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第1篇：干部提拔考察方案范文

[關鍵詞]心理學原理；干部工作；用人水平

[中圖分類號]C933.4　[文獻標識碼]A　[文章編號]1672－2426(2008)02－0030－02

干部工作是一個系統工程，是政治性、政策性很強的工作，必須嚴格執行黨的干部路線和政策。同時，干部工作畢竟是做人的工作，與“選人的人”和“被選的人”的心理狀態分不開。這就使許多心理學原理會對干部工作有一定的啟示。

一、彼得原理：跳出不勝任的怪圈

彼得原理是美國學者勞倫斯?彼得在其1969年出版的《彼得原理》一書中提出來的。其基本表述是：在實行等級制度的組織中，每個組織成員都趨向于晉升到他所不能勝任的那一級職位，有工作成績的人將提升到高一級的職位，如果他們繼續勝任，將進一步提升，直到達到他們所不能勝任的職位。所以，組織的悲劇在于，每一個職位最終將被不勝任的人所占有，而組織的工作任務，多半是由尚未達到不能勝任職位的人去完成。

這種現象在于部工作中一般有兩種表現：一是優秀的專業性人才被提拔到不勝任的黨政領導崗位。一名稱職的教授提升為大學校長后無法勝任，一個優秀的主治醫師提升為行政主任后無所作為，一位熟練的高級技工被提升為經理人員后束手無策，一名大學校長提任市長后無法開展工作，等等。這就使專業性人才一方面在新的領導崗位上感到英雄無用武之地，成為一個蹩腳的領導者；另一方面又導致其專業和學術荒蕪，使我們在專業技術崗位上缺少了一位優秀人才，兩者都不利于事業的發展。二是下一級的優秀干部被提拔到不勝任的上一級領導崗位。一個部門的優秀領導，提拔進地方領導班子后很不適應，一個優秀的縣、市長提任縣、市委書記后仍然以縣市長的思維定勢履行職責，一個不錯的副處長任處長后長時間不能被認可，等等。這些同志本來是可以在低一級職位施展優秀才干的人，卻不得不處在一個自己不能勝任、但是職務和級別卻較高的位置上，這對干部和組織來說，無疑都沒有好處。

規避彼得原理的陷阱，可重點從兩方面考慮。一是防止單純根據貢獻決定晉升。就專業性人才來說，他們在專業技術領域可能有突出貢獻，但貢獻大不一定非得提拔，可以通過其他方式給予獎勵和報酬。因為一個專業性人才轉變為一個優秀領導者畢竟需要一個過程。一般來說，專業性人才和黨政領導干部在思維方式上存在一定的不同之處，專業性人才的思維多傾向于技術理性和工具理性，而黨政領導干部的思維多趨向于全局的掌控和調適，更需要具有成熟的政治理性、行政理性和社會理性。一個在專業領域出色的專家不一定就是一個合格的黨政領導干部。就黨政領導干部來說，其素質和能力雖然可以在學習和實踐中不斷提高，但也總是有一定極限的，在下一級崗位政績突出、非常優秀的干部，提拔到上一級領導崗位就不一定勝任。因此，選拔干部強調重貢獻、重政績，但又不能只看政績和貢獻，因為政績和貢獻只能說明過去，并不代表未來，在這個崗位干得好、成績突出，換另一個崗位不一定也干得好。所以選拔干部應該堅持從政績看德才、憑德才用干部，所謂憑德才用干部。關鍵是要看其發展潛力和對新崗位的適應性。二是防止以晉升為待遇來獎賞干部。對優秀干部及時予以提拔，不僅是事業發展的需要，也會對干部產生很好的激勵作用。但是，如果一個干部在原崗位上很出色，組織上只是出于對其肯定和獎賞，而沒有考慮其素質能力與崗位匹配問題，將其提拔到上一級崗位，很容易出現不勝任問題。提拔職務是激勵干部的重要方式，但不是唯一方式，要研究探索一套更加科學合理的激勵機制，防止提拔激勵造成的“千軍萬馬擠獨木橋”現象。

二、光環效應：防止用人上的偏見

光環效應，是指在人際知覺中，人們常從對方所具有的某個特性而泛化到其他有關一系列特性，從而掩蓋了其他特性，也就是從知覺的特征推及到未知覺的特征，從局部信息而形成一個完整的印象。這就像月亮形成的光環一樣，一圈一圈地向周圍彌散，掩蓋了其他品質和特征，因而又稱暈輪效應。美國心理學家戴恩等人有個研究，讓被試者看一些照片，照片上的人分別是有魅力的、無魅力的和魅力中等的，然后讓被試者從與魅力無關的方面去評價這些人，如他們的職業、婚姻、能力等。結果發現，有魅力的人在各方面得到的評分都是最高的，無魅力者得分最低，這實際上就是光環效應的典型表現。現實生活中的名人效應、品牌效應、情人效應等，都屬光環效應的范疇。

從對光環效應的心理學解釋中可以看出，光環效應實際上就是個人的主觀推斷泛化、擴張逐漸形成某種定勢的結果，由于這種效應的存在，一個人的缺點和優點一旦變為光圈被夸大，就會產生認知偏差，這在干部工作中通常會犯以下毛病：一是求全責備。或者用理想化的標準衡量人，尋求所謂的“完人”，或者用挑剔的眼光看待人，把一個干部評價得一無是處。二是以德代才或以才代德。不能很好地處理德才關系，片面地選“好人”或“能人”，重德輕才或重才輕德，結果不是誤事就是壞事。三是根據一時一事選用干部。一段時間表現好或干一兩件漂亮的事，就對干部的才能大加褒獎。四是憑個人好惡選干部。一個干部的思維方式、行為舉止與選人者的心理預期相契合，產生共鳴或心理愉悅，就認為這個干部好，反之就認為不好，等等。

防止光環效應對干部工作的負面影響，就是選人者必須樹立科學的思想方法，以哲學理念深入考察和全面客觀地評價干部。孔子講，“眾惡之，必察焉；眾好之，必察焉”，人家都說好，要深入考察；大家都說不好，也要深入考察，因為眾口一詞是不客觀的，只有“善者好之，其不善者惡之”，好人喜歡，壞人憎恨，才符合客觀實際。孔子的思想也啟示我們對干部要進行深入考察。一要全面地看，堅持德才兼備原則，按照政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、人民群眾信得過的標準，既深入考察干部的思想品德，又深入考察干部的素質才能。二要辯證地看，既考察干部的優點和長處又考察缺點和不足。三要歷史地看，既看干部過去和現在的一貫表現，又要分析發展潛力。四要多角度看，既要聽取多數人的意見，又要注意聽取少數人的意見；既要看干部的顯績。又要看潛績；既要考察八小時以內的“工作圈”，又要考察八小時以外的“生活圈”、“社交圈”。五要因果地看，評價政績既要看主觀努力，又要看客觀條件；分析失誤，要弄清究竟是政治素質原因，還是工作能力原因。六要綜合地

看，既通過定性作出本質性的概括，又通過定量提供必要的支撐。總之，只有多角度、全方位、立體式地考察評價干部，才能防止失真失實，避免光環效應，提高選人用人質量。

三、霍布森選擇效應：克服在少數人中選人的弊端

1631年，英國商人霍布森販馬時，把馬匹放出來供顧客挑選，但有一個條件，即只許挑選最靠近門邊的那匹馬。顯然，加上這個附加條件實際上就等于不讓挑選。對這種沒有選擇余地的所謂選擇，后來被管理學家西蒙譏諷為“霍布森選擇效應”。

第2篇：干部提拔考察方案范文

關于開展黨政領導干部選拔任用工作情況的自查報告按照省、市局關于對貫徹落實《黨政領導干部選拔任用工作條例》，進行檢查的通知要求，進行認真自查，現將有關情況報告如下：

一、學習宣傳《干部任用條例》情況按照省、市局的通知要求，認真組織學習。

一是利用召開黨組辦公會議，組織黨組成員及相關科室負責人專題學習省、市局文件精神和《干部任用條例》，并進行了討論，加強領導，提高熟悉，把此項工作提上重要議事日程，大家一致認為，《干部任用條例》對于健全選人用人機制，糾正和預防干部選拔任用工作過程中的不正之風將發揮怎樣積極作用。二是利用每周例行的理論學習時間，召集機關全體工作人員對《干部任用條例》及有關文件進行了進一步傳達學習，并把《干部任用條例》印發全體干部職工，在集中學習的基礎上，在業余的時間抓好自學。三是利用網絡辦公平臺，向全系統干部職工印發《干部任用條例》及其配套政策的學習，部署學習具體的學習內容，提出具體的要求，由各單位自行組織好學習，確保學習的效果。

二、執行《干部任用條例》情況我局自xx年7月以來，提任的科級干部25人，股級以上干部52人，副股級以上干部11人，干部選拔任用過程中，嚴格按照《干部任用條例》和“三定方案”的規定，擬提拔的干部和任用環節干部都堅持干部隊伍“四化”方針及選拔任用干部的六條原則，所任用干部都具備《干部任用條例》規定的條件與資格，沒有破格和越級提拔干部，也沒有出現違反《干部任用條例》規定的“十不準”紀律的情況，堅持正確用人導向，牢牢把握德才兼備、任人唯賢這個核心，嚴格程序，按章辦事，堅持原則，嚴格紀律，任用的股級以上干部嚴格按照民主、考察、醞釀、討論決定、任前公示等程序進行，并及時向上級組織人事部門備案。

第3篇：干部提拔考察方案范文

____年____區普通干部輪崗交流50人次，占在編公務員（科員）的12.7%；科級干部調整交流198人次，占科級干部的50%。____年普通干部輪崗交流33人次，占在編公務員（科員）的9.3%；科級干部調整交流138人次，占科級干部的32%。2012年普通干部輪崗交流21人次，占在編公務員（科員）的5.0%；科級干部調整交流199人次，占科級干部的47%。從實際情況來看，大多數部門和單位干部的交流輪崗，主要是針對科級干部進行，而普通干部交流很少。

（一）明確方向，統一思路。____區根據《黨政領導干部選拔任用工作條例》、《黨政領導干部交流工作規定》、《寧夏黨政領導干部交流工作實施辦法》和有關法律、法規，結合實際，明確干部輪崗交流的指導思想、交流范圍、原則和形式。明確“三結合”指導思想。即著眼于干部培養鍛煉，把推進干部交流與領導干部選拔任用結合起來；著眼于干部健康成長，把推進干部交流與實行領導干部職務任期制、回避制結合起來；著眼于干部的科學使用，把干部交流與調整優化班子結構結合起來。明確輪崗交流范圍。即干部交流輪崗范圍在黨政機關之間、事業單位之間、群團組織之間，本單位或本系統內部，區直部門（單位）之間、鄉鎮之間、區直部門（單位）與鄉鎮之間交流。明確干部輪崗交流五項原則。即：公開透明原則、交流時限原則、鍛煉助長原則、職能相近交流原則、考察反饋原則。明確干部輪崗交流六種形式。這六種基本類型是：任期交流、培養交流、調整交流、回避交流、轉任交流和提拔交流。

（二）積極探索，健全機制。干部交流是一項系統工程，也是一項政策性、原則性、實踐性很強的工作，在探索干部交流工作的同時，進一步建立健全干部交流機制。第一，采取橫向、縱向方式增進干部輪崗交流，優化干部隊伍結構。對缺乏基層工作經驗的年輕干部縱向交流，從區直部門（單位）挑選有培養前途的干部提拔交流到鄉鎮鍛煉。對經歷單一的干部進行橫向交流，使一批年輕干部在各種崗位上鍛煉成長，同時有重點的將有發展潛力干部交流到條件艱苦、情況復雜、任務繁重的地方經受鍛煉和考驗。同時我們把部門（單位）、鄉鎮干部交流輪崗作為推進干部人事制度改革的一項重要措施，結合鄉鎮、部門（單位）工作需要，根據干部的工作能力和工作實績，堅持合理使用，優化組合的原則，按照人崗相適、專業接近的要求，科學調配、合理交流。第二，分類指導，形成干部輪崗交流常態化。一是選取部分業務相近的部門（單位），在系統內開展干部輪崗工作,及時總結經驗,以指導和推動面上工作開展。二是輪崗交流與培養鍛煉后備干部相結合,優先選拔優秀年輕干部,有意識地交流到新的崗位任職鍛煉,使他們豐富經驗,鍛煉成長;與領導班子、中層干部調整結合進行,通過交流,改善領導班子結構,加強中層干部隊伍建設,[，！]優化組合,配好隊伍；與回避工作相結合,落實回避的有關規定,減少和消除親屬聚集現象,簡化一個部門（單位）復雜的人際關系等。三是認真做好交流干部思想政治工作。在干部調出前，區委組織部、人社局責成本單位領導干部與被調整干部談話，通過多種途徑，引導干部正確認識輪崗交流工作的重要意義，最大限度地激發交流干部干好新工作的積極性、主動性和創造性。第三，跟蹤管理，做好交流輪崗工作成果的運用。通過回訪、談話、跟蹤培養、考察輪崗交流干部，及時全面了解輪崗交流干部的思想動態、工作表現與生活情況，及時研究和解決輪崗交流工作出現的新情況、新問題。同時把輪崗交流工作同干部的培養、考察、使用等工作緊密結合起來，對輪崗交流后表現優秀的干部，大膽提拔使用；對素質較高、有培養潛力的，列入后備人才庫進行組織培養，促進其成長；對進入角色快，工作成績突出的干部，實行表彰獎勵。

（三）創新機制，務求實效。____區通過資格審查、筆試、面試、考察、公示等環節，積極創新機制，在干部交流輪崗工作中務求實效。一是科級領導干部選拔交流。積極推行公開選拔和競爭上崗工作，____年以來，面向____市先后公開選拔17名年輕科級領導干部。開展法檢兩院中層領導干部競爭上崗工作，先后有69名年輕干部通過競爭性選拔到領導崗位工作，其中，正科級2名，副科級67名。二是選聘事業單位工作人員。結合部門實際，先后在教育和衛生系統開展中小學校長、幼兒園園長和鄉鎮衛生院長公開選聘工作，共選聘中學

校長10名，小學校長32名，幼兒園園長4名，鄉鎮衛生院長13名。三是選拔移民村村支書。嘗試在現有在職干部（科員）中為移民村公開選拔5名黨支部書記。四是掛職交流鍛煉。對年輕優秀的、有培養前途的基層干部，有意識地交流到新的部門（單位）重要崗位任職鍛煉，使他們豐富經驗，鍛煉成長。近兩年來，先后選派13名年輕領導干部到自治區有關部門和生態移民安置地掛職鍛煉，選派79名后（預）備干部掛職任農村工作指導員或黨建工作指導員。通過以上措施，促進了普通干部中的優秀人才脫穎而出，進一步拓寬普通干部輪崗交流范圍，逐步形成各類人才合理流動的工作新機制。（四）嚴格程序，嚴肅紀律。干部輪崗交流因行業或專業不同，加之各單位性質、交流干部的專業、文化程度各異以及人們對輪崗交流的認識程度也不盡相同，因此，在輪崗交流工作中要以極穩妥的原則，加強領導，精心組織，確保這項工作的順利開展。一是本單位內部輪崗工作由各單位負責擬定干部輪崗初步方案，經本單位黨委會議研究后，由本單位負責落實。二是跨部門（單位）干部交流工作按照干部管理權限，由區委組織部、人社局負責擬定干部交流初步方案，并分別征求調出、調入單位意見后，區委組織部、人社局報編委會，集體研究干部輪崗交流方案。三是在干部調轉任工作中，嚴格按規定的權限和程序進行調任和轉任審批，事業單位副科級以上干部調任，按照《寧夏回族自治區公務員調任實施辦法（試行）》的規定辦理，并按規定辦理登記手續，沒有超范圍、超編制、超職數調轉任人員。四是加強干部交流工作紀律，做出明確的規定。干部輪崗交流是一項政策性強、非常嚴肅的工作，堅持民主集中制和公道正派的原則，嚴格按照有關規定和程序辦事，堅持集體研究確定交流對象，不準個人或少數人說了算，不準借干部交流突擊提拔干部。五是嚴格執行干部交流工作責任追究制度，對違反紀律或者執行紀律不嚴格的，進行嚴肅批評教育；對造成嚴重后果的，要追究主要責任人以及其他直接責任人的責任。

普通干部輪崗交流雖然在干部隊伍管理、選拔培養年輕干部、深化干部人事制度改革方面有許多好處，但在實際運作中還存在一些問題，主在表現在：一是普通干部輪崗交流覆蓋面低。從我區實際情況來看，部分普通干部（科員）在原單位一呆就是好多年，“多年媳婦熬成婆”的現象屢見不鮮。二是交流干部思想認識不到位。輪崗交流到一些重要崗位上的干部容易接受，若把重要崗位干部交流到一些普通崗位，許多干部群眾首先想到的是交流干部有問題，而不會認為這是工作、培養鍛煉干部的需要，給被交流干部造成很大的思想包袱。三是干部交流制度還不夠完善。由于缺乏干部交流激勵制度，一些被交流干部到崗后，工作上缺乏主動性和積極性，造成本單位開展工作比較被動。四是交流干部的監督和管理還有待進一步提高。目前對干部交流后到崗工作情況的監督檢查力度還不夠，對工作中出現的新情況、新問題的研究解決辦法不是很多，存在為交流而交流、重交流輕監督管理等現象。

干部輪崗交流要根據上級有關文件精神，結合實際，有針對性地開展，做到明確輪崗交流的原則、形式、范圍、程序、紀律。

一是實現合理有序交流，擴大覆蓋面。在充分調查研究的基礎上，結合本部門（單位）、本系統實際情況，按照干部管理權限，制定具體的工作實施計劃，進一步擴大干部交流的覆蓋面，有計劃、有步驟地穩步推進，力求避免不利因素的產生。同時要堅持用人所長、量才適用原則，做到被交流干部能夠學有所用，用其所長，提高人才的使用效率。

二是加強宣傳引導和正面教育。要加強宣傳引導,通過讓輪崗的同志介紹體會等方式,縮短被交流干部的適應過程。同時注意激發交流干部自身的積極性，把交流工作同他們的培養鍛煉和提拔任用結合起來，把他們的發展愿望聯系在一起。對那些從“重點”部門（單位）、輪崗交流到“一般” 部門（單位）和崗位的干部，要注意做細致的思想工作，教育干部以鍛煉提高為準則，不論部門（單位）、鄉鎮（街道），還是“重點”、“一般”崗位，都要勇于去試一試、干一干、闖一闖，讓交流干部認識到，這是組織的信任和愛護，是組織在有意識地鍛煉我，給我壓擔子、加任務，是在輪崗中讓我增長才干，更好地鍛煉成長，從而使這項工作有序、穩妥、正常地開展起來。

第4篇：干部提拔考察方案范文

[關鍵詞]檔案;電子化管理;問題

為了使干部檔案管理向電子化、信息化發展，應從幾下方面下功夫。

一、干部檔案管理電子化必備因素

一是硬件投入方面。檔案是非常重要的信息資源，這是不容置疑的。所以存放干部檔案的場所首先要達到標準。在檔案庫房建設方面要做到科學規劃設計，加大資金的使用和投入，依據干部檔案室標準化達標建設規范的要求，能進行技術改造的進行一些技術改造，沒有改造價值的應重新選址進行新建，使其在面積要求上、庫房結構劃分上必須依照現代化標準設置，有專用閱檔室和檔案庫房。密集架安裝規范合理，按照年實際檔案增加冊數預留合理的空置空間。還應下大氣力、大手筆投入經費，有重點的購置檔案信息化處理設備和檔案信息化處理方面的軟件。像專業服務器、彩色掃描儀、網絡交換機、磁盤存貯器、打印機、復印一體機等硬件設備是必備的。二是人員投入方面。專業檔案管理人員的配備是干部檔案電子化的關鍵因素，沒有人才做為保證，再好的設備和硬件資源也不會發揮作用，這一點是不庸置疑的。在進行檔案電子化處理過程中，我們可以將現有人員按各人專業分成若干工作小組，進行統籌安排。如會電腦操作的青年負責檔案原件的掃描處理，年紀稍長的同志負責分析歸類，有體力的同志負責運送和登記上架，科長主任負責把總，各司其職，這樣可以在保證準確無誤的前提下加強工作進度。三是制度保證方面。嚴格的制度是做好干部檔案管理的重要保障。干部檔案是一種特殊財富資源，也是干部成長過程的全方位的文字記錄，對干部的選任、核查、調轉等都具有憑證性作用。因此在管理干部檔案過程中，必須有鐵的制度來約束。在需要查證干部檔案時，不允許檔案本人接觸檔案原件，應該由單位出具介紹信或者發函由單位人事部門選擇責任心較強的人員履行這樣的職責，確需本人到場的應先調取電子檔案進行查詢。干部檔案管理室人員要切實遵守制度規定，對組織內部的人員提出的查閱申請，也只能是讓其查看電子檔案，進行網上閱詢。

二、建立健全干部檔案電子化監管約束機制

第5篇：干部提拔考察方案范文

一、根據企業發展需要合理配備干部，激發干部隊伍活力

廣州地鐵設計院黨委結合外地項目比重日益增大、員工隊伍日益年輕化的形勢，為干部特別是年輕干部提供更加廣闊的發展平臺和更具挑戰的鍛煉機會，切實激發干部隊伍綜合潛能。

一是重點傾斜駐外技術人員。為引導、調動廣大員工參與外地項目的工作熱情，廣州地鐵設計院出臺并實施派駐管理辦法，明確規定技術系列人員的提拔晉升原則上須具備派駐工作經歷。同時，在選拔中層技術管理人員時，重點向駐外人員傾斜。近兩年，共選拔14名外地分院（項目部）負責人，占新提拔干部的1/3強，有力確保了外地項目的高效優質完成，擦亮了廣州地鐵的金字招牌。

二是大膽啟用青年技術骨干。目前，35歲以下員工占員工總數的3/4強。廣州地鐵設計院在確保廣州本地人力資源的前提下，大膽啟用一批青年技術骨干作為部門副職，為新成立的分院、項目部和新中標總體總包項目輸送人才。一批優秀的“70后”、“80后”技術骨干，被輸送到全國各地接受鍛煉。他們面對陌生的新環境、嚴格的新業主和與家人分離的新困難，帶領同樣缺乏外地經驗的團隊從零開始，摸索出一套適合當地業主的工作模式，贏得了業主的贊揚與信任。

三是結合組織架構調整配備干部。2011年，廣州地鐵設計院黨委根據生產架構調整，在廣泛聽取各方意見的基礎上，慎重研究新成立各專業所管理骨干的名額和建議名單，切實用好原部門各層級管理人員。對必須增加的新崗位，根據各層級推薦意見，從專業帶頭人等后備干部隊伍中醞釀提名，并組織民主推薦、組織考察，經黨委研究后予以任用。對擔任部門負責人的原部門副職，均聘為副所長（主持工作），設置半年考察鍛煉期，在確認其能力滿足崗位要求后給予轉正。各專業所在新班子帶領下，專業建設、技術積累、生產組織等方面均有出色表現。

二、建立健全干部選任制度，確保干部任用管理科學規范

近年來，廣州地鐵設計院黨委不斷加強干部選拔制度建設，用剛性制度確保干部任用管理科學化、規范化。

一是選撥任用程序嚴格。把好民主推薦關，所有干部提名都在黨委會上充分討論，都在主管及以上人員開展民主推薦和測評；把好組織考察關，通過360度訪談，充分了解該同志的品德、能力、作風等情況；把好審批任職關，推薦測評、組織考察情況提交黨委會集體研究；把好任前談話關，明確履職責任，堅定履職信心，防止廉政風險；把好評價關，嚴格開展“一報告兩評議”工作，營造風清氣正的用人環境。

二是公開選撥形式多樣。推行“公開競聘、競爭上崗”，通過報名、審查、筆試、面試、測評等多個嚴格的選拔程序，進行副總工程師等崗位的公開競聘工作，讓多名功底扎實、表現突出、有群眾基礎的年輕技術人員走上了中層管理崗位。

三是加強制度設計引導。作為以生產技術為主導的綜合性設計研究院，必須培養技術過硬、管理優秀的復合型中層管理隊伍。因此，廣州地鐵設計院注重制度設計引導，在薪酬方案實施細則中明確規定：“技術部門副職、主任工程師、總體等崗位的年終獎與其個人產值及績效考核結果掛鉤”。同時，加強對中層管理人員考核結果的運用，對年度績效考核結果為“基本稱職”的中層管理人員，做出調整崗位處理的決定，做到“能上能下、靈活用人”。

三、拓寬員工職業發展空間，打造富有戰斗力的干部隊伍

為規范員工收入分配，調動員工積極性，提升企業凝聚力與競爭力，廣州地鐵設計院結合行業特點，積極打造科學合理的梯隊職位建設，建立了管理、技術、職能三大職位系列體系，滿足員工的不同需求與發展方向，形成正向激勵。

一是著力深化管理職位。在管理職位系列中，按照工作的職能與院核心業務的關聯性、管理規模、風險責任等劃分等級，滿足不同部門的管理人員與崗位訴求的匹配定位，深化了管理系列職位的梯隊層次建設與崗位目標建設。

二是全面強化技術職位。根據以生產技術為主導的定位，強化技術職位，拓寬技術通道，從薪酬分配上予以傾斜。資深設計師的薪酬相當于中層管理崗位主任工程師的收入，首席設計師的薪酬相當于院副職領導的收入。技術職位的強化，促使設計人員注重技術積累與沉淀，加強技術廣度與深度提升，達到了企業與個人共同進步的雙贏局面。

第6篇：干部提拔考察方案范文

一、堅持培訓機構多樣化，使培訓機構由單一的黨校（行政學校）向以黨校（行政學校）為主，社會中介機構、高等院校并存的一主多元的格局轉變

黨校（行政學校）是干部教育培訓的主陣地，在干部教育培訓中發揮了重要作用。但是，隨著干部教育培訓工作的深入開展，單一依靠黨校（行政學院）已不能適應新的要求。面對這種情況，大渡口區以提高全區干部教育培訓質量和效益為目標，引入競爭機制，公開競標選擇中介機構承辦專題培訓班，與高校開展校地合作，建立了資源整合、優勢互補、競爭有序的干部教育培訓體系。

調整黨校職能，打造適應按需培訓要求的培訓主體。根據干部教育培訓需求多樣化的要求，將黨校的職能定位為基本教育和基本管理。基本教育主要是發揮黨校的優勢，開展包括一般公務員、村（社區）干部、普通黨員等為主要對象的教育培訓和開展以黨史、黨建、黨的路線方針政策等內容為主的基礎理論教育。基本管理職能是要求黨校的職能從單一的施教機構，轉變為既是施教機構也是干部教育培訓組織機構，承擔干部教育培訓的組織、管理、協調和服務工作。具體包括兩個方面：一是建立由全國名校名師組成的師資庫，按需聘請名師到大渡口區講課或開設講座；二是根據培訓需求，策劃培訓主題，確立培訓對象，組織干部到名校開展專題培訓或到發達國家和地區學習考察。

公開競爭擇優，引入社會優質教育中介機構。面向社會干部教育培訓信息，選擇具有干部教育培訓資質、資源和經驗的社會中介機構與黨校公開競爭，競爭內容包括策劃培訓專題、設置培訓內容、創新培訓方式等。今年6月，通過這種公開競爭的方式，大渡口區聘請**一家培訓管理機構開辦了首期以“擴大對外開放與統籌區域發展”為專題的開放式干部教育培訓班。該期培訓班培訓內容緊扣主題、培訓資源豐富、培訓方式新穎，得到學員的廣泛認同。

整合社會資源，建立校地合作教育培訓基地。與清華大學、人民大學、浦東干部學院、杭州市委黨校等院校建立長期合作關系，一方面是邀請這些學校的知名專家教授到大渡口區講課，另一方面是根據學員的需求和利用這些學校的優勢資源開設專題培訓班。5年來，全區共外請全國知名教授50余人次，舉辦專題培訓班20余次，培訓干部700余人次。

二、堅持培訓內容向學員開放，使培訓內容由學員被動接受向自主選學轉變

學員由組織抽調、學習內容由施教機構安排、學習方式以灌輸為主，是過去開展干部教育培訓的慣例。這樣的模式不同程度地存在想學的沒學到，需要學的沒安排，學的與干的不相關等問題。近年來，大渡口區針對這種模式的弊端，堅持培訓內容向學員開放，積極推行自主選學，初步建立了自主選學與組織調訓相結合的干部參訓機制，極大地調動了干部參加學習的內在動力。

推廣在線學習，自主選擇學習培訓內容。研究開發出以互聯網為載體的干部教育培訓在線學習平臺，機關事業單位的干部可以隨時隨地自由登錄學習，能有效解決工學矛盾。學習的內容不但有政治理論、政策法規、管理知識等，還有文化、歷史、書法、攝影、旅游等各方面知識，可以按需選學，充分調動干部的學習積極性。在平臺上，專家和區內的干部可以雙向或多向互動交流，發表學習體會、交流學習心得。

開展素質測試，量身訂做干部中長期教育培訓規劃。與高校或專業測試機構合作，對處級干部及處級后備干部的性格特征、知識結構、工作能力、興趣愛好、心理素質以及缺點和不足等進行全面測試，根據測試情況，為干部制訂一份中長期的組合式教育培訓方案，策劃不同的培訓內容及方式。

實行按需施教，科學實施多層次全方位的培訓方案。根據干部崗位需求等差異，按照干什么學什么、缺什么補什么的原則，對干部進行多層次全方位立體培訓。一是派干部到高等院校自主選學。培訓期間，干部可以根據自己的需求和愛好自由選學內容，培訓時間結束時由施教單位作出學習鑒定。二是外派到發達地區掛職。將理論知識豐富、創造性較強、實踐經驗不足的干部，選派到上海、廣州、江蘇、山東等地掛職鍛煉。三是開展專題培訓。組織同行業、同系統的干部集中時間開展與工作相關的專題培訓。四是開展普及教育培訓，開設公共講座，培訓政策理論、公共管理知識等。

三、堅持培訓管理信息公開，使培訓管理由時間管理向效益管理轉變

干部教育培訓管理的習慣做法，是強調培訓時間的長短，對培訓的質量和效益卻不作明確要求。大渡口區建立干部教育培訓實效考核評估制度，完善干部教育培訓管理體制，從簡單強調干部培訓的時間管理向注重培訓效益轉變，對機關事業單位干部的教育培訓實行學分制管理，促進了干部教育培訓管理科學化、制度化、規范化和信息化建設。

制定科學的學分管理辦法。大渡口區制定的學分制管理辦法，按照“基礎分+綜合分”的雙百分制實施考核。在5年內干部必須完成基礎學分100學分，綜合學分100學分。基礎分，重點考核干部參加學習培訓的時間，即干部參加各級各類脫產培訓完成的學分，共100分。綜合分，重點考核干部參加教育培訓成果轉化即培訓效益的情況，即干部在職自學、理論成果、工作實績等所獲學分，共100分，分別為40、20、40學分。在職自學主要包括參加黨委（黨組）理論中心組學習或本單位組織的政治理論學習、在線學習、學歷教育、專業資格證書考試等；理論成果主要包括調研報告、理論文章、學術著作等；工作實績指得到各級表彰的當年加學分，出現重大失誤的當年扣學分。

第7篇：干部提拔考察方案范文

近年來，市圍繞中央、省市培養選拔女干部、發展女黨員工作規劃和目標，把發現、培養、選拔使用優秀年輕女干部作為加強干部隊伍建設的重要環節來抓，使一大批德才兼備的年輕女干部脫穎而出，走上了各級領導崗位，有效地優化了干部隊伍結構，增強了各級領導班子的戰斗力。

一、放開視野，廣開才路發現年輕女干部。一是競爭機制“選”人才，為優秀年輕女干部脫穎而出開辟“綠色通道”。2001年，面向全市范圍公開選拔15位副處級領導干部，一名28歲的女干部因表現突出而成為當時全市最年輕的縣處級干部。九里區首次選拔12個副科級干部，6名女干部成為任職人選，她們平均年齡28.6歲，最小的僅25歲；二是上下聯動“推”人才。結合年度考核，大力開展民主推薦后備女干部活動，共推薦了300名女處級后備干部，其中35歲以下占48名；集中開展薦才活動，2002年開展的群眾性薦才活動，共推薦各類女性人才638名。邳州市、豐縣的“雛鷹工程”等薦才活動成效顯著；從高校選調優秀應屆大學畢業生，不斷充實女干部“人才庫”。2001年至今，共接收省委組織部選調生5此文來源于文秘家園：0人，其中女性16名；三是重視婦聯“薦”人才。2000年以來，市婦聯向黨委組織部門先后推出了十幾位優秀縣處級女干部。并與市委組織部積極配合、密切協作，形成了“四個共同”，即共同進行調查研究，統一思想；共同開展推薦活動，統一步驟；共同制定工作目標，統一部署；共同落實成才措施，統一培養，收到了良好效果，使一大批綜合素質高、業務能力強、群眾公認的年輕女干部走上了各級領導崗位。

二、放寬渠道，多措并舉培養年輕女干部。一是宣傳與教育齊抓。大力宣傳婦女先進人物，倡導“四自”精神，及時將在“雙學雙比”、“巾幗建功”、“四自”教育等活動中涌現出來的先進女性納入組織視野；一大批文化水平高、開拓進取意識強的女干部成為各崗位中堅力量；通過“三八”聯誼會等多種形式，為女干部提供廣泛接觸、交流經驗、溝通思想、啟發思路的機會和條件，促進了女干部整體素質的提高。二是培訓與使用并舉。市委組織部、市婦聯將中青年女干部培訓班納入黨校主體班次，堅持每年從全市各行業選送一批40歲以下優秀的科、處級年輕女干部到市委黨校進行理論培訓。2001年以來，市、縣兩級共舉辦女干部培訓班54期，培訓科級女干部2430人次，培訓面達85；提高女性參政議政能力，黨代會女代表的比例從第八次17.8提高到第九次的18.72，政協女委員的比例從第十一屆一次會議17.8提高到第十二屆一次會議的19.2，市、縣（市）區兩級人大代表中女代表的比例均保持了24.2左右的水平。三是強基與固本同步。注重抓基層婦女組織建設，強化源頭意識。去年，通過對豐縣、銅山縣、新沂市、賈汪區等所屬的29個鎮541個村婦女組織建設進行調研，確保了村級婦代會的配備，并把一批“雙帶”能力強的村婦代會主任選進村兩委班子；抓好發展女黨員工作。2000年以來，全市年發展女黨員比例均超省《規劃》5個百分點。

三、放大優勢，不拘一格選拔年輕女干部。一是根據省《規劃》，市委制定了市《規劃》，對女干部在黨政領導班子及后備干部隊伍中的比例以及發展女黨員比例進行量化、硬化；在工作中做到“四個確保”即確保后備干部中女干部所占比例不少于25；確保縣（市）區領導班子女干部比例不下降；確保縣處級女干部總量不減少；確保正職女干部穩中有升。二是關鍵崗位敢于使用。市委組織部門堅持抓好“三個著重”：1、著重于正職崗位女干部選拔，改善領導班子結構。2、著重于年輕女干部的選拔，優化年齡知識結構。3、著重于婦聯干部流動和輸送，發揮了婦聯培養選拔女干部基地作用。近兩年來，市、縣（市）區婦聯共交流出干部25人，提拔使用18人，市、縣（市、區）兩級婦聯主席交流面達70。三是結合換屆批量使用。2001年和2002年，結合縣（市）區領導班子調整，共提拔了8名35歲左右的年輕女干部充實到縣（市）區領導班子。在使用女干部上積極推行“五必須”政策，即每次討論調整領導班子，必須有女干部的使用方案；在同等條件下必須優先提拔使用女干部；職務調整、崗位調換必須兼顧女干部；外出培訓、考察、掛職鍛煉必須安排女干部；環境復雜，工作難做必須支持女干部。目前，11個縣（市）區四套班子有女干部41人，比換屆前增長24。

第8篇：干部提拔考察方案范文

建立基地名錄，實行“動態化”管理。福泉市以著力培養干部黨務工作、經濟工作、群眾工作、統籌管理、組織協調等11種能力為抓手，明確了“培養一批、成熟一批、提拔一批”的工作思路和“有科學合理的培養機制、有施展才華的工作平臺、有能教善帶的指導教師、有富個性化的鍛煉措施、有明確的掛職目標任務、有明顯的掛職鍛煉實效”的“六有”創建標準，引導全市各鄉鎮（街道）、單位（部門）按照黨群綜合、經濟綜合、群眾工作、急難險重、文字宣傳等5類掛職基地進行創建，經組織評估合格后明確為干部掛職基地，分門別類建立基地“名錄”，分年進行考核。

同時，根據創建類型，在平時了解、年度考核、單位推薦等基礎上，抽選并組織部分年輕干部進行座談，邀請各基地主要負責人參加挑選，提出掛職干部建議名單，確保掛職干部“人崗相適”。

突出因材施教，注重“個性化”培養。福泉市明確掛職基地圍繞“組織需要與個人成長相結合”的原則，在掛職干部到崗三月內，根據其特點“量身定制”個性化培養方案，確保掛有擔當、掛有職責、掛有所獲。金山街道、道坪鎮推行輪崗鍛煉制度，每3至4月對掛職干部進行一次工作崗位調換，讓干部在掛職期間經受多崗位鍛煉;牛場鎮以“缺什么、補什么”為原則，實行“輪流學習”制度，將掛職干部分為專業技術類、機關下派類等類別，較好地實現了補其所需，促進掛職干部快速成長。

第9篇：干部提拔考察方案范文

一、著眼人才培育，突出適配和諧，強化責任意識引領。

為充分發揮中層干部在基層工商隊伍的領軍人才作用，該局緊扣人才適配和崗位責任的關鍵點，努力推進中層班子和諧建設。一是推行適崗定人，實現基礎性和諧。打破原有人員崗位界定，應新“三定”方案后職能轉變需要，明確提出中層正職干部上崗推行“適崗定人”。即按編設定中層正職崗位，通過發放《中層干部正職適崗意向表》，先由全體中層正職干部根據其個人能力專長競選三個意愿崗位；局黨委再綜合分析干部能力水平、綜合素質與意愿崗位是否適配進行充分研究，合理布局中層正職崗位人選，努力使中層正職崗位的干部配置實現基礎性和諧。經過調整，大部份中層正職干部根據個性特點,如愿輪換到其專長適宜崗位，通過自主擇崗進一步強化了崗位責任意識，切實解決“有位無為”、人才不能“專用”的問題。二是推行適配定編，實現功能性和諧。在調整中，打破以往干部調整選拔任用時實行滿編滿員的慣例，針對個別雖有定編的崗位但與其他崗位的功能職責相近可兼顧的崗位，堅持由合適干部進行兼崗不滿編；對功能職責比較少的崗位堅持能不設正職的就僅配一副職工作，能不配副職崗位的就僅配一正職開展工作；對人員較少、事務較少的山區基層所配一名副職就能開展工作的，就不再設兩個副職崗位。通過該次調整，中層正職崗位配置縮減了*個；中層副職崗位縮減了*個，崗位結構得到了進一步精簡高效。三是推行適者搭配，實現匹配性和諧。即在組合中層正副職搭檔時推行“雙向選擇，適者搭配”的理念。即由中層干部正職填寫單位《選副職意向表》，每單位可按編數*：*比例申請副職對象名單；中層副職填寫個人《擇崗意向表》，每人可申請*個崗位，并注明是否服從組織安排；根據雙向選擇意向，局黨委根據雙向選擇的結果從年齡結構、業務水平、性格類型等多方面著手，對正副職中層干部進行排隊組合，反復醞釀各單位中層領導班子搭檔是否合適恰當，提前消滅人員搭配出現不匹配的因素，力爭實現中層領導班子的優化組合和合理布局。最后，有*位中層副職干部通過雙向選擇交流到新的崗位，大大增強了中層領導班子的凝聚力。

二、實施開放選才，突出操作公開，強化競爭意識引領。

為了使這次人事改革不走過場，不流于形式，局黨委提出了具體而明確的紀律要求，無論是崗位推薦或是競爭上崗、雙向選擇，始終堅持公平、公正、公開的原則。一是公開方案，推行競爭上崗。該局精心制定公布了《市工商行政管理系統部分中層干部副職競崗工作實施方案》、《市工商行政管理局中層正職選拔任用方案》、《市工商行政管理局中層副職干部崗位雙向選擇實施方案》，并召開動員大會讓全系統干部了解競爭上崗的每一個程序與步驟，公開表明不搞因人議事，不先定人后定標準，更不提前安排，最大限度地鼓勵了干部的參與競爭的積極性，在中層副職競爭報名，系統內共有*名干部參與，占符合條件人數的*%。二是公開操作，實現公平競爭。該局在中層副職競崗工作中，從競爭上崗資格條件、資格審查、筆試面試、考察考核、黨委研究任用等結果一律以網上公開張榜的形式公布，廣泛接受群眾監督；筆試出題、批卷全部由溫州考試中心負責、監考則由市紀委人員負責進行；面試官由黨委成員*名、市人事局面試官*名組成，監督員由市紀委人員擔任，面試程序嚴格按照公務員面試程序執行，面試情況由前一位面試人員現場監督，面試成績現場公布。三是公開測評，堅持選才公正。民主測評根據投票人員對被測評人員的情況熟悉程度采用“三票制”，即黨委成員a票、中層干部b票、一般干部c票，a、b、c三類票依次分別占測評分值的*%、*%、*%，合成測評結果以*%的比例計入總分；考察對象由黨委成員進行綜合評價，評價結果以*%的比例計入總分；最后，根據筆試成績占*%、面試成績占*%、民主測評得分占*%、市局黨委評價占*%的比例加上加分合成總分，按方案規定從高分到低分確定干部擬提拔名單。

三、堅持團隊培育，突出核心價值，強化協作意識引領。

此次干部人事制度改革，局十分注重團隊精神培育引導，努力構建中層干部奮發進取的內在核心價值理念體系。一是培育“用心思考”的事業心。在干部調整前，發動全體中層干部開展“發現問題就是水平，解決問題就是政績”為主題的解放思想大討論；切實轉變中層干部的思想觀念，引導培養中層干部用心思考事業發展、用心思考工作方向、用心思考工作方法、用心思考工作重點、用心思考隊伍建設。在干部調整的過程中，始終堅持“有想法才有辦法，有思路才有出路”的人才觀，將一批年輕有為事業心強的干部予以提拔使用并優先安排到重要崗位或特殊崗位。二是培育“用力工作”的爭先理念。對不能發揮崗位作用或作用發揮不到位的中層個別干部，進行了調整和優化，形成讓“在野”的人有動力、有希望，“在位”的人有壓力、有緊迫感的工作氛圍；該次調整共有*名中層干部變換了崗位角色，其中*名中層干部進行城鄉、局所交流，切實解決在干部任用上“一勞永逸”的傾向，形成一個“用力工作才有位”的良性干部競爭機制。三是培育“鼎力相助”的團體精神。主動搞好團結是一個中層干部必備的素質,更是事業成功的基礎。明確提出中層副職的定位為“鼎力相助”，要求做到盡職盡責而不越權,協助工作而不添亂,幫忙補臺而不拆臺,擺正位置當好配角,顧全大局當好參謀,服從領導做好助手；對中層正職的定位要牢記責任，搞好團結，高屋建瓴，不負重托，不辱使命；中層領導班子要徹底破除“部門本位主義”的“小我”意識，開展用力服務大局的同目標、同創新、同發展“三同”教育，實現打造高績效大團隊的目標。

四、推動人事改革，健全監督機制，強化和諧意識引領。