

(4)戰略制訂

戰略制訂，即制訂可供選擇的戰略方案。這項工作是對環境和自身能力進行分析、對任務做出修正或者肯定后進行的。

(5)戰略選擇

即在既定的戰略方案中選擇最佳的方案。選擇戰略必須注意5個問題:第一，戰略是否與企業的基本追求相一致;第二，戰略是否與環境一致;第三，戰略是否與企業擁有的資源匹配;第四，戰略遇到風險是否適當;第五，戰略是否能被有效地執行。

(6)階段目標、行動計劃、職能戰略和政策

企業在一個特定的時期內謀求實現的結果稱階段目標。企業為執行其戰略所進行的一系列耗費資源的工作或項目的集合，稱行動計劃。職能戰略是用于構建職能部門的短期對策，它與一般的戰略相比，更具體、詳細、可計量。決策是指導管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標準的經營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)組織結構、組織領導和組織文化

組織結構是指組織各部門之間穩定的相互關系。不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。

(8)戰略實施的評價與控制

在戰略執行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進行評價及控制，以糾正偏差。

戰略管理模式表明，戰略管理同一切管理一樣，是一個循環過程。在執行時，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。信息的流動和要素之間的影響是相互的。

三、建筑業企業

經營發展戰略

建筑業企業的發展戰略包括建筑業企業成長戰略、建筑業企業創新戰略、建筑業企業技術發展戰略、建筑業企業人才開發戰略、建筑業企業經營發展戰略、建筑業企業工程質量戰略、企業形象戰略、企業文化戰略。下面主要討論建筑業企業的經營發展戰略。

1．建筑業企業競爭發展戰略

競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。

(1)成本領先戰略

成本領先戰略也稱為“以廉取勝”戰略，其核心是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。

(2)差異化戰略

差異化戰略也稱“特色取勝”戰略，其核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。

(3)集中戰略

集中戰略也稱焦點戰略或“以細分市場獲勝”戰略，即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。

2.建筑業企業穩定型戰略

企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。

企業實施穩定型戰略的主要優點是:該戰略的著眼點不在于發展上，而把功夫下在完善企業內部經營機制上，這樣可以優化企業經營要素組合結構，提高企業的管理水平，以優質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環境變化的應變能力及抗干擾能力。

應該注意，企業采用穩定型戰略，在激烈競爭的市場環境中有被擊敗的可能。因此，優秀的企業家在企業經營穩定一段時期后，必須根據外部環境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰略方向，確定企業發展戰略。

3．建筑業企業緊縮型戰略

企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。

(1)轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的—種戰略。

(2)撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。

(3)清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

四、建筑業企業核心競爭力

不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。普拉哈拉德和哈默認為，企業的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。

1．市場營銷能力

市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。

業主在簽訂一項新的建設工程合同時,無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準,業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油項目的PMC聯合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此，業主選擇PMC的目的正是依靠它的技術能力和已取得的經驗為業主控制風險。對施工企業來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。

對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主，了解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。

2．項目管理能力

項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。

施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握發展核心技術，可能更多地體現在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的核心技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建筑工程配套的專業公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產品體系的研發需要體現出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。

對工程咨詢企業來說，技術創新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發的PKPM結構設計軟件巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。

在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯合總承包方式，一是聯合企業的核心技術優勢，二是為了分散企業的風險。

3．服務創新能力

服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。

制度安排體現在企業的內部運行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。

企業文化是人的價值觀的體現，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業表現為創新的氣氛。在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關系，充分體現為追求業主利益最大化的服務創新能力。

第4篇：企業經營戰略的內容范文

關鍵詞：經營戰略；電子商務；企業

Key Words：business strategy；E-Business；enterprise

對一個企業來說，電子商務是一種新的經營手段。隨著網絡和電子商務的發展，越來越多的企業開始以電子商務的方式實現管理和營銷的時候，便形成了一個電子商務的經營和市場環境，這是一個全新的競爭激烈的國際化市場。為適應這種新的經營環境，應對來自全球競爭者的挑戰，我國的電子商務企業和開展或即將開展電子商務的傳統企業，除要選擇適合自身發展的商業模式外，更重要的是要制定一個行之有效的經營戰略，以提高企業的競爭力。本文圍繞這方面的問題進行一些初步探討。

一、兩種企業經營戰略的機理與比較1．多元化經營戰略的機理

多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的企業經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種擴張行為。多元化戰略的優勢是：可使企業獲得更多的市場機會，充分運用企業各種資源實現多種業務整合，充實系列產品結構或豐富產品組合結構；多元化經營比較靈活，能迅速地從不良業務中退出，從而有效地規避、分散或減少"過度專業化"風險；此外，實施多元化戰略的企業能充分利用品牌效應、員工潛能、營銷渠道，以及管理經驗和物質資源，為市場提供多樣化的產品或服務。簡言之，多元化經營戰略在增強企業實力、分散經營風險、發揮資源潛力、樹立企業形象等方面具有十分重要的作用。在國外，美國的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國的LG等一批企業通過實施多元化戰略取得了較大的經營業績。近年來，我國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業在開展多元化經營方面也獲得了一定的成功。

多元化戰略的弊端也是顯而易見的，主要有以下三點：一是管理難度增大，尤其是當企業進入到與原來業務相關度不高的新領域時，企業原有的管理理念、模式和經驗可能難以湊效，使協調各種關系的成本提高，并可能造成組織結構不穩定，增大經營失控的風險；二是資源分散，企業資源與資金被分攤到多項業務中，這一方面可能會導致原有核心競爭力的喪失而其它核心競爭力難以培育起來，另一方面可能陷入資源短缺、周轉不靈、不得不收縮或破產的境地。韓國大宇、日本索尼、我國的巨人集團、春都企業都是因此而出問題；三是影響CIS策略的有效實施，實施多元化經營的企業多是其主業業績好的知名企業，多元化經營后，多產品對企業原有品牌價值的分享可能會影響企業主業所創立的品牌基礎。2．專業化經營戰略的機理

專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。20世紀80年代初，美國哈佛商學院教授邁克爾.波特（Michael E.Porter）從企業競爭戰略的角度提出了適用于任何性質與規模企業的三種基本競爭戰略，其中之一就是專業化戰略。波特的專業化競爭戰略指企業主攻某一特定市場，以求在局部市場上擁有競爭優勢。由于企業的經營與市場競爭是分不開的，因此經營戰略與競爭戰略是密切聯系在一起的。專業化經營戰略的優勢在于：企業可集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品；便于企業整合戰略的運作，實現規模化生產，取得行業內的成本優勢；有利于CIS戰略的貫徹實施，使企業品牌與產品的有機融合。從競爭的角度看，企業業務的專業化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在較廣闊的競爭范圍內超過對手。波特認為這樣做的結果，可使企業贏利的潛力超過行業內的普遍水平。實施專業化戰略也有不利的方面：由于企業業務集中于某一領域，因此，可能失去其他一些市場機會；這一戰略的關鍵是要在一個細分市場尋找特殊目標，通過為這一特殊目標服務在市場上占據一席之地，由于市場競爭程度的日趨激烈，對許多企業來說很難找到或創造出一個能長期運用專業化經營戰略的核心產品；專業化容易形成較高的退出壁壘，當發生經營危機時企業因難以退出，而陷入"過度專業化"的危機；由于經營領域較集中，一方面企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分地發揮，另一方面也容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。3．企業選擇經營戰略的基本原則

眼下，人們對電子商務談論最多的字眼就是"盈利"。的確，網絡企業都在尋找自己的盈利模式，大大小小的電子商務網站都在為盈利而奮斗，一個頗具影響的電子商務網站甚至提出：2002年的奮斗目標是為"賺一塊錢而努力！"。圍繞如何使企業盈利的問題，學術界和企業界人士可謂絞盡腦汁，而面對時不我待的市場，企業則開始了具體的行動，一些企業尤其是那些有實力的門戶網站選擇了多元化的經營戰略，另有為數不少的企業則認定了專業化的經營模式。多元化或是專業化效果究竟如何，對這其中大多數企業來說只能是走著瞧了，而對那些舉棋不定的企業來說，現在只好駐足觀望了。多元化與專業化經營戰略到底孰優孰劣，這個問題已經爭論了很長時間，至今還沒有一個絕對的標準。在某些條件下，專業化經營使企業獲得成功；而在另一些條件下，選擇多元化可能會取得比專業化更好的經營業績。在不同的情況下，即使是相同的選擇也可能出現不同的結果。

事實上，企業選擇何種經營戰略很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和企業的自身狀況。從歐美日等國企業的成長歷史可以看出，采用專業化還是多元化戰略，首先與一個企業所在國的市場經濟發達程度密切相關。歐美日的企業從19世紀末到20世紀50年代實行專業化經營；從50年代開始廣泛采用多元化的經營戰略，企業迅速成長；進入80年代，國際市場的競爭日趨加劇，同時隨著多元化程度的增加，企業發生風險的可能性增大，多元化的弊端開始凸現，并為廣大企業所認識，實行多元化經營的企業逐漸減少；近幾年來，互聯網的發展加速了全球經濟的一體化進程，歐美企業紛紛清理非核心業務，通過網絡重新整合企業資源，專業化經營戰略越來越受到企業界的青睞。可以說，當一國市場經濟處于發展時期時，企業多采用專業化經營戰略；當市場經濟發展到較發達程度時，企業多采用多元化經營戰略；而當市場經濟發展到非常發達的高級階段時，企業又多轉向專業化經營戰略。其次，與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，處于行業生命周期的成長期的企業應采取專業化經營戰略；處于成熟期的企業可根據具體情況選擇專業化或多元化；而處于衰退期的企業應積極開展多元化經營。

第三，與企業的自身狀況相關。企業通常基于以下三個方面的考慮來選擇經營戰略，其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的發展機會，這時選擇多元化經營是必要的；其二是必須擁有一定的剩余經營資源支撐企業開展多元化經營，反之，若企業經營資源不很充裕，應實施專業化經營戰略；但擁有剩余資源的企業不一定要開展多元化經營，也可以繼續專業化經營。如何選擇，應視其它因素而定。企業經營資源若不很充裕，最好采用專業化經營戰略。其三是有較高程度的原有資源可遷移，即考慮如管理的理念、制度和機制的克隆、技術的延伸、人才的流動等可遷移程度。通常，可遷移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可遷移度越低，多元化成功率也就越低。

二、專業化應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略1．專業化經營是電子商務發展的現實需要

價值性和傳遞性都是信息的基本屬性。而信息的價值只有通過傳播與交流才能得到體現，積累到一定程度的信息經過加工、分析和處理可以變成更具價值的信息，這便是信息的自我累積增值，上述過程將導致更多的信息產生，人們從這些增加的信息中所獲得的邊際效用也越多，這就是信息的邊際效用遞增特性。網絡經濟的核心是以Internet為代表的信息網絡，因此信息便成為網絡經濟的核心資源，網絡經濟下的消費也呈現出邊際效用遞增規律，它與傳統經濟學遵循的邊際效用遞減規律是完全不同的。電子商務是以實現信息有效傳遞的計算機和網絡技術平臺為支撐，以商流、資金流和物流為實質運作客體，并且需要相應的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件尚不完善的情況下開展電子商務，充分發揮信息的邊際效用遞增特性，以提供各種市場和交易信息便成為電子商務初級階段的主要運作方式了。實際上廣大消費者和客戶也認識到這一點，各種調查資料表明，目前通過網絡進行市場調查和查找各種商業信息是企業和消費者上網的主要目的。對企業來說，正確認識所處的經濟環境和所在行業的狀況，面對現實，選擇講求實效的商業模式，制定切實可行的經營戰略和策略，堅持做下去，一定會取得成效的。國內許多企業已經這樣做并取得了一定的業績。當當網上書店、卓越網等一批企業都已在2001年底實現盈虧平衡，以提供旅游項目服務的攜程網和以提供域名服務的3721，也都在此前后開始盈利，它們的成功之道并不神秘，就是堅持從創立至今的這幾年里專注于一個領域，沒有搖擺，也沒有變換商業模式。譬如，"基于網絡平民化"理念的3721網站所建立的"中文實名"系統，解決了國內網民的"上網瓶頸"，用戶可使用中文直接訪問Internet上的網站，這種服務方式正是專業化戰略的具體體現。不久前，eBay向易趣注資3000萬美元，收購了易趣33%的股份。盡管人們對eBay這個并不熟悉中國互聯網和電子商務環境的美國公司此舉存有疑慮，擔心易趣會由此掉入曾經在我國發生過的"注資陷阱"，但有一點目前是值得肯定的，正是易趣網持之以恒的據守C2C市場，形成自己的特色，在投資者已逐漸趨于理性的今天，eBay才會將資金投向這個被許多人視為"錢景暗淡"的拍賣網站。更值得一提的是，在Internet上活躍著許多鮮為人知的電子商務網站，這些被人稱為"另類電子商務"的網站在資金、規模以及促銷手段等方面都無法與主流電子商務網站相比，但卻有著很好的盈利模式。只要訪問幾個這類網站便不難發現它們的特色：經營角度獨特。"另類"們經營的商品或提供的服務往往是那些大網站中所沒有的，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產品等，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩定增長的客戶群。"另類"的投入都不大，相當多的"另類"就是在一些知名B2C網站上搭建起自己的專賣店，如易趣網上就有大量網民或企業在推銷自己的商品，還有一部分"另類"是以企業或個人投資方式組建的專一化的網站。低成本＋專業化的經營戰略正是"另類電子商務"的生存之道。此外，縱觀電子商務短短幾年的發展歷史，不難發現，B2B和B2C電子商務市場的交易額相比，前者的規模和增長速度遠大于后者；而在B2B市場中，垂直市場的發展態勢大大好于水平市場。這也從一個側面反映出專業化是目前電子商務發展的現實需要。

2．從安然破產看"多元化"戰略的弊端

2001年12月3日，擁有500億資產、在《財富》500強中排名第七的安然（Enron）公司申請破產保護，成為美國有史以來最大的破產案。

20世紀80年代以電力和天然氣交易起家，在能源市場上獲得了巨大的成功。曾連續六年被《財富》雜志評為"最富創新能力"的安然公司，算得上是最早一批從事B2B電子商務的企業。1999年，安然建立了能源電子商務平臺（Enron Online），這是當時全球最大的B2B電子商務平臺，通過這個平臺，安然在能源市場獲得了巨大的成功，鼎盛時期，網上交易占了公司總業務量的2/3，安然一下從"薄利的天然氣經營商搖身一變成為高利的能源交易商"，并被奉為信息化的楷模、最成功的電子商務應用范例，哈佛商學院也將其作為MBA的經典案例。但隨后安然的經營戰略開始發生變化，當時的CEO杰夫瑞·斯基林認為，隨著企業業務的重新整合、自由市場的進一步發展以及中介費用的進一步降低，傳統型企業那種綜合集成的模式將被迅速瓦解，因此，安然的未來不是要繼續做資產龐大的傳統能源公司，而是要成為全球各個商品市場推廣"分散化"的先鋒。于是安然開始向高速電信網絡和金融市場擴張，并將巨額資金無謂地投入其中。安然的"分散化"戰略同樣體現在它的電子商務應用方面，這家全球最大能源貿易企業的電子商務平臺經營的產品從日用品、用戶電力、天然氣供應到諸如惡劣天氣的防護罩蓬等其它的延伸設備1500多種，不僅如此，在與Global crossing（美國帶寬供應商）合作實現了帶寬現貨市場交易的基礎上，安然甚至打算推出寬帶期貨市場。可以說安然的破產在很大程度上也是受到它的"分散化"戰略的影響。要在一個開放的平臺上進行在線交易，其商品應當具有自由互換性和流動性。而目前有些行業的產品尚還不具備網上交易的條件，像安然所在的能源行業，電力和天然氣就不是能進行自由互換的商品，各地區之間的價格相差很大，并且還隨時間不斷地發生變化；此外，流動性也是個問題，尤其是電力市場，一個中國的企業顯然不可能到Enron Online上購買電力。網上交易的吸引力之一就在于其公平性和開放性，而Enron Online卻是一個"主導者中介型"的封閉式交易平臺，所有買方或賣方要Enron Online上進行交易，都必須成為主導者安然公司的簽約方--即它的顧客或供應商。為此，安然的競爭者曾譏諷說，沒人愿意信任每一筆交易的簽約方都是安然公司自身的交易場。客戶當然更愿意光顧那些中立的平臺，在那里它們可以直接進行交易。對安然這樣的傳統企業來說，單獨開發封閉的電子商務平臺的做法非明智之舉。相比之下，通用汽車要現實得多，作為汽車網上銷售的開創者，2000年通用就與福特、戴姆勒-克萊斯勒聯手和Commerce One合作建立了一個B2B汽車交易市場Covisint，它采用eBay的自由競價方式，目前已吸引了全球1300多家汽車零部件生產企業加入其中，成為一個高達2000多億美元的超級網上交易市場，三大汽車霸主為此節省了大量的采購成本，實現了人們常說的"多贏"。綜上所述，筆者認為，在信息時代，尤其是電子商務發展的初期，"專業化"可以說是企業競爭甚至是生存之本，專業化經營戰略應當成為絕大多數傳統企業在目前電子商務應用領域的基本戰略模式。

三、企業在制定和實施經營戰略過程中應注意的幾個問題

1．經營戰略的選擇更需要理性

回首我國電子商務的發展歷程，真可謂波瀾起伏，從概念炒作到照搬模式，從風險投資到海外上市，許多企業栽在盲目跟風上。近兩年來，"多元化"成為繼電子商務之后學術界、企業界和媒體關注的又一熱點，從事多元化的企業也日益多起來：家電業和其它一些產業不約而同地涌入IT業；而一些傳統IT企業也匆匆奔向家電、通訊、房地產、保險等自認為可以掏得黃金滿缽的產業。的確，在國外，通用電器公司、IT業界的霸主微軟、Intel憑借著自己雄厚的技術實力和資產實現了多元化。去年下半年，通用電器公司總裁杰克·韋爾奇的自傳熱銷我國的大江南北，一些人除在這本書中看到了通用的經營理念和成功經驗外，也為中國企業的振興找到了一條新出路和經濟增長點，這就是"多元化"。海爾、春蘭、聯想、越來越多的人公開宣稱要做"中國的通用"，并在緊鑼密鼓的擴張滲透中開始了"產業融合"、"資本24小時不落地"的模式拷貝，多元化似乎成為實現企業發展的靈丹妙藥。這種"多元化"時尚當然也影響到尚未走出網絡泡沫陰影的電子商務企業。雅虎在網絡的蕭條時期開鑿更多收費渠道的同時，也將觸角伸向了其他領域，2002年3月為探索多元化經營模式，雅虎開始大舉進軍好萊塢淘金。

受其影響，國內的一些網絡企業也開始了多元化的嘗試。2002年2月25日新浪宣布成立全資子公司--北京新浪網絡技術服務有限公司，推出Sina.net--企業信息化服務平臺，新浪實施.net戰略的目標定位是通過有效整合現有的各種技術和網絡媒體資源優勢，進一步為企業和政府提供專業的信息化建設解決方案。

另一著名門戶網站搜狐的多元化嘗試早在2001年年底推出電子商務和手機短信服務時就開始了，進入2002年，搜狐先后是推出了B2C業務和ETS（互聯網技術解決方案），接著在2月25日與新浪同一天推出了Sohu.net--搜狐企業在線，與主要面向大型企業服務的ETS不同，Sohu.net是專門中小企業用戶提供全方位的網絡技術應用和網絡營銷推廣的服務平臺。搜狐推行的是張朝陽所說的多效多元化戰略，即在互聯網技術（ETS）服務、新媒體（網絡廣告）、通訊（收費短信、移動通信）和B2C電子商務（搜狐商城）四條戰線同時作戰，多面出擊，以不放棄信息門戶且不添一兵一卒的條件來實現轉型。從理論上講，新浪和搜狐的.net戰略還算不上真正意義上的多元化經營，因為這種新業務都還在兩大門戶所從事的網絡服務范疇，用他們的話說，這是"結合網下資源和技術產品開發，為尋找更豐富和有效的營收模式進行的探索"。但作為擅長于提供內容服務的信息門戶網站，涉足面向企業電子商務的ETS業務，畢竟是進入了自己并不擅長的業務領域，筆者并非否認這些企業采取的更加務實的經營作風，而是擔心這種探索是否會削弱兩大信息門戶的價值基礎，因為與那些專業化的IT企業和系統集成商或ASP相比，sohu.net和sina.net畢竟不能為企業提供從硬件到軟件一條龍的"貼身"服務，通過網絡提供的解決方案對企業來說也許有點遠水難解近渴。時尚的東西未必代表方向。應當逐步培育起一種對環境變化敏感的、理性的企業文化，它能引導企業根據其所處的經營環境和自身的實際進行具體分析，正確定義自己的競爭空間，不能僅局限于現有的競爭者，還必須將潛在的和新生的競爭者納入視野。在確定經營戰略時，決不能盲目跟風。無論企業采取多元化或是專業化經營，都必須時刻緊扣企業的核心競爭能力，務必使新的業務領域能得到企業核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優勢。2．遵循電子商務環境下的市場規律，注意調整和完善經營戰略

企業的經營戰略不是一成不變的。相反，經營戰略的制定和實施，是一個不斷進行調整和完善的過程，甚至可以說是一個在不斷地糾正錯誤中學習調整的過程。

電子商務企業要生存和發展，電子商務要發展只能是順應市場的需求，因勢利導，而不應當去做一些超越現實的事情，曾被譽為歐洲電子商務旗幟的網上服裝零售商Boo.com留下的教訓是深刻的，創立之初，資金雄厚的Boo如果不去搞那技術復雜最后無法實現的3D影像技術的網上"試衣"系統；不去搞那技術同樣也無法實現的"用7種語言接受顧客網上訂貨的多國語言自由轉換數據中心，也許不會敗得那樣慘。正如Boo.com行政總裁馬溫斯頓自己的總結：無論有何種理由，企業在電子商務領域也不能違背任何基本的經營規則。兩年前，迪斯尼公司曾吹噓其旗下的Go.com網站是公司面向21世紀的財經門戶網站，隨著網絡泡沫的破裂，迪斯尼及時調整了該網站的經營目標。如今，Go.com已是面貌一新，成為一家為客戶提供更好的內容服務的信息門戶網站，主要營收來源是網絡廣告，其次是用戶的服務費及內容外包收益，此外還可從諸如網上拍賣之類的多種電子商務活動中獲得利潤。加拿大麥基爾大學管理學院明茲伯格（H.Minzberg）教授指出：戰略是塑造出來的，而不是制定出來的。市場無定式，經營無常規，如果企業能制定出一個切合實際的經營戰略，再按照上述原則貫徹實施，成功就只是時間問題了。

四、結束語

如前所述，其實無論哪一種經營戰略模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。多元化也好，專業化也罷，在國內外都有不少成功的范例，我們不應厚此薄彼，過分夸大或貶低某種經營戰略的作用。因此，筆者在文中提出專業化經營是電子商務發展的現實需要，專業化經營戰略應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略的觀點，并不意味著否定多元化戰略的作用，今后隨著電子商務的發展，其環境的改善和企業經營管理水平的提高，多元化戰略必將發揮其應有的作用。可以預言：信息技術的發展，利用電子商務提高經營管理效率、提高競爭力的企業必將在新世紀、新環境中創造出更多新的經營戰略。

參考文獻：1．邁克爾.波特，陳小悅譯．競爭戰略[M]．北京：華夏出版社，1997．

2．戴維.貝贊可，戴維.德雷諾夫．公司戰略經濟學[M]．北京：北京大學出版社，1998．

3．劉翼生．企業經營戰略[M] ．北京：清華大學出版社，1998.

第5篇：企業經營戰略的內容范文

[摘要]本文旨在對服務企業虛擬經營戰略的基礎理論問題——研究視角甄選進行初步探討。結合服務企業經營和企業虛擬經營的特點，首先對服務企業虛擬經營的特征進行了分析和歸納；然后提出并初步論證了低成本戰略與差異化戰略、混序組織范式與自組織范式兩個整合研究視角；最后以旅行社為例，對上述兩個研究視角進行了理論分析。

[關鍵詞]服務企業；虛擬經營；研究視角；旅行社

一、緒言

網絡經濟時代的市場準則和VT的迅速發展，使得虛擬經營作為一種通過非產權合作，使得存在于其他組織的資源或競爭優勢為本組織所用的方法和一種有效滿足顧客動態需求、贏得市場的戰略，為全球所矚目。根據對傳統企業的經典分類方法，企業可以劃分為制造型企業和服務型企業兩種。因此，對于虛擬經營戰略的研究也可以分別以制造企業和服務企業為“內核”進行研究。

但是，從學術界的研究成果來看，目前對于虛擬經營問題的研究基本是以一般意義上的企業為研究對象，并未區分制造企業虛擬經營戰略模式和服務企業虛擬經營戰略模式。其實，由于服務企業經營過程的時效性、體驗性、伴隨性、交互性等顯著特征，使得服務企業的虛擬經營戰略模式與制造企業有著很大的不同。隨著世界經濟格局和跨國公司在我國的產業布局均呈現出由制造產業轉向服務產業的趨勢，服務企業虛擬經營的態勢日漸明顯，服務企業虛擬經營戰略問題的研究也就成為了當今學術界亟待深入探討的問題之一。

二、研究思路和方法

一門學科的研究視角是對其研究對象所做的一整套基本假設，這套假設確定了該學科研究的切入點、研究方法、推演途徑和基本邏輯。目前，對于企業虛擬經營的研究成果很多，但是針對服務企業虛擬經營的研究卻相對較少。為系統深入地探討服務企業虛擬經營問題，首要工作便是確定合適的研究視角。

據此，本文將以服務企業為研究“內核”，對企業虛擬經營戰略模式的基礎性問題——研究視角甄選進行初步的理論探討，為更加深入地研究服務企業虛擬經營戰略問題打下基礎。

本文的研究將在以下的服務企業虛擬經營概念上展開：具備互相依存、共同成長特征的服務企業在知識經濟和全球化經濟的發展進程中，通過模塊和構件分工、服務技術標準共享等方式，對伙伴服務企業的核心能力資源進行外部整合，以迎合快速變化的市場機遇的經營模式。

下面本文將結合服務企業經營和企業虛擬經營的特點，首先對服務企業虛擬經營的特征進行分析和歸納；然后提出并初步論證服務企業虛擬經營戰略的兩個研究視角：低成本戰略與差異化戰略的整合研究視角、混序組織范式與自組織范式的整合研究視角；最后以旅行社為例，對上述兩個研究視角進行理論分析。

三、服務企業虛擬經營的特征

1服務企業虛擬經營需要實現服務技術標準的動態統一和外部網絡的模塊整合

服務企業的產品特點和技術需求不同于制造型企業。從產品特點來看，服務企業的經營對于原材料和生產設備的依賴性較低，其競爭優勢的構建和維持更多的是依靠客戶滿意度的實現和忠誠度的建立，其產品特色構建主要是依靠高素質的員工隊伍和客戶完美體驗的實現。從技術需求來看，服務企業的技術研發風險比制造型企業更大，其新產品的技術含量偏低，且很容易被競爭對手模仿而很快喪失先行優勢。故此，服務企業普遍缺乏創新動力，大多數轉而選擇低價競爭戰略。

據此可知，為成功實施虛擬經營戰略，服務企業必須首先構建本行業內的服務技術標準，在虛擬經營伙伴之間通過人力資源外包和共享等方式，實現服務員工的動態平衡；其次還要通過企業共生、技術聯盟、企業集群等方式對本企業與合作伙伴之間網絡的模塊化整合，保證各服務企業主體形成新型的競合關系，降低服務企業產品創新的系統性風險。

2服務企業虛擬經營需要實現公司組織結構的自我運作機制設計

服務企業的運作機制和經營理念不同于制造型企業。從運作機制來看，服務企業的產品無法預先生產完畢，而是需要在為客戶服務的過程中隨時提供，因此，服務企業的運作過程就具備了很強的時效性和伴隨性，這種特征需要服務企業的各級員工具有較強的自主意識和自主能力。從經營理念來看，服務企業需要客戶提供良好的消費體驗和服務享受，因此，服務企業的經營過程就具備了很強的體驗性和交互性，這種特征需要服務企業的組織結構設計能夠滿足客戶多變的消費偏好，并可以隨時進行動態調整。

據此可知，擬采取虛擬經營戰略的每家服務企業都必須首先根據外部環境和內部資源條件設計合適的組織結構，并制定出能夠自我組織、自我管理、自我發展的“虛擬經營自組織”；然后，在自身與伙伴服務企業之間構建“虛擬經營供應鏈”，進而升級成為各個服務企業賴以生存的“服務企業虛擬經營系統”。

四、服務企業虛擬經營戰略的研究視角

1低成本戰略與差異化戰略的整合研究視角

根據波特對于企業戰略的分類，低成本、差異化和集中化是三種基本戰略類型，成功的企業應當根據企業內外部環境的動態變化趨勢，選擇其中一種作為自己的戰略經營模式。即使有部分企業采用了兩種戰略類型，也很少有同時采用低成本和差異化戰略的。因為一般而言，同時獲取低成本和差異化的競爭地位通常是互相抵觸的，差異化戰略的實施往往意味著企業總成本的提高。波特的“夾在中間”理論認為，同時追求低成本和差異化競爭優勢容易使企業陷于“夾在中間”的困境而只能獲得低于平均水平的利潤。

對于一般性企業而言，在虛擬經營過程中，企業可以采取“歸核化”策略，即僅保持自身的核心業務，而將非核心業務外包出去，再通過技術聯盟、企業集群、戰略聯盟和動態聯盟等形式與伙伴企業組建成網絡化創新價值鏈系統。這樣一來，網絡化創新價值鏈系統中的各服務企業都可以專心從事自身的優勢業務，從而獲得低成本競爭優勢；同時，虛擬企業還能夠借助虛擬技術(VT)和信息技術(IT)實現企業與客戶之間知識和信息的動態共享，設計、生產和供應符合客戶偏好的產品和服務，從而獲得差異化競爭優勢。對于服務企業的虛擬經營過程而言，以上低成本和差異化雙重競爭優勢的獲得則表現得更為明顯。服務企業的經營資源多半屬于技術、信息、思想而非物質資源和能源，這類資源在虛擬經營系統各企業之間的傳達和共享過程基本能夠做到不產生額外成本。因此，服務企業虛擬經營的低成本優勢表現得更為明顯。2混序組織范式與自組織范式的整合研究視角

混序組織范式和自組織范式屬于超現代管理學范式。混序組織范式的前提假設是認為現代企業組織應當可以像大腦或生物圈一樣進行自我組織、自我管理和自我發展。只有這樣才能消除嚴格的等級觀念、機械的規章制度以及無所不在的控制所導致的“企業遲鈍癥”，混序組織也是網絡經濟時代全球企業組織形式的首選。自組織范式實質上是一種“基于知識的、本質上是自我傳導的”組織范式。它包括了自主性、知識工人、授權、扁平化組織、員工自我控制等基本概念，其主要觀點可以歸納為：通過自組織這個特征，企業經營過程中所有行為個體的互動行為才形成了群體的行為。盡管每一次互動行為非常簡單，但整個群體卻能夠解決復雜的問題。

從服務企業虛擬經營的特征來看，在通過模塊和構件分工、服務技術標準共享等方式進行虛擬化運作的過程中，各服務企業的分工協作、知識共享、現場業務優化、研發導向、甄選等活動都需要信息支持系統、知識共享系統、風險控制系統等運作平臺的支持。而信息支持、知識共享、風險控制三種系統均需要服務企業員工和組織結構的自我組織、自我管理和自我發展。這種經營特點完全符合混序組織范式的研究思路。

從服務企業虛擬經營的運作機制來看，服務企業的組織結構設計必須能夠隨時根據客戶消費偏好的變化進行動態性調整，服務企業的各級員工也必須具有較強的自主意識和自主能力，以隨時調整服務內容和方式。由于現代網絡經濟條件下市場環境瞬息萬變，服務企業中的高層管理者往往來不及對企業運營流程和一線員工的工作方式進行調整和優化，而只能通過扁平化組織設計和充分授權等方式讓一線員工進行自我組織、自我管理和自我發展，并進一步將這種運作機制共享到伙伴企業中去。這樣整個“虛擬經營供應鏈”和“服務企業虛擬經營系統”中知識型員工個體的互動行為就能夠組合為群體行為來解決復雜的問題。這種經營特點完全符合自組織范式的研究思路。

五、服務企業虛擬經營戰略研究視角的實例分析——以旅行社為例

根據國家旅游局的預測，到2020年，我國旅游總收入將達到3.3萬億人民幣，相當于國內總產值的8％，真正成為國民經濟的支柱產業。但是，我國旅行社的發展卻步履蹣跚，而且從2007年7月1日起，我國將取消對外商投資旅行社設立分支機構的限制，并對外資旅行社的注冊資本實現國民待遇。因此，旅行社急需采取新的經營方式以提升自身的核心競爭力，而虛擬經營戰略則是合適的選擇之一。下面本文將以旅行社為例，詮釋服務企業虛擬經營戰略的兩個研究視角。

首先，為解決當前旅行社數量急劇膨脹、旅行社產品同質化嚴重、新產品創新力度欠缺等問題，我們可以考慮將旅行社劃分為大、中、小三種類型。大型旅行社可以將產品銷售和實地接待業務進行“虛擬”，借用外力承擔，實地接待業務外包給實力較強、顧客信譽好的中型旅行社，產品銷售業務外包給地域分散、易于接近客戶的小型旅行社，而大型旅行社專心從事品牌建設、旅游產品開發等活動；中型旅行社致力于最大限度地滿足特定細分市場的旅游者的需求，設計符合個性化和差異化的旅游產品，以及根據某一游客的專門要求和需要所設計的定制旅游產品；小型旅行社則可以借助其地理優勢將其“觸角’’延伸到世界的每一個角落，承擔有旅游需求，而旅游產品開發不能兼顧的散客接待業務上去。這樣，中小型旅行社完成行業價值鏈上的產品銷售和實地接待業務，能夠充分實現低成本競爭態勢，而大型旅行社的品牌建設、中型旅行社的產品開發、小型旅行社的散客接待，可以保證差異化戰略績效的達成。

其次，為解決當前各旅行社機構設計重復、專業導游人員素質偏低、旅游產品研發力度偏低等問題，我們可以考慮在旅行社企業與非旅行社企業之間進行虛擬經營活動。具體而言，旅游行業可以根據區域狀況構建專業的導游公司、員工培訓學校、旅游產品開發研究所、旅行社管理公司等機構，這樣旅行社企業就可以將導游資源供應和共享、旅游人才培養、旅游產品開發、旅行社專業管理等業務外包出去，而專心從事自身的優勢業務。在旅游行業價值鏈上，將每個旅行社都具備的職能集中在這些專業化旅游服務公司上，能夠實現價值鏈整體流程上的旅游技術標準的動態統一、旅游產品外部網絡的模塊整合、旅行社組織形式的柔性化設計、旅游人才自主性培養、員工新心理契約的構建，以保證旅行社在虛擬經營過程中實現自我組織、自我管理和自我發展，旅行社員工具備較強的自主意識和自主能力，并最終成功構建混序組織范式與自組織范式下的新型旅行社企業。

六、結論

第6篇：企業經營戰略的內容范文

[關鍵詞] 新匯率機制 經營狀況 經營戰略調整

服裝出口加工業是金壇具有比較競爭優勢的傳統制造產業，為當地創造貿易順差、解決就業問題發揮了巨大的作用，但是中國紡織服裝業出口的價格優勢隨著中國經濟的持續發展和人民幣匯率改革已面臨著嚴峻的挑戰。

一、新匯率機制下企業經營風險加大

2005年7月21日我國開始實行以市場供求為基礎、參考一籃子貨幣進行調節、有管理的浮動匯率制度，所以對具有不穩定性特征的匯率風險防范已成為進出口企業戰略管理中的當務之急。就我們調研的金壇地區而言，近年來貿易依存度已達到70%, 再加上這次匯率機制的變化, 進出口企業面臨的經營風險日益增加。主要表現在：

1.匯率波動增加了企業的交易風險

對于金壇大多數涉外企業來說,其經營國際化程度不高面臨的經營風險主要來自進口付匯、出口收匯和利用外資等場合的交易風險范疇，以前是國家承擔了這些的匯率風險。

2.外匯敞口額不斷擴大, 增加了企業的匯率風險

據外管局金壇支局統計, 2006年全年金壇對外貿易高達5.69億美元:其中出口5.08億美元,增長30%;進口0.61億美元,增長77%;全年實現貿易順差4.57億美元，增長29%。

3.外匯市場不完善,降低了企業經營風險防范的效果

從金壇地區來看,不僅外匯市場的組織體系不健全，利率市場化程度也有限,而且市場所提供的避險產品匱乏。

二、匯改后樣本企業經營行為的變化

本次調研我們隨機抽取服裝進出口企業9家:其中有限責任公司1家,外商及港澳臺商投資企業8家;純出口企業1家,進出口兼營企業8家。抽查的9家服裝生產加工企業銷售收入占金壇地區自營服裝進出口企業銷售收入的30%以上。從調研情況來看，樣本企業總體出口狀況較好,但企業間存在差異,企業員工數量和工資穩中有升,只是雖然保持較高的盈利面,但盈利空間有所縮減。

1.匯改以來樣本企業經營行為的主要變化

(1)經營管理行為:調研顯示, 80%以上的樣本企業為保證利潤，降低生產成本和提高產品品質并重。

(2)市場銷售行為:如表所示，出口意愿依然較強,產品價格小幅提升，匯改后75%的企業通過談判與改變國際貿易交貨方式等措施維護產品價格。

(3)投融資行為:調研顯示,37.16%的企業在匯改后調整融資結構,被重點調研的5戶企業外匯貸款余額比去年同期增加83萬美元,增幅達32%，此外還積極進口設備和原料并提高產品檔次和技術含量。

2.匯改以來樣本企業經營行為變化趨勢分析

訪談中100%的企業對人民幣匯率抱有持續升值的預期,那么按照傳統的廠商論和完全競爭市場一般均衡模型,在國際市場需求保持不變或者上漲幅度小于匯率升值幅度的情況下,以人民幣表示的市場需求曲線將向左下方移動,企業將減少生產要素投入和均衡產量,而長期成本曲線的最低點高于市場需求曲線的企業將退出市場。但是,這一結論的得出是以諸多假設為前提的,是否符合企業的實際情況尚需要實證的檢驗。調研結果可歸為兩類:一是對傳統模型內生變量的調整,主要包括企業的生產投資和銷售行為；二是改變模型的外生變量,它包括調整產品價格和要素價格等。而被調研企業目前在外銷利潤率降低的情況下仍然積極出口是出于國際化發展戰略的長遠考慮。

三、人民幣升值趨勢下進出口企業經營戰略的適時調整

對于不同行業的不同企業在不同的成長階段，面臨的經營風險是不同的，由外匯風險帶來的經營風險也有不同的衡量與防范方法。我們以金壇服裝企業來以小見大, 當前進出口企業應該適時從以下幾個方面進行戰略調整:

1.強化企業經營風險防范意識,加強人才儲備和培養

當前人民幣升值作為一個積極的價格因素,將促使企業通過加強內部管理、降低生產成本、調整產業結構和增強自主創新能力等等來分散經營風險。這個過程中,不僅要擁有專門的人才,還應該建立外匯預警和快速反應機制,緊密聯系相關咨詢和信息服務機構。

2.積極開辟國內市場，勇于拓展海外投資

在像金壇這種城鄉結合型的城市，依托政府加強新農村建設,企業必須以內需的擴張來減少對外需的過度依賴，同時要培育出口品牌打開國際市場，拓展海外投資在國際范圍內實施風險的分散，結合現金管理來規避匯率風險。

3.選擇正確的財務戰略，充分利用現有的金融工具

進出口企業可以借助人民幣遠期結售匯業務，結合貨幣選擇和組合法、提前收付或拖延收付法和在合同中訂立貨幣保值條款等方式制定適合自己的財務戰略，還可以在國內銀行或國際金融機構借入美元(或其他貨幣)來套期保值。隨著外匯市場加速擴容、培育避險衍生品交易市場、逐步放寬對人民幣兌外幣交易的實需原則等等，企業必須靈活運用匯率期貨、匯率掉期、匯率期權等各種金融衍生工具防范經營風險。

參考文獻:

[1]唐福勇:人民幣匯率將更富彈性[N].中國經濟時報.2005～07～22

第7篇：企業經營戰略的內容范文

關鍵詞：環境經營 綠色供應鏈 路徑

中圖分類號：F205 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-106-02

一、引言

近年來，世界各國對環境問題的認識愈益深刻，研究愈益深入，“環境經營”作為一種新的經營模式被企業日益廣泛地采用。這預示著世界范圍內企業經營模式歷史性轉變的開始。早在20世紀90年代初，一些發達國家的企業就把“環境經營”作為經營的重要內容。進入21世紀后，環境經營能力和水平更是在很大程度上決定企業的競爭力。一個沒有環境經營能力的企業，在激烈的市場競爭中立足或取勝是不可能的。環境經營不僅關系著企業自身的可持續發展，而且極大地有利于生態環境的保護與修復。但是要使企業主動地選擇環境經營的模式，將環境經營作為經營戰略，需要有巨大的、長久的經濟效益的激勵。要使企業成功地實施環境經營必須有綠色供應鏈的支撐。綠色供應鏈是一個融入生態環境友好理念的閉環系統，其借助于先進技術，高效率、低成本地控制企業采購、生產、銷售、回收全過程，確保供應鏈相關企業同時獲取經濟效益和生態效益。

關于企業環境經營的研究從上世紀90年代開始，研究內容涉及概念、內涵、實質、目標等基本理論問題，也涉及企業環境經營的理念、文化、驅動因素、戰略選擇及績效評價等實踐性問題。研究內容雖然廣泛，但是關聯綠色供應鏈的企業環境經營模式的系統研究幾乎未見。也許人們認為二者的結合是自然的，不言而喻。但事實上把二者有機結合，需要企業從戰略規劃入手，從整個經營流程上進行設計，在其各個業務層面上予以體現。這并不是水到渠成的簡單事情，而是一項系統工程。如何將企業的環境經營與綠色供應鏈緊密融合為一體？如何依托綠色供應鏈進行有效的環境經營？如何通過綠色供應鏈的價值增值，提升企業的環境經營的經濟效益與生態效益，是本文研究的切入點。

二、企業環境經營與綠色供應鏈依賴關系

供應鏈作為流通的組織形式有機地聯結生產和消費，對生產和消費有著直接的導向作用。但是傳統的供應鏈管理是以企業內部經濟效益為標準的一種集成化管理，其設計忽視了供應鏈企業經營行為對生態環境和社會資源合理配置與利用的影響。綠色供應鏈是一種廣義的供應鏈，它將生態環境資源納入供應鏈系統，通過對其經濟活動中的廢棄物進行再利用與殘余物無害化處理，達到減少資源消耗和防止生態環境污染的目的。綠色供應鏈管理從產品整個生命周期的角度進行全面的環境管理，對于整個供應鏈的生態效益和經濟效益的形成具有雙重意義。

環境經營（Environmental Management）一詞涵蓋了英文表述的Green Management、Environmental Business、Environmental Management、Environmental Marketing等概念所包含的主要內涵，是自然環境經營或生態環境經營的簡稱，它是圍繞如何認識與解決環境問題與經營活動關系而提出的一種新概念。日本學者金原達夫等（2011）認為，環境經營是指企業將環境視為企業經營戰略的新要素，將環境保護活動作為企業經營活動和運營管理的重要方面，在采購、開發、設計、制造、廢棄物處理等方面將與環境問題相對應的戰略逐漸具體化，以減少在經營活動中投入的水、能源、原材料、化學物質等所帶來的環境負荷并力求使其最小化的一項管理活動。由此可知，企業環境經營的理念、目標與綠色供應鏈的完全一致;企業環境經營的主體、活動與綠色供應鏈的節點、鏈環完全契合。或者說企業的環境經營活動完全依托于綠色供應鏈，沒有綠色供應鏈管理企業的環境經營就無法進行。

綠色供應鏈對于企業環境經營的支撐作用源于其先天固有的戰略價值。綠色供應鏈管理對于企業環境經營具有重要的戰略價值。首先，綠色供應鏈管理改變了一次使用的觀念，將廢品廢料再次循環利用，制成半成品或者其他產品，既降低了企業的生產成本，同時又擴大了企業的利潤空間。更加重要的是，從整個社會及環境的角度看，綠色供應鏈管理既節約了資源又減少了對生態環境的不利影響。其次，隨著可持續發展理念的深入人心，環保產品日益受到消費者的青睞，綠色供應鏈企業的產品市場份額必然會不斷擴大，而這些又將連鎖性地引發銀行、保險公司等金融機構以及直接投資者對企業的偏愛和投資熱情。于是綠色供應鏈企業找到了降低成本、提升利潤的途徑，獲得了良好的環保形象、日益擴大的市場份額以及源源不斷的資金供給，當然會持續盈利、持續發展。從事環境經營的企業必須借助綠色供應鏈實施其環境經營模式，通過企業的環境經營又能進一步發掘綠色供應鏈的戰略價值，綠色供應鏈與企業的環境經營有機融合、相輔相成。

三、企業環境經營與綠色供應鏈實施的基本路徑

環境經營是指企業將環境視為經營戰略的新要素，將環境保護活動作為企業經營活動和運營管理的重要方面，以減少環境負荷與資源消耗，并力求使其最小化的經營管理活動。企業環境經營路徑，體現為以生態、經濟雙贏的價值觀為導向，促進企業環境經營與戰略發展的融合，推動環境經營與制度建設、管理創新相結合，實現企業發展與社會環境的協調與統一的路徑與方式。企業環境經營路徑上統合了包括符合其價值觀的環境行為選擇、環境經營的戰略平衡與發展、根據價值取向對環境經營所進行的決策、控制與評價等一系列涉及環境要素的經營與管理活動。企業環境經營路徑可以描述如圖1。

實施綠色供應鏈管理，助推企業綠色發展，首先要堅持生態環境導向，樹立節能減排的綠色發展理念，使企業主動承擔起生態環境責任、資源環境責任，從而承擔起社會發展的責任。將供應鏈上具有共同的綠色發展理念的企業集結起來，形成綠色聯盟，構筑起綠色供應鏈，并不斷鞏固綠色供應鏈上合作企業的伙伴關系，不斷地進行技術創新、合作創新，通過綠色設計、綠色生產、綠色流通，循環利用資源，共同獲取與分享生態經濟效益。綠色供應鏈的實施路徑如圖2所示。

圖1、圖2清晰地顯示了企業環境經營與其綠色供應鏈的路徑合一性、交匯性，因此，依托綠色供應鏈成功地實施環境經營是企業的必然選擇。

四、企業依托綠色供應鏈實施環境經營的交匯路徑

環境經營是企業經營以環境為要素，將解決環境污染和資源枯竭等環境問題納入企業經營戰略、決策與控制過程，使之成為經營活動的重要組成部分，并貫穿于企業整個經營活動過程之中。企業環境經營具有以保護生態、節約資源為核心經營理念、以環境為導向的經營方向、以生態為中心的經營方式、以環境為中心的營銷組合經營手段、以資源循環及再利用為特征的經營閉環，以及以環境經濟綜合效益為中心的利益獲取目標。企業環境經營成功實施的過程，就是其經營理念體現、經營手段與方式運用，經營閉環有效運行的過程。這個過程強烈地依存于企業內部的經營資源配置與利用、經營活動組織與控制的經營閉環的運行效果。而這個閉環又與其所在的更大閉環外部供應鏈交匯，因此內部環境經營閉環的運行效率又在很大程度上依賴于企業所處的外部供應鏈。企業環境經營要求與其必須置于一個綠色供應鏈環，與其供貨商、銷售商及廢棄物回收商結成一個綠色聯盟，在一個其觸角所及的更大的資源循環利用的綠色閉環上實施它的環境經營戰略。根據企業環境經營的原理與機制，其依托綠色供應鏈實施其經營戰略的路徑可以描述如圖3。

綠色供應鏈上的利益相關者結成資源共享、合作創新、綠色發展的聯盟，強大、穩定性和創新驅動的綠色供應鏈會給這個聯盟帶來源源不斷的經濟與生態效益。綠色供應鏈上的企業通過先進的工藝和技術來保障供應鏈各個環節的綠色化，不斷提高鏈綠色產品的研發水平和資源循環利用效率。綠色供應鏈保障了鏈上企業環境經營有效實施、綠色生產與銷售的可能性，也擴展了鏈上企業環境經營的范圍，放大了鏈上企業環境經營的效果，提升了鏈上企業環境經營的效益，從而也提升了整個綠色供應鏈的價值。

綠色供應鏈的價值增值與鏈上企業的價值增值和生態經濟效率的獲取是相輔相成、完全一致的。綠色供應鏈的價值是鏈上企業的協同價值，具有1+1>2的價值增值屬性。綠色供應鏈的價值決定于供應鏈各環節的綠色功能的發揮程度，同時也決定于各個節點企業的效益。在綠色供應鏈上企業協同地進行環境經營，每個企業的環境經營所產生的E2效益，共同增進了綠色供應鏈的經濟生態價值，而每個企業的環境經營效益的多少反過來又決定于整個綠色供應鏈的管理與競爭力。企業只有認真地承擔起社會發展的環境責任、資源責任和生態責任，將自身的環境經營融入所在綠色供應鏈，才能保障環境經營的有效進行，才能獲取源源不斷的生態經濟的雙重收益，也才能不斷提高企業的綠色競爭力，實現可持續發展的目標。

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第8篇：企業經營戰略的內容范文

財務戰略的制定和選擇，往往決定著企業資源配置的取向和模式，也決定著企業經營戰略的實現與管理效率。

財務戰略的制定

在制定財務戰略的時候，我們面臨三個選擇：第一，從哪里融資；第二，企業的資本結構，即融資來源的構成關系的確定；第三，股利分配方式的選擇，即如何給股東分配股利。

內部融資

公司內部的資金是企業利潤的留存。內部資金的來源是有限的，并且是在企業有盈利的前提下才有，如果企業沒有盈余，那么內部融資是很困難的。

股權融資

通常情況下，公司沒錢了，能第一時間籌錢的人都是公司的股東。有的股東是通過借款和往來款的方式給企業注入資金，有的股東是通過購買公司新發行的股票給企業輸血。

向銀行或金融機構貸款

債務是大多數企業都有的，有些債務是有利息的，有些債務是無利息的。從銀行和金融機構取得的貸款是有息債務，利用客戶的資金，如貨款是無息債務。在向銀行或金融機構取得貸款的時候，比較麻煩的是貸款的手續和資格的審批。并且，企業資產負債率不能太高，沒有任何一個金融機構會愿意借錢給資產負債率高達100%的公司。所以，企業借款的前提是企業必須有一定的資產保障和盈利能力，最重要的是要有償還債務的能力。

融資租賃

融資租賃的模式現在也非常廣泛了。如果企業沒有錢購買資產，可以找一個有錢的租賃公司去買，然后從他們那里把資產租回來使用，只不過支付的租金會高一些，因為租賃公司需要獲利。

銷售資產

這是企業在實在沒錢的情況下不得已而為之的做法，因為資產一旦銷售出去，想再回購是很難的。

從哪里融資

企業發展的最大限制其實是資金的問題。因為有了錢，很多事情就都好辦了。那么，我們都能從哪里獲取資金呢？

資本結構的確定

資本成本與最優資本結構

資本成本其實就是企業拿錢的成本，如銀行借款的利息是多少，發行債券的成本是多少，股東定期分紅的成本是多少。

資本結構就是資本成本和債務資本之間的比例，分析資本結構的最終目的是為企業作出最優的資本結構決策，如債務資金和股權資金要有一個什么樣的比例才是合理的。影響資本結構的主要因素有：資本成本、可接受的債務目標水平和管理層的融資偏好。

確定最低融資成本

企業的資金來源有兩方：一方是股東，形成的是權益資金；一方是債權人，形成的是債務資金。企業的經營者是用這兩方的資金去經營的。在不考慮經營企業成本的前提下，融資成本越低，企業的價值就越大。所以，資本結構的確定就是要確定融資成本最低點。

融資成本。企業的融資成本分為股權成本和債務成本。股權成本通常用資本資產定價模型來確定；債務成本主要看債務的稅后成本，因為債務的利息是可以抵扣所得稅的。

加權資本成本。確定了股權成本和債務成本后，再根據股權和債權占總資本的比率來確定企業的加權平均資本成本。

企業財務戰略的制定主要考慮的是資金的使用和管理的問題。

股利分配之所以是財務戰略的最后一項內容，是因為股利分配的方式會直接影響企業的價值和股東對企業的認可。因為股東投資就是為了獲利，如果不能獲取利潤，那么就沒人會給企業投資了。另外，股利分配是需要錢的，有的企業賬面上有利潤，但是沒錢，這個時候如果仍然分配股利，那么企業的資金鏈就會出現問題。

企業獲取的利潤，一部分用來分配，一部分用來發展，但怎么分配這些利潤對企業最有利呢？通常情況下，股利分配有四種方式。

固定股利

企業每年支付固定的或穩定增長的股利。例如，每年固定幾百萬元、幾千萬元，或者固定百分之幾的股利；也可以股利每年保持穩定增長，如今年100萬元，明年200萬元，后年300萬元……這對企業的現金支付能力是一個考驗。如果企業每年不能持續盈利，并且現金流很不好，這種支付方式會讓企業吃不消。但固定股利也有好處，就是能給股東穩定的保障。

固定股利支付率

企業保持其發放的每股現金股利與企業的每股盈余的比率不變，這個比率由股東大會決定。例如，有的企業把每年盈余的50%用來支付股利。這種方法的好處在于有盈余就分，多盈多分，少盈少分；缺點是多分的時候股東高興，少分的時候股東就不高興了；并且，如果企業的盈余波動大，會讓股東覺得企業的經營不是很穩定。

剩余股利

只有在現金凈流量為正數的時候才會支付股利。企業每年的盈余先滿足投資的需求，如果投資的需求滿足了，余下的再發放股利。通常情況下，處于起步期的企業多半采用這樣的方式分配股利。

例如，企業當年盈利500萬元，預投資一個項目，需要資金300萬元，公司的籌資比率為債務資金占40%，股權資金占60%，那么這300萬元中，有120萬元是負債的方式籌資，180萬元是權益的方式籌資。所以，企業當年只能發放500-180=320（萬元）的股利。

零股利

所有剩余盈余都留存在企業中，即企業不分股利，賺的錢全部用于投資。通常情況下，企業處于成長階段的時候采用零股利政策。當企業逐漸發展起來，就需要采用其他的股利分配方式，企業不可能總不分配股利的。

財務戰略的選擇

現在流行一句話，“選擇比努力重要”。而正確的選擇不僅僅需要知識，還需要智慧。

企業財務戰略的選擇，需要深入了解企業所處的發展階段，因為不同的發展階段選擇的財務戰略是不同的。

任何一個企業都有其生命周期，分為起步期、成長期、成熟期和衰退期，不同的發展階段應采取不同的經營戰略。

起步期

企業的經營戰略是：投資研發和占領市場。此時的經營風險比較高，因為任何產業的研發都需要成本的投入，是否能得到市場的認同還是未知。

成長期

企業的經營戰略是：圈地，擴大市場。這個時候產品已經得到認可，關鍵是誰的產品能賣得快，賣得好。此時的經營風險有所下降，但仍然較高，因為競爭越來越激烈了。

成熟期

企業的經營戰略是：保持自己在市場當中的地位。成熟期的經營風險處于中等水平，但競爭越來越激烈，并且很多企業開始打價格戰。

衰退期

企業的經營戰略是：進行成本控制。這個時期企業的經營風險雖然不高，可市場卻在萎縮，繼續做下去，就是死路一條，企業需要降低成本，趁早撤退。

企業的經營戰略和財務戰略是相互配合的。那么在不同的經營時期，企業如何選擇財務戰略呢？

企業的總體風險分為經營風險和財務風險。當企業的經營風險比較高的時候，就選擇較低的財務風險；當企業經營風險比較低的時候，可以選擇較高的財務風險。所以，選擇財務戰略需要總體來協調和平衡。

起步期

經營風險高，財務風險就必須低。這個時候，企業只能自力更生，靠股東投資。有利潤也不能分配，因為還需要再投資。如果這個時候企業上市了，股價會隨著經營情況的好轉飛速增長，因為收入增長空間大，利潤增長空間大，股價的增長空間自然就大了。

成長期

經營風險高，財務風險就不能高。這個時候，企業主要靠股東投資。此時，企業經營情況好，股東覺得有希望會增加投資。企業的盈利情況好轉，會有股利分配，但比較少。企業的股價增長幅度和變動幅度都比較大，因為在成長期，有很多不確定和不穩定的因素。

成熟期

經營風險中等，財務風險也可以確定為中等。這個時候，企業會開始負債。資金的主要來源是企業的利潤留存和債務資金，股東對企業的投資結束。此時的股利分配率比較高，因為是股東收獲的時候了。股價開始趨于穩定，因為經營穩定了，增長穩定了，股價就開始穩定了。

衰退期

第9篇：企業經營戰略的內容范文

一、企業戰略的概念及特征

1.企業戰略的概念。

企業戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，并將其分為公司戰略、職能戰略、業務戰略、產品戰略等幾個層面的內容，是對企業各種戰略的統稱。企業戰略雖然分為許多種類，但其所存在的基本的屬性是相同的，企業戰略是對企業的謀略和對企業整體性、長期性和基本性為題的計謀。但企業戰略在企業經營的過程中也是存在異同的，雖然基本屬性是相同的，但是對于謀劃問題的層次和角度卻是不同的，不過只要是涉及熬企業的整體性、長期性和基本性問題，就都屬于企業戰略的范疇。

2.企業戰略的特征。

企業戰略是設立遠景目標并對實現目標軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬于宏觀管理范疇，一般而言，企業戰略具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性和風險性六大主要特征。企業戰略的指導性不僅規定了企業具體的經營方向和遠景目標，更加明確了企業的經營方針和行動策略，策劃了所要實現目標的發展軌跡，企業戰略的指導性在企業經營管理活動中起到了先導的作用。企業戰略的全局性是通過將企業立足于未來和國際、國家的政治、經濟等方向進行的經營環境的具體深入性分析，通過結合企業自身擁有的資源，站在企業系統全局的管理高度上，對企業的遠景發展以及運營模式進行了全局性的預測規劃。另外，企業戰略的長遠性表現在企業不能以短期計劃為目標，只看到眼前的利益，而是要兼顧短期利益的同時，要著眼于長期生存和長遠發展的思考下進行的對企業進行全局長遠的規劃，企業戰略的長遠性不僅確立了企業將要發展的遠景目標，更謀劃了將能夠實現遠景目標的發展軌跡以及宏觀管理的策略，通過對企業長遠性的倡導，企業必須明白若要使企業長久不衰的立于世界的不敗之地，必須要對企業的未來發展有規劃，即使此規劃需要經歷長遠的奮斗過程，企業戰略的長遠性可以使企業具有明確的發展方向。企業戰略不僅界定了企業的經營方向，明確了企業的經營方針和行動指南，同時籌劃了能夠實現目標發展軌跡的指導性措施和對策，通過將發展前景立足于未來，對國家的政治經濟文化等環境進行深入分析，對企業的潛力遠景進行全面的規劃，在企業經營管理中具有導向的作用。

3.企業戰略的重要性。

企業戰略是決定企業活動成敗的關鍵性因素。首先，企業戰略的選擇是否科學和合理，能否實現對企業高效經營的目標，都取決于企業戰略上的選擇，如果企業戰略選擇失誤，將導致企業的整個經營活動無法正常進行，甚至可能導致破產。其次，如果企業想要實現自己所為生存、盈利和發展的理想性目標，就必須要選擇好企業戰略，目標依賴于戰略，戰略服務于目標是企業經營活動中所賴以生存的規律。因而企業戰略的正確選擇是企業目標得以實現的重要保障。最后，企業戰略是企業充滿活力的有效保證。在企業的經營過程中，若企業的戰略目標選擇正確，則可以使企業有效的發揮自己的比較優勢，使其在同行業中脫穎而出，成為同企業中的佼佼者。

二、人力資源績效管理

1.績效管理的概念。

在企業經營中，績效管理是指為了達到企業所要求的目標，通過持續對外開放的溝通過程和規范化的管理，不斷提高企業員工的工作能力和素質，從而有力推動團隊和個人做出利于目標達成的行為。人力資源績效管理就是在一定環境條件下，通過計劃和規范化的管理，對企業中的各類問題進行調諧，以充分挖掘人的潛能，激發人的創造力，從而實現個人與企業共同實現目標的活動過程。

2.績效管理的特點。

績效管理的特點體現在各方面，首先，人力資源績效管理以企業戰略為向導，是綜合管理企業、團隊和員工績效的過程，是員工提高工作績效的有力工具，提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標之一，績效管理的各環節都是為此目標而服務的。其次，人力資源績效管理可以促進員工能力的開發，績效資源管理通過計劃協調和規范化的管理，不斷提高企業員工的工作能力和素質，促進其工作能力的提升，同樣是人力資源績效管理的核心目標之一。最后，人力資源績效管理作為一個完整的系統，必須與人力資源管理中其他環節合理對接，才能發揮其應用的作用。

三、企業戰略對人力資源績效管理的影響

企業戰略是決定企業活動成敗的關鍵性因素。人力資源績效管理通過提升員工的績效工作，提高其自身的工作能力和綜合素質，從而提高企業的經營效率。選擇正確優越的企業戰略，不僅可以提高企業中高層人員的指導能力，使其具有良好的綜合素質并對能夠對企業員工進行合理的分配與指導，同時正確優越的企業戰略能夠幫助企業高程工作人員對企業相關項目進行有效的整合，確立企業在運營中所追求的目標。企業戰略的良好實施，可以鍛煉企業工作人員在復雜的經營環境中取得高效處理事務的能力，從對企業工作人員在經營環境中鍛煉出來的相關能力，充分對具有潛力的員工加以重用，使其在人力資源績效管理過程中充分發揮能力，實現其在企業單位中所具有的相關價值。同時，正確的企業戰略還可以通過良好的渠道，在人力資源績效管理中培養員工的工作熱情，企業員工只有擁有良好的工作熱情，對工作充滿熱愛和信心，才能夠使企業獲得高素質高文化的優質員工隊伍，從而進一步提升企業中人力資源績效的管理，通過企業優越的戰略，增加員工對企業的信心，促進企業在同行業中的競爭力，并且增強企業在各企業行業中競爭所需要的實力，從而展現企業戰略促進人力資源績效管理在企業中的重要作用，形成積極向上的企業文化。

四、結語