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第1篇：部門績效考核方法范文

關鍵詞：MBK3；管理服務部門；績效考核；公立醫院

績效考核制度是一種對職工工作效能進行評價，并依據評價結果給予獎懲的一項工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革。績效考核制度發展至今，已經應用于大部分機關、企事業單位。1985年作為我國醫改元年，醫院開始重視績效考核，隨著醫院績效考核制度的發展，醫院業務科室的績效考核得到了很大程度的完善，但是醫院管理服務部門的績效考核作為醫院管理工作中的難點，一直沒有得到有效的解決。醫院的管理服務部門是醫療決策的主要執行者，是醫院正常運行的重要保障力量。如何在保障醫院管理服務人員的合法應得利益的基礎上，同時提高醫院管理服務人員的工作積極性，提高醫院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質量，對促進醫院健康、有序、可持續發展，具有重要的意義。2019年國務院辦公廳在《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》中提出，要推動“三個轉變”，實現“三個提高”，這必然可以引導公立醫院更加重視細致化的績效管理。雖然近年來，績效考核的概念得到了越來越廣泛的認知，對于公立醫院管理部門績效考核管理的關注度也從無到有，并積累了一定的實踐經驗[1]。本研究試圖從三級公立醫院管理服務部門的績效改革出發，通過廣泛調研和初步實踐，探索出適合三級公立醫院管理服務部門的績效考核方式。

1國內醫療機構管理服務部門績效考評的調研情況

1.1資料來源

通過問卷星設計并發放“醫療機構管理服務部門績效考核調查問卷”，共27條調查內容，調查對象包括醫院管理服務人員、醫護人員，共回收有效問卷150份。1.2調研結果與分析調查對象對目前所在醫院的管理服務部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫護人員對管理服務部門的績效考核方式滿意率低于40%。

1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務部門沒有績效考核。部分調查對象認為，所在醫院對于管理服務部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫技、護理等業務科室的績效進行平均一下作為管理服務部門的績效，也就是所謂的“平均獎”。這種平均化的績效分配方式不僅不會產生任何激勵作用，還會嚴重損傷業務部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務部門績效考核分配不合理。部分調查對象認為，所在醫院對于管理服務部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫技和護理等業務科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導致了管理服務部門與業務科室之間矛盾重重，敵對情緒嚴重。第三，管理服務部門績效考核存在“大鍋飯”的現象。部分調查對象認為，所在醫院的管理服務部門的績效沒有體現出考核，不同管理服務部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會在工作中產生各種人際關系的矛盾，導致工作拖延混亂，難以保證持續發展的需求。

1.2.2管理部門績效考核難點管理服務部門的績效考核關系著醫院工作效率，關系著管理服務人員的執行力，但仍然有部分醫院沒有在管理服務部門中開展真正的績效考核，主要是因為存在以下難點：第一，考核指標無法量化。相比于業務科室來講，管理服務部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評價，工作的好壞很難用數據進行量化，而且管理服務部門的工作具有臨時性，經常會接到臨時性工作任務，甚至有的管理人員臨時性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務部門的工作難以量化，指標難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫院內部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質管等部門，他們既是運動員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進行公正有效的考核，考核結果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫院管理工作較為復雜，一項工作可能需要多個部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復雜性。醫院管理工作任務千差萬別，行政、后勤、黨政、工團等各種工作任務均有不同，各自工作內容、工作方式和工作熱點都有不同，考核標準無法統一，考核結果無法衡量比較，容易造成考核評估的不公平。同時，醫院內部各管理服務部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團結，在增加各部門工作量的同時，也會造成各部門之間的不和諧。

2MBK3績效考核的理論基礎

MBK3績效考核方法，是一種以目標管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關鍵績效指標為技術、以多視角考核法為考評方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協和醫院李莉提出，融合了360度考評、平衡記分卡、目標管理和關鍵績效指標，揚長避短，能夠構建一種新的、能夠量化的醫院管理服務部門績效考核模式。

3管理服務部門績效考核的工作流程

該公立醫院在開展管理服務部門績效考核時，主要從制定考核計劃、確定考核指標、設計考核方案、實施考核、考核反饋等五個方面開展。績效考核應按照合理規范的程序和流程進行，確保考評的科學和有效性。可通過圖1所示步驟開展。

4績效考核工作重點

4.1月度績效考評指標的確定

從工作內容來看，各管理服務部門工作任務、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標是顯然不合理的，必須根據各部門的工作職責、工作制度進行獨立設計和考核。下面以院務部為例，結合其工作特點，從部門服務對象、工作任務、學習成長和費用控制等四個維度，確定月度關鍵考核指標，并根據工作重要程度給予分值，見表1。

4.2年度績效考評指標的確定

對于醫院來講，管理服務部門的很多工作都具有長期持續性，必須以年度或更長的期限進行考核，本文仍然以院務部為例，從部門服務對象、工作任務、學習成長和費用控制等四個維度，確定年度關鍵考核指標和所占分值，見表2。

5績效考核的保障措施

績效考核是一項系統復雜的工作，要做出一個公平合理的考核結果，不僅僅需要一個適當的考核方法和科學的考核流程，還必須配套有效的保障措施。

5.1明確的職責分工

醫院內部有效的組織架構，恰當的科室設置，清晰的崗位職責，可以發揮醫院整體效能，提高工作效率，同時，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責分工，是管理服務部門績效考核的前提條件。

5.2完善的工作制度

制度是醫院工作的行為準則，是醫院科學管理的重要手段，具有協調、規范和引導的重要作用。完善的工作制度能使醫院科學有效的運轉，能夠為醫院管理服務部門的績效考核工作保駕護航。完善的工作制度，是管理服務部門績效考核的重要保障。

5.3高效的教育培訓

廣泛而有效的培訓，是醫院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓，能夠讓被考核部門理解考核內容及重要性，鼓勵他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達到有效的雙向溝通。

5.4配套的醫院文化

醫院文化是醫院在長期發展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價值觀、經營理念和工作方式，是醫院賴以生存、競爭和發展的方式，是每個醫院所特有的一種靈魂。當醫院文化與醫院的績效管理制度相匹配時，醫院文化會對醫院的績效管理起到有效的促進和保障作用，當醫院文化與所推行的績效考核制度相左時，就會對抵觸績效改革的推進。

6結束語

該績效考核模式是基于MBK3構建的醫院管理服務部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標，避免因個人主觀原因導致的考核結果公信力不足的弊端，對各級公立醫院管理服務部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應用，能夠進一步提高管理服務部門的工作積極性和工作效率，提高醫院業務科室的滿意度，引導管理服務部門的臨床支撐戰略，推動國內公立醫院績效體系改革的深入發展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個醫院所特有的發展階段、發展模式和醫院文化各不相同，適合該公立醫院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進醫院可持續發展，只要在特定的發展階段，選擇了符合醫院發展模式和醫院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫院才能具有更高的活力和更強的執行力。

參考文獻：

[1]殷曉紅，李萍，沈正善等.醫院職能部門績效考核方案探索[J].中國衛生質量管理，2012，19（3）：75-79.

第2篇：部門績效考核方法范文

關鍵詞：繢效考核

中圖分類號：F2　文獻標識碼：　文章編號：1672-3791(2012)02(a)-0186-02

1　績效考核形式上的作用

在績效考核過程中，我們提出的主要參考點是基于未來時間的。績效考核其實并不是為了解釋過去如何如何，而是要將考核結果作為一種資源去參與規劃某項工作或某個員工將來的可能性。彼得?杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應”。

1.1　績效考核是崗位任用的前提

人員任用的原則是因事擇人、用人所長、容人所短。要想判斷人員的能力、經驗、內涵、所長、所短，進而分析其適合何種職位，必須經過一定的標準考核，大多數企業可以通過考核，對人員的心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

1.2　績效考核是進行員工培訓的依據

培訓是人力資源再開發的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業發展的一項戰略性任務。員工的培訓應有針對性，針對不同員工的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類員工的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。知道哪些員工需要培訓，需要培訓哪些內容，培訓開發做到有的放矢，這樣才能收到事半功倍的效果。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段之一。

1.3　績效考核是確定勞動報酬的依據

績效考核為報酬分配提供依據，進行薪資分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現進行，合理運用考核結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的認可，而且可以產生激勵作用，形成進取的組織氛圍。企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質最是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平.激勵員工努力工作。

1.4　績效考核是激勵員工的手段

根據績效考核結果決定獎罰的對象及程度，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，使員工在公平、公開的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感，從而提高企業的競爭力。

1.5　績效考核是促進員工成長的工具

良好的工作績效考核好比一面客觀的鏡子，可以把考核的結果完善的反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，幫助有上進心的員工不斷的自我完善、逐步改進。

2　績效考核的深一步剖析思路

2.1　正確認識部門、員工績效考核的重要性

根據亞當斯公平理論，員工經常進行“自我內部”、“自我別人”、“別人內部”，“別人外部”的比較，當績效考核出現外部不公平、自我不公平和內部不公平時，員工會改變投入，或改變自己的產出，甚至改變自我認知。這不僅僅會導致績效考核流于形式，更會嚴重阻礙部門、企業績效的實現。另一方面，在企業內部，共同合作、協助是企業成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。

如果無法，或不重視在員工價值創造和價值回報之間構建出公正合理、適度激勵的價值評價機制的話，提高工作效率和企業績效就是一句空話。因為，員工績效是部門、企業績效的組成部分，員工績效的實現有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，必須將部門績效考核與員工績效考核很好地結合起來。

2.2　部門績效考核與員工績效考核的關系現狀

有些企業認為，只需要有員工績效考核就可以了。沒有必要對部門績效進行考核。而另外一些企業只進行部門績效考核，他們認為部門考核結果能夠都代表這個團隊的能力，但卻忽略了員工自我成長的需求!大部分企業，在員工績效考核時也進行部門績效考核。但他們并沒有將二者關系組合起來考量，而是各考各的，因此，企業會因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不平衡。

2.3　部門績效考核與員工績效考核的關鍵點

(1)正確認識部門績效、員工績效的關系。要實現部門績效的首要條件，必須是部門內的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協調、相互配合，共同完成部門績效。如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益；如果過分強調部門績效，則很難確定個體在部門的作用。因此，企業在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，將部門績效與員工績效緊密聯系，所有人都必須清楚地認識到，只有部門績效、企業績效的實現，才能使員工績效得到肯定。

(2)部門、員工績效關系處理方法。

①將部門績效考核結果運用到員工績效考核綜合評定中。

②進行員工多緯度績效考核，協調部門績效與員工績效的關系。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態度維度等方面進行，績效緯度包含任務績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現對相關部門服務的結果。主要包括：協作性、響應時間、服務質量等。

③建立積極、協作企業文化。企業應該建立積極、協作的企業文化，鼓勵員工在完成個人績效任務的同時，關心部門績效，員工之間形成協作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調員工之間的配合。

3　績效考核的理論要點

3.1　企業對員工的績效考核體系一般會包括以下六個要素

(1)評價目標，績效考核作為企業對員工價值核心評判標準，共最主要的目標就是通過它對人力資源價值的選擇、預測和導向作用實現企業組織的戰略目標。不論是組織績效評價還是員工績效評價，都是基于這個共同目標。

(2)評價對象，企業績效評價的對象之一就是員工績效。員工的績效直接關系到企業的發展等經營決策性問題。

(3)評價主體，在進行員工績效評價時，評價主體的選擇則是根據評價的目的、方法以及評價對象的相關特征進行選擇，一

般就是指那些直接從事評價活動的人。

(4)評價指標，績效的評價指標決定了對評價對象進行評價的目標。績效評價關心的是評價對象對公司戰略目標有明顯相關的行為因素，即所謂的“關鍵成功要素”。這些關鍵成功要素則更進一步地體現在績效評價指標上。

(5)評價標準，這是整個績效開合體系中最寬泛的標準，通常指指用于判斷評價對象績效優劣的標準。選擇什么樣的標準往往取決于評價的目的。

(6)評價方法，評價方法是建立在評價指標、評價標準等要素的基礎上，重新定義并形成具體實施評價過程的程序和方法。評價方法一般表現為各種評價日程表和評價表格。常見的評價方法一般包括量表法、排序法。

由于無定額員工的工作很多是例行性事務，直接的后果就是無定額員工的考核指標很難量化!我認為既然難以量化就不用量化了，但可以考慮在進行考核指標制定的時候，將定性指標盡量細化。甚至于可以建立一級考核指標體系下的多次級細化的指標體系，并對每個考核指標體系中的考核要素賦予不同的考核權重。最然每一種考核方式不一定適合所有員工，但考核指標能量化盡量量化，不能量化的就進一步細化后，對無定額考核的公平性還是能夠起到一定的幫助作用的。

3.2　業績考核應當秉持的原則

(1)客觀、公平原則。

所有的績效考評，都應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，評價人需要盡可能的避免滲入主觀性和感彩。公平、公正是確立和推行企業員工績效考核的絕對前提。不公平，就不用期待發揮出績效考核應有的作用和影響力。

(2)綜合、全面原則。

綜合、全面是希望在對員工進行考核時，應對員工進行有重點的、全面的考核標準。例如雖然無法定額化對“無定額員工”進行考核，但我們可以對員工所參與工作重要度完成情況，公司關鍵任務傳達、常規文件資料管理、公章及重要證件管理、重要會議準備工作、協調工作等、后勤職能、崗位職能的等等工作內容，進行無差錯工作記錄，幫助提高績效考核的準確性。

(3)差別化激勵的原則。

再次強調，績效考核的目的就是激勵引導員工行為，選出推動者、優秀者、領導者。績效考核的評定等級之間應當具有較為明顯的差別分隔，針對不同的考評結構和結果，對員工的工資、晉升、使用等方面體現出明顯差異，使考評結果帶有一定的刺激性，由此起到激勵員工的作用。

(4)普遍、群體參與原則。

在很多企業中，績效管理思想只被一些和企業命運利益相關聯的、少數的高層管理人員所掌握，沒有能夠在基層得到很好的推廣，由此就會產生在考核執行過程中必然會出現的混亂問題，比較錯誤的觀念之一就是“認為績效考核是人力資源部的事情，與企業內部的其他部門無關”。高級管理層在績效考核體系的設計上，常常會追求一步到位的指標設計，而沒有基層人員參與的可實際操作經驗，如果方案設計偏離了企業基層的實際情況，那么這部分考核結果在實際操作中將很難表現出好的效果。

參考文獻

[1]趙健.鯰魚效應[M].北京：中國紡織出版社，2006

[2]周文亮，李維.試析鯰魚效應在員工激勵中的雙重作用[J].法制與社會，2006

[3]孫淑蘭.心理學理論在企業管理教學中的應用[J].遼寧教育學院學報，2003

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[6]武欣.績效管理實務手冊[M].北京：機械工業出版社，2001

[7]劉芯.如何進行績效管理[M].北京：北京大學出版社，2003，12

[8]阿吉斯[著]，劉昕，曹仰鋒[譯].績效管理[M]，中國人民大學出版社，2008，1

第3篇：部門績效考核方法范文

[關鍵詞]高職；目標管理；績效考核

目標管理是對高職院校部門進行有效管理諸環節中必不可少的一環，它能有效激活部門工作的潛能、才智，進而實現部門不斷創新發展。同時，對高職院校各部門實行目標管理下的績效考核，也是高職院校黨建工作的一個重要內容；也是黨的路線、方針、政策得以在高校貫徹落實的一個重要措施。如何建立高職院校目標管理下的部門績效考核體系及進行有效績效考核，確保考核結果的客觀性、公正性，這是當前高職院校正在探索的一個重要課題。筆者對本單位部門目標管理的績效考核體系做了一些研究。

一、研究背景

當前，我國社會正處在一個急劇的轉型改革攻堅時期，轉型時期的高職院校自升格擴招至今，其管理體制也由傳統模式向現代模式轉型，高職院校部門目標管理績效化是實現這一轉型過程的重要環節，因而受到政府、高校管理者與廣大學者們所關注。同時，研究高職院校部門目標管理績效考核理論與實踐問題，對加速推進高職院校現代化管理進程，有著非常重要的理論與實踐意義。

構建科學全面的高職院校部門目標管理績效考核體系，對做好部門的績效考核，建立和完善現代高職院校制度、完善部門管理體制和運行機制，提高高職院校整體管理水平和實現總體發展目標具有十分重要的意義。

本研究選擇江西陶瓷工藝美院作為案例。江西陶瓷工藝美院是江西省重點建設的高職師范院校，有著鮮明的辦學特色。通過對江西陶瓷工藝美院部門目標管理績效考核政策、考核過程的研究，分析江西陶瓷工藝美院當前部門目標管理績效考核中存在的一些主要問題，并嘗試建立一套新的部門目標管理績效考核考核指標體系，為高職院校部門管理提供服務。

二、江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門考核工作現狀

江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門考核的政策文本主要有兩份，一是《黨總支工作目標管理考核細則》；二是《處室目標考核方案》（年度版）。與很多同類院校的做法相同，對各部門實行統一考核，提出考核的基本原則為“量化職責、注重效率。重在用目標考核按績效獎懲”。 黨總支工作目標管理考核的主要內容為：思想建設、組織建設、作風建設、特色活動；處室目標考核的主要內容為：工作形象（著裝、儀表、言行文明等）、工作態度（服務熱情、耐心解釋問題等）、工作效率、工作成績、遵守勞動紀律（按時上班，堅守崗位）、勤政廉政建設。重點考核工作實績。即，德、能、勤、績、廉五個方面。在考核方式上，考核內容與方式：部門年度考核以工作目標管理考核、考核領導小組評議和“職代會”教職工代表評議相結合的方式進行。

三、江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門目標管理績效考核體系存在的問題

目前，江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門目標管理績效考核體系尚不能適應高職院校改革發展的需要，主要存在以下幾方面問題：

1、考核定位模糊、考核指標籠統

績效考核體系缺乏明確的定位和本校特點，學校辦學定位是根據學校的發展不斷變化的，因此，績效考核體系也要相應地進行變化。機械地套用通用性的指標作為評價標準進行考核，既不能與學校自身的發展相匹配，也不能體現出學校的考核評價特色，勢必會影響學校戰略目標的實現。此外績效考核體系也沒有與學校發展目標結合在一起。部門如何為學校發展服務、各部門的功能如何定位等問題在考核中比較模糊。[1]確定績效考核指標時缺乏對部門職能、職責的分析。職能、職責分析是構建績效考核指標體系的重要前提條件，必須以部門的職能、職責分析作為確定績效考核的重要依據。目前江西陶瓷工藝美術職業技術學院所構建部門目標管理績效考核體系缺乏對各部門職能、職責的深入分析，缺少根據部門目標特別是動態化目標制定出相應評價指標，從學校考核實踐來看，德、能、勤、績、廉五個維度指標非常宏觀、籠統，缺乏比較細的檢測點，評分時受主觀因素影響很大，分數難以反映一個部門真實效能，所有部門都使用同樣的指標體系，且沒有權重區分，不能反映部門工作的差異。

2、考核方法不夠科學、考核結果利用乏力

以工作目標管理考核、考核領導小組評議和“職代會”教職工代表評議相結合的方式進行等多元的考核形式，一定程度上反映了部門的特點。但是，在“職代會”教職工代表評議過程中，有些考核者與被考核者很少有業務聯系，打分時基本上憑印象或走過場，很少有人去看材料，一來與自己關系不大，二來材料上的數字無法知道其真偽。這樣就難以得到真實的評價信息。此外考核結果未得到有效使用，江西陶瓷工藝美術職業技術學院雖然每年都進行年度考核，但是考核結束后，結果并沒有及時公布出來，有時甚至不公布；同時，由于考核主體、考核過程和考核方法上存在諸多問題，考核結果的科學性經常受到質疑。[2]

3、考核周期較長、日常考核機制不夠完善

現行考核方法中比較注重年終對部門績效考核評價，未建立起日常工作過程的考核監控系統，缺乏過程的控制措施，沒有把日常控制列入考核評價指標設計過程。年度考核評價缺少日常監制，就不能為其提供有效的依據，容易導致指標評價的不確切、不真實，缺乏權威性。

四、構建江西陶瓷工藝美術職業技術學院部門目標管理績效考核體系的幾點理論思考

1、部門目標管理績效考核理論基礎：目標管理和績效考核的內涵

目標管理理論是20世紀50年代在科學管理和行為管理理論的基礎上形成的一套管理理論，目標管理的提出并非是全新的創造，是將人力資源開發和管理理念運用于具體操作中，從而賦予新的內涵。近年來，目標管理作為一種現代管理方法日益受到高校的關注，已成為高校管理科學化的重要方面。高校目標管理是目標管理理念在高校管理中的運用。高校目標管理就是高校管理者依據黨和國家規定的教育管理目標及方針政策，結合高校實際制定高校的總體目標，并將總體目標分解為校內各部門和個人目標，形成有機的目標鏈，使個人目標、部門目標和高校總目標融為一體，高校管理者通過目標對所有部門和個人進行管理的一種管理方式[3]

績效是一個外來詞，最早在工商企業中使用。基本包含了成就、成績、效率、行動完成的過程。本文研究的只是高校部門績效考核。績效考核是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評估。是一種衡量、評價、影響員工工作表現的正式系統，以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工本身、組織及社會都受益。它可以通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。部門績效考核是對部門的一種考評制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量部門在職務上的工作行為和工作效果 。

2、部門目標管理績效考核價值取向：以人為本

校本位是以高校的意愿、期待和要求作為高校部門績效考核的出發點和歸宿點；人本位則是以民眾的意愿、期待和要求作為高校部門績效考核的出發點和歸宿點。隨著時代的變革，高校部門績效考核的價值取向必然由校本為轉向人本位，人本位的價值取向，客觀要求高校部門績效考核過程中注意下列四個問題：明確高校的具體服務對象、把握部門成員的需要結構、實現部門的價值期望、提高部門的滿意度。[4]

3、部門目標管理績效考核體系構建：

（1）科學設定部門目標管理績效考核體系。高校可以根據學校實際情況，制定部門績效考核工作方案，從指導原則、方式步驟、時間安排、工作措施等方面進行科學設計。并且公布部門績效考核的指標體系、考評辦法、結果運用等，廣泛征求群眾的意見或建議。按照部門目標管理總要求，制定詳細的量化考評目標及評分標準，考核內容盡可能地體現部門綜合指標考核部門，同時，在目標體系設置中，還根據各部門的不同特點，把反映部門特色的重點內容、創新發展等關鍵性績效指標，作為部門績效考評的重點指標，并賦予較重分值，以增強考核的針對性與實效性。

（2）嚴格操作部門目標管理績效考核程序。要做好部門績效考核工作，必須嚴格操作、規范程序。為此，可以具體分五個步驟進行：一是各部門自評。各部門根據部門目標管理績效考核體系和量化考評目標及評分標準，認真做好本部門的自查自評，做好自查報告上報人事部門。二是人事部門核實。人事部門對各部門上報自查報告進行核實，組織相關資料供校級組織考核。三是校級組織考核。校黨委組成考評組，采取看現場、查資料、走訪、抽樣調查、核實材料等形式對部門績效進行考核評價。四是群眾民主測評。組織教職工代表召開會議，對部門滿意度進行測評，最后把這兩個層次的測評結果分別按分值比例綜合匯總，量化計入績效考核結果。五是進行及時公示。考評組將認定后的部門績效考核結果報校黨委審定后，進行公示，并接受全體教職工的監督。

（3）合理運用部門目標管理績效考核結果。部門目標管理績效考核結果應得到有效使用：一是作為部門干部選拔提升、降級撤職或罷免使用的重要依據。根據考評結果，把部門工作績效作為部門干部任免的重要依據。對考核不合格的部門，責令限期整改，如整改不合格的部門，依照高校人事規定對部門領導給予撤職或罷免。二是作為落實部門獎金待遇的重要依據。配合部門績效考評的推行，工資由基礎工資與績效工資兩部分組成。其中績效工資部分主要按部門績效考核結果分檔次進行發放。三是作為部門中層干部評優重要依據。根據部門績效考核結果，開展評比競賽活動，對優秀部門進行重獎。

（本文為2013年江西省高校黨建研究項目階段性成果，項目編號：JXGXDJKT.YB-201384）

[參考文獻]

[1][2]鮑傳友、毛亞慶、趙德成 . 高校行政管理干部績效考核指標體系的構建――基于A大學的案例研究[J]. 國家教育行政學院學報，2010（06 ）.

第4篇：部門績效考核方法范文

關鍵詞：績效考核；問題；對策

中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）30-0055-03

績效考核是人力資源管理實踐中最具實際意義的部分。提高績效是企業孜孜追求的目標，而企業績效的實現依賴于員工的績效，因此，對于企業來講，建立一套完整、科學和規范的員工績效考核體系至關重要。由于員工目標與企業目標存在著不一致，使得員工績效考核制度無論現在還是將來都可能是企業最難設計和操作的環節。因此，探究企業的員工績效考核體系的設計極具現實意義。

本文以LJ公司為案例，對其員工績效考核體系進行了分析研究。根據當前該公司面臨的經營環境，運用國內外績效考核理論及相關技術、方法，分析該企業績效考核中存在的問題，探討與之相適應的現代企業績效考核機制，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，提高該公司績效考核的科學性和有效性，提高企業人力資源管理的水平從而實行企業戰略目標。

一、LJ公司的員工績效考核現狀

LJ公司職工考核建立三級考核組織，一是成立廠考核領導小組，由廠主要領導任組長、副組長，其他領導班子為小組成員；二是考核工作領導小組下設考核小組，成員由人力資源部、政治工作處和各部門負責人組成，負責組織協調廠員工年度考核工作；三是廠各部門和各二級單位相應成立考核工作領導小組，具體負責本單位專業技術人員、技能操作人員的年度考核工作，組長由各單位負責人擔任，成員主要包括單位其他中層領導、工會主席及班組長、工段長、技術組長、職工代表等。

考核內容為“績、勤、能、績”四個方面，考核采取日常考核，領導小組測評與考試相結合的方法。專業技術管理崗位日常考核著重從工作結果、工作過程、德與勤、能力與發展等四個方面進行。技能操作崗位人員的日常考核著重從完成任務、工作態度、勞動紀律、安全生產、獎懲等五個方面進行。

二、LJ公司現有績效考核體系存在的問題

盡管LJ公司對員工績效比較重視，建立了相關的考核辦法，但實際效果并不十分理想，稱不上是真正意義上的績效管理，主要存在以下幾方面的問題：

1.企業績效考核與企業戰略相脫節，導致績效考核系統對企業發展目標缺乏支持作用。LJ公司各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解達到的，而是更多考慮本部門的利益、能力甚至關系。部門負責人很少關注公司戰略和整體經營績效，只是僅從本部門出發制各自提出績效考核目標，然后報公司審核。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標，這樣導致了部門努力工作的結果可能對于企業整體戰略目標的實現價值不大甚至沒有價值，難以引導所有員工趨向組織的目標。

2.績效管理僅僅成了人力資源部的責任，其他部門敷衍了事。這是關于績效管理工作中存在的最普遍的問題之一。當人力資源部組織業務部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業務主管往往會強調業務工作的重要和復雜，認為績效考核工作不產生增值的行為，浪費他們的時間和精力，在進行考核時，業務主管往往根據自己下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務”，或不愿得罪下屬，想讓人力資源部門代勞替他們評價了事，而這樣的評價結果不僅不能準確地反映員工的實際績效，而且最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。

3.績效指標的設置缺乏科學性。第一，LJ公司采用的績效考核指標過于空乏，沒有根據企業的戰略規劃、業務流程、業務特點、發展階段、組織特性、員工特性等進行深入分析，導致考核的關鍵指標不具備實現發展戰略、提高企業整體績效的作用；第二，考核標準缺乏系統性和完整性，對員工業務能力的考核屬于空白；第三，定性指標過多定量指標過少，導致考核缺乏科學性；第四，僅考核任務績效，沒有對周邊績效考核，導致公司整體協調性下降。

4.考核方法和技術過于簡單，員工敷衍了事。LJ公司的考核方法過于簡單，平時進行的考核設計不合理，基本流于形式，完全依賴于年終述職測評，形式過于簡單（主要采用民主評議的方式，本單位的員工坐在一起，由人事部門的同志發發言，大家在幾分鐘內互相打打勾），有應付差事之嫌。同時也說明員工不把績效考核當回事，沒有意識到績效考核的重要性，沒有真正參與到績效考核中來。

5.公司的績效考核雖然名言上是針對全員的考核，但從實際情況來看，由于行政人員和多數管理人員的績效考核主要是年終考核，因此，形成了績效考核只對下、不對上的現象。尤其是對企業高層領導者缺乏相應的績效考核管理。長久以往，存在于績效考核過程中實際的不平等必然危及公司整個績效考核制度的和推行實施。

綜上所述，LJ公司現行的績效考核制度已經與企業的發展不相符，在留住人才、調動員工積極性、提高員工和組織績效實現企業發展戰略等方面起不到任何作用。相反，存在的問題已經在很大程度上制約了LJ公司發展。

三、LJ 公司績效考核體系改進措施

（一）確定績效考核對象、考核內容

根據LJ公司的組織結構，對全體員工分三類進行績效考核，各類績效考核指標內容構成如下：

第一類為高層管理者，主要指總經理、副總經理。主要考核內容：平衡計分卡四個維度指標和管理能力。

第二類為中層管理者，主要指各部門負責人。主要考核內容：部門關鍵業績指標、管理能力、工作態度。

第三類為基層員工，主要指各部門技術人員、管理人員、業務員、各類操作工。主要考核內容：崗位關鍵業績指標、工作態度、工作能力。

（二）建立與公司戰略匹配的員工績效考核指標體系

利用平衡計分卡把LJ公司戰略目標細化為財務指標、顧客指標、內部流程指標、創新指標和員工指標五個關鍵績效因素，從這五個方面建立公司層的關鍵績效指標如下：

1.財務角度：LJ公司的財務評價包含四個對股東很重要的指標。資本收益率和資產周轉率反映了對短期結果的偏好；可控資本回報率表明了企業希望減少由于業績的預期外波動而引起的歷史不確定性，盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。財務類指標從企業的財務報表中計算獲得。

2.客戶角度：在過去的十幾年里，LJ公司一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為用戶提供最新最好的科技產品，推動中國化工基礎產業的發展。面向未來，公司將以全面客戶導向為原則，滿足家庭、個人、中小企業、大行業大企業四類客戶的需求，為其提供針對性的產品和服務。LJ公司的全面客戶導向包括市場份額、客戶滿意度、客戶盈利率、渠道支持滿意度四個指標。企業根據自身經營模式，通過投訴信、地區銷售的反饋、服務代表、“神秘顧客”這些程序完成對客戶滿意度和渠道支持滿意度指標的統計。關于市場份額的信息不能從公開的信息中獲取，企業聘請了一家市場調研公司對其每年目標市場的表現進行調研。客戶盈利率從財務報表中計算獲得。

3.內部流程。LJ公司從日常營運和售后服務兩個角度控制內部流程，在部門內部、獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯系、規章和規范。產品從開發到最終消費要經過：需求調研—產品規劃—產品定義—產品開發—測試鑒定—工程轉化—采購—生產準備—生產制造—品質測試—產品運輸—市場準備—分銷—用戶服務—信息反饋諸多環節。企業通過日常營運和售后服務與這些環節建立同步的、覆蓋各個工作環節的流程。日常營運指標通過綜合評價材料庫存周期、材料積壓損失、單位運輸費用、滿意度。售后服務指標用售出產品次品排除及時率表示。

4.創新角度：LJ公司創新戰略指標設置的基礎仍然是對客戶需求的調查研究，通過定義新市場、新客戶和現有客戶產生的新需求，不斷加大對研發技術的投入和研發體系的建立。用新產品銷售收入比例、R&D占總銷售額比例、產品研發設計周期指標衡量企業的創新能力。

5.員工角度：LJ公司的文化理念是把員工的個人追求融入到企業的長遠發展中去，使員工在企業的發展中實現自我價值，把員工的滿意度、員工培訓率、員工生產效率和員工流動率作為內部客戶的滿意度。

（三）確定員工行為指標考核標準

1.各部門的員工行為指標根據部門職責、部門性質和部門工作產出，以客戶滿意為導向進行設定，這里的客戶包括外部和內部客戶，部門間工作產的相互輸入輸出也是客戶關系，所以內部客戶需涵蓋上級、同級和下級。

2.各崗位的員工行為指標包括能力指標和態度指標，根據崗位性質和職責不同，把公司所有的崗位劃為操作類崗位、技術類崗位，一般管理、中高層管理人員四類，每一類別的崗位采用相同的評價指標標準，但根據崗位特點賦予不同的權重。各指標在《績效考核表》中直接體現。

3.根據LJ公司的宗旨、目標和實際流程，確定員工行為參考標準的細化表。

（四）確定績效考核指標權重

某一個考核指標的權重是指賦予該指標的一個系數，它代表了該項指標在整個考核指標體系中的相對重要程度和對整體績效的相對貢獻大小。權重的分配也就是對象不同側面的相對重要程度的定量分配，對各評價因子在總體評價中的作用進行區別對待。

在分配權重時既不能單一化、片面化、極端化，也不能搞平均，同時還要注意現實貢獻與未來發展相結合。結合LJ公司的自身特點和具體情況，采用專家咨詢或內部專家小組意見法，按重要程度排序確定考核指標權重。所謂按重要性排序法就是將考核指標按照其相對而言重要性依次排序，最終根據每個考核指標的重要性得分在績效考核指標體系整體重要程度得分之各中所占的比重來確定各個考核指標的權重。

（五）組織保證

績效考核是一項非常重要的工作，需要全體員工和各級主管的積極參與，各司其責，而合理的組織機構和職責分工是這項工作順利開展的組織保證。

1.成立公司績效考核管理委員會。考核管理委員會是LJ公司績效考核事務的最高決策機構，由集團公司領導班子成員、人力資源部、企業管理部、工會負責人組成。總經理任委員會主任，辦事機構設在人力資源部。

績效考核委員會主要職責：負責審定LJ公司績效考核系統的修訂、完善；負責考核管理辦法及相關制度修訂的審批；最終處理部門、員工的考核申訴；最終綜合權衡調節整體考核結果；對人力資源部提出的所屬公司和員工的考核結果及企業管理部門的考核進行審議和批準；直接參與對所屬公司和部門的評分。

2.人力資源部主要職責。人力資源部負責LJ公司績效考核系統的完善，修訂員工績效考核管理辦法；對員工績效考核工作進行培訓與指導，對各部門內部績效考核過程進行監督與檢查；規范考核過程，組織各部門考核主體對被考核人進行評分；匯總統計考核評分結果，交總經理辦公會決策處理考核異議；建立考核檔案。

3.企業管理部主要職責。企業管理部負責匯總各部門月度和年度計劃作為部門月度和年底考核的基礎，組織實施部門考核，收集、傳遞考核數據，統計匯總各個部門的評分結果；提出部門的績效考核結果，交總經理辦公會議決策；會同人力資源部門對部門內部考核過程進行監督與檢查；通報部門月度、年度考核工作情況；協調、處理部門考核具體事宜；將部門考核相關結果通知各相關部門和人力資源部。

4.各部門負責人主要職責。各部門負責人負責本部門考核工作領導工作；負責處理本部門關于考核工作的申訴；負責糾正本部門考核工作中不規范行為；負責幫助本部門員工制訂年、季、月度工作計劃；負責本部門員工的考核評分及考核等級的評定；負責本部門員工的面談，并幫助員工制訂改進計劃；根據績效考核系統向人力資源部和企業管理部提供反饋。負責本部門月工作任務考核信息的傳遞上報、存檔；負責本部門員工績效考核信息的傳遞上報、存檔等。

參考文獻：

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[2] 琪媛.關于企業績效管理與考核中存在問題的應對措施[J].人才資源開發，2006，（9）：8-10.

[3] 魏晉萍.中國中小企業績效評價問題研究[J].山西科技，2005，（6）：72-74.

第5篇：部門績效考核方法范文

一、什么是績效和財會人員的角色

我們想要研究企業財會人員績效考核問題，那么就應該先了解什么是績效。一般意義上，績效是指企業員工本人在規定時期內的工作成果和企業效益的總稱。了解完績效后的下一個問題就是什么是財會人員的績效呢？

首先，財會部門是企業的視覺器官，它體現了真實準確的企業內部經濟情況，引導領導者或管理者做出下一步的企業發展策略。財會部門會真實的記錄并反映企業的經濟會動情況，它會將經濟活動的成本和效益；物料的增減與運輸；各項資產和負債；利潤的獲得與分配等情況如實記錄下來并加以分析和比較，然后得到有效有用的數據信息以便決策者的決策。其次，在生產經營過程，企業不免會形成物料流和勞動流以及產品流，而這些流動過程勢必會造成資金的流動。擦快部門正好是扮演管理企業資金流的角色。財務管理利用資金和成本以及利潤等價值形式對生產經營活動進行控制和調節以提高企業的經濟效益，這就是財會部門的實質。總而言之，財會部門就像是決策者或領導者的軍師參謀一樣。

二、企業績效考核的內容

績效考核是指企業利用科學的檢測方法對企業內部員工個人某階段的工作行為或對企業做出的貢獻或價值進行客觀的考核和評價。這是企業管理者喜歡的關于企業管理強勁的手段之一。績效考核的目的在于用科學的方法顯示出每位員工的表現，用事實說話，激勵或鞭策員工的上進心或進取心。

發展至今，各式各樣的績效考核方法層出不窮，歸納而言也有六種類型：一緊密擁抱型，這種績效考核方法是將績效考核的結果與所得的業務獎金掛鉤，用金錢誘惑力激勵員工為企業創造更多的利益。二關系專一型，這種類型較緊密擁抱型更專一點，它規定了一個指標多少獎金，多做多得的表現形式。三強業務弱職能型，這類考核方法主要針對銷售類和生產類部門，重業務能力和經濟效益，職能的作用少而又少。四指標業務化型，這類績效考核方法是將指標聚集在銷售和成本以及產值等業務類，管理指標由于量化困難而較少。五指標量化悖論型，這類方法是在科學公平的前提下將指標盡可能的量化，量化的復雜而顯得量化后的簡單易行。六中算賬輕分析型，在很多企業中，績效考核的目的不在于績效考核的本質內涵而在于清算獎金。對于經濟活動的情況和出現的問題并未加以關注。

績效考核可以提升企業的質量。績效考核的指標有5點：S（Specific）M（Measurable）A（Attaninable）R（Relevant）T（Tine bound）一：企業要制定清晰明確的指標使考核者和被考核者能夠清楚理解。二：企業制定的指標要盡可能的量化以便實行。三：企業制訂的指標要有時效性以便使員工在某一時期階段中完成既定指標，否則沒有意義。

三、企業財會人員績效考核的意義

企業財會人員是企業經營者和管理者的參謀。其平日的工作就是為管理決策提供相關合理和有效的依據和支持等財會信息。由此而言，財會人員的績效考核就是指企業經營期中財會部門是否為管理者和領導者的決策活動提供相關的財會信息以及信息的有用性。當然，在那些大規模和完善的企業中，其一整套完善科學的企業財會制會忽略財會人員本身的貢獻。這就需要財會人員在工作的細節上付出，例如，信息質量和送達時效以及信息成本等。而這些不具備完整科學財會體制的小企業中，財會人員只由因地制宜制定相符的財會體制并提供有用的財會信息以及起到參謀的作用才能對企業管理有高的貢獻，而由此體現的財會人員的工作績效水平才能得以提高。

綜上所述，財會人員績效考核的含義在于企業經營期中財會部門是否為管理者和領導者的決策活動提供相關的財會信息以及信息的有用性。同時，企業的財會工作應該或必須與企業管理相輔相成，財會人員需要達到較高的績效考核成績，這樣在企業中才算合格，只有此時決策者或領帶者才會接受財會人員的建議。財會人員的被要求或被接受程度取決于財會人員的績效考核。作為企業經營管理活動的領導者和實施者需要了解企業經營管理的目標需要和企業現在或將來面對的經濟活動內部或外部情況，然后向財會部門提出要求。這些要求是財會部門工作的內容也是財會工作人員績效考核的內容，這也證明了一個好的企業需要企業管理者要與財會部門相輔相成。企業才能蒸蒸日上。

四、企業財會人員績效考核的現狀

科學和完善的財會管理要表現出企業財會信息的真實完整和財會對企業經濟效益的提高，但是我國目前的財會工作現狀有很多不好的表現，例如財會信息的嚴重失真和財會信息質量低等一系列表現。其原因可能在于企業管理者和財會人員等對財會管理認知水平的地下，也肯能是企業財會人員績效考核的問題。國家和企業對財會部門的重視程度和需求程度較低。財會人員無法知道自身工作的目標也無法知道自身工作是否好壞。這一惡性循環造成企業財會人員績效普遍偏低。其次，企業對財會人員績效考核的輕視造成績效考核可有可無的假象。績效考評缺乏準確性和客觀性。最后，企業財會績效考評缺乏全面、完整性。績效考評缺乏有效激勵性。

第6篇：部門績效考核方法范文

(一)全面預算管理與績效考核的聯系

全面預算管理是績效考核的前提與基礎。績效考核是企業加強內部管理能力的重要方法，開展績效考核活動應當以企業的戰略目標為依據，讓考核對象更加全面地掌握企業的剛性要求，使得執行部門及考核對象有章可循。而全面預算管理就是對企業戰略目標進行量化的過程，科學、合理的全面預算管理能夠保證績效考核工作的順利進行。績效考核是全面預算管理被有效執行的核心。作為一種全員參與的全過程內部控制方法，全面預算管理已經在我國現代業中得到了越來越廣泛的應用，而這一新的管理方法需要新的考核體系來完成對其管理結果的評價。如果企業沒有形成全面的績效考核和合理的獎懲體系，就很難保證全面預算管理方法的執行情況，導致企業全面預算管理目標難以實現。在企業內部管理體系中，全面預算管理與績效考核之間存在著相互影響的關系。全面預算管理將企業各項經營活動進行數量化和貨幣化，為績效考核提供了細化的評價標準，有利于實現量化的業績考核和獎懲制度，便于企業實施績效管理。同時，績效考核為全面預算管理的有效實施提供了有力的保證。全面預算管理的執行情況需要考核，績效考核需要評價的標準，兩項工作是互補的關系，是可以協同運用于企業管理的。

(二)全面預算管理與績效考核協同運用的可能性

全面預算管理與績效考核的目標是一致的。企業在編制預算時，會將總預算目標進行逐級分解，形成一系列的分項目標，以實現對企業戰略目標的細化和量化。各部門對自己年度應該達到的水平及目標明確之后，就能夠科學合理的安排具體的經營活動。全面預算管理是通過分目標的完成來實現企業總體戰略目標，能夠有效地防范企業的財務風險及經營風險。然而，企業績效考核是通過逐級的考核，對員工和部門進行績效實時監察，了解其目標的完成情況，及時發現和解決目標完成過程中存在的問題。績效管理的作用就是將員工的工作目標與部門、企業的目標結合起來，因此，全面預算管理與績效考核的目標在本質上是相同的。全面預算管理與績效考核的作用是互補的。企業預算管理指標應當是科學合理的，過高就會打擊員工的工作積極性，過低則會降低員工工作效率、造成企業的資源浪費，企業的全面預算管理制度要依據先前的績效考核結果經過多次實踐、改進而確定。同時，績效考核能夠及時發現和解決預算執行過程中的問題，有助于保證企業正常的經營行為，績效考核指標的執行過程也是對全面預算管理制度進行完善和改進的過程。全面預算管理與績效考核的具體操作具有融合性。全面預算管理貫穿于企業生產經營活動的全過程中，績效考核也是覆蓋企業全體管理人員和基層員工的。全面預算管理與績效考核的協同運用應當涉及企業各部門的所有工作內容，包含企業的預算編制、執行控制以及考核獎懲等各個環節。企業應當同等重視全面預算管理和績效考核，兩者都不能夠被忽略，才能夠切實實現企業的長期戰略目標。

二、我國企業全面預算管理與績效考核的現存問題

企業只有做好全面預算管理與績效考核的協同運用，才能夠達到降低管理成本、促進企業經營效率提高的目的。現階段，在實踐中，我國企業的全面預算管理與績效考核往往嚴重脫節，無法達到相互促進、相輔相成的作用。因此，本文詳細分析了我國企業全面預算管理與績效考核現存的幾個主要問題，為完善企業全面預算管理與績效考核的協同運用提供支持。

(一)全面預算管理和績效考核與企業戰略脫離

企業戰略管理是一種綜合性的企業行為管理方式，有別于傳統的職能管理，其目的在于實現企業最終的戰略目標，可以有效地提高企業的經濟效益和戰略競爭力，對企業快速融入我國市場經濟體制有著積極的作用[6-7]。然而，我國很多企業沒有形成科學有效的全面預算技術模式和編制計劃，預算的結果沒有成為企業戰略制定的參考標準，全面預算管理與企業整體戰略沒有達到高度的一致。同時，我國企業的績效考核主要關注于個人或者部門的業務水平，忽略了企業整體績效的評價，更多地反映了企業的近期目標完成情況，但是不利于監督企業長期發展戰略目標的完成。總而言之，我國企業的全面預算管理和績效考核與企業戰略聯系不緊密，任何脫離企業戰略的內部管理模式都將無法發揮實際的作用。

(二)企業管理人員缺乏相關管理意識

目前，我國很多企業對全面預算管理還存在著認識上的不足，將預算編制當做是企業財務部門的工作，沒有從全體員工的角度來實施全面預算管理。如果企業管理人員沒有準確地了解全面預算管理的概念、形成及用途，就很難實現全面預算管理對加強企業內部管理與控制的推動作用。對于績效考核而言，不少企業將其等同于績效管理，但是績效考核僅僅是績效管理的一個組成部分，甚至有的企業錯誤地將績效考核看作是員工薪酬管理。我國企業大多將績效考核當做是人力資源部門的內部工作，嚴重忽略了績效考核與企業各個部門之間的復雜聯系。對于企業而言，缺乏相關管理意識，就有可能導致重大的經營風險，無法發現內部管理對企業長期發展的積極作用。

(三)預算管理體系不健全，績效考核缺乏數據支持

在傳統的預算管理體系中，主要以等級制度和職能結構作為主要組織形式，然而這種層級組織已經不適合現代企業新的組織架構，需要構建戰略導向的全面預算管理組織體系。企業只有形成穩定而清晰的全面預算管理組織架構，才能夠保證預算工作的有序開展。然而，在實際實施過程中，我國企業的全面預算管理體系還不夠健全，仍然存在著編制責任不明確、數據來源不合理、預算內容不夠完整、預算實施不謹慎和業務考核不落實等多種現實問題。在預算編制過程中，由于預算內容選取不當、財務人員計算存在誤差等原因，常常會發現預算數據產生偏差的問題。預算數據的不準確、不真實嚴重影響了企業的績效考核，導致績效考核的數據來源缺乏權威性，給績效考核工作帶來了極大的困擾。

(四)績效考核體系不完善，難以實現預算目標

我國大部分企業的績效考核體系設計不夠科學，沒有形成基于企業戰略目標的評價標準，考核標準較為混亂和隨意，考核過程趨于形式化，考核結果易受到企業領導的干預。同時，我國企業績效考核體系的反饋和溝通機制存在著較大的問題，考核結果沒有準確完整地反饋給員工，導致員工對績效考核缺乏信任。如果企業沒有形成全面的績效考核和合理的獎懲體系，就很難保證全面預算管理方法的執行，導致企業全面預算管理目標難以實現。全面預算管理的執行情況需要通過績效考核來評價，目前我國企業不健全的績效考核體系給全面預算管理帶來了許多問題和風險，嚴重影響了預算目標的實現。

三、如何實現全面預算管理與績效考核的協同運用

全面預算管理主要關注事前謀劃，而績效考核則是注重于事后評價，兩者的結合更好地保障了企業經營活動的順利進行。將預算指標完成情況與績效考核結果聯系在一起，就是將員工利益與企業利益相結合，是保證企業持續發展和實現企業戰略目標的有效舉措。在我國現代企業中，全面預算管理與績效考核的協同運用是企業內部管理的必然趨勢，企業通過統籌財務、投資、市場營銷等方方面面的預算工作，并用績效考核來保證資源的合理配置，要達到兩者協同運用的優化。針對如何實現全面預算管理與績效考核的協同運用，本文指出了以下幾個主要優化措施。

(一)全面預算管理和績效考核與企業戰略緊密聯系

企業戰略就是指企業根據自身條件和外在環境情況，對各類策略、目標、任務及方法的管理，是企業在追求長期穩定發展過程中的指導思想與實踐原則的組合體。我國企業的良好發展需要積極、有效和穩定的戰略指導，也需要將全面預算管理和績效管理與企業戰略緊密聯系起來，進而提高企業的經濟效益和戰略競爭力。全面預算管理工作是企業各項數據、信息和指標的關鍵來源，企業要把全面預算管理結果作為企業戰略指定的重要依據。而且，企業績效考核不能只關注于個人或者部門的業務水平，要重視企業整體績效的評價，才能有力地監督企業戰略的實施效果以及企業長期發展戰略目標的完成情況。某企業成立了專門的考核工作領導小組，由領導班子成員組成，全面負責績效考核工作的組織、實施與監督，從經營指標、部門重要工作職責和任務完成情況以及管理工作考核三個方面來評價部門績效，更加關注企業整體績效的完成情況。

(二)強化內部溝通，有效整合全面預算管理和績效考核

全面預算管理和績效管理都是企業內部控制體系的重要組成部分，全面預算管理與績效考核的協同運用是對企業財務管理模式的優化與完善，有利于實現更高的企業經濟效益。為了實現全面預算管理與績效管理的有效協同，企業需要加強內部的溝通、宣傳和操作，取得全體部門和員工的積極響應和配合。全面預算管理是全員參與的內部管理體系，同樣績效考核與企業各個部門之間也有著復雜的聯系，兩者都不僅僅是企業財務部門或是人力資源部門的工作要求，應當是各個部門都要關注的重點。績效考核過程中需要對多個不同的指標進行評價，這些數據可以從預算指標里得到，然而數據與結果的獲取都離不開不同部門的緊密配合，企業必須強化內部溝通以有效整合預算管理與績效管理。

(三)建立健全的企業全面預算管理體系

為了加強全面預算管理的管控作用，我國企業應當從自身的實際狀況出發建立起完善的預算體系。首先，所建立的預算體系必須嚴格符合我國相關政策和規定，從根本上保證預算體系的合法性；其次，所建立的預算體系應當與企業的實際情況緊密聯系起來，確保預算體系的合理性；最后，企業可以結合現有的問題對所建立的體系進行修改完善，根據企業的發展要求進行實時更新。企業應當從以下幾個方面建立起健全的企業全面預算管理體系，即完善全面預算管理的機構和組織、建立全面預算管理制度體系、形成預算目標體系以及設立預算預警機制。一個健全的預算體系，能夠重分發揮出全面預算管理的積極影響作用，可以及時地監督企業的生產運營，促進企業的快速發展。

(四)形成完善的企業績效考核體系

我國企業應當形成科學合理的績效考核體系，基于企業戰略目標制定評價標準。對于考核指標的制定應該有所區分，在分析企業市場定位、行業特點以及所處經濟環境等因素的不同之后，確定最終的考核指標。同時，要將考核標準和考核過程進一步規范化，防止績效考核結果的不真實風險。只有建立完善的企業績效考核體系，才能保證全面預算管理方法的有效執行和全面預算管理目標的最終實現。企業實施績效考核的重要指標依據是全面預算管理信息，企業應當將績效考核的基本信息及其結果公布給全體員工，才能保證企業內部信息在各個部門間的有效流通。在企業內部控制過程中，企業應當以預算管理為核心，不斷調整和完善績效考核體系。某企業為加強集團化建設，充分體現目標與責任、考核與收入相結合的管理原則，樹立了“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人機制，已經建立起完善的績效考核體系，以保證集團年度工作目標的順利完成，促使集團競爭力和凝聚力不斷增強。

四、結論

自我國改革開放之后，市場經濟體制不斷發展和完善，企業管理的重點逐漸轉變為實現企業經濟效益最大化，國內企業紛紛引入全面預算管理制度來強化企業財務管理和實現企業管理目標。績效管理也是現代企業內部管理體系的重要組成部分，績效考核與全面預算管理有著相輔相成的關系，企業開始探索全面預算管理與績效考核的協同運用以增強企業內部控制能力。目前，我國企業全面預算管理與績效考核的協同運用正面臨著例如預算體系不健全、績效體系不完善以及企業管理人員缺乏相關管理意識等一系列問題。因此，本文首先分析了企業全面預算管理與績效考核的關系，然后深入探究了我國企業全面預算管理與績效考核的現存問題，并針對性指出了通過將全面預算管理和績效考核與企業戰略緊密聯系、強化內部溝通、建立健全的企業全面預算管理體系以及形成完善的企業績效考核體系等方法來實現全面預算管理與績效考核的協同運用。希望本文的研究成果能夠為我國企業全面預算管理與績效考核的協同運用提供支持。

參考文獻：

[1]劉艷.淺析企業全面預算管理與績效考核的協同共建[J].財經界(學術版)，2014(14)：67+69.

[2]付伯萍.全面預算管理的執行與績效考核探析[J].當代會計，2018(11)：36-37.

[3]張丹.淺析全面預算管理與績效管理間的聯系與協同[J].知識經濟，2018(11)：105+107.

第7篇：部門績效考核方法范文

[關鍵詞] 部門績效考核員工績效考核協調

一、正確協調部門、員工績效考核的重要性

績效考核是企業開展績效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價值創造和價值回報之間構建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業績效。員工績效是部門、企業績效的組成部分，員工績效的實現有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結合。

1．部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關系，特別當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結合是解決問題的關鍵。

2.因員工素質差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產生如下后果:

(1)整體績效相對優秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。

（3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據亞當斯公平理論，員工經常進行“自我－內部”，“自我-別人”，“別人－內部”，“別人－外部”比較，當績效考核出現外部、自我不公平和內部不公平時，員工會改變投入；或改變自己的產出；或者改變自我認知等。這將導致績效考核流于形式，出現員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業績效的實現。另一方面，在企業，合作、協助是企業成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產品和服務的質量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結合起來。

二、企業對部門績效考核、員工績效考核關系處理的現狀

1.只有員工績效考核。大部分企業只有員工績效考核。這些企業認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業只進行部門績效考核。這些企業認為員工績效考核太復雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核。或者害怕開展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協調困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關系處理不當。有些企業，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關系處理不當。或沒有將部門績效考核結果與員工考核結果結合起來；很多企業因部門考核的差別使考核結果失真，擴大部門之間考核的不平衡。

三、協調部門績效考核與員工績效考核的思路

1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產出的綜合結果，是企業績效的基礎。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預期的利益和產出。部門績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的；部門績效目標是各部門對企業整體目標分解所得到的任務，是該部門全體員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績效強調協作以集體績效為主，而部門績效只強調分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協調、相互配合，共同完成部門績效任務。如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益；如果過分強調部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯系時，容易造成內部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰略目標的順利實現。因此，企業在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關系，將部門績效與員工績效緊密聯系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業績效的實現，才能使員工績效得到肯定。

2.部門、員工績效關系處理方法

（1）進行員工多緯度績效考核，協調部門績效與員工績效的關系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態度維度等方面進行。績效緯度包含任務績效、管理績效（管理人員）、周邊績效。周邊績效體現對相關部門服務的結果。主要包括：協作性、響應時間、服務質量等。周邊績效考核員工與有關協助部門和部門員工內部之間的工作協調、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務完成情況，也倡導了企業積極的績效文化。

（2）將部門績效考核結果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結果與員工績效考核結果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯系起來，從而協調部門績效與員工績效的關系。部門績效考核結果與員工績效考核結果綜合評定對應等級比例限制見表。

表 部門績效考核結果與員工績效考核結果綜合評定對應等級比例限制表

（3)部門績效考核結果計入員工績效考核結果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結果與員工年度績效考核相結合。人力資源部在計算員工年度績效結果時，部門考核結果可以按50％比例計入中層管理人員年度最終考核結果，按20％比例計入員工年度最終考核結果。

（4)建立積極、協作企業文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發展尋求一條科學途徑，使組織力量得到最大的發揮，取得優異的組織效益。企業文化能夠協調個體與部門之間的績效目標并在二者利益之間找到平衡點。企業應該建立積極、協作的企業文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關心部門績效、組織績效，員工之間形成協作、互助、友愛的關系，在合理的競爭的同時強調員工之間的配合。

3.部門績效考核與員工績效考核關系處理的注意事項。在企業績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關系緊張，同事間關系復雜，導致工作環境的惡化。也會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業在對不合格員工淘汰時，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結合員工個人不同的情況，采取調換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。

四、總結

企業在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結合，在對個人任務績效、管理績效（管理人員）、能力、態度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結果充分利用到員工績效考核結果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發員工工作熱情，最終實現員工和企業共同價值的創造。

參考文獻：

[1]付亞和許玉林:績效管理[M].上海:復旦大學出版社，2003

[2]王璞:人力資源管理咨詢實務[M].北京：機械工業出版社，2003.1

第8篇：部門績效考核方法范文

關鍵詞：人力資源管理　績效考核　企業

日新月異的科學技術促進了經濟的快速發展和人力資源需求的多元化，如何在企業人力資源管理中充分的運用績效考核，發揮績效考核的作用已成為了企業人力資源管理部門和企業決策層的重要工作。

1.績效考核在企業人力資源管理中的地位和種類

1.1績效考核在企業人力資源管理中的重要地位

績效考核管理實際上是企業將其戰略轉化成為行動的一個過程，是進行戰略管理的一個重要的構成要素，對企業其他的日常管理工作具有重要的指導作用。

1.2績效考核的種類及主要特點

（1）品質主要型。以考核員工在平時工作中表現出現的品質為主，適合對員工的溝通能力、工作能力、工作精神和工作潛力進行考核。

（2）效果主要型。考核重點在于結果，適合進行生產工作的員工，但是其具有表現性和短期性的特點，對于管理人員來說并不適合。

1.3績效考核數據的收集方法和來源

（1）人力資源管理部門提供的資料。

（2）客觀數據。

（3）上級領導主管部門的評定數據。

2.績效考核在人力資源管理中的應用

2.1反饋考核信息要及時

對于績效考核的信息要能夠及時的反饋給考核主管，對于有犯錯的地方要及時的告知被考核者。

2.2考核與薪酬并行

績效考核不單單只是考核，而還得與員工的薪資待遇相掛鉤。

2.3合理安排員工崗位

在對員工進行績效考核的時候，要適當的運用人才的考評方法，充分的發掘出員工的內在潛力。

3.提升績效考核管理的主要方法

3.1制定完善考核制度

在制定完善考核制度的時候，要充分的考慮到企業本身獨特的特點，要制定一套適應企業本身實際的行之有效的考核制度標準，從而使在進行考核的時候考核方法、內容、指標等都能夠可行。

3.2制定企業的績效考核指標

績效考核指標是為實現目標而設定的戰略管理工具，也是衡量公司及各部門目標達成、組織和人員行為績效的指標體系。績效考核指標是依據企業組織、成員行為與目標之間的價值創造關系、因果關系建立起來的指標體系。

3.3加強考核人員的培訓

績效考核在企業人力資源管理中是一項較為復雜的工作，對進行考核的人員來說所具備的技能和資格有較高的要求，因此，企業需要在企業內部建立一套適應企業本身的績效考核管理體系，并且要通過培訓來逐步提高考核人員的能力。

4.申通地鐵人力資源績效考核框架的建立

根絕上述的原則和方法，在實踐中通常采用分級管理的模式，由集團公司先制定分公司績效考核辦法，再制定分公司的績效考核指標，最后層層分解到各個職能部室和生產班組來實現績效考核。

4.1績效考核管理辦法？

第一章總則

第一條為建立有效的激勵和約束機制，形成以績效為導向的考核評價體系和制度文化，保障集團公司投資、建設、管理和經營等各項計劃任務的完成，推動集團公司戰略發展目標的實現，特制定本辦法。

第二條集團公司采取績效分級考核管理模式，實行年度績效考核方式。

第二章考核管理原則

第五條堅持客觀評價原則。在考核內容、評價方法和指標制定上力求客觀、科學、合理，在考核形式、操作程序、實施過程上堅持公平、公正、透明。

第六條體現戰略導向原則。績效指標體系和績效管理系統以集團公司戰略發展目標為基礎與核心，將部室（項目公司）的績效目標和員工的工作目標與集團公司戰略目標緊密結合。

4.2績效考核指標

員工績效考核指標由綜合評價指標和否決指標構成，考核結果分為“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個等級。

（1）員工的綜合評價指標主要包括“德、能、勤、績”四個方面的考核指標，根據員工實際表現和績效完成情況予以評定。

（2）否決指標是指發生下列行為的，員工績效考核結果即為“不稱職”。

a.違反集團公司廉潔自律規定，并經查實認定的行為；

b.因工作瀆職或違反企業規章制度，從而造成重大質量安全事故、或給企業造成重大經濟損失、或嚴重損害企業形象的行為；

第9篇：部門績效考核方法范文

關鍵詞：員工 績效考核 對策分析

績效管理作為人力資源管理的重要手段，對于現代企業發展非常重要。有效的績效管理能激發員工的工作潛能，使組織運轉通暢，促進組織長期目標的完成。在現代企業制度下，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業的管理實踐中，很多優秀企業不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業發展要求的績效管理工具和方法。績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，但是績效考核也是人力資源管理的難題之一，設計或運用得不好，反而會帶來好很多問題，阻礙企業的發展。如何有效實施績效考核？成功的績效管理要從以下幾個方面考慮。

一、以戰略目標為導向建立績效管理系統

人力資源是現代組織的第一資源，人力資源管理的目標是創造價值，促進組織績效最大化，支持組織戰略目標的實現。可以說，績效是人力資源管理的終極目標，績效管理是落實企業經營戰略和各項重點工作的有效手段和方式，績效管理對人力資源管理作用的發揮具有積極的作用，構建以績效管理為核心的人力資源管理機制是現代企業實現戰略目標的必然要求。因此，戰略導向是績效管理工作的基本原則。

制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環節。戰略目標導向原則要求績效管理體系必須從企業戰略發展的角度來設計，建立“企業-部門-崗位”三級關鍵指標體系，不僅促進組織和個人績效的提升，同時能實現公司發展戰略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致。通過即由企業發展的遠景和使命出發，分解企業近三五年的戰略，結合年度目標任務和重點工作，再分解各部門的KPI指標、管理事項及關鍵舉措，進一步由各部門根據崗位設置，分解到具體崗位的員工身上。

這里需要注意的是，績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理地制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。處在不同發展階段的企業，應當根據戰略所采用的運營模式來設置指標體系，按照部門和崗位的不同來確定定量硬性指標和定性指標以及二者的權重。這里必須說明的是指標的設計必須建立在企業發展戰略比較明確、部門職責清晰、崗位職責規范、薪酬體系能實現公平目標和激勵作用的基礎上，并且考評指標要有明確的評價標準，否則績效考核工作將失去依據。

二、科學合理是績效考核的基本要求

績效考評不是孤立的活動，它與企業的發展戰略、組織結構、人力資源管理、經營管理有很大的關系。因此，企業必須從自己的實際需要出發，建立適合企業自身需要的績效考評系統。

開展績效考核工作，從哪些方面入手？一般來講就是部門考核和員工考核兩個層面。另外，考核指標方面，實現定性與定量，綜合部門和業務部門的考核要體現出差異性，避免出現一張表格貫穿始終的情況。績效考核在人力資源管理的幾大模塊中，是一個不容易操作的難點，合理運用績效考核優化組織結構，提升企業管理效率；績效考核是一項基礎管理，只能靠點滴積累來持續改善企業經營。績效考核是一項常態、持續性的管理活動。根據管理的需要，選擇考核頻次與考核方式。

三、精心組織是績效考核實施的保證

績效考核工作要取得成效，除過制定方法科學、流程清晰、評價全面的績效考核方案外，還必須要進行周密的安排，精心的組織。任何完備的績效考核方案，如果沒有組織機構完備、精細的組織實施也達不到好的效果。

首先，改變全員績效觀念。宣導績效管理工作的目的和意義，正確認知績效管理和績效考核的不同。績效管理是一個體系，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用等幾個環節構成，其目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，是績效管理最重要的一個環節。

其次，要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。

再次，績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與，改變認為“績效管理是人力資源管理部門的事”的偏頗認識。實際上，人力資源部門只是績效管理的組織和監督部門，各部門和各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。在實施中應明確職責，分工負責，共同參與。

四、結果運用是績效考核最終的保障

績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。績效結果，只有得到運用，無論是給予物質獎勵還是給予任職提升或者進行培訓幫助提高技能，或者進行懲罰、給予壓力，才能實現組織更大的發展。方法再科學，結果再公正，如果不與獎懲激勵掛鉤都不會起任何作用。

績效考評是一個復雜的系統，其成功實施，需要考慮的因素很多，績效管理取得成效與企業基礎管理水平有很大關系，而企業基礎管理水平不是短期就能快速提高的。因此，企業推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理寄予過高期望。很多企業推行績效管理不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期是不會達到的。

績效管理對企業會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對于促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。

推行績效管理是企業發展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業實際情況出發扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。

參考文獻

[1]楊麗綠.談人力資源管理中的績效考核[J].企業科技與發展，2010（12）