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第1篇：小微企業績效考核方案范文

關鍵詞：市場營銷；利潤；競爭

一、國企市場營銷存在的問題

（一）思想觀念陳舊，改革意識不強

國有企業受歷史原因的影響，依賴心理嚴重，管理模式僵化，創新思路束縛在老式管理模式中，經營者領導力、執行力及應變能力與市場經濟體制管理中的要求相距甚遠，“溫水煮青蛙”導致企業管理者競爭意識、危機意識不強，找不到短板和不足，認識不到差距，對市場環境改變不敏感，無法體現市場營銷的價值，考慮不到如何以顧客和市場需求為導向。尤為重要的是，企業決策者經營觀念的滯后直接影響到企業所有的員工，普遍不能認識到市場競爭的嚴峻性。

（二）管理滯后，績效考核不完善

國企營銷管理誤區主要體現在營銷管理制度不健全，責、權、利不清晰，獎懲制度不明確，規章制度的約束力不足和執行力不夠，與現代營銷明晰的分析、計劃、執行和控制大相徑庭。從國企的組織結構和考核內容來看，銷售部門只要把產品推銷出去就萬事大吉，對資金回籠、售后跟蹤、獎懲程度等相應的配套功能根本沒有考核，有很多銷售出去的產品，由于相應的獎勵和懲罰措施不完善，嚴重制約了員工積極性的發揮，導致產品貨款回款不力造成呆賬、壞賬，給企業帶來巨大的損失。另外，由于國企管理部門冗員嚴重，效率低下、管理上踢皮球、相互扯皮現象嚴重，導致員工沒有把精力放在市場開拓上，造成管理成本大幅增長，銷售業績逐步下降，使企業走向滑坡，陷入困境。

（三）職業生涯不明確，導致人才流失

從歷史背景來看，國企在人才的招聘方面占有很大優勢，但多數企業沒有把握利用好這些有利資源，沒有暢通員工職業生涯通道，或者培訓開發方法、引導不力，致使人才職業生涯不明確，看不到發展機會，再由于績效考核不完善收入與期望值相差太遠造成心理失衡，導致具有實力的營銷人員大量流失。這部分員工一般掌握公司很多市場資源，離職、跳槽基本代表著大塊市場的丟失，企業從而陷入“營銷人才流失—繼續培養營銷人員—新員工業績少—工資低—再流失—員工隊伍不穩定—銷售滑坡—發展機會更少”的惡性循環中。

（四）服務意識不夠，造成發展障礙

企業服務創新意識停留在計劃經濟時代，缺乏前瞻性，在發展定位上不能與時俱進，視野不開闊，不能適應現階段市場對企業的要求，創新工作屢屢受到掣肘。國企服務意識缺乏主要體現在兩方面：一是自恃企業資格老，認為老品牌能夠基業長青，忽略了客戶是企業生存和發展的根本，迷失方向，找不到自己的位置，在對客戶的服務理念上、售后安裝調試、客戶意見追蹤及投訴方面都沒有引起重視，忽略了早已過了計劃經濟的年代，客戶能夠抬起企業，也能夠踩翻企業。二是服務創新欠缺，服務僅僅停留在原有的配件及安裝上，客戶只知道傳說中的企業，而沒有親眼看到企業的實力，在潛意識里沒有達成共識。

（五）營銷渠道單一，難應對競爭激烈的市場

在營銷渠道上，受滯后的經營意識影響，國企營銷依然停留在單一的人員推銷上，競爭意識淡漠，競爭手段單一，對市場需求的調查不夠，各方面投入都較少，對市場需求量及產品走向概念模糊，更談不上對市場進行詳細的研究分析，市場規劃沒有支撐依據，造成企業潛量和市場潛量出入很大，給企業帶來致命的影響。隨著改革開放的不斷深入，私營企業、合資企業、小微企業也如雨后春筍般蓬勃發展起來，營銷策略和營銷手段都比較靈活，市場占有率日益提升，國企卻因過多的條條框框限制，轉變緩慢，步履維艱，無法適應激烈競爭的市場。

二、加強國企市場營銷工作的措施

（一）從根本上認識加強國企市場營銷工作的必要性和嚴峻性

隨著經濟體制轉變，市場供求關系也在逐步發生變化，國有企業也逐步陷入困境，舉步維艱，要想在日趨激烈的市場競爭中謀求生存和發展，就必須另辟蹊徑，尋找新的市場空白點，從戰略高度充分認識抓好市場營銷工作的必要性和嚴峻性，從根本上轉變觀念，進行自我修復，解決生產結構不合理、庫存積壓等方面的難題，讓國有企業適應市場需求，把握市場走向。以市場需求為導向，改變經營模式，調整營銷戰略，搶占行業制高點，開拓廣闊的市場前景。

（二）加強績效管理量化考核工作

績效管理制度是提升營銷人員工作積極性的最快捷最有效的手段，量化考核是提高營銷隊伍工作績效，積極拓展市場的不竭動力。企業的戰略目標與績效考核制度有著必然的聯系，績效考核制度完善，量化考核合理，營銷人員的向心力、執行力、忠誠度都會相應提升，潛能更能發揮得淋漓盡致，對銷售目標的達成，自我價值的實現起著關鍵的作用。企業績效管理是考核的依據，績效管理量化、細化、流程化，是加強營銷隊伍建設留住營銷人才最有效的途徑，是企業營銷團隊良性發展，促進公司總體戰略目標實現的必要手段?？梢詮膶嶋H發生的銷售額及預測銷售額考核銷售指標完成情況；從實際銷售價格和預計銷售價格計算實際銷售價格變化率；從實際營銷費用及營銷預算能真實反映營銷費用預算的執行情況；從銷售收入及營銷費用等指標上可看出營銷費用是否有效；從回款額及回款天數等指標上計算回款周期；通過產品的實際價格及可比的市場平均價格分析營銷方案的有效性；通過客戶調查問卷了解客戶滿意度；通過價格上漲率分析新產品市場表現；通過人力資源反映的關鍵員工在職人數可以看出關鍵員工流失率，這些考核指標均是反映企業的關鍵業績指標，通過績效考核，能夠快速提升營銷部門的綜合實力，實現銷售戰略目標、銷售回款、售后服務的最優化，為企業創造利潤提供強有力的支撐。

（三）做好國企的市場營銷培訓，創造良好環境

組織國企擴大與國際營銷組織和機構的合作交流，博采眾長，通過“窗口”認識世界，學習國外營銷體系建設方面的先進經驗、管理模式，舉辦不同形式的市場營銷研討班和培訓班，研究和制定國有企業市場營銷人員上崗資格和職稱制度，提高營銷技能和水平，通過走出去和引進來，逐步將營銷人才的培養和使用納入規范化、制度化軌道。圍繞引起營銷人才跳槽或離職的影響因素展開分析，探尋控制營銷人員離職的措施，降低流失率。在用人機制上面側重靈活，在營銷人才的選拔上，注重個人發展目標與企業戰略目標一致的營銷人員，對營銷人員進行深層次了解，逐步培養高素質人才梯隊，穩定資深銷售人才隊伍，培養新入職銷售人員具有開闊的視野，寬泛的知識面，實現自我價值的信念和敢于挑戰開發市場的能力，使新入職的營銷人員明晰自己的職業生涯通道，從而對企業忠誠。

（四）站在客戶的角度創新服務

企業創新服務千變萬化，但萬變不離其宗，無論是廣告、公關，還是公司周年慶典參觀，其目的只有一個，讓客戶接近企業、了解企業、相信企業，而這些花樣百出的創新服務，都必須是站在客戶的角度考慮才可以實現的，圍繞這個主題，才不會偏離軌道，抓住客戶的需求。隨著社會進步，人們生活條件以及水平的提升，客戶已不再滿足于基本物質需求，獨特、個性，消費水平以及消費需求已日益提升，在產品功能滿足的前提下還要滿足視覺上的享受，心理需求的充裕感、滿足感，迫使企業必須具有獨特因素和品牌意識，才能夠得到客戶的認同，真正地“留”下客戶。建立企業文化，讓客戶接受企業的文化，欣賞企業文化，從而達到擴大銷售的目的。同時，客戶對創新服務需求的不斷變化，對企業來說是機遇也是挑戰，只有服務好客戶，與客戶建立融洽的信任與合作關系，才能以優質服務和良好信譽不斷鞏固和開拓市場。

（五）建立多元化營銷模式是國企生存和發展的必然要求

知識經濟時代的到來，使人們的生活方式發生了巨大的變化，傳統的市場營銷模式已無法滿足現階段人們的思維方式和消費方式，現代市場營銷必須以客戶需求為出發點，創新思路，建立具有自身特色且符合客戶思路的多渠道開發模式。海爾的一把大錘“砸”出質量，使海爾迅速占領市場，就是從質量、服務、品牌多方位考慮。市場營銷逐步從等待客戶上門到主動創造市場，從產品推銷到品牌營銷，從實體到網絡，從物質銷售到服務銷售等，信息與通訊的發展也在潛移默化的改變著人們的觀念，遵循多年的市場法則也隨著經濟時代的到來快速的發生著變化，這一過程是滿足未來市場的必然趨勢，也是國企不斷探索和追求的方向。隨著日益激烈的市場競爭環境，企業間的競爭也逐漸白熱化，完善的市場營銷體系可以幫助國企開展經濟活動以及重要決策，特別是在市場供求關系失衡的情況下，國企只有不斷地完善市場營銷內容，努力探索生存發展的方向，有效的利用市場營銷體系，開展有效、合理的市場營銷模式才能夠創建屬于企業自己的品牌，才能夠拓寬企業產品的銷售渠道，才能夠有效提升企業的市場競爭實力以及經濟效益，才能夠在變化多端、競爭激烈的市場環境下占據有利地位，從而獲得可持續發展。

參考文獻：

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第2篇：小微企業績效考核方案范文

隨著利率市場化后第一階段中商業銀行針對市場變化采取的競爭策略的持續推進，凈息差水平大幅下降，中小型銀行由于綜合實力低、資產規模小和中間業務欠缺等劣勢，面對資產和負債端的雙向壓力，總體上影響要比大型銀行嚴重，整體盈利能力受到的沖擊較大，難以消化經營成本上升帶來的壓力，虧損現象頻繁發生，甚至可能出現破產、倒閉。1970年開始，美國在利率市場化后年一段時間里不斷有銀行倒閉，至1980年倒閉數量開始突破兩位數并且呈現增長趨勢，1987到1991四年間，幾乎每天都要倒閉一家銀行，且通常都是些小銀行。同樣的，日本利率市場化之后的90年代中期至21世紀初，由于泡沫經濟崩潰，地方銀行出現大量壞賬，1995到2002年的7年間，日本金融機構的破產數量達172起，其中以中小金融機構為主。盡管大規模的商業銀行破產、倒閉現象在國內社會背景下發生的可能性不大，但是競爭實力較強的商業銀行仍然可以通過其他途徑達到戰略目標，例如并購、重組等。從20世紀末開始，我國商業銀行的兼并與收購逐步在經濟和金融市場中扮演著越來越重要的角色，相繼出現了興業銀行收購佛山市商業銀行的股份制銀行并購破冰，建行收購美銀亞洲的國有銀行擴張，南京市商業銀行并購日照市商業銀行這樣城商行間的整合，還出現了平安銀行和深圳發展銀行的具有里程碑意義的合并等。伴隨著利率市場化的持續推進，部分表現較差的中小型商業銀行市場份額逐漸會被大型銀行和表現優異的中小型銀行吞噬，經營形勢日漸嚴峻，被并購、重組的可能性上升。

雖然利率市場化后金融市場的發展仍然會在很大程度上受到政府政策的干預，但是，我國《金融業發展和改革“十二五”規劃》中已明確指出，我國將堅持按照市場化方向推進金融重點領域與關鍵環節改革，不斷完善金融運行機制，激發市場主體活力，充分發揮市場在金融資源配置中的基礎性作用，減少政府對微觀金融活動的干預。因此，一定數量的商業銀行并購、重組案例必然會發生，這類現象將導致市場上商業銀行的數量大幅減少，單個銀行的市場占比擴大，行業集中度提高。經歷一段時間的行業洗牌后，市場中充分競爭的氛圍被打破，行業壟斷勢力增強，且最終會形成寡頭壟斷競爭格局。壟斷競爭現象的產生，使得市場中資金供求關系發生變化，商業銀行的資金充裕，議價能力增強，具備提升貸款利率的能力。同時，低水平的凈息差帶來的利息收入已經不能滿足寡頭商業銀行的利益訴求，高額的寡占利潤會驅動壟斷勢力逐漸的適當降低存款利率，減少資金成本，提高貸款利率，擴大資金收益，進而帶動整體市場的凈息差不斷上升，最終達到資金供需雙方均能承受的臨界值。

二、結論與對策建議

通過以上論述，我們可以發現，利率市場化后由于商業銀行為了爭奪利益而產生的激烈競爭雖然在一段時間內降低了凈息差水平。但是，隨著金融市場的持續競爭，部分中小型商業銀行迫于經營成本的上升，逐漸被并購、重組，進而退出市場，行業集中度提高，剩余的商業銀行壟斷勢力增強，行業議價能力提升，為了獲得高額壟斷利潤，擴大凈息差水平的訴求不斷膨脹，最終導致凈息差回升到資金供求雙方能承受的均衡水平。因此，伴隨利率市場化的持續推進，凈息差會呈現出正U型的發展趨勢，且大致能反應行業的競爭水平。對于商業銀行中的基層銀行而言，更多的是被動執行上級行政策和管理方式，靈活性與機動性相對不足。但是，利率市場化后基層商業銀行仍然可以根據自身情況，在經營策略方面，做出適當調整，以適應新的市場形勢。

1.加強負債管理，降低經營成本依據自身實際能力和區域現實情況，建立合理的負債績效考核體系，科學設置考核指標，優化考核機制和方式，加大日均及其他貢獻值考核；實施主動的負債管理和成本控制策略，優化業務結構，發展資本節約型業務，實行彈性成本控制，加強負債定價管理，構建運營成本和凈息差水平之間的量化關系；主動調整負債規模和結構，控制經營成本，確保負債運營的合理性和效益性。

2.注重市場劃分，提高貸款規模區域范圍內，基層商業銀行應發揮比較優勢，注重大中型客戶的同時，適當向小微企業客戶傾斜，提高小微企業貸款比重，增加小微企業貸款數量；抓住縣域和農村金融發展的機遇，以基層經濟和小微企業為抓手，加速貸款投放，促進縣域和農村貸款業務的快速發展；尋找市場盲點，加大市場開拓力度，在保證風險可控的基礎上，適當提高貸款規模。

3.優化審批流程，提升客戶體驗規范審批服務，簡化審批程序，精簡申報材料，建立實時協作機制，推進審批流程標準化建設；整合優化審批職能和審批環節，縮短審批時限，探索新型路徑和方法，加大力度實現審批流程的再度優化；針對不同申報項目，制定差異化的審批流程和方案，全面提高審批效率，實現審批管理模式由粗放式向精細化轉變，降低客戶耗時，改善銀行形象，提升客戶體驗。

第3篇：小微企業績效考核方案范文

關鍵詞:市場經濟；人力資源；企業管理

人力資源管理，顧名詞義，就是企業員工組織的有序管理，涉及的是一個企業在公開招聘、選用員工，并對其進行錄用和培訓的過程中對目標人力資源進行的一系列管理程序和手段。另外，人力資源管理還涉及員工的報酬及相關組織方面的事宜。最近幾年經濟形勢發展良好，各企業、公司的組織形式也在不斷更新完善中，因此，若要更好地促進企業獲得較高收益和經濟效益，必須把嚴肅企業員工管理、創新創造企業人力資源管理模式提上日程。企業需明確，對人力資源進行有效管理，探尋新的創新性思路，最終目的都是為了能讓企業用最少的資源、花最小的代價獲得收益，以此來凝心聚力，增強企業員工的向心力，活躍內部員工血液，為企業的長遠發展提供推動力。

一、市場經濟背景下企業人力資源在管理中出現的問題

在現今的市場經濟背景下，無論是小微企業還是大中型企業，都會在公司內部設立相應的人力資源管理部門，即我們通常所說的HR，旨在加強企業自身運營程序的有序化管控，維護企業的市場競爭力，推進其長遠發展。形象化的描述即，企業的整體生產運營就像是一盤已經開局的棋，每一個員工都是棋子，走好每一步都關系著最后的勝負。但是隨著經濟形勢的轉變，市場化規模的不斷擴大，企業的人力資源管理也越來越復雜，控制越來越多面，特別是新時期的員工對自我的權益保護意識逐漸增強，難免會出現系列問題。有的企業員工招聘時科學性不高，在用人制度上存在著嚴重偏差，部分員工素質不高，缺乏專業化系統性的職業訓練和職場經驗，再加上有的企業初成立，起步較晚，沒辦法給員工提供充足的發展平臺，原則性不強，工資薪金的配給不透明，漏洞較多，缺少一整套系統完備的選才用人機制，因此容易給企業的人力資源管理造成一定阻礙。對于一些起步晚、發展慢的小微企業，其人力資源管理部門尚未成型，而這一部門的管理涉及到企業最為核心的操作主體(職員)，包括職工崗位設置和分配、職員選拔錄用、工資薪金待遇及相應的崗位績效考核等方面，其設定和運營必須把高度的科學性放在第一位，否則難以在選聘人才時給予能絕對兌現的承諾。另外，如果員工的績效考核制度不健全，容易造成人員的巨大流動性難以把控，員工逐步缺乏全身心投入工作的熱情和活力。例如，一個企業若沒有具體的工資福利、業績考核文書或者紙質性的權威文件，很難給員工以約束力，久而久之，員工的歸屬感會逐漸減弱，熱情也會進一步消退，而且這種現象也與企業過于形式化、家族化的經營密不可分，這些往往容易使企業因小失大，最終退出競爭舞臺。部分企業在人力資源管理問題上浮于形式，片面追求利益最大化，壓榨公司員工的個別勞動時間，這種做發經常會愈演愈烈，最終激化企業的內部矛盾。一旦發生這種情況，企業必須花費時間和精力加以解決，即使最終問題被解決，這一過程中所消耗的人力、物力、財力也是無法預估的。如果沒有妥善解決，后果將更為嚴重，很可能企業也會因此一蹶不振。還有一些企業則是走了極端化路線，即從不把員工與員工之間或者部門與部門之間的小矛盾放在眼里，而且過分估計了看似和諧的管理模式的實際效益，因此，不論是過程還是結果，這種過分樂觀的思想若不及時轉變并加以克服，重新審視人力資源管理模式的話，企業面臨的威脅是難以預估的。有的企業存在勞動關系過于僵化的現象，這體現在員工保險制度和企業裁員情況上。首先，有的企業沒有做到定期按時為企業員工繳納三險一金，盡管國家有明文規定，許多企業仍在鉆空子，給自己撈好處。而且企業本身員工的流動性大，更無心給予員工這方面足夠的承諾，這會導致員工從心里覺得自身生活條件不受保障，長此以往，對企業的離心力也就越大。比如有的企業因管理不善發生意外傷亡事故，如果企業沒有給予員工相應的保險制度保障，就相當于親手將人才送離企業，這同樣不利于企業的長遠發展，其次，雖然企業裁員在一個企業是非常普遍的現象，但是有的企業卻鉆法律的空子，利用勞動合同上存在的缺陷或者利用員工不懂法的心理，實行惡意裁員，這不僅觸犯了法律，剝奪了員工的合法權益，也進一步損害了員工和企業之間辛苦搭建的情誼，這對企業來說，無疑是一大損失。

二、市場經濟背景下企業人力資源有效管理的舉措

(一)人才錄用模式中強化獵人平臺的公正性

一般情況過下，企業在選拔聘用人才時，要實行充分開放的策略，面向更為廣闊的人才市場領域，聘用全能型人才。因為任何企業選拔人才時都不是只需要專業技能過硬的人，這樣的人才當然符合企業的標準，因為他們能出色地完成自己的工作，完全勝任自己崗位所要求的任務，但是相比之下，企業更需要有全局意識的人，能時刻把企業的效益和長遠經營放在首位，能夠始終堅持自我、正確認識自我、發現自我、挖掘自我，不是單獨為了完成任務，為了工作而工作，而是時刻保持積極向上的心態，把企業當成一個大家庭，把為企業服務作為自己存在于這個集體的意義和價值，出發點和落腳點時刻為企業考慮，遇到問題及時解決，樂于幫助別人，致力于為企業樹立良好的形象，創造和諧企業文化，而且樂于參加企業內部員工為了聯絡感情而舉辦的各種形形的文娛活動，始終把自己的利益和企業的利益聯系起來，彰顯自身價值的同時也為企業帶來收益，創造共贏局面。因此，企業招聘時，人力資源部門要注重員工的整體素養和道德品行，選擇有潛力的員工，挖掘他們的隱性價值，致力于能給他們搭建一個創造自身價值的平臺。

(二)強化薪酬管理制度，創立獎罰模式

一個企業能夠留住員工，具有極強凝聚力，關鍵要依賴卓有成效的人力資源管理制度。員工能長期在一個企業待下去，大部分原因也是由于一份可觀的薪資報酬。倘若一個企業沒有建立起規則明確的獎罰制度，那么人力資源管理部門的存在就形同虛設，即使企業的決策層有了一套完善的發展方案，也很難實行下去。因為能力強的員工和能力弱的員工并沒有多大區別，犯錯誤也是蒙混過關，走形式主義；為企業贏得一大筆交易，企業所能給予的獎勵也寥寥無幾，這不僅使得企業內部的“寄生蟲”泛濫，也會使得優秀員工逐漸喪失對企業的信心和感情，進而缺乏工作動力，形成全盤懶惰的局面。因此，薪酬制度既是一種激勵手段，也是一種懲罰依據，以此激發他們的工作熱情，使其努力為實現自身價值而奮斗，否則將會面臨被淘汰的危險。隨著市場化競爭的愈演愈烈，企業有必要將薪資管理制度和市場的競爭機制相融合，把對員工的績效考核納入獎懲范疇，讓員工做到“各憑本事”吃飯，做到績效越高，獎勵程度就越大。因為這是新時期市場化競爭背景下一個企業要想長期生存下去的關鍵舉措，這樣可以把薪酬建立在一個相對公開公平而又透明度高的環境中，增強企業員工的歸屬感，讓他們認為企業之所以取得長足的發展，與他們付出的汗水和辛勞密不可分，他們是企業財富的創造者和擁有者，這也有利于充分調動員工的積極性，最大限度地為企業經營帶來福利。

(三)改革工作考評方式

考評制度現在已經廣泛被應用于各行各業中，尤其是大中型企業，對考評更應尤為重視。首先，人力資源管理部門要以身作則，主動強化自身的效益意識，并帶領企業的各部門共同進步，逐步適應千變萬化的市場形勢，為企業準確定位，依據企業的工作重點來組織開展工作，實現經濟社會雙重發展。傳統的企業工作機制下，員工的工作繁雜而又瑣碎，即使全部工作任務完成也絲毫感覺不到一絲成就感，久而久之，員工的工作就容易浮于表面，僅僅是為了完成任務而工作，下了班就像是身心都得到了解放，一上班就感覺渾身不舒服，工作熱情直線下降。但是如果企業建立一個合理的考評機制，在講求速度的同時格外注重工作質量，將業績和成效進行量化處理，讓員工之間有所對比，產生一定的工作壓力，從而幫助他們意識到自身坐在崗位的競爭壓力和來之不易，不忘初衷。

三、結束語

總的來說，當前形勢對我國各行各業的發展都是一大契機，但是要靠企業內部各部門之間，各員工之間的向心力才能抓住機遇。而這其中其關鍵作用的部門就是人力資源管理部門。企業人力資源管理只有做到以人為本，轉變陳舊的思想觀念，設身處地站在員工和企業長遠發展的角度思考企業的未來，才是切實可行的策略。

參考文獻

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第4篇：小微企業績效考核方案范文

[關鍵詞]：中小企業 財務預算管理 預算管理

一、中小企業財務預算管理的意義

財務預算是指未來一定時期內企業預計的財務狀況和經營結果，以及對利潤及資產負債等指標預算的總稱。財務預算管理是對企業未來生產運營目標規劃安排的數量化具體化，使得企業未來的宏觀目標被分解細化，可行性更高。財務預算管理由于提前對未來生產中的資源進行配置，能夠使其效用最大化，提高企業生產效率。清晰明確的財務預算有利于各部門的分工，權責清晰后有助于職工在接下來工作中效率的提高。同時，財務預算也為將來生產當中職工的業績考核和獎懲機制的實施提供了依據。由此可見，在企業生產運營的方方面面離不開高質量的財務預算管理，進行合理高效的財務預算管理是很有必要的。

二、中小企業財務預算管理的特點

對于中小企業的初始創業資金并不像大型企業那么充足，后天資本積累也未必可觀，加之由于中小企業規模小，信用度低等原因，盡管在國家政策支持中小微企業的前提下，金融機構能夠給予的金融支持仍舊是數額較小的，使得很多大型項目不能得以啟動和參與。這些就造成了中小企業財務預算管理的特殊性。

中小企業在設定其財務預算管理目標的時候是根據其自身的特點而定的。企業的宏觀目標是企業長遠發展的戰略性目標，不但要考慮經濟利潤同時應該考慮社會責任，不但要考慮經濟意義還要考慮除經濟以外的方面，而財務預算管理目標是企業宏觀目標的重要支撐。與大型企業相比中小企業的財務預算管理的目標更多的側重于盈利，維持其自身生存發展是第一位的。其次，中小企業設定的財務預算管理目標多是短期的、靈活的，由于其所占市場份額很小，受市場需求影響大，只能被動的調整策略來迎合市場以保證自身的銷售額。

中小企業財務預算管理組織結構的特點是靈活而且分工相對模糊。由于中小企業規模較小，員工數量較少，這些企業只有充分利用其已有的資源，讓其發揮最大的效用，才能不斷的應對各種市場中的挑戰。所以，在組織結構中，各部門和各職員的權責分工是十分靈活的，并且界限比較模糊，這樣就可以保證優質資源在各部門中流動，為企業目標的實現效力。

中小企業財務預算管理執行及監督特點為執行速度快，周期短，易于監督。由于中小企業分層到少，省去了很多上下級傳達的時間。同時，企業領導可以參與到預算的制定和管理的整個過程中，不但能夠對財務預算很快做出決議，縮短了決議周期，同時對每個程序中遇到的困難和遇到的問題能夠及時解決，并監督著財務預算一步步的實施。同財務預算管理組織結構相同，在預算的執行與監督上也具有靈活性的特點，這正是中小型企業特有并貫穿始終的。在控制階段方面，中小企業的控制多體現在財務預算的執行過程中。由于企業規模小，在財務預算制定前缺乏專業的人員進行分析預測，只能利用其本身規模小的優勢，在執行過程中由領導直接參與指導監督。直接控制能夠準確及時的對執行過程中的錯誤糾正，避免了損失的擴大化，所以是中小企業樂于選取并且適用的方法。

三、改進中小企業財務預算管理的對策

在以上分析了中小企業財務預算管理的特點之后，對其財務預算管理的改進從外部運行環境和自身的革新兩方面進行。

首先，要改進的是財務預算管理的控制環境和執行狀況。將財務預算管理提到比較重要的位置，樹立財務預算管理的權威，當然這依賴于財務預算管理委員會的建立，以及相關配套的財務預算管理機制的健全。同時，選取專業知識強，溝通協調能力好的專職人員也很重要，定期的對會計人員進行培訓和考核，提升其的業務素養。雖然，中小企業的財務預算管理特點是事中控制，但是，仍舊要加強事前和事后控制。事前要進行分析和預測，做好防范工作，在事后要分析預算實施中偏差產生的原因，并提出避免再出現類似問題的措施。財務預算管理的執行主要是“人”，所以提高執行力度就要從人入手，從意識上改變，樹立“精簡成本，創造最大利潤”的能夠被廣泛接納的企業意識，加強職工在這方面的思想建設，并指引到其的工作實踐當中去。執行力的加強離不開績效考核的輔助，激勵機制能夠有效指揮職工朝企業目標前進。

其次，革新財務預算的編制內容和方法。隨著經濟的發展，企業的財務預算也在不斷的變革和充實，原有的財務預算編制內容和方法不能滿足現代的需要。補充完善財務預算的指標體系，充實現金流量的內容，同時把風險預警管理工作考慮進去，完善利潤業績評價指標。并且財務預算一經形成，不能夠隨意的變動和更改，但是，隨著市場的變化，可以經財務預算管理委員會分析討論決定更改方案。對財務預算編制的方法上，專職人員務必堅持科學合理的原則，對現有的方法進行調整。

四、結論

近年經濟運行呈下行趨勢，中小企業如何在嚴峻的經濟環境當中謀得生存與發展，就對財務預算管理提出更高的要求。本文在從對企業宏觀目標的實現，對部門和職工明確權責與分工以及獎懲考核等方面分析了財務預算管理對中小企業的重要性。在分析了中小企業在進行財務預算管理中獨有的一些特點之后，有針對性的提出健全財務預算管理的策略。中小型企業只有順應市場的狀況才能在競爭中處于不敗之地，這就要求對財務預算的編制的內容與方法適時調整，同時要重視財務預算的執行狀況與定期考核，以保證財務預算實施的效果。只有這樣，才能切實的實現財務預算管理的作用，才能把預算管理落到實處，在提高中小企業管理水平的同時實現了企業的健康穩定發展。

參考文獻：

[1]韓紅梅.我國中小企業預算管理的實證研究[D].北京化工大學，2008.

第5篇：小微企業績效考核方案范文

破繭而出：構筑高效發展平臺

楊董事長指出，龍江銀行的重組不同于大多數城商行，整合的金融機構包括三家城商行和一家城市信用社近百家經營網點，各家機構的經營體制、發展思路存在著較大的差異，并且此前各自的經營狀況都不錯，因而重組過程相對復雜。在地方政府的強力推動下，各家機構從大局出發，積極配合。相關各方通力合作，開辟綠色通道，全力支持組建工作。從2009年初決定組建到年底正式掛牌，僅用了不到一年時間便完成了定名、選舉和聘請高級管理人員、銀監會審批等工作，取得了籌備時間短，審批速度快，資產質量好的成績。

優化股本結構

龍江銀行以資本為紐帶，努力優化股東結構，引入了黑龍江省大正投資集團、中糧集團、黑龍江北大荒集團、上海（上實）集團、上海國際集團等國內一流的戰略投資者，壯大了資本實力。同時，建立長效資本補充機制，加強自身積累，穩健經營，完善內部資本金補充機制，啟動資本化運作計劃，加快推進上市融資進程。

搭建科學高效的組織架構

依照《公司法》和《商業銀行公司治理指引》，龍江銀行迅速搭建起“三會一層”的組織架構，“三會一層”相互制衡、分工協作、共促發展，形成了堅強有力的領導核心。在此基礎上，改變傳統的部門管理模式，對銀行內部原有部門進行整合，創新實行條線管理，建立了科學高效的業務管理組織體系。

明確清晰的發展思路

黑龍江省是國家重要的商品糧、戰略糧生產儲備基地，“三農”金融需求非常旺盛。因此，龍江銀行依托地方經濟特色和中糧集團產業鏈優勢，確立了以農業產業金融的發展方向，提出“打造國內一流的現代農業產業銀行”的發展愿景，確立了“面向農業產業、面向中小企業、面向地方經濟”的市場定位。通過開拓創新、深化服務，為不同地域和領域的客戶提供專業化、綜合化、個性化的一攬子解決方案和金融支持。同時，堅持自身研發、合作創新的產品定位，走差異化、精細化的發展道路，努力打造特色產品體系，滿足不同層次的客戶需求。

科學規劃機構布局

龍江銀行按照總體戰略規劃統籌規劃網點布局，僅用一年時間實現了地市分行覆蓋全省，基本完成了省內機構建設的整體框架。目前，龍江銀行分支機構已達到156家，同時，發起設立村鎮銀行11家（包括省外村鎮銀行6家）。為深入實施農業產業金融戰略構建了布局合理的發展網絡。

獨辟蹊徑：開創龍江銀行發展模式

龍江銀行僅用了一年半的時間，就提前完成了三年戰略發展規劃的目標，2011年上半年，資產總額、存款余額雙雙突破了千億元關口，目前資產規模達到1450億元。正如楊董事長所說的，突出的經營業績得益于強有力的產品支撐。龍江銀行通過不斷創新開發和探索實踐，構建了以農業供應鏈金融、IPC小微信貸、“小龍人”社區銀行、“資智通”準投行業務、“梧桐樹”資金業務、“匯德利”票據業務、“龍匯通”國際業務、“龍e網”網上銀行等為核心的業務體系。

農業供應鏈金融

農業供應鏈金融模式最早產生于龍江銀行大慶分行（即原大慶市商業銀行），是依托黑龍江省豐富的農業資源，將金融和農業產業鏈相結合而研發的涉農金融產品。在黑龍江省肇東市五里明鎮首先作為試點，形成了“公司+合作社+農戶+銀行+保險+政府+科技+信托”的開放式農業供應鏈金融框架，又稱“五里明模式”。這種模式通過挖掘農業供應鏈成員的內在合作關系，能夠借助核心企業對供應鏈的管理功能，對分散農戶貸款業務進行批量化操作，低成本、低風險開展業務，有效解決了農村要素資源難以流轉、抵質押條件缺乏、信息不對稱、農村金融風險大等瓶頸問題，真正形成了以工帶農、以農促工、產融協同的良性機制，對提升農業產業化水平、解放農村勞動力、推動土地集約化經營和拓寬農民收入渠道作用十分顯著，有效提升了農村金融的服務能力和水平，探索出一條可持續的發展之路。同時，這種金融模式涉及“三農”經濟的各個環節，因此，對“三農”經濟的拉動是全方位的，與傳統的涉農貸款相比，具有非常大的綜合效益優勢。目前，龍江銀行農業供應鏈產品“惠農鏈”貸款余額已經達到72億元，累計投放256億元，覆蓋耕地3870余萬畝，惠及農戶和就業人群550余萬人。

IPC小微信貸模式

龍江銀行以落實銀監會的六項機制和四單原則為切入點，成立小企業信貸中心，實施標準化的事業部制管理，發揮專業化經營的體制、機制優勢，為小企業提供專屬融資通道。針對小企業資金需求“短、小、頻、急”的特點，結合不同發展時期的小企業經營和需求特征，開發了“龍易貸”――“容易”、“便宜”、“快e”三大系列、小企業融資全系供應鏈產品共20余款。這些產品的主要特點是針對小企業創業期、成長期、成熟期分階段度身打造，具有門檻低、流程簡化、審批速度快、針對性強的特點。截至目前，龍江銀行小企業貸款余額110億元（含涉農經營類），占全行貸款余額的48%?！褒堃踪J”品牌在全國同業中嶄露頭角。

“小龍人”社區銀行

在借鑒國際先進銀行成功經驗的基礎上，龍江銀行以“四化”為重心，全力打造便民、惠民的“小龍人”社區銀行服務品牌：一是金融服務特色化。實行“36588”延時服務，營業時間從早8點至晚8點，365天無關業；推出24小時人工自助服務；各網點廣泛開展了各具特色的增值服務。二是網點管理精細化。制定并下發了《社區銀行星級評定管理暫行辦法》，以基礎建設、指標考核、社區服務三個維度為主線，形成“星級評定千分制”考核體系，有效促進了網點員工業務素質和服務水平的提高。三是服務區域網格化。結合哈爾濱地區社區網格化管理模式，積極與社區聯合，開展金融服務進社區活動，在每個服務網格內建立、健全社區服務組織架構，為網格區域內的社區居民提供有針對性的金融服務和公益服務。四是業務運行品牌化。注冊了“小龍人”社區銀行品牌，樹立了“小龍人”品牌形象，廣泛開展了“小龍人”進社區營銷活動，已在哈爾濱市建設1000家“小龍人”社區服務站。

未雨綢繆：打造堅實的中后臺保障

以“6S”管理模式為手段，不斷提高精細化管理水平

龍江銀行借鑒中糧集團的管理經驗，在全行實施了“6S管理”，并結合自身特點加以改進和完善。第一，建立了全面預算體系。通過采取上下結合的方式，實現對經營全過程進行預算編制、目標分解、預算執行和控制、預算考核等的循環過程。第二，建立了管理報告體系。在全面預算的基礎上，每個經營單元按一定的格式和內容編制管理報表并進行管理分析，并以各中心、各分支機構為戰略單元分別建立報告模型，搭建起條線與總行經營層溝通情況、檢討戰略的有效平臺。第三，建立了戰略規劃體系。通過確立全行的總體發展戰略，規劃每個單元的業務戰略，準確界定每個戰略單元的發展定位，達到清晰、全面對業務戰略進行監控、檢討，指導全行的經營發展。第四，建立了績效考核體系。聘請專業咨詢公司，引入并啟動了平衡計分卡項目作為具體應用工具，實現了對機構績效、客戶經理績效和柜員績效三個層面的評價結果進行戰略檢討和實施獎懲。同時，制定了《績效考評委員會工作規則》、《一般經理人薪酬考核辦法》等三個考核辦法，為平衡計分卡的推行提供了制度保障。

以安全運營為前提，有效提升風險防控能力

一是在省政府的大力支持和協調下，全部妥善解決了遺留的歷史包袱問題，顯著提升了內部風險管控的水平。

二是通過柜員考試、技能比武、風險排查、柜面服務質量檢查、季度風險例會和風險提示等方式和手段，運營管理水平不斷提升。

三是全面完成了風險管控項目建設，形成全行統一的“產品庫”、“流程庫”、“風險庫”、“法規庫”和“文件庫”。獲得了ISO9001國際標準化體系認證，建立了專業評審、分級監控、專業貸后管理等多層次、多層面的風險防控體系，初步實現風險管理的標準化和風險控制前移，確立由風險決策、管理、執行、操作等不同層次職能組成的風險管理工作體系，過程監控能力增強,確保了各項業務安全穩健運行。

文化引領：構建獨具特色的企業文化

楊先進指出，龍江銀行作為一家重組的銀行，需要整合并提升企業文化，打造有特色的品牌形象，提高企業的核心競爭力，增加凝聚力，提高整體協同績效，推動戰略目標的實現。龍江銀行在融合、錘煉了原四行社的優秀文化和龍行組建發展過程中的成功要素的基礎上，通過反復研討，最終凝練成龍江銀行以“包容、擔當、高效、專業”為核心價值觀的企業文化。

包容是龍江銀行的立業之本

龍江銀行致力于與員工、與客戶、與行業、與社會共同發展，實現和諧共享、互利共贏的增長，最終實現龍江銀行的包容性發展。一是在客戶的選擇上，不以大小、強弱為標準，讓弱勢群體獲得平等的機會，對中小企業，特別是對小微企業給予有力支持，開避專屬業務通道，開發特色信貸產品。二是不斷提升產品和功能的全面性。拓展業務領域，為客戶提供存、貸款等傳統金融服務以外的理財、代收代付、投行業務等服務，此外，在社區銀行的服務功能上，增加了品種多樣的生活化增值服務。三是努力實現與同業的和諧競爭。不斷加強與區域內同業機構的溝通，尋求合作共贏的平臺，共同構建和諧的金融環境，在同業間贏得了尊重。四是引導員工轉變觀念，敞開胸懷積極接受他人，換位思考主動理解他人，形成步調一致、整齊劃一、健康成長的組織。

擔當是“龍行精神”的體現

龍江銀行在服務農業產業、中小企業和地方經濟起到了不可替代的作用，全行的有效運轉來自于每個團隊、每個崗位對自身職責的履行。一是勇于擔當社會責任，積極開展下崗再就業貸款業務，為下崗人員創業提供資金支持，已累計投放下崗再就業小額擔保貸款1.9萬筆, 金額15.1億元，幫助5.8萬下崗職工實現了再就業。邀請澳大利亞眼科醫療隊為全省130余名白內障患者免費更換視網膜晶體，幫助他們重見光明。二是通過幫扶貧困村、泥草房改造、黨員干部“1+1”認窮親、青海玉樹地震捐款、認領紅松保護林等多種形式參與社會公益事業，幫扶受災及貧困家庭，累計捐款300余萬元。

高效是龍江銀行的發展之力

龍江銀行的創建、發展始終保持著行業領先的“龍行速度”，通過優質的產品和高效的服務樹立口碑，贏得了客戶的信賴。一是建立了高效的決策體系，能夠敏銳洞察市場，快速響應，迅速執行，以快制勝，根據一線反饋的信息，可以在幾個工作日內開發一項新的業務。二是在保證風險可控的前提下，簡化貸款流程，大多數產品3～5天即可完成放款，同時，隨時可為客戶開辟綠色通道。三是實行前臺業務限時辦結制，努力減少客戶等候的時間，在客戶中贏利了贊譽。

第6篇：小微企業績效考核方案范文

【關鍵詞】創業投資引導基金 退出機制 建議

為了促進廣東省戰略性新興產業和中小微企業的發展、2009年廣東省設立了創業投資引導基金，截止到2015年7月，共獲得了中央財政9個億的支持，設立了18支創業投資引導基金，投資超過70個項目，投入9億多元。根據2013年《廣東省戰略性新興產業創業投資引導基金管理暫行辦法》的規定，參股創業投資基金的存續期限原則上不低于8年，不超過10年，早期投入的創業投資引導基金陸續完成投資，將進入退出階段。

一、創業投資引導基金的退出方式

（一）IPO退出

IPO即首次公開發行股票是投資人和創業者最樂于見到的退出方式。IPO是在被投資企業發展成熟以后，通過證券市場掛牌上市使股權投資資金實現增值和退出。IPO可以為投資者帶來股票的增值，獲得高額的收益，比如分眾傳媒、攜程網和如家快捷等企業，它們的上市都給投資者帶來了巨額的回報。同時，IPO也有一定的局限性，例如手續比較繁瑣，退出費用較高，禁售期變現風險較大等問題。

（二）兼并與收購

如果投資人不愿接受IPO的種種繁瑣手續和信息披露制度的約束，或者企業的業績尚未得到證券市場的認可，可以采用兼并與收購的方式來退出。兼并與收購的操作成本少，手續簡單，退出速度快，可全額退出，但收益比IPO低，而且影響原股東和管理層對企業的控制，可能會遭到管理層的反對。

（三）股權回購

股權回購是最保守的方式，通常按照投資協議的規定，在投資期限屆滿之后，由被投資企業購回投資人所持有的公司股權。這種退出方式產權交易過程簡單，退出風險較低，保證了創業者在公司進入正常發展階段后對企業的所有權和控制權。但股份回購的法律障礙較多，時間成本和溝通成本較高，變現風險較大，而且早期創業公司在市場發展的環境變幻莫測的情況下，采用這一方式進行退出，可能錯失潛在的投資機遇。

（四）破產清算退出

這種投資方式是迫不得已選擇的最不成功的退出方式。風險投資是一種風險很高的投資行為，失敗率相當高。據統計，美國由風險投資支持的風險企業大約有20%～30%完全失敗，60%左右受到挫折，只有5%～10%的風險企業可以獲得成功。由于創業投資引導基金投資周期長，面臨的風險高，當被投資企業經營不善并難于挽回時，企業破產清算可以盡量控制風險和減少損失。

（五）新三板

隨著國內行業監管政策落定和逐漸完善，2015年，新三板成為除IPO退出、兼并與收購、股權回購之外的股權投資退出新通道，新三板的退出模式包括協議轉讓，做市商交易，轉板退出，并購重組，競價交易制度。相對與其它方式，新三板承接了投資者的退出以及后續的融資問題。根據新三板的規則，企業在掛牌的同時就能定增融資，節約了企業的時間成本。因此，當投資者投資的企業不能被收購，也不能上市主板的時候，只需掛牌新三板就能夠進行定增，并且在二級市場上也可以以協議轉讓方式成交，或者以做市交易方式進行股份轉讓，方便企業早期進入的投資者順利退出。

二、廣東省創業投資引導基金成功退出的案例

廣東省粵科金融集團有限公司是廣東省人民政府授權經營的國有獨資企業，是我國最早創立的省級創業投資公司之一，主要經營的業務是在創業投資基礎上，積極拓展科技小額貸款、融資擔保、融資租賃、資產評估與交易、產業基金、科技金融產業園區等業務，近年來，粵科集團在文化產業領域不斷發力，先后投資了廣東中科二十一世紀文化傳媒產業創業投資基金、君聯資本文化體育產業基金，投資“時代科騰”“上海棕櫚”、“搏牛文化”等一批文化企業，其中，投資的粵科軟件于2015年4月被阿里影業以8.3億元收購，成為文化產業項目并購退出的行業典范。

2015年4月17日，廣東粵科軟件工程有限公司100%國有產權項目在南方聯合產權交易中心公開掛牌轉讓成功，掛牌價格為1.8億元，經過180輪的激烈競價，最終，阿里巴巴影業集團（HK：01060）以8.3億元價格成功受讓，較掛牌價格增值361%。

粵科軟件公司成立于1997年，注冊資本1，000萬元，由廣東省科技創業投資公司（2015年1月改制為廣東省科技創業投資有限公司）和廣東省計算技術應用研究所各出資50%組建。該公司是一家專注為票務及電影行業提供整體解決方案的公司，其業務包括影院票務銷售管理、放映自動化控制、電子票務平臺、移動購票應用和電子商務運營等，為全國合作票務運營商最多、行業資源最廣的售票系統提供商。

2014年初，集團公司制定了推動粵科軟件公司開展國企改制的戰略目標，先后制定了解決歷史遺留問題、引進戰略投資者、管理層激勵、國有股退出四項連動的改制行動方案，并嚴格遵守國有企業改制的法規和程序，進行清產核資、資產評估、法律盡職調查和法定代表人經濟責任審計等工作，在政府主管部門和相關政府機構的支持指導下，集團公司突破各種困難和瓶頸，逐步開展國企改制相關工作，并先后取得省科技廳、省財政廳和省政府對資產評估、企業改制、職工安置等相關事項的全部批復或回復。在改制前和改制工作推進期間，粵科軟件公司的經營業績每年皆有較大提升，據符合資質的資產評估機構評估，以2014年6月30日為基準日，粵科軟件公司股東全部權益評估價值為4，767萬元。

2015年3月18日，粵科軟件公司100%股權正式在南方聯合產權交易中心掛牌公開轉讓，共征集到4家意向受讓方，4月17日采取網絡競價方式組織交易，成交價8.3億元，相對于啟動國有企業改制之前2013年底情況，國有資產整體增值125倍，市盈率達到315倍，相對2014年底公開掛牌前情況，國有資產整體增值40倍，市盈率達到74倍。

阿里巴巴影業集團承諾，在取得粵科軟件公司全部股權并完成工商變更登記手續后6個月內對粵科軟件公司現管理層實施股權激勵，并同意給予廣東省科技創業投資有限公司在工商變更登記手續完成后9個月內以回購或增資的方式取得粵科軟件20～30%股權的權利。

粵科軟件改制工作按照《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》、《關于進一步規范國有企業改制工作的實施意見》等相關規定，通過進場交易、公告、公開轉讓、網絡競價的方式，充分利用市場機制，盤活國有資產、深挖企業價值，以規范化的手段公開、公平、公正地實現了國有資產增值和國有投資收益的最大化，打造了股權轉讓方、股權受讓方、標的企業的多方共贏局面，廣東省創業投資引導基金成功退出的典型案例，是國有企業體制和機制創新改革的有益嘗試和深化實踐。

三、完善廣東省創業投資引導基金退出機制的建議

廣東省創業投資引導基金是政策性基金，在遵守國有資產管理等國家現行法律法規的前提下，借鑒其他省市引導基金好的經驗和做法，針對廣東省實際情況提出建議，充分發揮政府引導基金的最大效益。

（一）進一步修訂廣東省創業投資引導基金管理辦法

關于創業投資引導基金的實施管理，廣東省政府在2013年出臺了《廣東省戰略性新興產業創業投資引導基金管理暫行辦法》，在退出機制上明確了存續期、退出時機和退出方式等，但是規定比較簡單，引導性不大。尤其是從文件出臺實施到現在已經三年，這期間出現了許多新情況和新變化，對于最早一批設立的即將進入退出階段的基金已，該文件并未涉及退出的具體規定，因此，進一步修訂廣東省創業投資引導基金管理辦法迫在眉睫。

（二）優化績效考核機制

創業投資引導基金是不以營利為目的政策性基金，而非商業性基金，因此，對它的考核不僅要注重經濟效益，更要注重社會效益。在進行廣東省創業投資引導基金考核時，建議分別制定政策性目標與經營性目標的雙重考核機制，并將這兩個方面充分結合，在實現經營利潤的同時，實現政府的政策目標。

（三）建立多元化的退出渠道

目前，創業投資引導基金的退出渠道有公開上市、兼并收購、股權回購及新三板等多種途徑。無論采用哪一種退出方式，都要一個成熟穩定的資本環境為前提，因此，以多層次的資本市場為依托，提供完備的退出保障服務，完善創業投資引導基金的退出機制，確保創業投資引導基金能夠在不同投資階段實現成功退出。

（四）完善退出收益分配機制

創業投資引導基金是非盈利性基金，其收益分配實行先回本后分紅，社會出資人可優先分紅的原則。國家出資收益可適當讓利，收回資金優先用于基金滾存使用，社會資本由于承擔了政府特定目標而產生的風險，因此企業的超額收益由非引導基金股東分享，提高社會民間資本參與創業投資的積極性。通過政府和社會、民間資金協同發力，促進大眾創業、萬眾創新，實現產業升級。

參考文獻

[1]王曉芳.安徽省創業風險投資引導基金退出機制研究及政策建議[J].科技和產業，2016（6）.

[2]紀慧慧.試析中國私募股權投資的發展及風險監管[J].北方經貿，2016（01）.

[3]王立軍，陸丹婷.我國風險投資退出方式及其影響因素分析[J].經濟師，2015（7）.

[4]張曉飛.試論我國私募股權投資基金發展中存在的問題[J].現代經濟信息，2015（22）.

第7篇：小微企業績效考核方案范文

隨著我國經濟發展進入新常態，與實體經濟結合緊密的銀行業也正在發生深刻的結構性變化，大型商業銀行將進一步利用規模經濟和范圍經濟效應保持和提高競爭優勢，而中小銀行則將圍繞商業模式的創新與重塑加快企業轉型，以獲得新形勢下的生存和發展空間。商業模式是指導中小銀行進行價值創造從而能夠在競爭激烈的金融市場中生存與發展的法寶。作為追求價值創造為目標的經濟主體，中小銀行商業模式創新的核心還是圍繞客戶及自身的價值主張而展開，并以實現客戶與自身價值主張為最終目的。所以，中小銀行商業模式創新是根據發展規劃，從滿足客戶當前和潛在的需求開始，整合各種產品，提供有效的渠道和服務，再進行公司治理、組織結構、流程、人力等資源的重新配置和整合，并以信息科技為支撐和引領，實現持續盈利。由此，產生八種商業模式，分別為：客戶模式、產品模式、渠道模式、服務模式、盈利模式、發展模式、管理模式、科技模式。中小銀行的商業模式創新，認清形勢、找準定位是關鍵。相較于大銀行，盡管中小銀行存在資產規模較小，抗風險能力較弱等劣勢，但某些方面則具有比較優勢：一是具有小法人扁平、高效優勢。跟大銀行相比，中小銀行具有管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優勢，較為簡單的組織結構能夠有效降低內部各層級之間信息不對稱及由此帶來的管理成本。二是擁有先天的地緣、人緣優勢。相較大銀行，中小銀行從高級管理人員到基層員工的本土化程度較高，地理位置上更接近其目標客戶，且網點分布較為廣泛，能夠以較低的成本獲得廣大客戶較為全面、真實的“軟”信息。而大銀行管理半徑較長，不易掌握客戶“軟”信息。對于中小銀行的先天優勢，不應被忽略，而應善加利用，以先天優勢為突破口開展商業模式創新，放大和發揮優勢效應。

二、中小銀行商業模式協同創新

1客戶模式創新。其創新點為：客戶構成了商業模式的核心，中小銀行商業模式創新的第一步就是要重新思考誰是“我的客戶”，客戶需求是什么以及應該如何滿足客戶需求?！懊济右话炎ァ?，中小銀行往往無法將有限的資源集中用于核心客戶群體，容易造成業務的不精、不細。中小銀行要將寬泛化客戶管理方式調整為差異化管理，將資源聚焦于核心客戶，深挖核心客戶需求。同時，要將作為消費者的客戶轉變為價值共創者的客戶，實現客戶與銀行共同完成價值創造。第一，堅持以客戶為中心，強化客戶信息管理，提高客戶信息的識別、反饋及利用能力，加強客戶分層分類和差異化管理。第二，找準核心客戶，從戰略層面上加強資源傾斜力度，大力發展小微、零售客戶，有效控制大額、集團客戶。在客戶選擇中，做到有取有舍，錯位發展，在三農、小微等領域形成自身比較優勢，提高自身核心競爭力。第三，深挖客戶需求，精確營銷，成片開發。加強客戶理財投資、授信融資、交易結算、家庭財富管理等金融服務，關注客戶醫療衛生、子女教育、食品安全、養生娛樂等潛在的金融需求，為客戶提供有針對性的金融解決方案。第四，主動融入客戶和社區，積極履行社會責任，參與社會活動，管理社區事務，加強客戶互動，提供各式各樣的便民、快捷、定制服務，從單向銷售模式轉換為與客戶互動的定制模式，形成不同于大銀行的獨特的客戶關系。

2產品模式創新。加強產品研發與銷售，形成產品優勢，使產品獲得更高的價值定位和議價能力，保持和提高自身競爭力和盈利水平。中小銀行應致力于為客戶提供定制化產品服務，將“客戶適應產品”調整為“產品適應客戶”，提供序列化、個性化的產品。針對客戶金融需求特點開發相應產品，逐漸培育核心產品技術，衍生覆蓋更廣泛的市場和客戶，從而提升競爭優勢。在業務產品上，中小銀行應突出特點和重點。在做好傳統資產負債類業務的基礎上，根據地方經濟特色與產業結構，加強投行、資產證券化、財富管理、市民卡、消費、理財、資金等業務產品的有序研發，運用互聯網技術進行線上線下產品的開發、組合，從而形成自身產品特色。通過不斷開發新的產品和技術，培育出自身核心技術來獲得核心競爭力。緊緊圍繞客戶需求，為客戶提供定制化產品。完善產品管理機制，實現對產品的快速響應、快速研發、快速推廣和及時評價，必要時可設置產品經理崗位，定期進行產品盈利分析、市場表現分析，加強產品的全流程管理。

3渠道模式創新。渠道模式作為銀行向客戶交付價值的關鍵手段，面對日新月異的移動互聯時代，應不斷加強中小銀行的物理渠道和非物理渠道建設與調整。結合服務區域的客戶數量和服務半徑，按照商業化、市場化原則，采取多種形式，優化完善網點布局。加快推進與互聯網金融的跟進融合，開發線上線下渠道，增強批量獲客能力。物理渠道建設方面，加強網點合理布局，推進網點功能建設，優化網點運營流程，推動網點由全能型服務向專業化營銷轉變，改變網點同質化的現狀。在農村地區，推進金融便民服務點建設，加強定時定點、簡易便民服務，打通農村金融服務的“最后一公里”。在較大的居民集中居住區、專業市場，積極推行離行式自助銀行、夜市銀行、金融便利店建設，探索建立小型化、智能化、數字化的銀行網點，延伸服務半徑。非物理渠道建設方面，大力發展網上銀行、手機銀行、EPOS等電子支付領域，運用移動互聯網、大數據、云計算、物聯網等新技術，拓寬非物理渠道，融合線上線下。

4服務模式創新。服務從根本上是增值服務，服務的提供要能為客戶的價值鏈和價值創造過程產生新的價值。中小銀行應以更為廣闊的視野和開放的思維，從自身產品延伸到客戶的價值創造過程，并且要看到客戶價值網絡中存在的各種機會，通過自身產品技術升級和與其他技術的融合，提升產品和服務的價值創造能力。根據客戶細分，為不同類型客戶提供差異化服務模式，形成廣覆蓋、多層次、差異化的服務體系。加強客戶分層分類管理，開發三農、小微企業的陽光信貸、微貸技術、產業鏈金融、信貸工廠等服務模式，探索推廣貸款網上調查、審批和發放，推進電子化、標準化建設，改變散單經營模式。探索社區金融服務模式，打破傳統的“等客上門”形式，通過走進社區、貼近客戶，實行錯峰錯時服務，提供衣食住行、休閑娛樂等延伸服務，讓社區居民享受到“金融服務送上門”的體驗，將銀行功能融入社區生活。通過與社區居民的近距離互動，實現銀行與客戶雙贏的效果。

5盈利模式創新。盈利模式是商業模式中價值創造部分的核心，反映商業銀行利潤來源及成本特征。中小銀行應加快從單純的資金提供商向綜合金融服務商轉變，實現盈利模式多元化。盈利模式包括收入結構和支出結構兩部分，在收入結構上，轉變以傳統存貸利差為主的盈利模式，逐步調整為利潤來源多元化的盈利模式，提高存貸利差收入的質量，增加中間業務收入。在支出結構上，引入經濟資本理念，加強成本管理。一方面，大力發展信貸業務，著力優化存貸款的業務結構和期限結構，確保合理適當的存貸比，通過協議存款和關聯儲蓄等方式吸收更多的低成本資金，控制資金成本，提高貸款定價意識、定價能力和定價水平，提高經營效益。關注高附加值的中間業務，爭取各類業務、理財產品和POS機業務，有序發展資金、銀行卡、理財、投行、咨詢、資產托管等新型銀行業務，提升中間業務收入占比。另一方面，分析業務構成和成本結構，從戰略層面上加強資源成本配置。引入經濟資本理念，提高資本對風險的敏感度，確保全面成本計量科學、準確，運用管理會計工具，建立資金轉移定價機制，強化資產負債管理，通過業務分項管理和產品、服務分類核算，更好應對利率市場化加速進程下的競爭與挑戰。

6發展模式創新。強化資本約束，樹立效益型發展理念，向內涵式、效益型轉變。面對復雜的內外部環境，通過內外調研評估，制定發展戰略，將注重規模發展調整為規模、速度、收益、風險相平衡的內涵式、精細化發展模式。遵循市場經濟的客觀規律，堅持發展與控險并重的策略，統籌規模、質量、資本三者之間的平衡關系，根據戰略澄清結論，由董事會及其戰略委員會制定長期發展戰略和經營目標，合理規劃和設定階段性、年度經營管理的各項目標，以資本約束為前提，以差異化、專業化發展為路徑，以結構調整、流程再造和科技支撐為手段，以合規與風險可控為落腳點，建立內涵式、精細化的發展模式。中小銀行要推行以利潤創造為導向的績效考核，引導業務發展由規模擴張向價值創造轉型，加快從資本消耗型業務向資本節約型業務轉變，從重資產經營模式向輕資產經營模式轉變。

7管理模式創新。以新資本協議為抓手，統籌推進流程銀行建設，再造組織結構，重塑業務管理及支持保障流程，健全公司治理、決策、激勵、約束等管理機制。管理模式的優化和再造，核心是基于價值的流程，這些流程是面向市場的，這也決定了中小銀行的管理模式要“以市場為導向”。中小銀行要更好地整合優勢資源，獲取競爭力。一是公司治理創新。建立適合中小銀行的公司治理架構和機制，著力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成運行流暢且相互制衡的公司治理機制。二是組織結構創新。中小銀行擁有小法人扁平、高效的先天優勢，應充分發揮管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優勢，將組織結構的調整作為商業模式創新的突破口，帶動銀行經營管理流程、崗位、人員的轉型與優化。三是流程體系創新。建立高效的流程體系，使商業模式的創新真正釋放效果。四是人員激勵創新。為支撐商業模式創新，中小銀行應建立自身的人員激勵模式，以提高商業模式的執行效率。應從人才團隊建設和績效管理提升等方面入手，建立和完善人力資源管理制度、工作流程，打造實現價值創造的人力資源管理體系。

8科技模式創新。推進科技模式由粗放無序式發展向集約化、規范化、自動化、精細化方向轉變。堅持“小銀行、大平臺”的指導思想，運用先進的信息技術搭建統一的技術平臺，再造并固化業務、管理、支持流程和組織架構。運用移動互聯網、大數據、云計算、物聯網等新技術，實現線上線下融合。搭建業務架構、數據架構和系統架構，促進科技引領業務創新。提煉業務需求，整合系統功能，加強系統功能運用，真正為業務經營提供強有力的支撐，不斷完善業務架構。積極融合互聯網金融建設，面對互聯網金融時代不斷產生的新模式、新業態，中小銀行應加強與互聯網模式的滲透融合，加強線上線下模式的改革創新。運用大數據發展思維，建設統一標準下的數據倉庫，推進業務數據、客戶數據和風險數據的全面整合，提高數據的集中度、準確度以及自動獲取能力，逐步完善數據架構。進一步推進系統架構建設，建立滿足本單位發展需要的信息管理體系、電子化支撐體系及安全防護體系，為商業模式創新提供科技支撐。以上八種模式之間存在著循環往復的內在邏輯，且相互影響、相互牽制。僅針對其中一種要素進行商業模式創新，可能會取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，則難以形成長期優勢，甚至會由于部分要素存在短板而對整個商業模式造成嚴重影響。將八種模式進行協同與組合創新，整合資源、整體推進，這樣形成的商業模式將使銀行擁有的不是一個簡單易仿效的單點優勢，而是持續的整體競爭優勢。

三、中小銀行商業模式評價體系

借助龐大的市場、客戶需求和經濟新常態下對傳統行業格局的沖擊，中小銀行完全有機會通過商業模式的創新，引領并推動自身獲得持續競爭優勢。建立商業模式評價體系，是商業模式創新過程中的重要內容。按評價主體劃分，可以分為內部評價和外部評價。這種分類方法以評價者是否參與實施商業模式創新為依據。內部評價是指由銀行本身開展的自評自測；外部評價分為監管評價、上級管理機構評價和第三方評價三種類型，監管評價是指銀監局、人民銀行等監管部門組織對商業銀行商業模式創新成效的評價檢測，上級管理機構評價是指商業銀行的上級管理機構對商業銀行的驗收評價，第三方評價則是商業銀行邀請有資質的第三方評估公司對自身商業模式建設進行測評。無論是內部評價者還是外部評價者，在評價的過程中都會遵循一定的評價標準，但不同評價者的評價標準可能會有所側重。商業銀行本身可能更多從商業模式創新與經營業績進步的關聯度來進行評價；監管部門可能更偏重于創新過程中對風險的識別、監測和評估；上級管理機構和第三方評估公司可能更強化商業模式實施過程中的持續性和評估糾偏機制的建立。盡管側重點可能不盡相同，但根據商業模式理論的內涵，對商業模式創新的評價仍存在一定的共性標準，即以銀行是否具備持續競爭優勢為評價核心，以是否具有合規性、可操作性、持續成長性和風險可控性為基本評價依據。

第8篇：小微企業績效考核方案范文

隨著市場經濟的深入發展，我國中小企業已成為經濟發展、增加就業以及構建和諧社會的重要力量。中小企業要想提高抗風險能力，增強市場競爭力，必須重視內部控制體系的構建。本文根據中小企業內部控制現狀，指出內部控制存在的問題，并將風險導向審計引入內部控制體系，構建中小企業風險導向型內部控制體系。

關鍵詞：

風險導向；中小企業；內部控制

一、中小企業內部控制現狀

隨著市場經濟的深入發展，我國中小企業已成為經濟發展、增加就業以及構建和諧社會的重要力量。從中國中小企業信息網山東網獲悉，2013年山東省新增9萬戶中小企業，總戶數達到90萬戶，其中私營企業75.3萬戶，小微工業企業達到12.7萬戶，從業人員達到271萬人；實現營收5931億元，同比增長10.2%；稅金總額達到221.5億元，同比增長2.4%。然而中小企業蓬勃發展同時，其背后也存在著內部管理混亂、抗風險能力弱等制約中小企業發展的問題。為進一步明確中小企業內部控制的現狀和存在的問題，筆者對山東省膠東半島的不同生命周期中小企業內部控制問題進行了問卷調查，根據前期研究成果，中小企業內部控制存在不同程度的缺陷。下面主要按照中小企業不同生命周期，揭示企業內部控制目前存在的問題和風險。初創期中小企業管理層對內部控制普遍不重視，主要表現在沒有設置專門的內部控制部門，缺乏授權審批制度，職責分離不明確，對于員工的培訓和職業生涯的規劃等人力資源政策方面幾乎沒有；成長性中小企業管理層逐漸增強對內部控制的重視程度，有些企業建立了相關的內部控制制度，但缺乏針對中小企業自身特點建立的制度，例如內部機構設置不合理、職責分工不清晰，致使內部控制難以發揮其應有的監督作用；成熟期中小企業內部控制制度設計相對完善，但是由于員工素質等問題，內部控制制度沒有得到有效執行；經過前三個階段的發展，衰退期中小企業的內部控制更加完善，但是由于企業正處于衰退的境地，企業面臨著由成熟走向衰退的危險時刻，企業將面臨內外部風險的挑戰。從以上不同生命周期中小企業內部控制現狀分析，中小企業內部控制存在很多問題，致使內部控制不能發揮其應有的作用，難以為財務報告可靠性、經營的效率和效果以及對法律法規的遵守提供合理保證，實現內部控制的目標。經過前期調查研究，中小企業內部控制主要存在的問題有以下五點：第一，控制環境薄弱，管理層對內部控制重視程度不夠，內部控制制度普遍缺乏針對性和科學性，難以發揮有效的監督作用；第二，風險防范意識不足，且缺乏相應的控制措施；第三，信息溝通不順暢，影響管理層對經營活動做出正確決策和編制可靠的財務報告的能力；第四，缺乏有效的控制活動以確保管理層的指令得以執行；第五，沒有設置專門的內審部門或者專職內審人員，而是由財務人員兼任，缺乏獨立性，沒有真正發揮審計的作用。

二、中小企業內部控制體系改進策略

結合中小企業內部控制現狀，重點針對其存在的缺陷問題，加以改進與完善，提升內部控制體系的合理性和科學性，提高內部控制執行效果。

（一）完善公司治理結構，改善控制環境

內部環境是內部控制體系的運行基礎，沒有健全的內部環境，無法保證內部控制有效實施。首先，要提高管理者的內部控制意識，提高企業員工素質，完善公司治理結構；其次，加強企業文化建設，重視員工的專業勝任能力，制定人力資源政策等激勵措施并有效實施，增強企業的凝聚力，最大限度地調動廣大員工工作積極性；再次，建設完善的內部控制體系，形成制度、規章等規范性文件。

（二）健全風險評估機制，加強風險管控

首先，企業要盡可能地識別全面風險。風險識別既要識別外部風險，又要識別內部風險，只有識別全面風險，才能更加有效地完善內部控制體系。其次，采用科學的方法，根據風險發生的概率及其對企業的影響程度等，對識別的風險進行分析，確定企業應重點控制的風險。再次，根據風險分析結果，結合企業風險承受能力，衡量風險與收益，選擇確定規避風險、降低風險、分擔風險和接受的應對措施，以將風險控制在企業可接受的范圍內。

（三）搭建信息平臺，實現信息共享

在信息與溝通方面，搭建信息資源管理平臺，建立良好的溝通機制，拓展信息溝通渠道，形成全方位多渠道溝通方式，保證從內到外、從上到下信息的快捷傳遞，提高信息處理質量。

（四）全方位控制活動，加強風險防范

控制活動應覆蓋各個業務流程的重要控制點，包括授權、業績評價、信息處理、實物控制與職責分離等相關活動。同時，建立嚴格的獎懲辦法，通過一般控制與應用控制、預防性控制與檢查性控制相結合的方法，使控制活動能夠有效實施。

（五）建立內部監督機制

設置獨立的內部審計部門或專職內審人員，具體執行內部審計檢查與監督工作，及時發現內部控制體系或風險管理等方面存在的缺陷，提出改進建議，督促企業健全與完善，全面有效地監督內部控制的執行。

三、中小企業風險導向型內部控制體系構建

通過前期調查發現，中小企業在內外部環境、管理能力等方面與大企業相比有很大的差異，如果要中小企業完全按照《企業內部控制基本規范》來構建內部控制體系，對于中小企業來說不現實，就中小企業的現狀而言，需要解決的問題就是整體考慮內部控制各要素之間的關系，并根據自身的特點構建內部控制體系以減少風險。將內部控制分為內部會計控制制度與內部管理控制制度，以《企業內部控制基本規范》為指導思想，在內部控制五要素范圍內構建。體系控制范圍應覆蓋中小企業各業務循環關鍵控制點，建設以控制主要業務存在的各類風險和體系運行期望效果為目標，因而又稱為風險導向型內部控制體系。

（一）控制環境

控制環境是企業實施內部控制的基礎，決定了企業在道德標準、價值導向、品質方面的基調，反映了企業對控制的態度、認識和行動。它是內部控制體系整體框架的基礎。中小企業控制環境應當從以下幾個方面優化：

（1）完善組織機構。中小企業應結合自身的特點和需要，健全組織結構，構建權力、決策、執行、監督等相互獨立、相互制約的運作體系，各司其職、各負其責，保證內部控制體系運行高效。中小企業完善的組織機構圖如圖2所示。

（2）科學設定職責分工。組織機構只是給企業內部控制體系提供了一個合理的框架，真正執行內部控制制度的是企業員工，因此，企業組織機構設立的一項重要任務就是職責分工。中小企業由于規模小，員工人數相對較小，另外又要考慮成本效益原則，因此實施職責劃分要比大企業困難，但關鍵崗位仍應設立職責分工。例如，在貨幣資金環節上，中小企業至少應當將貨幣資金收支與記賬（除日記賬）兩個崗位分別設立；在采購與付款中，至少應當將采購、入庫、付款三個崗位分別設立；銷售與收款中，至少應當將銷售、發貨、收款三個崗位分別設立。

（3）建設企業文化。良好的企業文化可以增強企業管理的穩定性，是推動企業發展的動力。因此，中小企業應重視文化建設，并將內部控制與風險管理全面融入企業文化體系建設中，加強內控和風險文化傳播、落實和評價，增強管理層與員工風險防范意識，為內部控制體系運行提供強大動力。例如，定期開展文化宣傳，樹立員工積極向上的價值觀、誠實守信的經營理念；管理層在文化建設中以身作則，發揮示范帶頭作用；加強溝通，通過網站或宣傳欄開設“內部控制與風險管理專欄”，建立內控文化宣傳培訓與經驗交流平臺，宣傳國家相關內部控制政策規定，普及風險管理和內部控制知識，總結交流各部門內部控制建設經驗。

（4）制定人力資源政策。中小企業應制定完善的人力資源政策，重視員工職業素質的培養和專業勝任能力的不斷提高、定期開展專業知識培訓，制定員工激勵措施，增強企業的凝聚力，防止優秀員工的流失。

（二）風險評估

風險評估的目的在于了解企業面臨的風險，了解自身的承受風險能力，進而采取相應措施有效地防范風險。中小企業應采用定性方法和定量方法，對收集的風險管理信息、各項業務循環及其重要業務流程進行風險識別、分析和評價，并將工作重點放在對企業影響重大的關鍵風險上，制定風險應對措施，對風險進行管理與控制。

（1）建立風險信息庫。各部門全面開展風險數據收集、識別，形成本部門風險信息，提交風險管理小組，進行匯總、分析形成風險信息庫。

（2）確定風險評估等級。風險評估等級根據風險發生的可能性和嚴重性兩個標準，分為：一級風險———可忽略風險；二級風險———輕度風險；三級風險———中度風險；四級風險———重大風險；五級———特大風險。

（3）風險評價。根據風險識別與風險評估等級，確定各類風險等級。

（4）風險應對。中小企業應根據自身條件和外部環境，圍繞企業戰略目標，確定風險偏好、風險承受度等，選擇規避風險、降低風險、分擔風險和接受等風險應對措施。中小企業各部門應制定本部門的各類風險應對策略，并提交風險管理小組；風險管理小組根據各部門上報的風險應對策略，進行辨析、分析、處理和匯總，形成企業風險應對措施。

（三）信息與溝通

信息與溝通使企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。有效的溝通要求信息的自上而下、橫向以及自下而上的傳遞。中小企業應最大限度地利用信息技術對內、對外傳達信息，同時也應注意防范信息技術帶來的風險。中小企業可以將管理意圖和控制措施嵌入信息系統，例如運用兼具運營和控制功能的ERP系統。

（四）控制活動

中小企業應根據風險評估結果，采取相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內，控制活動是落實風險評估結果的基本手段。中小企業最好選擇預防性控制與自動控制，因為其效果好，成本低，更容易形成一個全程可控的氛圍，使整個內部控制體系更有效地運轉。中小企業內部控制主要控制手段有：不相容職務分離；授權審批；實物控制；信息處理；績效考核等，例如中小企業在貨幣資金支出審批流程，明確審批環節和審批權限，如規定部門經理資金支付審批權限，超過了不予辦理，必須經總經理審批，超過總經理審批權限的，應集體決策。

（五）控制監督

中小企業的內部監督應當包括常

規性的日常監督和專職內審人員的專項監督，監督手段一般是對內部控制的檢查、測試和評價，當發現內部控制存在缺陷時，針對缺陷提出整改方案，盡快落實改進。內部控制整改方案應落實到部門和崗位，責任到人，還要設置一個整改期限，并制定專任檢查整改的效果，將其落實于獎懲考核項目。

四、內部控制體系設計實例

根據上述分析，下面以××商貿公司為例進行具體分析說明。

（一）公司簡介

煙臺XX商貿有限公司2012年成立，主要從事面包、蛋糕、西點及飲品復式經營的烘焙業務。在幾年的經營運作中，該商貿公司在煙臺、威海等地多家超市有良好的合作關系，建立了自己的連鎖店。煙臺XX商貿公司初始注冊資本30萬，員工人數23人，年營業收入120萬，根據《中華人民共和國中小企業促進法》和《國務院關于進一步促進中小企業發展的若干意見》（國發〔2009〕36號），屬于中小企業范疇。

（二）XX商貿有限公司內部控制現狀

（1）控制環境薄弱。XX商貿有限公司沒有規范的公司治理結構，在公司內部沒有董事會或董事長等機構或人員，而其相應的權力都在公司總經理的手中；XX商貿有限公司對員工專業勝任能力不重視，沒有專業的人員負責招聘，大多數招聘來的員工都是經由公司內部的職員介紹，經過簡單的接收手續就能入職，沒有新員工入職培訓機制，從而導致員工素質相對較低、專業能力較差。

（2）風險意識不強。XX商貿有限公司管理者與各級員工風險防范意識淡薄，規章制度間不銜接，從而導致對既定制度的執行力不強，對風險的態度主要依靠總經理的個人經驗和判斷，公司內部沒有設專人負責風險評估，以應對面臨的風險。

（3）信息溝通不順暢。XX商貿有限公司目前的內部信息傳遞方向只是自上而下，缺乏自下而上以及部門與部門之間的溝通。溝通渠道成為管理者的傳話筒，員工只能接受任務并執行，公司沒有建立舉報等制度與渠道，員工沒有向上溝通信息的具體方式，很難將自己對公司的想法或是建議向上有效地反映。

（4）缺乏適當的控制活動。XX商貿有限公司關鍵內部控制點設置不全面，例如采購業務、貨幣資金支出審批權限設置不合理，導致2013年被公司采購人員利用職務之便，騙取公司19萬元。

（5）內部監督缺乏。XX商貿有限公司沒有設置專門內部審計部門或專職審計人員，無法對內部控制是否有效執行進行監督。

（三）XX商貿有限公司內部控制體系設計

根據以上分析，XX商貿有限公司組織結構簡單，實行總經理負責制，崗位設置不全，無法達到職責分離的目的，沒有將內部控制融入到企業文化中，缺乏監督體制，高風險的領域為貨幣資金項目與采購存貨項目。下文將從以下方面對XX商貿有限公司的內部控制體系進行構建。

（1）總體規劃。由于其員工人數少，因此可以設置執行董事，并聘專業人員負責內控監督，并直接對執行董事負責，保證其獨立性；制定內部控制制度與執行考核細則，將風險管理與內部控制相結合并指定專人負責風險管理；制定人力資源政策，包括人員招聘、員工定期培訓、職業發展規劃、考核細則、激勵措施等。

（2）風險評估。XX商貿有限公司的風險類別如表4所示。經測評，該商貿公司貨幣資金風險與采購風險屬于五級風險，因此，必須采取應對措施。

（3）應對措施。通過管理層郵箱、座談會等方式，建立部門橫向溝通與員工向上溝通渠道；引入ERP信息系統，既能保證部門間信息及時有效傳遞，又能實施有效地控制。各業務循環設置關鍵控制點，XX商貿有限公司涉及的循環有采購與付款、生產與費用、銷售與收款，以高風險領域存貨采購為例，設計如表5所示的關鍵控制點。同時，設置日常內部控制監督制度與專職監督人員專項監督。

（4）內部控制體系評價與反饋。一是由各部門對本部門內部控制系統進行評價，評價的內容主要包括針對內部控制設計的是否有效，是否能防止、發現或糾正相關錯報；內部控制執行是否有效，各個關鍵控制點是否有遺漏，員工是否能夠遵守內部控制相關規定執行，并提出改進建議。二是由內部審計人員對整體內部控制系統進行評價，確定是否實現控制目標，內部控制系統是否存在漏洞；匯總各部門上報的部門內部控制評價報告，評價企業內部控制系統整體是否存在缺陷，并提出改進建議。三是將評價的結果及建議提交給董事會，由董事會審批內部控制體系改進建議，進行內部控制體系的完善。

作者：付曉 孫琳 姚曉剛 單位：山東商務職業學院

本文系2012年山東省高等學校人文社會科學研究項目“山東半島地區中小企業生命周期與內部控制體系構建研究”（項目編號：J12WF75）階段性研究成果。

參考文獻：

［1］財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會：《企業內部控制規范（2010）》，中國財政經濟出版社2010年版。

［2］呂秀娥、韓嵐嵐：《中小企業生命周期與內部控制對策研究———以煙臺市中小企業為例》，《會計之友》2013年第17期。

［3］蔡玉華：《新經濟形勢下中小企業風險導向內部控制建立探討》，《財會通訊》2011年第29期。