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第1篇：新媒體運營的主要任務范文

在IPTV發展中，創新內容的產出、優質的畫面與其自有的互動方式相結合，吸引著觀眾從傳統渠道以及網絡視頻向這一方式發展，電信運營商的優質渠道在此發展過程中必不可少，而廣電系統為主的內容優勢同樣不容忽視，當其結合其他優秀內容制造商，實現強強聯合之后，再輔以電信運營商合作后提供的渠道，則對于IPTV乃至三網融合的最終實現，都將有著不容忽視的作用。

拓展渠道為基礎

在國家一級層面上，對于三網融合的發展從政策上給予了大量支持。今年8月14號國務院辦公廳的《關于促進信息消費擴大內需的若干意見》中明確指出要加快廣電和電信業務雙向進入，在試點基礎上于2013年下半年逐步向全國推廣，鼓勵發展交互式網絡電視和IPTV等融合性業務。10月24日，工業和信息化部隨即的《信息化發展規劃》，再次指出要加快推進三網融合。從密集的政策看，IPTV產業正進入快車道。截至目前，全國IPTV用戶數已經達到2600萬戶，產業發展潛力巨大。

我們可以看到廣電系統在IPTV發展過程中做出的努力。前不久，在河南召開的第三屆IPTV峰會上，包括廣播電視播出機構與電信運營商及眾多技術廠商在內的三網精英都表示要抓住文化產業及三網融合戰略發展機遇，加大投入，加快推動我國IPTV技術的創新發展。在這次三網融合、三家齊聚的峰會上，由中國網絡電視臺控股，并與上海廣播電視臺共同出資組建的愛上傳媒首次亮相，并成為大會的承辦方。作為唯一主體，愛上電視傳媒有限公司負責與三網融合試點地區廣電播出機構合作，按照全國IPTV集成播控總分平臺的兩級架構與電信運營商合作對接，借助中國網絡電視臺、百視通網絡電視技術發展有限責任公司在IPTV業務領域的綜合優勢，與各地合作伙伴緊密合作，加快推動我國IPTV產業的發展。推動IPTV集成海量高清內容與多種融合業務，推動產業鏈各方在網絡、平臺、業務與終端各環節的創新，共同打造下一代IPTV，成為智能家庭的娛樂與信息化服務中心，成為廣電系統這員小將的主要任務。

2013年是IPTV產業鏈全新規劃和發展的極其重要的一年，技術融合和業務融合也在2013年得以全面體現。眾多技術廠商都表示將助力愛上傳媒完善全國IPTV集成播控總平臺的建設，完善總平臺與各地分平臺、電信IPTV傳輸系統的對接，及聯合運營的系統建設，促進全國IPTV業務的互聯互通與規模化運營。目前，中國電信與中國聯通都已經與愛上電視傳媒開展深入的合作。中國聯通集團副總經理姜正新日前談到，愛上電視傳媒作為集成播控總平臺的運營者將為寬帶用戶帶來更多優質的內容與體驗，也將驅動IPTV用戶市場更快速的發展。

讓內容更精彩

我們不說內容為王，但內容卻是王所以為王的根本。

作為業內唯一的全娛樂內容運營服務商，近年來華誼兄弟實現了影視內容、游戲、藝人經紀、時尚等跨平臺資源及資本整合。隨著新媒體產業鏈成熟，上游內容生產方加快向“多屏+平臺+產品”的戰略轉移。2012年華誼成立新媒體公司，明確定位于創新平臺的內容整合及運營、營銷服務。隨著此次合作，雙方將全面開展傳統影視版權聯合運營，并以此為基礎，共同策劃并推出“IPTV明星主頁產品”，整合傳統影視數據與IPTV新媒體數據，聯手開發基于大數據下用戶管理的“粉絲養成計劃”。

華誼新媒體李志陽總經理認為：“通過合作華誼將進一步實現多屏內容聚合的目標，同時，可充分利用IPTV總平臺成熟的商業模式及優質黏性用戶群，實現娛樂航母內容增值的邊際效應。”

近年來華誼兄弟實現了影視內容、游戲、藝人經紀、時尚等跨平臺資源及資本整合。2012年華誼成立新媒體公司，明確定位于創新平臺的內容整合及運營、營銷服務。華誼新媒體與愛上電視傳媒有限公司簽署內容合作及明星粉絲養成計劃項目，雙方將全面開展傳統影視版權聯合運營，并以此為基礎，共同策劃并推出“IPTV明星主頁產品”，整合傳統影視數據與IPTV新媒體數據，聯手開發基于大數據下用戶管理的“粉絲養成計劃”。華誼認為，IPTV的平臺及媒體屬性將有望產生新的視頻傳播及價值變現模式，上游內容提供方應加快向“多屏+平臺+產品”的戰略轉移，盡快建立自有品牌產品線。

同時國內最大的民營電視節目制作公司，光線傳媒總裁王長田也表示，光線傳媒看好IPTV作為融合性電視終端的開闊前景，并將大力與平臺方共同拓展家庭用戶市場，豐富客廳娛樂。光線傳媒擁有優質的娛樂資訊、綜藝和生活類節目制作能力。近年來，光線傳媒轉型電影、電視劇市場，平均每年投資制作超過20部影視劇，2012年憑借娛樂巨作《泰》一躍成為國內影視制作金牌公司。光線傳媒加入IPTV，雙方將集中各自優勢資源，就欄目互動及電影電視劇首發，開展與IPTV總平臺的內容深度合作。據光線傳媒透露，計劃用兩年時間拍攝3D版《少林寺》，IPTV用戶將可在家中觀看高清、3D各類大片。

硬件生產為后盾

目前IPTV集成播控總平臺已與各地廣播電視播出機構廣泛開展合作，分平臺代表發言認為愛上電視傳媒的成立，將有利于全國范圍內業務的互聯互通與規模化運營，有利于IPTV業務的融合與創新，帶動我國IPTV市場進入新階段。而IPTV使用中，硬件保障可以成為堅強后盾。國內外眾多的IPTV領域技術廠商及專家都在此市場上有所建樹，他們為受眾帶了最新的IPTV技術及應用，涉及播出控制、內容管理、信號編碼、網絡優化、安全監測等各方面。

UT斯達康（中國）有限公司是較早從事IPTV開發應用的廠商，近幾年大力在IPTV集成播控平臺的研發投入，目前已經建設了IPTV集成播控總平臺以及北京、湖南、云南、四川等十多個IPTV分平臺。UT公司認為目前已進入IPTV+時代，應該構建可管可控、靈活運營的融合播控平臺和CDN，面向多終端提供精細化服務。

而硬件廠商中，華為曾相繼中標廣東電信、上海電信、遼寧聯通等IPTV項目，擁有20多個省級運營商節點。在華為看來，其“聚焦、開放、融合”的IPTV戰略逐漸清晰，基于IPTV，依托開放的技術架構，進行廣泛業界合作，提供創新融合視訊解決方案。

第2篇：新媒體運營的主要任務范文

據了解，美國白宮自7月起便大手筆提升在社交媒體的活躍度，部署專門網絡人力資源，在社交、微博等新媒體平臺政策相關內容，特別針對有爭議政策作出解釋，為總統奧巴馬“解圍”。

“推”政策

路透社報道，自7月以來，白宮在微博網站“推特”上的留言記錄比往常多了一倍，顯然是一個新媒體戰略部署的轉折點。

以“推特”為主要平臺，白宮實施新媒體戰略的這支隊伍被稱作“推特軍”，白宮高級顧問法伊弗是負責人。之所以稱作軍隊，是因為他們確實有假想敵―政治異見者。

事實上，白宮在媒體上留下的每一句話都受關注，而且有一群人等著給白宮揪錯，包括以美國傳統基金會為代表的保守團體、以知名博主埃里克森為代表的保守派網絡“大V”，以眾議長博納新聞發言人巴克為代表的反對派喉舌。

這些人緊盯著白宮的信息渠道，一有疑義即可炒作或批評。有時候，這種信息對抗并不關乎政策本身，而是一種政治對抗手段。

“塑”輿論

白宮“推特軍”的主要任務不僅是信息，更是政策解讀以及對媒體誤讀的糾偏糾錯，有時更是與反面言論在社交媒

體抗衡的工具。

例如，美國全國廣播公司在報道奧巴馬醫療保險改革時稱，奧巴馬過于樂觀地估計了美國人對保險的信任。這一觀點迅速在“推特”上走紅，白宮隨即組織反擊。

白宮副發言人歐內斯特在“推特”上發表一系列信息，糾正媒體誤讀，解釋醫改方案如何保護公眾。其中一條先是播給了他的9500個“粉絲”，而后在1小時內被轉播166次，潛在受眾達到16.4萬人。

從新媒體平臺信息和解讀政策已經成為白宮重要的信息武器，當然白宮也需要對隊伍展開培訓，指派不同的人負責不同的賬戶，同時應用信息審查手段。

第3篇：新媒體運營的主要任務范文

[關鍵詞] 教育出版機構 數字化轉型 核心問題 基本要求

[中圖分類號] G231 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2014） 01-0008-03

中國出版傳媒業特別是圖書報刊出版機構正處于一個改革發展的特殊而關鍵的歷史時期，面臨文化體制改革全面深化、傳統市場增長乏力、競爭更趨激烈、國際化速度加快、轉型升級任務緊迫等多重挑戰疊加的考驗。傳統出版向數字出版的轉型升級[1]，關系出版機構的科學可持續發展和基業常青，也是破解市場競爭難題、加速國際化進程的有效手段，成為各項改革發展任務的重中之重。轉型升級是一個系統工程，需要進行頂層系統設計。面對日新月異的技術進步和層出不窮的探索實踐，出版機構要科學準確地研判轉型升級的階段性特征，牢牢把握轉型升級的根本任務，按照轉型升級的基本要求，以實事求是的精神、求真務實的態度，做好打基礎利長遠的工作，扎實推進各項工作，實現科學可持續發展。根據對國內出版機構轉型升級的階段性特征的認識，筆者認為，出版機構在進行轉型升級頂層設計時要把握以下核心問題與基本要求。

1 核心問題

數字出版時代出版機構的根本任務，也是出版者的歷史責任和神圣使命，始終是優質精品內容資源的選擇、組織、生產、傳播及相關服務。針對出版業發展狀況，在不同時期，有“內容為王”“渠道為王”“資本為王”“技術為王”等觀點，這些觀點在不同時期、針對不同情況和單位部門實際，都具有合理性和科學性。但從根本上講，我們不能放棄和背離出版的本質要求，必須始終堅持把內容的研發、生產、服務放在各項工作的首要位置，也就是要堅持“內容為王”。“內容為王”即生產無愧于歷史、無愧于時代、無愧于人民的精品力作，是由出版的本質和存在價值所決定的，也是文化事業和文化產業發展對文化企事業單位的要求。“內容為王”，更確切地講應該是“內容優先”，因為內容必須依附于最先進的科學技術和材料工藝以及傳播渠道手段。大數據時代為人們的生產生活提供了海量信息，但這些信息的價值由于海量規模稀釋了價值密度，出版者存在的價值和出版業的作用正是進行價值提純，即進行有價值的、高價值密度的知識選擇、組織、生產、傳播，使所提供的信息更具有針對性、實用性、有效性。越是海量的信息，就越需要出版機構和出版工作者專業的眼光、有效的手段、科學的技術，信息量的劇增應當使得出版機構的價值得到凸顯而不是弱化。數字出版時代凸現出數字技術、信息網絡技術的極端重要性，但仍然只是進行內容選擇、組織、生產、傳播和相關服務所使用的技術、工具、手段。

出版業的發展和進步，是與科學技術發展與時俱進的演進過程。科學技術包括生產工具、生產材料、傳播手段的每一次進步，都推動和成就出版業的改造升級，使其向著更高級、更先進、更便捷和更有效的方向發展，并進而推動和促進人類文明進步。傳統出版向數字出版轉型升級的主要任務，是實現內容研發、生產、傳播及相關服務的數字化、網絡化，用數字技術、互聯網技術改造和提升內容的生產方式、傳播手段、媒體形態等，實現內容與新技術、新材料、新工藝、新手段的有機融合。

由于數字技術和信息網絡技術帶來的革命性影響，已經深刻地改變著人們的生產、生活、學習、工作乃至思維方式、思想活動，出版傳媒業的轉型升級成為必然趨勢和現實要求，所有的出版傳媒機構，無論是主動的、積極的，還是被動的、消極的，都將隨著時展，最終實現數字化轉型升級。傳統出版向數字出版轉型升級的關鍵，是出版機構如何在轉型升級過程中始終牢牢把握對出版活動的主導權和控制權，轉型升級后仍然居于產業鏈的主體地位，發揮引導力、影響力。從這個意義上講，并不是所有的出版機構都能實現真正意義上的轉型升級。傳統出版機構在轉型升級過程中被動、落后甚至被邊緣化和淘汰的風險始終存在。出版機構要有戰略眼光，要處理好短期利益、眼前利益與長遠利益、戰略利益的關系。

傳統出版向數字出版轉型升級，會使整個業態在一定時期處于不平衡、不穩定的狀態，給出版傳媒機構帶來新的競爭和壓力。這些競爭和壓力既來自于外部，也產生于內部。來自于內部的壓力，主要是領導團隊危機意識薄弱、核心競爭力不強、創新活力不足、體制機制不活、人才隊伍培養儲備不夠，等等。來自外部的壓力，主要是產業鏈的重組和再造，既包括產業鏈的延伸、產業鏈核心利益主體的多元化，也包括傳統出版產業鏈的自身變革。許多在傳統出版業態下原本未參與出版行業競爭的資本、技術、機構都會程度不同地參與到新的出版產業鏈核心利益的競爭中來。

以數字技術和互聯網技術為支撐的數字出版，將打破傳統出版條件下一切物理的時空限制，加快出版業的全球化，加劇國際化競爭。在某種意義上說，傳統出版向數字出版轉型升級的過程，是出版傳媒業加速全球化、國際化的過程，是國內國際出版資源和出版市場進一步融合、競爭、一體化的過程。在傳統出版業務模式下，出版傳媒所具有的區域、國別、語言、民族文化等差異化特性，在數字出版時代將被迅速縮小甚至消失，本土市場的國際化速度會進一步加快。由此，我們對于國際化的理解和認識必須進一步深化。未來對于中國國內出版傳媒機構來說，不僅需要通過“走出去”來開展國際化業務，更重要的可能是在中國國內市場上與來自國際的出版傳媒機構進行國際化競爭。

在傳統出版向數字出版轉型升級的過程中，出版傳媒機構面臨的最大挑戰來自于數字技術、互聯網技術及其提供商的挑戰；最大的競爭是國際化競爭，而不是國內出版機構之間的競爭；最大的考驗是對出版機構領導團隊的領導能力、創新能力、競爭能力等核心能力的考驗。國內出版機構之間的競爭雖然非常激烈，但總體來說這些競爭是有限的、可控的。相較于國內出版機構的競爭，數字技術提供商、互聯網技術運營商對出版業的挑戰，可能是更加致命的。這些企業正努力利用技術優勢在新的出版產業鏈中進行布局，爭取核心利益。如果應對不當，出版機構在新的出版產業鏈中的主體地位將被數字技術提供商、互聯網技術運營商弱化或整體取代。

實現傳統出版向數字出版轉型升級，需要培育和鞏固出版產業的基礎——版權產業。中國的出版業版權意識不強，版權活動不規范，版權開發不活躍，版權市場不健全，難以支撐數字出版的健康發展。如果沒有健全的、可持續發展的版權產業和版權開發體系，向數字出版轉型升級，將很難實現健康的發展。

載體數字化、傳播網絡化、資源集約化水平不高，制約傳統出版機構的轉型升級。最突出的問題，是如何突破資源集約化的瓶頸。內部各自為政，外部缺乏聯合合作，資源分散和低水平重復生產，不僅造成浪費和惡性競爭，更主要的是難以形成資源的積聚和集約化經營，難以形成資源的開發利用效應。這要求出版機構不斷增強資源集成能力，提高資源開發利用水平，并在內部加強宏觀管理，建立健全相關制度，形成資源整合和協同創新的體制機制。

如何形成成熟穩定的業務模式、商業模式和盈利模式，仍然是急需解決的問題。成熟的業務模式、商業模式和盈利模式，是一個行業、產業穩定健康持續發展的重要基礎，也是出版機構市場競爭和生存發展的條件。對教育出版而言，如何培育和發掘有效需求，并將其市場化、商業化，顯得尤為重要。目前，教育市場對數字化資源和服務的需求旺盛，但市場化、商業化程度較低，終端客戶和最終用戶尚未形成以購買習慣、付費能力為基礎的購買力市場。靠政府項目拉動、行政力量驅動以及無償獲取、免費體驗，只能引導和培育市場需求，但難以形成市場化、商業化需求，進而支撐教育出版的可持續發展。隨著教育信息化的進一步發展，教育教學的革命性變革已成井噴之勢，教育出版機構將面臨前所未有的挑戰。以大規模開放在線課程（MOOCs）和“翻轉課堂”（SPOCs）為核心的教學手段、教學方法改革方興未艾，對以教材出版為主要業務模式的教育出版的深刻影響初露端倪，或許教育出版需要重新尋找自身的角色定位。

傳統出版與數字出版將在一個時期共存、融合，呈現出此消彼長、加速度發展的趨勢。在轉型升級的關鍵時期，要準確把握傳統出版向數字出版轉型升級的階段性特征，正確處理好傳統出版與數字出版的關系，結合自身實際情況，堅持改造升級、改革創新、穩中求進、重點突破的工作指導思想。要鞏固和穩定傳統出版市場及其主營業務收入，為轉型升級保駕護航，提供基礎支撐，實現軟著陸，而不是搞休克療法。目前情況下，轉型升級的資本基礎、管理模式、產品內容、技術手段、市場營銷等要素還有賴于傳統出版業務提供保障。同時，許多傳統出版業務的收入得益于數字化內容資源的支撐，數字出版增強了傳統出版產品的市場競爭力。

2 基本要求

轉型升級雖然仍然是基于傳統出版的再造，仍然以傳統出版行業既有的優勢為基礎，但絕不是簡單地實現產品的數字化，而是一個復雜的綜合性系統工程，對傳統出版行業來說是革命性的變革，是一個鳳凰涅槃、浴火重生的過程。出版機構必須牢牢把握下列基本要求。

以五大體系建設為核心，整體推進轉型升級。在這個復雜而龐大的系統性工程中，至少要涉及五個體系的建設：一是數字化的產品體系，二是數字化內容生產的技術支撐體系，三是數字化的運營和服務體系，四是數字化的管理體系，五是版權業務體系。以產品體系為核心，以技術、服務和管理體系為支撐，以版權體系為新驅動，不斷提升體系的自足性與再生性。

轉型升級的系統設計要緊緊圍繞兩個主要任務，實現兩個效果：提升出版機構產品研發、生產、營銷、服務整體能力和水平；打造企業核心競爭力，鞏固和提高綜合實力。

堅持綜合改革創新，鼓勵多元創新。在頂層系統設計和綜合改革創新的基礎上，鼓勵多層次、多類型數字化產品創新，產品研發體制機制創新，數字化運營服務創新。創新是企業發展的永恒主題，是企業的DNA。創新思維、創新行為對轉型升級尤其重要和迫切。

構建四大基本保障。一是人才隊伍保障。出版業的轉型升級首先要實現出版人的轉型升級。以現有的出版專業人才為基礎，通過學習、培訓等多種方法和手段，培養新型的復合型人才。專業學習、技術培訓都是相對初級的層面，更大的挑戰和壓力來自對傳統出版人觀念的改造與更新。傳統出版人只有轉變觀念，甚至實現思想觀念的跨越和超越，才能推動傳統出版業順利實現轉型升級，使整個產業實現再造和重生。二是加大資金投入和經費支持。傳統出版業的資金需求和占用主要包括人力資源成本、知識產權購買成本和產成品庫存成本，在某種意義上說是一個低成本運營行業，而數字出版較大幅度增加技術研發與購買成本、網絡運營成本、海量資源積聚與開發成本、教育教學服務成本等，這將帶來巨大的資金需求。三是適應轉型升級需要，不斷優化內部組織機構，調整部門職能職責，再造業務流程，建立技術規范標準。需要注意的問題是，轉型升級是一個過程，在不同時期表現出不同的階段性特征，對組織機構和業務流程規范有不同的需求，因此不能期望建立一勞永逸和固定不變的組織架構。轉型升級時期的組織架構，將會凸現出過渡性特征。四是注重綜合改革創新，以戰略為導向，以業務發展為核心，不斷推進體制機制創新。特別要改進考核評價激勵機制，利用好考核分配的杠桿，通過考核分配，告訴部門、員工，希望大家做什么，希望大家往哪里去。

特別要指出兩點。一是關于數字化產品體系建設。以數字化內容資源為補充和增值服務的產品形態，是舊概念下的初級形態的數字化產品，其本質仍屬于傳統出版產品體系。就教育出版而言，未來數字化產品的主要形態包括數字課程、多媒體電子圖書（教材）、專題資源庫等我們已涉及的樣式，也包括一些隨著技術發展而產生的無法預知的新樣式、新形態，需要出版傳媒機構根據自身業務特點、市場需求等靈活掌握。二是關于版權業務體系建設。要高度重視版權產業，充分增強版權意識，積極進行版權開發保護，提高版權的使用效率。

強調統一、統籌，做到基礎技術平臺統一、內容資源標準統一，統籌網絡運營平臺建設，統籌生產技術工具開發，統籌區域運營服務體系建設。同時，對傳統出版機構來說，加強部門的協同創新，加強與外部相關行業、機構和領域的合作，加強產學研的密切合作等，都是順利實現轉型升級的必要支撐。

第4篇：新媒體運營的主要任務范文

在日前舉行的2015中興通訊分析師大會上，中興通訊CTO趙先明表示：“處于全球流量快速增長的風口，政府企業全面的‘互聯網+’轉型需求，將為中興通訊成為‘M-ICT時代的全球領導者’帶來千載難逢的時機。”

運營商、政企市場、消費者市場――從2014年起，三大主戰略方向明確地引領著中興通訊M-ICT萬物移動互聯戰略的推進。萬物互聯的聯結催生流量爆發式增長，因信息服務的巨大需求帶來對ICT基礎設施及服務新的發展機遇，也將給運營商和政企客戶帶來基礎設施層面的爆發式增長和新興變革。在這樣的契機下，中興通訊高級副總裁朱進云表示：“支撐運營商及政企業務的云基礎設施與面向運營商、家庭及政企的智能業務演進，將成為中興通訊在云計算領域的兩大戰略方向。”

智能化帶動轉型升級

無論對于運營商市場還是政企市場，云計算都是M-ICT戰略最重要的核心。

對于運營商來說，跳出傳統的管道思維，解決傳統的封閉管道變成開放管道――從M-ICT戰略提出時，這就是其中的重點所在。云計算可以通過計算、存儲及大數據的處理等幫助把傳統管道蘊含的流量和信息轉換成更大的價值。通過提升管道的智能化，通過流量價值經營及大數據使能平臺，運營商能夠實現從電信網絡運營商到信息運營商轉型。

對于政企用戶，這一承載了中興通訊未來增長主要任務的重要領域，2015年，智慧城市、云計算、物聯網、大數據、電子商務必將大力發展，整個信息化市場產生大量細分行業和機會點。在物聯網的基礎上，云計算將幫助用戶提高業務的敏捷性，以“智能化”為關鍵引領政企業務將數字化、移動化和云化結合，必將帶來突破而引發新一輪變革。

三大方向并進

基于萬物互聯、云化與智能化的深入理解，為了應對未來萬物互聯和帶來的流量劇增以及新業務快速部署的挑戰，中興通訊推出了一系列基于大數據和云計算的創新解決方案。在2014年，中興通訊在云計算與IT產品的營收已達10億元級別，收入增長超過40%，云計算和大數據以及數據中心解決方案均成為亮點。

在此基礎上，趙先明表示，2015-2020年是中興通訊M-ICT戰略推進的第一個5年，是非常關鍵的時期。對于未來的發展戰略，中興確立了“運營商市場深度經營、政企價值市場、消費者市場融合創新”三大主要戰略方向，幫助運營商轉型，幫助政企客戶提高效率和轉型升級。

在三大主要戰略方向的指引下，朱進云具體介紹了中興通訊在三大業務方向上的演進戰略：針對智能的ICT業務有支持個人、家庭、政企業務，支持各種終端，支持各種語音、消息、視頻等媒體形式的核心M-ICT創新技術。為運營商和政企客戶提供“無處不在”的IT服務，積極布局RCS、云服務、智慧城市、拓展“物聯網”與“務（服務）聯網”，推動各行業向“工業4.0”或“工業互聯網”轉型。

朱進云表示，結合中興通訊提供的包括基于模塊化技術的綠色智能MDC數據中心基礎設施、基于標準Openstack架構的云管理平臺為核心的vDC，以及在其上構建的融合CDN平臺、融合大數據平臺、分布式數據庫和M2M平臺等成熟的解決方案，中興通訊將為運營商和政企客戶提供具備電信和政企融合能力的端到端基礎設施，幫助運營商和政企客戶建設彈性、智能、面向未來的云基礎設施。這些能力將為客戶提升用戶體驗、增加用戶數量、提升營收帶來直接的價值。

推動大數據落地

隨著“互聯網+”戰略的深入推進，中興通訊再次強調大數據的戰略意義。正如中興通訊副總裁韓凌所說，M-ICT時代將帶來前所未有的連接需求，當無處不在、高速優質、價格低廉的網絡連接成為基本需求，數據流量成為如水、電一般的生活消費品。中興通訊認為，大數據將成為各行業，尤其是電信行業的戰略發展方向。

“未來，中興通訊的大數據策略將會關注三個層面：數據共享、數據增值、大數據應用模式創新。”趙先明表示。

首先，中興通訊將是一個經驗豐富的大數據平臺的“提供者”，通過大數據平臺開放進行數據共享流動。其次，中興通訊將通過應用集成進行數據價值增值。除了傳統通信行業的大數據解決方案外，中興認為政企行業的關鍵行業，智慧城市、金融、能源、健康、交通等蘊含巨大的大數據應用場景和商機，此外，中興將和合作伙伴一起強化大數據應用模式的創新，推動大數據的應用落地。

第5篇：新媒體運營的主要任務范文

近日，RAD推出了首個完全在中國進行設計和制造，專門迎合中國市場需求的UNT-20通用網絡終端，這是一個一體式的TDM偽線路接入網關，能夠同時作為智能以太網接入設備提供服務，從而將E1服務擴展到分組交換網絡上。

變中國制造為中國創造

“僅僅將制造引入中國是不夠的，RAD要從中國制造變為中國創造。”RAD數據通信公司大中國區業務總監石杰明(JeremyZimman)表示。五年前，RAD在北京亦莊成立了生產中心，并與2006年年底成立了生產中心，該中心于2007年初開始正式運作，目前整個研發中心有21位研發專家。

在解釋為何選擇北京作為以色列本土外的第一個研發中心時，石杰明表示：“根據以往的經驗，在中國研發產品不僅具有價格上優勢，中國工程技術人員的聰明才智也受到了廣泛的認可。其次，RAD把研發部門放在離市場最近的前端，可以更方便地為用戶量身定制一些方案和產品，更貼近用戶。此外，支持北京生產基地以及擴大與國內同行業廠商間的合作，也是RAD北京研發中心的主要任務。”據悉，目前RAD已經與華為、中興等本土廠商進行合作，而這種合作面向的是全球市場。

石杰明還表示，RAD希望能夠將其在標準論壇的成果轉化為產品，同時促進其與本地市場的眾多廠商間的合作。

網絡接入的瑞士軍刀

作為RAD本地化研發的第一個產品，UNT-20從研發到上市只用了7個月的時間。石杰明認為這個成績取決于兩點：第一，本地研發團隊的優秀素質；第二，與以色列總部研發團隊之間高效率的合作和互補性。

據介紹，UNT系列的核心思想是“AllinOne”，與集多功能于一身的瑞士軍刀有著異曲同工之妙。“在UNT-20推出以前，用戶針對不同的應用方式要采用不同的產品，設備的管理和更新都會非常繁瑣。而UNT是集成化的產品，可以實現不同的功能。”石杰明告訴記者。

據了解，UNT-20首先可以實現TDM到偽線路的技術網關，可以把億萬個業務在IP網上進行重輸。同時UNT-20還可以把快速以太網，或者以太網通過傳統的E1線路進行傳輸。它還可以作為智能化以太網的網絡終端設備，為用戶提供以太網接入的情況下保證QoS。更重要的是，UNT-20還預留了向包交換網絡平滑過渡的功能。

瞄準PON市場

對于TDMoIP技術的未來發展，石杰明給出了樂觀的預計：“盡管目前VoIP更為主流，但TDMoIP在一些帶寬傳輸受到影響的情況下更具有優勢，如無線及衛星傳輸。可以說TDMoIP和VoIP兩種技術可以實現互補。”

此外，他還指出PON將成為偽線路技術未來的重要應用領域。“PON對話音的延時非常敏感，要求小于2毫秒，偽線路技術可以滿足這一要求。”

鏈接資訊

上海手機電視資費降至每月2元

9月底獲悉，上海文廣新聞傳媒集團下屬的東方龍新媒體公司將其在上海地區的手機電視業務資費，由原先的每月10元下調至每月2元。

據悉，目前上海移動和上海聯通都與東方龍新媒體公司開展了手機電視業務，兩大運營商負責網絡運營，東方龍提供部分重要內容。

專業人士認為，降低手機電視業務資費是為了培養用戶的消費習慣，而除了業務資費外，用戶觀看手機電視還需繳納流量資費，按流量計費是制約手機電視推廣的主要瓶頸。

美運營商處罰多名下載流量過大用戶

9月底獲悉，美國互聯網提供商Comcast切斷了多名用戶的互聯網服務，原因是這些用戶的下載流量過大，占用了大量網絡帶寬，導致其他用戶的網絡連接速度變慢。但Comcast沒有透露具體有多少用戶受到了處罰。

據悉，如一名Comcast用戶在一天內下載超過1000首歌曲或4部電影，就會引發一個斷開連接的警告。在斷開連接之前，Comcast將給用戶1個月的時間解決問題或升級服務。

市場研究公司ABI認為，隨著HDTV、網絡游戲等對網絡帶寬要求較高的服務日漸普及，美國有線互聯網服務提供商將面臨帶寬不足的窘境。

歐洲IPTV運營商銷售網絡視頻

9月下旬，荷蘭運營商KPN電信已開始批發銷售網絡視頻提供商Narrowstep的在線視頻內容。根據雙方的合作協議，KPN電信將向其他運營商批發Narrowstep的180個頻道的互聯網視頻。有消息稱，KPN可能會將Narrowstep的互聯網視頻傳送平臺和視頻內容銷售給雅虎。Narrowstep擁有自己的互聯網視頻分發系統和平臺，目前與其建立了合作關系的還有Telefonica等其他歐洲的電信運營商。

專業人士認為，與運營商的合作使得擁有豐富視頻內容的媒體公司建立起了在線銷售內容的渠道，同時，這種合作也讓不具備內容生產能力的運營商獲得了龐大的內容，但這種合作模式能否得到市場的認可尚需觀察。在宣布這一舉措后，Narrowstep的股票出現了輕微的下跌。

韓國KT推出視頻點播服務

9月26日獲悉，韓國固話及寬帶業務提供商KT推出了名為MegaTV的視頻點播服務。據了解，KT將在首爾和附近地區進行試驗后，為韓國的寬帶及互聯網用戶提供IPTV服務。

MegaTV將與HanaroTelecom的HanaTV服務形成競爭對手關系，后者目前擁有50萬以上的用戶。KT希望今年用戶數量能達到30萬戶，明年達到100萬戶。據悉，兩家公司都將提供寬帶互聯網、IPTV與語音電話捆綁的打折活動。

諾西、英特爾合推家庭網絡IPTV解決方案

第6篇：新媒體運營的主要任務范文

隨著通信網絡技術的飛速發展，人們對于寬帶及業務的要求也在迅速增長，為了向用戶提供更加靈活、多樣的現有業務和新增業務，提供給用戶更加個性化的服務，提出了下一代網絡的概念，且目前各大電信運營商已開始著手進行下一代通信網絡的實驗。軟交換技術又是下一代通信網絡解決方案中的焦點之一，已成為近年來業界討論的熱點話題。我國網絡與交換標準研究組已經完成了有關軟交換體系的總體技術要求框架，863計劃也對有關軟交換系統在多媒體和移動通信系統方面的研究課題進行了立項。

1 軟交換概念的提出及定義

軟交換的概念最早起源于美國。當時在企業網絡環境下，用戶采用基于以太網的電話，通過一套基于PC服務器的呼叫控制軟件（Call Manager、Call Server），實現PBX功能（IP PBX）。對于這樣一套設備，系統不需單獨鋪設網絡，而只通過與局域網共享就可實現管理與維護的統一，綜合成本遠低于傳統的PBX。由于企業網環境對設備的可靠性、計費和管理要求不高，主要用于滿足通信需求，設備門檻低，許多設備商都可提供此類解決方案，因此IP PBX應用獲得了巨大成功。受到IP PBX成功的啟發，為了提高網絡綜合運營效益，網絡的發展更加趨于合理、開放，更好的服務于用戶。業界提出了這樣一種思想：將傳統的交換設備部件化，分為呼叫控制與媒體處理，二者之間采用標準協議（MGCP、H248）且主要使用純軟件進行處理，于是，SoftSwitch（軟交換）技術應運而生。

軟交換概念一經提出，很快便得到了業界的廣泛認同和重視，ISC（International SoftSwitch Consortium）的成立更加快了軟交換技術的發展步伐，軟交換相關標準和協議得到了IETF、ITU－T等國際標準化組織的重視。

根據國際Softswitch論壇ISC的定義，Softswitch是基于分組網利用程控軟件提供呼叫控制功能和媒體處理相分離的設備和系統。因此，軟交換的基本含義就是將呼叫控制功能從媒體網關（傳輸層）中分離出來，通過軟件實現基本呼叫控制功能，從而實現呼叫傳輸與呼叫控制的分離，為控制、交換和軟件可編程功能建立分離的平面。軟交換主要提供連接控制、翻譯和選路、網關管理、呼叫控制、帶寬管理、信令、安全性和呼叫詳細記錄等功能。與此同時，軟交換還將網絡資源、網絡能力封裝起來，通過標準開放的業務接口和業務應用層相連，可方便地在網絡上快速提供新的業務。

2 基于軟交換技術的網絡結構

軟交換是下一代網絡的核心設備之一，各運營商在組建基于軟交換技術的網絡結構時，必須考慮到與其它各種網絡的互通。在下一代網絡中，應有一個較統一的網絡系統結構。基于軟交換技術的網絡結構如圖1所示。

由圖中可以看出，軟交換位于網絡控制層，較好地實現了基于分組網利用程控軟件提供呼叫控制功能和媒體處理相分離的功能。

軟交換與應用／業務層之間的接口提供訪問各種數據庫、三方應用平臺、功能服務器等接口，實現對增值業務、管理業務和三方應用的支持。其中：軟交換與應用服務器間的接口可采用SIP、API，如Parlay，提供對三方應用和增值業務的支持；軟交換與策略服務器間的接口對網絡設備工作進行動態干預，可采用COPS協議；軟交換與網關中心間的接口實現網絡管理，采用SNMP；軟交換與智能網SCP之間的接口實現對現有智能網業務的支持，采用INAP協議。

通過核心分組網與媒體層網關的交互，接收處理中的呼叫相關信息，指示網關完成呼叫。其主要任務是在各點之間建立關系，這些關系可以是簡單的呼叫，也可以是一個較為復雜的處理。軟交換技術主要用于處理實時業務，如話音業務、視頻業務、多媒體業務等。

軟交換之間的接口實現不同與軟交換之間的交互，可采用SIP－T、H．323或BICC協議。

3 軟交換技術的設計原理及其實現目標

軟交換技術是一個分布式的軟件系統，可以在基于各種不同技術、協議和設備的網絡之間提供無縫的互操作性，其基本設計原理是設法創建一個具有很好的伸縮性、接口標準性、業務開放性等特點的分布式軟件系統，它獨立于特定的底層硬件／操作系統，并能夠很好地處理各種業務所需要的同步通信協議，在一個理想的位置上把該架構推向摩爾曲線軌道。并且它應該有能力支持下列基本要求：

（1）獨立于協議和設備的呼叫?熏設備的呼叫處理和／同步會晤管理應用的開發。

（2）在其軟交換網絡中能夠安全地執行多個第三方應用而不存在由惡意或錯誤行為的應用所引起的任何有害影響。

（3）第三方硬件銷售商能增加支持新設備和協議的能力。

（4）業務和應用提供者能增加支持全系統范圍的策略能力而不會危害其性能和安全。

（5）有能力進行同步通信控制，以支持包括帳單、網絡管理和其他運行支持系統的各種各樣的后營業室系統。

（6）支持運行時間捆綁或有助于結構改善的同步通信控制網絡的動態拓撲。

（7）從小到大的網絡可伸縮性和支持徹底的故障恢復能力。

軟交換的實現目標是在媒體設備和媒體網關的配合下，通過計算機軟件編程的方式來實現對各種媒體流進行協議轉換，并基于分組網絡（IP／ATM）的架構實現IP網、ATM網、PSTN網等的互連，以提供和電路交換機具有相同功能并便于業務增值和靈活伸縮的設備。

軟交換系統的參考模型如圖2。

第7篇：新媒體運營的主要任務范文

1上級交辦的通信應急保障任務

1）主要特征

a）通信設施監護，確保完好暢通。b）話務量監控，優先權控制。c）啟用備份路由，防止突發擁塞。d）熱點區域增加移動基站，臨時擴容，疏導話務量通信管制任務。

2）處置過程

a）接收上級交辦任務。b）組織相關企業制定保障任務方案。c）保障任務下達給相關電信企業。d）相關電信企業實施現場通信保障任務。e）保障任務實施跟蹤。f）任務解除、結束，情況匯總、評估總結。

2重大突發事件通信保障任務

1）主要特征

a）區域話務量激增，造成擁塞甚至癱瘓。b）通信設施損毀，通信中斷，形成信息孤島。c）指揮前移，現場多部門、多種通信手段并存，統一指揮困難。必須快速構建現場應急通信網絡，確保現場指揮調度的通信暢通。

2）處置過程

a）啟動應急預案，組織制定處置方案，調配應急資源。b）指揮前移，組建現場指揮部，相關企業組建現場保障任務專業組。服從上級現場指揮部的統一指揮，指揮相關企業具體實施各自專業的通信保障任務。c）建立現場與后方之間的通信傳輸。d）通信管制。e）實施話務量監控，擁塞疏導，確保重要通信暢通。f）逐步搶通、恢復公眾通信設施。g）監督保障任務的實施情況，收集、匯總現場通信設施情況，上報/通報。h）保障任務結束，情況匯總、評估總結。

應急通信保障指揮平臺功能需求

1平臺主要任務及功能

1）應急通信管理部門———電信管理局

a）構建應急通信保障指揮平臺系統。b）建設固定指揮中心，與電信運營商聯網。c）建立指揮中心業務系統，規范應急業務管理，實現指令的上傳下達。d）利用現有各種通信手段，構建指揮調度通信網絡，實現應急指揮調度。e）建設現場應急指揮中心（車），通過衛星通信以及各種地面有/無線傳輸網絡與固定指揮中心聯網，及時了解應急現場通信保障任務的執行情況（語音、數據、圖像），進行跟蹤監督。f）針對重大保障任務指揮前移的需要，由電信管理局統一調配各類現場應急指揮車，構建現場指揮部，實施現場指揮。

2）應急通信業務部門———電信運營企業

a）構建與電信管理局指揮中心系統聯網的應急信息點/站，及時傳遞有關數據信息。b）配備現場應急指揮車（平時作應急移動通信車之用），作為運營商或電信管理局在應急通信保障現場的應急指揮車（移動指揮中心），實施現場指揮，并及時反饋現場信息。c）在執行重大通信保障任務時，可由電信管理局統一協調各企業的應急指揮車，構建現場指揮部。

2指揮中心主要功能

1）固定應急指揮中心系統的主要功能

a）實現應急管理，包括應急事件、應急預案、應急隊伍和應急物資等的管理，信息統計匯總，信息等。b）及時有效地開展應急通信保障工作，包括應急響應、指揮調度、視頻監控、視頻會議、位置定位、運營網絡監控數據采集等。c）系統應具有平戰結合的特性，滿足電信管理局通信應急管理及日常通信行業管理工作的需要。

2）移動應急指揮中心系統的主要功能

a）以移動指揮車為載體，構建現場指揮中心系統，可實現單車單中心、多車單中心、多車多中心。b）具備車載應急通信系統，用于構建現場通信覆蓋網，提供指揮通信手段。c）具備車載應急指揮調度業務系統，用于現場指揮調度、數據信息處理、視頻監控等。d）具備衛星通信等傳輸手段，用于構建現場與遠程后方之間的通信聯絡，實現移動中心與固定中心之間信息交互共享以及協同指揮。f）移動指揮車應具有平戰結合特點，日常由各運營企業負責維護，作為機動通信車使用，應急狀態下由電信管理局統一調配使用。

應急通信保障指揮平臺整體解決方案

1“天空地一體、有線無線融合”的應急通信保障指揮平臺

1）基本功能

a）平臺實現對通信網的全時段監控。b）對應急通信資源、人員進行有效管理。c）有效指揮應急通信保障工作的展開。

2）基本通信平臺構成

a）天際：衛星通信平臺。b）空中：無人機、系留氣球平臺。c）地面：各種地面通信網絡平臺。

3）基本指揮平臺配置

a）固定指揮中心。b）移動指揮中心。c）數字單兵系統。

2應急通信保障指揮平臺構成

1）基礎支撐系統基礎支撐系統包括計算機網絡等硬件系統及數據庫、GIS（地理信息系統）等軟件系統。

2）綜合應用系統綜合應用系統是本解決方案的核心，實現通信保障應急指揮過程中的各個業務流程，滿足不同業務需要。設計為應急業務管理應用和日常管理應用兩大部分。應急業務管理應用包括應急事務處理系統、應急資源管理系統、應急預案管理系統、多媒體檔案管理系統、監測預警系統、決策支持系統等。日常管理應用包括日常公文流轉、通知公告新聞和系統管理等。

3）指揮調度系統指揮調度系統包括音/視頻調度、錄音/錄像、多路傳真、短信收發、語音通知、信息終端等。

4）視頻會議和圖像接入系統包括視頻會議系統、視頻監控等圖像接入系統。

5）數據庫系統數據庫系統包括應急資源庫、應急事件庫、GIS信息庫、預案庫、多媒體檔案庫、知識庫、案例庫等。

6）固定指揮中心系統固定指揮中心系統是應急通信保障指揮的核心平臺。由基礎支撐系統、綜合應用系統、指揮調度系統、視頻會議系統、數據庫系統以及大屏幕顯示系統、音響系統、中控系統、操作系統等構成。通過衛星、寬帶無線等通信手段，實現與遠程移動指揮中心的連接、信息交互和共享、分析、研判、決策、指揮。

7）移動指揮中心系統移動指揮中心系統是應急通信保障指揮平臺在應急現場的關鍵平臺。職能是構建一個統一的通信和指揮調度業務平臺，實現互聯互通和指揮調度業務。由應急業務應用系統、多媒體通信系統、調度臺系統、視頻監控系統、視頻會議系統、定位系統、數據庫、GIS系統、計算機網絡系統、車輛系統等構成。通過衛星、寬帶無線等通信手段，實現與遠程固定指揮中心的連接、信息交互、共享等。通過空中平臺PMP/Mesh（點對多點網絡/無線網格網絡），支持單車單中心、多車單中心、多車多中心等現場部署方式，支持數字單兵系統。

8）數字單兵系統數字單兵系統通常選配公網手機終端、專網集群、對講手持終端、背負式視頻終端、衛星便攜終端、定位終端、環境數據采集終端等。通過衛星、空中平臺、車載平臺等接受指揮中心指令，采集并上傳應急事件現場各類信息，開展應急保障措施的實施。

9）通信網絡系統通信網絡系統包括PSTN/PLMN（公用交換電話網/公共陸地移動網）、IP網絡、無線城域網、集群網絡、衛星通信網絡、微波通信網絡、短波/超短波電臺等。衛星通信系統由一個主站，若干車載站、便攜站，多個微型終端構成。實現應急事件現場（車載站、便攜站、微型終端）到固定指揮中心（主站），固定指揮中心到應急事件現場的信息傳遞、共享，指揮調度指令的交互。一般采用星狀網絡。

由于衛星通信資費等原因，在3G/LTE（長期演進）公網覆蓋區域，可選擇3G/LTE公網的寬帶無線數據傳輸作為移動指揮車到后方指揮中心的第一傳輸手段，通信制式可根據各運營商現有網絡選擇。

應急通信保障指揮平臺成功案例

上海世博會應急通信保障指揮平臺由一個固定指揮中心、三個移動指揮中心、四十多套單兵終端、衛星通信系統、3G和LTE移動通信系統、寬帶無線通信系統組成。對上連接國家工業和信息化部應急通信指揮中心、上海世博會組委會、市應急辦，對下連接三大通信運營商。可以采集上海電信、上海移動、上海聯通的通信網絡運行情況，實時監視上海世博園區通信狀況。可以及時調度三個移動指揮車到世博園區進行現場指揮，通過衛星或微波傳輸鏈路與固定中心互聯，實現視頻等信息采集回傳以及進行協同指揮。可以在固定指揮中心或移動指揮車上通過語音、視頻、短信、傳真等手段進行指揮調度。上海世博會通信保障應急指揮系統極大提高了上海市通信管理局在世博會期間的通信保障應急指揮效率，圓滿完成了世博會通信應急保障任務，被工信部領導評價為：通信應急保障系統的全面超越。

對我國應急通信保障指揮平臺建設策略的建議

1）遵循科學發展、平戰結合的原則，加快建設天空地、有線無線融合的應急通信保障指揮平臺，具有重要的戰略意義。

2）加強技術標準、體制的研究和專用頻率資源的規劃，提升互聯互通和可持續發展能力。

3）依托具有自主產權的優勢技術，加快發展寬帶應急通信專網，并在下一代網絡（3G、LTE、NGN）規劃和建設過程中同時考慮應急通信的需求，提升公眾通信網的應急通信能力。

4）強化頂層設計，提高應急指揮中心跨地域、跨行業的快速部署、聯動作戰的能力。

結束語

第8篇：新媒體運營的主要任務范文

“渠道在哪里，商業就在哪里”，品觀傳媒董事長、《化妝品觀察》雜志總編鄧敏認為渠道的選擇是化妝品品牌成功的基石。然而渠道的選擇并非一味地隨波逐流，更為重要的是品牌建立在對市場的掌控，以及對消費者需求的深入研究的基礎之上，而做出的綜合判定。

一個品牌愿意用十年的時間沉淀、成長，深耕在傳統渠道，這在當今大張旗鼓、營銷至上的信息化商業時代已不多見。藍色之戀便是其中之一。

2004年藍色之戀集團（香港）有限公司在廣州成立，并成立藍色之戀彩妝品牌，十年的積累與沉淀在藍色之戀集團（香港）有限公司總裁余潤清看來只是走完了品牌規劃的第一步――品牌塑形期。

“藍色之戀一直在堅持自己的腳步，堅持自己的選擇”，在藍色之戀集團（香港）有限公司運營總監邵啟磊看來，藍色之戀用十年的時間來深耕渠道，是為了助力品牌的下一個十年――品牌影響期。

優化渠道維護品牌競爭力

“1.2億元是藍色之戀2015年的回款目標”。 據邵啟磊透露，藍色之戀2014年的回款為6500萬元，1.2億元的目標意味著要比2014年同期翻一番，這樣的增速在當下的化妝品市場對于任何一個品牌來說或許都不容易，“藍色之戀的底氣來自于對渠道的信心”。

“全國網點數8000個，商80余家，傳統渠道、電商雙渠道并行”，這是藍色之戀的十年成績單。據邵啟磊介紹，藍色之戀2014年傳統渠道的回款為6000萬元，“傳統渠道依然是藍色之戀最主要的戰場，是品牌發展之基”。

據悉，藍色之戀終端網點以B、C類店鋪為主，“2015年將會加強渠道的溝通與發展，在優化原有網點的基礎上，緩慢布局A類店鋪。”邵啟磊告訴《化妝品觀察》，品牌在201 5年將會提供給渠道包括人力、物力在內的多方面支持。

據邵啟磊透露，為了優化渠道網點，201 5年將會打造兩款全新柜臺，分別是針對中高端消費者的歐美式柜臺，以及針對年輕消費者的時尚型柜臺。“終端形象的提升可以有效地為店鋪聚客，提升網點業績，也有利于品牌開拓A類網點。”他表示。

除了終端形象的提升，藍色之戀2015年會提高人力資源的投入，更好地為渠道服務。據悉，2014年藍色之戀品牌在傳統渠道的人員配備為170人，這個數字將在201 5年提升至300人。“傳統渠道的維護與優化離不開服務，我們相信這是傳統渠道的優勢。”邵啟磊認為，優質的服務是品牌立足傳統渠道的根本，也是品牌贏得市場的關鍵所在。

“藍色之戀從來不隨波逐流，對于微商我們持慎重的態度。”邵啟磊表示，傳統渠道依然是藍色之戀的重心。顯然，擁有十年根基的藍色之戀品牌對于這個新興渠道依然保持著足夠的理性。

放大產品優勢打造品牌能見度

眾所周知，彩妝是藍色之戀的品牌之本，2015年藍色之戀在彩、護雙線發展的戰略布局不變的情況下，將重點鞏固彩妝地位，推出名為“光之謎”的系列新品。據悉，光之謎系列新品將會覆蓋整個彩妝品類，主要面向傳統渠道，價格區間在120至220元。

據邵啟磊透露，在藍色之戀彩妝的品類占比中，底妝占據60%，唇部占30%，眼部占10%0底妝產品是藍色之戀的“王牌軍”，在2014年藍色之戀品牌的熱銷單品中有兩款都是底妝產品，分別為售價108元的絕配情人BB粉餅以及售價199元的雪潤氣墊粉凝霜。“本次光之謎系列率先推出的雕光琢影修顏液繼承品牌優質的底妝血統，從研發到包裝的升級將整體拉升品牌的調性”。

“打造品牌能見度、提高品牌影響力將是我們2015年的主要任務。”這是藍色之戀集團（香港）有限公司總裁余潤清在去年的品牌十周年慶典中所制定的目標。

邵啟磊告訴《化妝品觀察》，藍色之戀在過去的十年很少接觸媒體，而2015年將大力投入大眾媒體、行業媒體以及新媒體。

第9篇：新媒體運營的主要任務范文

按照國務院國資委年初工作要求，2010年底央企數量減至80-100家，但至截稿前，央企數量仍盤留在122家。

為了完成這驚人一跳，原國資委主任李榮融離任前提出成立“中投二號”的設想，以幫助央企退出。不過，隨著李榮融離去，“中投二號”至今猶抱琵琶半遮面。業內只能做的是，一遍又一遍地對將進入“中投二號”的人事、架構和企業名單進行五花八門的“預判”。

將央企打包重組

中國投資有限責任公司是中央匯金公司這個“金融國資委”的下屬公司，而國資委傾力打造的國新資產管理有限公司被稱作是“產業中投”，也因此被稱為“中投二號”。

今年2月，大陸多家媒體爆出，“中投二號”已獲得國務院正式批復，但之后就變得杳無下文。

據悉，“中投二號”注冊資本金在500億元左右，公司主要以資產運營為主，兼具不良資產處置和股權運營的功能。“‘中投二號’是針對現有的國有企業，即現有存量資產進行經營，是按照市場思路對其進行投、融資運營，其面臨的情況將非常復雜。”中國政法大學副教授、長策智庫高級研究員賀紹奇對《鳳凰周刊》記者表示。

“中投二號”與之前中國誠通集團和國家開發投資公司這兩家已經存在的國有資產管理公司并不相同。中國誠通集團從事現代物流、綜合貿易，國家開發投資公司以投資基礎領域為主，投資重點為電力、煤炭、化肥等產業。這兩者是純粹以經營股權、產權為主的資產運營公司，成立后分別擔當了一部分處置不良資產的責任。而“中投二號”的主要任務就是服務于央企的資產處置和盤活。

國資委副主任邵寧日前表示，國新公司主要是幫助劣勢企業退出，而不是把所有大的、好的企業都放進國新公司，國新公司和其他央企都是平行的。據邵寧介紹，將被裝進國新公司的央企所具有的共同特點是：經營比較困難，手上又沒有足夠資源，有好的業務板塊但缺乏資金做強、做大，不好的業務板塊也沒錢支付退出所需要的改革成本。國新公司的作用就在于給這些公司好的板塊集中提供資源，幫助其做大做強幫助不好的板塊支付改革成本以促其盡快退出。

這意味著今后央企中的“大魚小魚”將分開養。“小魚”將放入“中投二號”。

“以前是一家一家地退，一家一家地重組，現在有了這樣一個專業化的運作平臺，一下子就可以打包十幾家進去。”一位國資專家表示。

過往，央企重組的基本思路是“以產業整合為基礎，合并同類項”。其具體整合思路主要分成四種：央企之間強強聯合；一般央企并入優秀央企，即以強并弱；科研院所并入產業集團；非主業資產向其他中央企業集中。賀紹奇認為，“中投二號”的成立，是國資委對國有資產管理模式一種新的積極探索，如此一來，在整合過程相對便利很多，“‘中投二號’則可作為申報主體，先行進行規劃整合，避免了國資委每整合一家企業走一套程序的繁冗工作量。”

一位外資投行董事總經理表示，一旦“中投二號”按照預期規劃進行市場運作，其對央企的股權重組能力將進一步強化，但民資在內的其他外部投資者想要參與股權投資，實際操作起來非常困難。

以央企為代表的國家資本如何組合、進退、布局，關涉國際競爭與民資空間，戰略重大。“中投二號”的符號顯示出，對于那些并不優秀的央企，主管部門并未采取破產、由民資重組等方式，而是盡力尋求體制內重生。

夢幻的三層架構

但這番良意，要開花結果并不容易。

一位接近國資委的權威人士表示，“‘中投二號’一再推遲掛牌的關鍵原因是，目前仍然沒有最終確定哪些央企資產將被劃撥進入‘中投二號’。”

“這就好比是收養很多個十六七歲大的孩子，孩子的來歷背景不同，各自情況也不同。”賀紹奇表示，如何協調處理則是個棘手的問題。雖然“中投二號”只涉及到資產運營，服務于央企的資產處置和盤活，但是涉及到國企的變動則必須面對人事調動、職工安排等復雜關系和國企歷史沉疴。“這甚至是國有資產管理體制上的一個軟肋，‘中投二號’也將無法避免此類尷尬。在現有的條件下，帶有行政化色彩的國企并不可能像真正的市場化企業那樣按照市場的邏輯去重組。”賀紹奇說，雖然外界對“中投二號”保持著持久而熱烈的關注，但到目前為止，國資委對于“中投二號”究竟如何操作，并未推出具體戰略方案。“將這些企業裝進去之后，究竟具體要如何運轉？這并不是把央企直接產權劃分到‘中投二號’下面就能了結的事情。”

從另一方面來說，央企又是否愿意被裝進這個“大口袋”呢？國務院發展研究中心企業所副所長張文魁在調研中發現，央企并不愿意進入這個資產管理公司：“想自己發展，不愿意上面有人管，難度很大，這是國資改革下一步最大的難點。”

財政部財政科學研究所國有資產研究室主任文宗瑜則對“中投二號”能否擔當央企重組重任提出了疑問，“國務院國資委是政府部門，行政化整合比較好用，一聲令下可以劃轉幾十家進去。但‘中投二號’只是一個公司，只能靠市場化、產業化、產權化整合。這種行政整合如何轉化為市場化整合，確實存在很嚴峻的考驗。”

上海天強投資管理有限公司總經理祝波善指出。要實現整合目的，“中投二號”的定位將是關鍵。“現在國資委的難處是出資人和監管者的身份沒有完全分開，一身兩任。那么這個新公司到底是偏行政還是偏市場一定要定位清楚，如果定位不好，可能會出現此前上海、深圳l等地曾經出現過的問題，中間層次的國有資產投資公司并不能充分發揮作用，因為只是將國資委現在的一身兩任的狀態從國資委轉嫁到了這個新的公司身上。”

事實上，早在2005年國資委就開始籌建國新資產管理公司。2003年6月，時任國資委主任的李榮融陪同總理訪問新加坡并參觀新加坡淡馬錫控股公司。當時對淡馬錫旗下企業都是國有企業但無一虧損的情況很感興趣。而李榮融也對淡馬錫的治理結構以及董事會制度印象深刻。2004年，國資委向國務院提出在央企建立和完善董事會試點工作，并獲得批準，成立像淡馬錫一樣的資產管理公司也被提上日程。

業內人士表示，“中投二號”的掛牌將成為國資委成立七年以來的一件大事，這意味著國資委自成立之初就開始設想的三層架構國資管理模式，開始初具雛形。所謂的“三層架構”就是在國資委和大企業之間建立一個國有資產運營公司。

“有了這個資產運營公司后，就能實現企業當好‘運動員’，國有資產經營公司當好‘教練員’，國資委當好‘裁判’，各就其位的狀態。”祝波善說，“這樣既可以幫助企業重組，完成結構調整的任務，而且隨著‘國有資產運營公司’這―方式的逐步完善，又能促進國資委歸位。”

但不能忽略的是，此次計劃被裝入“中投二號”的企業，實為央企中的小兵小將。在名單尚未公布之前，涉及經濟發展的重大命脈、關系國計民生53家大型骨干型央企已被排除在名單之外。一位國資委人士描述，央企將最終依據規模和資產質量被分為兩類：大型央企和中小型央企，國資委會通過不同手段來控制和管理這兩類央屬資產。對于前者，監管方式將朝向國資委直接持股的方向發展；對于后者，則通過國新公司，以完全市場化方式運作，重組盤活資產，避免國資委直接面對企業。

換帥的變數

以組建國新資產管理公司為契機，把央企們調整到100家以內，曾是前國資委主任李榮融今年離任時的愿望。

然而新任國資委主任王勇的上臺，為國資委未來的發展注入了新的變化，也使“中投二號”原本較為明朗的掛牌日期變得神秘起來。

至截稿前，“中投二號”具體的實施規劃仍未能出臺，“中投二號”究竟會為央企并購重組帶來哪些轉變仍顯得撲朔迷離。

曾表示“中投二號”有望在年底掛牌的國資委研究中心主任李保民日前在接受媒體采訪時，對于“中投二號”能否在年底順利掛牌的問題，以“不便回應”答復。

被媒體“確認”納入“中投二號”名單的上海貝爾對《鳳凰周刊》記者表示，從未接到國資委的相關通知。而樂凱集團則在媒體消息發出后第二日，股票漲停。樂凱集團隨即發表澄清公告表明“沒有接到國資委下發的有關樂凱集團重組的任何通知或決定”。對于樂凱集團目前動向以及下一步是否將有重組動作等問題，樂凱集團新聞發言人朱海河皆神秘地以“暫無新信息進行”回答《鳳凰周刊》記者的提問。

國資委副主任邵寧近期透露，王勇到任后主持了一個重組工作專題會議。會議認為，央企重組的方向和目標不變，但具體進度“要服從工作質量和效果的需要”。

目前，這位低調的新國資委主任一方面聽取央企責任人的回報，一方面深入基層調研。“低調”并不等于無所作為。有統計發現，進入201 0年以來，央企領導職務調整達到96家（次）。特別是進入8月份后，央企領導職務的變動更為頻繁，短短兩個月內調整高達40家（次）。此等“沉默有力”的舉動不禁令人想起2008年三聚氰胺事件沸沸揚揚之時，王勇低調接替李長江后，隨即廢止沿用7年的免檢制度迅速果決的手段。王勇，被人形容為“溫柔鐵腕”。