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第1篇：公司經營環境分析范文

    【關鍵詞】軟件外包 關系營銷 環境分析

    一、XS公司狀況

    XS公司是于2002年3月在北京成立的一家軟件公司,是一家年輕的軟件公司。該公司充分利用日本先進的計算機技術、先進的管理模式和廣闊的軟件市場,利用北京的高科技人才的優勢,在很短的時間里,綜合發展了國際上先進的軟件開發技術,并和日本大型公司進行合作,研究開發面向日本的應用軟件。同時該公司還積極開拓國內軟件市場,為廣大的國內企業提供包括ERP、SCM等自主軟件產品及ASP服務的全面的信息化解決方案。該公司現已經被批準為國家高新技術企業和國家軟件企業。現階段XS公司的主要業務是面向日本的外包軟件開發。

    二、XS公司關系營銷的宏觀環境分析

    XS公司的主要目標客戶是日本大中型企業,所以公司在最初踏上日本這片國土尋找和贏得客戶的時候,對宏觀環境的分析相當重要。

    日本是世界軟件及信息產業大國,全國共有290多萬家中小企業,信息產業投資占世界總數額的17.1%,位于全球第二。

    日本是毗鄰中國的國度之一。在宏觀環境當中,文化環境對公司影響應該是最大的。文化,作為一個社會歷史范疇,一般指人們在社會歷史發展過程中所創造的物質財富和精神財富的總和。這里主要指價值觀念、宗教信仰、道德準則、審美觀念和風俗習慣等。雖然中國和日本毗鄰,文化淵源相同,但是經過上千年的變遷,日本文化有很多不同于中國文化的地方。這些文化差異影響到企業,也影響到每個國民。比如,日本企業及人員注重事物的品質甚于速度,而中國企業及人員則注重速度甚于品質。日本除了對品質的注重外,日本人還非常注重禮節,非常有時間觀念,把自己放得相當低調。這些諸多種種都是日本與中國現有文化不太一樣的地方,公司應該更注重文化對關系營銷帶來的影響,更多地研究文化差異以便更能讓客戶滿意。

    三、XS公司關系營銷中的五種競爭力(微觀環境)分析

    市場中的五種競爭力量1.對產業中的現有競爭對手的分析

    中國軟件企業越來越多地開始走向了外包之路。據IDG的統計數據顯示:全球軟件外包業務主要來自歐美,僅來自美國的軟件外包業務就接近全球40%;與之相比,日本僅占10%的軟件外包業務這并不是一個大數目。中國軟件企業的主要客戶是美國和日本。因為中國和日本無論在語言上,習慣上和文化上都比其他國家有更多的優勢,所以,中國軟件外包企業大多數對面向日本的軟件外包承包非常有興趣。

    從以上餅圖也可以看出,我國軟件出口的市場主要在日本。XS公司在行業內的競爭者不少。中國現在做對日軟件外包的公司很多,但真正實力較強的承包商只有幾十家。中訊、中軟、東軟、亞星、用友等軟件企業也都是對日外包軟件業中的佼佼者;日本NEC、NTT DATA、富士通這樣有實力的日本大公司也借助中國公司麾下的軟件開發團隊,不斷地在中國發展成立其旗下的子公司或者分支機構。由于這些公司與日本具有血緣關系,容易獲得來自日本的外包業務,人員的擴展顯得更為迅速。據業內人士介紹,這些日本公司在國內雇傭的開發人員數量甚至可能已經達到一萬名左右,這是一個驚人的數字。XS公司面對的行業競爭對手其實都是有經驗有實力的大中型公司,或者都是有強硬后臺支持的一些企業。由于這些企業不管從日語能力還是在對日軟件開發規范上都比XS公司來得熟悉。所以XS公司在經驗上并不是最占優勢的公司。

    2.對供應商的分析

    對XS公司來說,沒有象一般生產性企業那樣需要太多的有形設備和原材料。XS公司需要供應商提供質優價廉的計算機和相關設備,網絡設施以外,從硬件設施上基本沒有其他需求。XS公司所需的硬件設備來源不多,一般選定兩家公司重復購買,一來價格容易談,二來維護起來方便。但是,隨著XS公司人員越來越多,對計算機及相關設備的購買需求越來越多。近年來計算機行業的供應商普遍討價還價能力下降,有利于XS公司對所需設備購買時降低成本。

    3.對XS公司的客戶分析

    對XS公司來說,贏得客戶并保持客戶是最重要的事情,也是關系營銷的兩個重點。XS公司的主要客戶是日本屈指可數的軟件公司之一,他們也希望在中國國內能夠有一家長期穩定的外包業務合作伙伴,這個伙伴能夠為他們提供單價低于日本,同時開發質量又能夠得到保證的軟件外包服務。一旦尋找到這樣的合作伙伴,他們一般不會由于XS公司的競爭對手提出更低的開發單價而放棄雙方的合作信任關系。所以XS公司在每一單業務中,都要堅持把質量放在首位,滿足客戶的需要,讓客戶看到的實際結果比他們的預期結果相符或是更高,從而提高客戶滿意度。只要質量能夠得到保證,象這樣的日本大客戶在和XS公司談判人月單價的時候,一般不太斤斤計較人月數量,即項目的大小。總之,對于日本客戶來講,最重要的是XS公司能提供給他們按照其要求制作的品質一流的軟件。

    4.對XS潛在的入侵者的分析

    XS公司所在行業的進入壁壘不算很高,但也絕對不低。要做好對日外包軟件的承包,要求該公司具有能與日本客戶暢通交流的日語水平,要求該公司對日本軟件開發規范有深入細致的了解,要求該公司有優秀的項目管理能力,要求有很高的業務水平等等。否則即便有第一次訂單,也很難再有第二次了,或者是無法將公司發展壯大,也無法進行大規模的軟件開發。所以,在北京乃至在全國有如此實力的公司確實還是屈指可數的。雖然每年都有不少軟件公司成立并接訂單做日本外包軟件開發業務,但有不少公司也是世人還不知道其名字就已經倒閉了的。但是據有強有力的后臺支持的軟件公司,比如日本企業在中國開設機構等,這樣的入侵者還是很多,而且威脅較大,這樣的公司因為與日本企業有血緣關系,拿到訂單相對容易一些,也容易得到日本客戶的信任。

    5.對XS公司替代品的分析

    XS公司所在行業生產的都是針對客戶而制造的軟件,即便是可以移到另外一個公司用,也肯定需要修改程序或需要更新升級別。所以,想用通用軟件等來代替軟件外包可能性不大。

    四、結論

    從上述營銷環境的分析,我們可以得出的樣的結論,XS公司在做對日軟件外包的關系營銷的時候,要加強對外部宏觀環境的分析,重視客戶所在國的文化環境,認識到中日文化之間的差異,做好跨文化溝通;同時要認識到與競爭對手相比,我們并不具備明顯的優勢,所以我們必須用良好的服務贏得客戶,同時,努力與客戶建立長期的伙伴式關系,并同外部政府機構或組織保持緊密的溝通,甚至有時候會和競爭對手合作,以求共同贏得客戶和保持客戶。

    參考文獻:

    [1]Thorsten Hennig-Thurau Ursula Hansen.關系營銷.廣東:廣東經濟出版社,2003.

第2篇：公司經營環境分析范文

關鍵詞： 跨國公司 、

環境污染

隨著世界經濟全球化趨勢的加強，國際直接投資日益活躍，作為國際直接投資的主要載體——跨國公司在世界經濟中的作用越來越重要，對中國經濟的影響也愈益深廣。跨國公司在經濟發展、產業升級、技術轉讓、管理體制改革以及就業方面起到積極作用的同時，對我國的環境也產生了很大的影響。

一、跨國公司對發展中國家環境的影響

由于跨國公司在母國的生產受到政府和環保主義者的限制，環境成本正在朝著內在化方向發展。所謂環境成本內在化，是指將環境成本納入到生產成本之中，體現資源的稀缺性及污染付費原則。環境成本內在化在各國有權制定本國環境標準的情況下，使各國環境標準存在差異、環境成本內在化程度存在差異，企業在不同國度和地區生產同樣產品，所承擔的環境成本不同。也就是說，發達國家及新興工業國家和地區的環境標準成本要高，由此必然引發直接投資主體——跨國公司在全球范圍內的“尋租”活動。即將資本從環境標準高、環境成本內在化程度高的國家和地區撤出，投向環境標準低、環境成本內在化程度低(實際上是一部分環境成本外部化)的國家和地區，以獲取源于環境成本差異的“租金”(超額利潤)。因此，在東道國經濟增長的背后，是環境惡化的代價。跨國公司大量開采能源，把發展中國家作為“污染避風港”，將污染嚴重、耗費量大的生產制造部門轉移到發展中國家。

還有一種觀點是“污染光環”論。持這種論點的經濟學家認為，受國內較嚴規則管制的外國企業所使用的新的清潔技術以及環境管理體系向東道國擴散。由于跨國公司在母國內要面臨更嚴格的環境標準以及政府、社會、消費者的環境要求，跨國公司相應的具備更先進的環保或污處理技術。跨國公司在向東道國投資的同時，不僅能改善資源的使用效率，還可以通過技術外溢、知識擴散，來解決東道國本土企業的污染問題。從福利經濟學的角度考慮，跨國公司這種“污染光環”的做法，正是達到帕累托最優。跨國公司的投資活動給東道國帶來的正面影響，在于它促進了東道國經濟的發展、技術的進步，國民對環境標準的要求提高。跨國公司在投資過程中，通過技術轉讓、資金投入促進了東道國環保工業和技術的發展，推動了國家之間深層次、廣泛的環保合作，這對實現東道國的可持續發展是必不可少的。

二、跨國公司影響環境的效應

Grossman and Krueger提出了經濟活動通過三種效應影響環境：規模效應、結構效應以及技術效應。類似的，跨國公司對環境污染的效應也分為三種：規模效應、結構效應以及技術效應。一方面，生產和消費的增長(規模效應)會導致更多的環境壓力，例如自然資源的使用和污染物向環境(空氣、水和土壤)的排放；另一方面，結構變化和技術效應提供了增加材料和能源生產的新的可能性。全球化對環境的結果依賴于這三類效應的綜合變化。

(一)規模效應

因經濟發展和經濟活動而對環境產生的影響就是“規模效應”。隨著跨國公司在東道國投資的增加，對自然資源的需求也隨之增加。在污染系數和生產結構一定的情況下，由于生產規模擴大使用大量資源，并帶來大量的廢棄物，經濟增長對環境的規模效應應當是負的。但是規模效應究竟有多大，要取決于研究定的環境要素。

事實上，一些實證研究表明，在經濟發展的早期階段，環境污染是隨著經濟的發展而增加的。也就是說，外國直接投資的增加回加重環境污染。當經濟發展到某一程度的時候，環境污染將會逐漸減少，這就是著名的環境庫茲涅茲曲線，它說明了經濟發展與環境污染之間存在一種“倒U型”的曲線關系。規模效應究竟對環境產生正面還是負面的效應，在很大程度上依賴于跨國公司在東道國的經營戰略及其所產生的經濟格局。由于缺乏足夠的數據和有效的分析工具，很難對跨國公司的環境規模效應得出定論。

(二)技術效應

跨國公司的直接投資直接或間接地給東道國帶來了先進技術。先進的技術使得生產效率提高，同樣的產出使用更少的投入并排放更少的污染，對環境的危害更小。除技術轉移外，外國投資者還會給東道國帶來積極的技術外溢，仿效跨國公司的技術、雇傭跨國公司的技術職員，以及提出一些必要的條件(比如更高的環境標準)等。而東道國廠商能否效仿跨國公司的技術通常取決于東道國知識產權制度的嚴格程度。

(三)結構效應

結構效應指跨國公司通過投資影響東道國的經濟結構，進而對東道國的環境產生影響。結構效應與由于資源使用方式改變而帶來的各種經濟利益之間或者各經濟體內部的調整有著密切的聯系。在一定程度上，跨國公司投資加速東道國經濟結構的變動，進而對東道國環境所產生的結構效應被認為是積極的。跨國公司的投資加快了東道國專業化分工，東道國更依賴于自己的稟賦優勢參與國際競爭，從而推動東道國經濟結構的轉變。經濟結構的轉變使東道國的產業結構由污染嚴重的第一、二產業為主導向污染較輕的第三產業為主導轉變。正如在許多發展中國家發生的狀況一樣，跨國公司的投資為東道國的環境帶來巨大的改善。從環境的角度看，跨國公司在東道國服務業的投資，產生的經濟結構變化是積極的，對東道國環境的影響是正面的。有研究表明，新興工業化國家的經濟結構從第一產業轉向資源處理，向輕工業、服務業轉變，帶動了環境質量的提高，而服務業也將從環境的改善中獲益。但是由于每一種服務業對環境影響各不相同(例如，金融業和航空運輸業)，所以必須要做更多的量化研究，才能更好地理解經濟結構調整對環境的作用。

三、跨國公司在環境保護方面的努力

一般來說，美國或歐洲的跨國企業對環境保護的要求普遍高于發展中國家廠商的環境保護標準。經濟合作與發展組織在2000年6月修改了跨國公司的指導方針，明確指出跨國公司必須遵循高標準的環保規則。由于跨國公司的母公司可以經由國外直接投資的途徑直接監督投資于東道國的分公司，所以跨國公司的海外分公司及其相關企業會因所在國不同而面臨不同的環境保護標準。一旦跨國公司的某一海外分公司發生環境爭端，就會影響到整個跨國公司的商譽。所以跨國公司已經無法規避環境保護的社會責任。

目前，國際上大多數的跨國公司都在公司內部制訂了保護環境的原則和方針，對東道國也作出了相應的環境保護和治理

污染的承諾，并且不少跨國公司已經付諸實踐，比如美國的道化學公司、日本的NEC公司等國際知名的跨國公司已經明確提出在東道國要普遍采取母公司的環境標準。歐盟國家也開始要求所屬跨國公司不僅要在歐盟內部，而且在海外投資時都要采取母公司的環境標準。此外，在我國投資的其他跨國公司雖然沒有采取母國的環境標準，但其環境保護意識較高。這些跨國公司把先進的污染防治技術、環境管理的思想和方法帶到我國，

在我國的環境保護領域起到了示范帶頭作用，并通過技術轉移和技術外溢的手段更新了我國本土企業的環境技術，提高了他們的環保意識。

技術的創新和擴散，以及快速的技術改進，有力地促進了節能環保事業。高效的使用自然資源，能夠不斷降低能耗和污染強度。清潔技術越來越有效地解決各種環境問題；市場的力量能夠矯正計劃體制下形成的嚴重的價格扭曲，有效防止資源過度利用，大大降低資源退化的風險，實現資源的合理配置和環境收益。全球化的趨勢下，跨國公司向發展中國家投資，大大強化了技術和市場的力量，這是一種更為革命性的力量。它使一國在開放的條件下更有效地利用全球的技術、資源、資金和管理，加速經濟轉軌，加快經濟結構調整，從而有助于形成一種能源高效利用、低環境損害的經濟發展模式。其機理在于：由以原料為基礎的高污染的傳統制造業向以知識為基礎的無污染或低污染的服務產業轉移；促進清潔技術的廣泛傳播和使用；減少貧困和與貧困有關的環境負效應；為支持環境投資創造外部資源。通過這些方式，跨國公司的對外投資使經濟增長同產生污染及消耗資源分離開來，進而促進發展中國家的可持續發展。

通過刺激跨國公司在發展中國家的FDI，可以轉移環境敏感技術，作為可持續發展的工具。除了鼓勵發展中國家中更多的FDI，跨國公司集團還希望聯合國制定高標準的全球環境規則。很明顯，這對于環境是有利的，但是也可以認為這僅僅是為了提高跨國公司的全球實力。它會淘汰當地產業和較弱的跨國公司，因為只有擁有大量財富的跨國公司才有達到環境法規要求的資本資源。

有時跨國公司的環境保護行為卻是被動的。當跨國公司認為自身的生產和投資對實現公司的利潤最大化目標很重要時，它們就會在環境保護方面表現得積極。這些跨國公司也許有關于環境、健康、安全的部門，但是這些部門可能僅僅是提出了“良好的實踐的聲明”，而不是達到實踐的具體目標和行動。在這樣的跨國公司內部，環境保護的管理戰略仍然處于雛形。

四、小結

第3篇：公司經營環境分析范文

市場環境分析的必要性

隨著經濟的全球一體化，中國企業擁有了一個更大的市場發展空間，同時也將面對擁有高度信息化及較高管理水平的國際企業的挑戰。為了在競爭日益加劇的市場環境中生存下去，加強企業對市場環境的分析成為企業的當務之急。

隨著市場開放程度的進一步加大，市場變得更加復雜多變。面對千變萬化的市場需求，企業必須保持高度的應變性，要始終與市場環境的變化保持動態平衡，這就要求企業對市場環境變化情報的收集必須做到及時、準確、全面，為企業選擇正確的決策方案提供可靠的情報。

企業要對自身所處的行業發展情況有一個全面的了解，了解目前行業所處的行業周期，對行業的走勢和規律要有一個明確的判斷，同時，加強對不同行業的橫向比較分析，為企業的投資行為提供決策依據。

無論是國內市場，還是海外市場，中國企業都將面對國際企業強有力的競爭，要在競爭中求得生存與發展，企業就必須做到“知己知彼”，時刻掌握競爭對手的動態，并制定出有利于充分發揮自己優勢的發展戰略和競爭策略，揚長避短，快捷地抓住商機。

科技進步使產品的生命周期縮短，新產品不斷推陳出新，產品的科技含量也越來越高。企業要占領產品開發和技術的制高點，產品要迎合最終消費者的需求，就必須加強對當今科學技術發展趨勢的跟蹤和分析工作。

企業的經營活動不僅受國內宏觀環境變動的影響，同時也受國際宏觀環境變動的影響。政治、法律、經濟、科技、社會等外部環境的變化，都會影響企業的生存與發展，企業必須及時掌握國內國際環境的變化，以便及時調整自己的經營戰略和發展規劃，有效地規避風險。

市場環境分析的主要內容

目前，國內的一些企業已經建立了企業的競爭情報系統（CIS），其已經成為現代企業經營管理的重要依據。具體來說，企業競爭情報系統的基本功能可以歸納為以下幾個方面：

環境監視。現代市場日益走向多元化、全球化，市場影響因素變得越來越多，越來越復雜。企業要想在如此復雜與動蕩的環境中立穩腳跟，就必須全面地了解與本企業、本行業有關的環境信息。只有適應競爭環境的變化并及時做出正確的反應，企業才能求得發展和生存。

競爭對手分析。企業為了生存，不得不了解其競爭對手，以便制定更有效、更有針對性的競爭戰略。因此，對競爭對手的分析，是企業經營者們必須考慮的重要課題，也是企業制定競爭戰略中必不可少的組成部分。

企業分析競爭對手的目的，是了解每個競爭對手的戰略和目標，評估其優勢與劣勢，從而制定出自己的競爭戰略。

對競爭對手的分析可采用波特的競爭對手分析模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式(見圖一)。

市場預警。任何企業都應該對市場環境進行監視，同時企業要對千變萬化的市場具備一定的預測能力。企業根據市場環境變化做出的反應僅僅是防守，反應再靈敏、再精確，也不過是被動的防守。企業想獲取進一步的競爭優勢，還必須能夠預測環境動向，以便未雨綢繆，為未來變化早點做準備。

技術跟蹤。企業競爭歸根到底還是產品的競爭。產品要不斷的更新，以適應市場需求的變化，特別是在知識經濟的時代，技術領先可以為企業提供源源不斷的發展動力。

企業戰略的制定。企業競爭戰略制定工作是一個連續的情報分析過程，它將來自企業自身、市場需求、戰略聯盟、競爭對手和競爭環境的大量原始數據和信息轉化為相關的、準確的、實用的戰略支撐信息，以滿足企業決策者了解經營管理環境的需求，從而制定出本企業的競爭戰略規劃。

市場信息的主要來源

信息收集的渠道

搜集競爭者的信息情報是當今企業走向成功的金鑰匙。每家公司都需要從生產、服務和各種能夠實際操作的信息中去跟競爭對手進行比較分析, 才能知道自己的優勢和劣勢。主要的競爭情報能從各種公開的渠道獲得(見表一)。

競爭情報的主要分析方法

信息資料具備之后，就要對這些信息進行必要的分析。分析的方法很多，例如大家熟悉的波特的五力模型分析(SWOT)、競爭對手的財務情況分析等。下面簡單介紹幾種分析方法。

競爭對手跟蹤。首先要確定誰是競爭對手，然后分析競爭對手現行的戰略，評估競爭對手的相關實力，識別競爭對手的目的，同時要預測到競爭對手將要做什么？要成功地實施競爭對手跟蹤，關鍵的一條，是能夠將對競爭對手的跟蹤工作長期地堅持下去，而不會隨著個人或組織的文化變化而發生斷斷續續的情況。

財務報告分析。競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等。對競爭對手關鍵財務數據的分析，能夠反映出競爭對手最近的經營狀況。

SWOT分析。美國哈佛商學院邁克爾?波特教授提出的行業五種基本競爭力模型,是分析行業競爭結構的經典模型(見圖二)。

SWOT分析包括對項目“優勢”、“缺點”、“機會”及“威脅”的專業及細致分析。用來確定企業本身的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚地確定公司項目的資源優勢和缺陷，了解公司項目所面臨的機會和挑戰，對于制定銷售策略有著至關重要的意義。

市場環境分析是實施戰略管理的基礎

當今社會，企業的戰略決策是否正確關系到一個企業的生死存亡。研究表明，企業的戰略管理由戰略制定、戰略選擇、戰略實施和戰略評估構成。整個戰略的管理過程是一個通過多次信息反饋的循環過程，而每一個過程都是建立在對信息的采集和分析之上的。戰略的研究過程實際上也是企業競爭環境情報的研究過程，通過對競爭環境、競爭對手、競爭態勢和競爭策略的分析，有時候是開展以競爭對手和企業自身為參照系的SOWT優勢、劣勢、機遇、威脅分析，預估企業在競爭中的發展前景，從而形成戰略思路和對策。

目前很多企業沒有建立自己的競爭情報分析系統，甚至還有一些企業尚沒有建立自己的信息管理系統。中國企業要充分運用現代信息技術的手段，建立高效的商業情報收集、分析系統，為企業的戰略決策提供依據。

第4篇：公司經營環境分析范文

內容提要：企業所處的產業競爭形勢，是企業生存與發展的重要環境。如何對這一環境進行科學的分析，以使企業能在市場經濟的劇烈競爭中得以可持續發展，是一個十分重要的問題。而邁克爾?波特的“五力模型分析法”是一種有效的產業環境分析工具。本文在對該法作了簡要介紹后，以一家國有特大型煤炭企業的實際環境分析為例，進行了方法運用描述，并提出了運用本法的三點注意事項，以供相關企業的戰略研究人員參考。

關鍵詞：五力模型；戰略環境；分析思路

企業的外部競爭環境對企業的生存與發展，具有很重要的影響。企業在制定其發展戰略和經營目標，都需要認真研究外部的環境，尤其是競爭環境，要充分考慮內部條件與外部環境之間的相互適應，這樣才能保證企業獲得又好又快的發展。分析企業外部環境的方法有許多，其中常用的方法有PEST分析法、SWOT分析法、五力模型分析法等等。而企業在分析行業競爭形勢時，常采用由美國哈佛大學教授邁克爾?波特提出的“五力模型”分析法，這是一種比較有效的競爭環境分析方法。本文以山西陽泉煤業（集團）有限責任公司的實際競爭環境為例，談一談“五力模型”在企業競爭環境分析中的具體運用。

一、五力模型分析法簡介

五力模型分析法，是由美國哈佛大學教授邁克爾?波特于20世紀80年代初提出的一種企業在制定競爭戰略時用于分析外部環境的有效方法，該方法提出后成為企業分析所在行業競爭特征的有效工具。它主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。

根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不只是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流入程度，這一切最終決定著企業保持較高收益的能力。

二、陽煤集團公司基本情況及發展前景

山西陽泉煤業（集團）有限責任公司前身為陽泉礦務局，是一家成立于1950年1月、具有六十余年發展歷史的國有特大型煤炭企業集團，現以煤炭和煤化工兩大主導產業，鋁電、建筑建材地產、裝備制造、貿易服務四大輔助產業強勢發展的煤基多元化企業集團。陽煤集團公司具有得天獨厚的巨量資源賦存，交通暢達便利，人文環境優越，管理扎實嚴細，裝備設施精良，科技實力雄厚。目前，陽煤集團公司擁有陽泉煤業、山西三維和太化股份三個上市公司在內的270個分子公司，總資產1050億元，職工17.6萬人，為山西省五大煤炭集團之一。2011年陽煤集團公司年經營總收入為1187億元，在中國企業500強中位列第108名，是全國最大的無煙煤生產基地。

隨著國家經濟體制改革的不斷深化和轉變經濟發展方式的推進，為適應國家經濟發展的總體布署和市場經濟運行的要求，在科學發展觀的重要思想指導下，陽煤集團公司為“十二五”期間制定了“強煤強化”的發展戰略和“億噸雙千億”的發展目標，以及“跨越發展，穩健經營”的經營方針，明確了本集團公司的“十二五”發展前景，即：大力實施“強煤強化、五年雙千億”戰略，營業規模超過2000億元，進入世界企業500強；建設億噸煤炭集團和中國最大的無煙煤生產基地；建設山西最大、中國五強煤化工集團；建設山西產業鏈最完整、規模最大的建筑建材地產企業；建設山西第一大煤機化機成套制造企業；建設晉東百萬噸級全循環鋁工業基地；建設以現代服務業為核心的山西第一大綜合商社；建設全面安全、本質安全、持久安全的集團化企業。

要實現這樣的發展前景，在當前宏觀經濟增長趨緩，煤炭行業競爭日趨激烈的形勢下，陽煤集團公司決策層勢必要對公司的發展環境作出深入的分析研究。而作為公司的一員，亦為集團公司的發展有所思有所為。所以，筆者抱著思為公司發展所想、行為公司增長所動的責任感，運用邁克爾?波特的“五力模型”分析思路，以陽煤集團公司面臨的競爭環境為例，對陽煤集團公司的行業競爭環境進行了概略分析，以供類似企業在應用該法時作為參考。

三、五力模型的具體運用

既為“五力”模型分析法，就必然是要從五個方面對企業所面臨的競爭環境進行必要的分析。不論何種類型的特大型國有企業，所面對的產業競爭環境都是十分復雜的，所受的內外部影響因素是多方面的。但不論外部影響因素有多少，在眾多的因素中，總是有影響企業生存與發展的主要因素的。運用五力模型分析法，就是要對最主要的五大因素進行合理分析。只有弄清企業所面臨的這些主要因素的實際狀態，才能制定出合理的發展戰略，或對已有的戰略進行必要的調整。現以陽煤集團公司所處的客觀環境為例，運用五力模型分析法可得到如下結果。

1.行業壁壘偏低，潛在競爭者進入容易。潛在競爭力量，是首先需要關注的因素。煤炭企業面臨的新加入者的競爭是客觀存在的，盡管國家限制三十萬噸以下的煤炭企業的設立與生產。但煤炭產業主要從事的是自然開采和加工，尤其是在山西這樣一個富煤省份，產業進入門檻很低，煤炭行業增量企業即新加入者很多。在山西省15萬平方公里內，現擁有2600多家煤炭企業，平均50多平方公里就有一家煤炭生產企業。這主要是由于對煤礦企業經濟規模要求不高、產品差別化小、技術和工藝復雜程度低、資金投入量不大等原因所造成的。特別是一些地方政府，以發展地方經濟為由，擅自轉讓、出讓煤炭資源，積極引進、支持新建和開辦了一些不符合產業政策的地方煤礦和鄉鎮煤礦。這樣就勢必吸引不少新的投資者來加入煤炭生產行列，于是，國有大型煤炭企業所面臨的競爭對手就必然增多，這就加劇了煤炭產業內部的競爭。

2.產業集中度低，現有存量企業競爭劇烈。這是從煤炭行業內部來看的競爭力量。目前我國煤炭行業產業集中度偏低，特別是山西、內蒙等富煤省份，煤炭企業幾近遍地開花。而由于煤炭產業資產專用化強、退出門檻高，所以現有的煤炭企業之間的競爭就異常激烈。這主要表現在：一是鄉鎮煤礦與國有重點煤礦之間的競爭。鄉鎮煤礦大多在淺部煤層開采，尤其是對于資源回收率、環境保護、安全生產等要求不高，其生產成本極低。二是國有重點煤礦之間的競爭。山西主要有焦煤、無煙煤和動力煤，在煤炭市場供大于求的情況下，生產同一煤種的煤炭企業之間為了各自的利益，搶市場、搶運力現象十分普遍。三是來自省外、國外煤炭企業的競爭。從國內來講，神華、兗礦等大型煤炭企業的崛起以及它們紛紛進軍山西，無疑給山西煤炭企業構成挑戰。從國外來講，近年來，我國煤炭進口貿易量逐年增加。澳大利亞、印尼、越南等國外煤炭也在不斷搶攤中國市場。同時，由于煤炭資源的不可再生性，近年來，煤炭企業間的競爭已經從搶占市場份額為主開始轉向以占有煤炭資源為主。這樣，煤炭資源比較豐富的山西省，已成為各大市場投資主體爭奪的焦點。

3.替代產品發展迅速，能源產業之間競爭加劇。煤炭雖然在我國是重要能源，但當前能源替代產品發展迅速，所以，替代品也是十分重要的競爭力量。客觀上講，煤炭的確是我國的重要能源，在一次能源消費總量中占到75%的比例。但隨著國家能源戰略的調整和環保政策的要求，各種替代能源（如石油及天然氣，水電、核電、風電的開發）將會獲得長足發展。特別是國家“西氣東輸”、“西電東送”和三峽工程等能源項目在今后幾年相繼投產，將會相應造成煤炭市場份額的降低。據有關部門研究和預測，到2020年煤炭在一次能源消費總量中將會下降到60%左右，煤炭作為我國的主要能源的地位將會下降。

4.產品用戶要求提高，市場上買方力量增強。這是從用戶的角度來分析競爭力的。在我國，煤炭的消費主要集中在電力、建材、冶金及化工四大行業，約占消費量的90%以上。特別是電力行業用煤對于煤炭產品差異化要求很小、選擇余地大，幾乎所有煤種都可以用于電力生產，電廠可以掌握充分的煤炭市場信息進行有選擇地采購，以最大限度地降低成本。而陽煤集團的煤炭產品屬優質無煙煤，如果將陽煤集團的優質煤炭產品僅當作動力煤來使用時，這對以動力煤為主的用戶來說，也是嚴重的浪費，并需要付出更大的成本代價，所以，一般以動力煤為主的煤炭用戶，不會首選優質無煙煤。這對陽煤集團或同為優質煤炭產品生產的企業來說，都是嚴重的挑戰。即使在煤炭市場供求緊張時，煤炭用戶“饑不擇食”時，煤炭企業也面臨著十分劇烈的競爭。

5.供方價格剛性強，導致煤炭價格無競爭優勢。煤炭企業生產經營活動需要眾多的原材料和機器設備等生產資料，而當前這些產品的供方力量在逐漸增加。所以，對供方的力量，是絕對不能忽視的。由于煤炭企業在生產經營中，需要大量的鋼材、水泥、設備、電力等生產資料，而這些生產資料大多都由市場供求關系調節，它們的價格完全由市場決定。包括陽煤集團在內的所有煤炭企業，都不具有強硬優勢來主導供方的價格談判能力。同時，由于煤炭產業屬于基礎性原材料行業，受計劃經濟體制影響較深。特別是在過去雙軌體制的慣性力量影響下，煤炭產業難以對其供方產品在價格上漲時施加影響，只能犧牲自己的利潤空間為代價。

通過上述五個方面的因素分析可知，陽煤集團公司所處的競爭環境比較嚴峻，競爭壓力加大。同理，國內其他煤炭企業或其他行業的國有大型企業，都存在著相同或類似的競爭環境，獨占強大優勢的企業并不太多，就是有，也未必能維持長期的領先地位。所以，企業在制定發展戰略或進行戰略調整時，對上述五大力量，是不可不作的必要分析。

四、運用五力模型分析法的注意事項

科學地分析企業的戰略環境，是為了制定切實可行的發展戰略。而為了有效地進行戰略環境分析，在運用五力模型分析時，需要考慮以下幾點：

1.分析人員在思想觀念上要對五力模型分析法的價值與效果持有堅定的信心。

五力模型分析法是客觀的，但也是人為的。說它客觀，是指企業運用它進行戰略分析所面臨的環境是客觀的，是不以戰略分析人員的意志為轉移的。說它是人為的，是指運用五力模型分析法進行戰略環境分析的過程，是由人來進行的。而人對運用該法持有什么樣的態度，對它的價值作何判斷，不僅會影響該分析法能否得到正確運用，更會影響運用該法所取得的結果。為此，戰略環境分析人員在態度上要高度重視，在行為上要保持飽滿的熱情和高度的責任心，要持有運用它一定能成功的堅定信心。只有這樣，才能保證運用該法具有成功的可能性和結果的現實性。

2.與其他分析方法相結合運用從而保證可操作性。

五力模型分析法，并非完美的環境分析工具，它也存在不足之處，如對政治、經濟、社會、技術等因素沒有進行詳細的分析，這需要使用PEST分析法來進行補充分析。同時也沒有涉及到企業內部的優劣勢分析，所以，還需要使用“SWOT分析法”對企業的強弱勢作進一步的分析。這樣才能更加有效的保證企業內外部環境分析的科學性和合理性。

3.注重信息的準確性與及時性以增強結果的可靠性。

企業制定長遠發展戰略，本身就是具有前瞻性的規劃，是關于未來發展方針與目標的謀劃。這樣進行戰略環境分析時，需要可靠的情報資料作為支撐和依據。在運用五力模型分析法時，不僅需要本企業過去的歷史資料，更需要本企業所在行業的發展趨勢信息，本行業內具有競爭性的同類型企業及不同行業的可能存在競爭性的企業發展情況的信息，乃致于要充分掌握本企業的上下用戶的情報信息。只有這些信息是可靠的、準確的、及時的，才能保證運用五力模型分析法所作的競爭環境分析結果是可靠的，真實的，有效的。

總之，類似陽煤集團公司這樣的特大型煤炭企業或其他國有大型企業，運用五力模型分析法進行行業外部環境分析，在彌補了它的不足之后所作的分析結論，是可行與有效的，是可以為企業制定發展戰略與戰略調整提供可靠的依據的。建立在運用五力模型分析法進行的環境分析基礎上制定的公司戰略，也是一定能順利實施的，其發展目標也一定能得到實現的。

參考文獻：

[1]邁克爾?波特著（美） 陳小悅譯《競爭戰略》（M）華夏出版社 1997年1月.

[2]邁克爾?A?希特等著（美）呂巍等譯《戰略管理——競爭與全球化（概念）》（M）2010年11月.

[3]岳福斌主編《中國煤炭工業發展告（2006~2010）》（G）社會科學文獻出版社 2008年3月.

[4]王昕主編《2010年：山西煤炭工業發展報告》（G） 山西經濟出版社 2009年12月.

[5]網頁：陽煤集團簡介 省略/.

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第5篇：公司經營環境分析范文

【關鍵詞】戰略；經營；財務；特許經營權

企業經營隨市場波動，A公司曝光了對特許經營權的激進的會計處理方法，但表象后面隱藏了更多的是經營風險與危機，有待進一步探討。年末股價突然大量的下跌，很顯然不完全是公司對特許經營權的會計處理方法被曝光造成的，在此之前A公司無論在戰略上、經營上、財務上都存在巨大的問題，有許多深層次的問題值得我們剖析。

1 擴張戰略引發的風險

A公司的戰略目標是通過特許加盟的方式，擴大市場占有率，形成規模經濟和學習曲線效應，采用成本競爭戰略，堅持到行業產品成熟期的到來，以利用市場優勢獲取最大的現金流量。

1.1 對A公司的內外部環境進行分析，以發現它存在的風險及問題

1.1.1 首先，根據資料對A公司所處外部環境進行宏觀環境PEST分析：

政治：政治環境較為穩定，法律要求上市公司披露信息真實準確。

經濟：它們都很有代表性地分布在公司的發源地――美國的東南部，較為發達地區，經濟條件適合企業的發展。

社會和文化：最近受偏好的影響，顧客的消費心理發生變化。

技術：產品發展歷史悠久，技術較為成熟。

由上面的分析我們得到，公司的宏觀環境還是較好的，市場需求較為強勁，技術成熟，經濟環境良好，但是采用的瘋狂擴張戰略帶來的風險也是巨大的。

1.1.2 其次，利用波特五力模型對A行業環境分析：

雖然A公司形成了一定的規模經濟，并且有一定的市場優勢，但是對于甲產品而言，由于其生產容易，成本較低，潛在進入者的進入威脅還是比較大的。而由于消費偏好的影響，許多替代產品必然會出現搶占市場份額。A公司宣布了一個激進的戰略，要在五年內將門店數量由144家增至500家，規模經濟引發大規模原料采購，擁有較強的議價能力，相對供應者議價就較弱。對于甲產品，不同廠家生產的產品同質性比較高，產業內現有企業的競爭比較激烈，這種競爭通常以價格競爭、廣告戰、產品引進以及增加對消費者的服務等方式表現出來。

從五力模型可以發現A公司的優勢還是較為明顯的，但是每個A公司門店大約60%的銷售額都來自于其標志性產品甲，正如把雞蛋都放入同一個籃子一樣，不見得收益很高，但風險是絕對很大，一旦市場轉變，企業是不能夠在短時間內去改變應對的。當前消費偏好極大地影響了其批發和零售業務，首次對外宣布負面的報告，公司通知投資者收益比預期要降低10%，也正印證了A公司抗風險能力較低，經營風險較大。

1.1.3 綜合考慮A公司內部條件和外部環境的各種因素，結合SWOT分析方法，我們得到如下SWOT分析：

優勢（S）：①新穎的、創新的營銷方式，即允許顧客親眼看到生產過程，提供消費者一種體驗。②公司統一管理配方材料和生產設備。③按時向所有系統內的門店提供一次指導服務。④品牌和聲譽優勢。

劣勢（W）：①產品較為單一很難應對環境發生急劇變化。②擴張引起投資模式的惡化，利潤縮水，回報率降低。

機遇（O）：①產品大受歡迎

威脅（T）：①最近消費偏好極大地影響了其批發和零售業務。

通過對A公司所處環境分析，公司處于優勢和機遇較為突出的階段，但是劣勢與威脅也是應當重視的，經過材料簡單分析我們認為它存在的主要風險和問題有：

1）管理成本增加，標準化難以控制，產品質量容易出現問題。公司門店數量翻了3倍，“店外”經營的正常培訓可能缺乏，公司缺乏基本的管理運營、執行及成本控制，造成效率低下。

2）財務風險，隨著規模增加，銷售的增長，維持增長的資產與現金也是巨大的，一旦資金流發生斷裂，對于企業來說是致命的。

3）模仿風險，公司擴張規模是采用的成本競爭找略，此戰略容易被對手模仿。

4）市場風險，一旦市場風向變動，更注重產品品牌，產品差異需求，而公司產品較為單一，成本戰略的優勢將不復存在。

5）產品配方材料和機器設備生產和分銷總收入的29%，認為投資模式的惡化，縮小門店規模，降低設備費用和賣給特許商配方的價格是非常有必要的。這說明，特許經營商們的成本較高導致利潤可能較低，引發投資規模惡化。

1.2 對A自身所采用的戰略進行分析，發現其風險和問題

A采用了橫向一體化戰略，橫向一體化戰略會增加企業的內部管理成本，企業規模并不是越大越好。橫向一體化最常見的方式就是進行并購。但是，如果進行決策不當的并購，并購后不能很好地進行企業整合，支付過高的并購費用，都會造成并購失敗。并購方式的失敗率是很高的，在企業并購的實踐中，許多企業并沒有達到預期的目標，甚至遭到了失敗。

同時，在繳納了一定費用后，特許商們能夠感受到A在運營、廣告和市場營銷、會計以及其他管理信息系統等方面提供的幫助。這屬于戰略發展途徑中戰略聯盟中的功能性協議。這是一種契約式的戰略聯盟，然而這種契約式的戰略聯盟A公司對聯盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩定性，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下。

A公司對具有優勢或增長潛力的產品，沿其經營鏈條的縱向延展業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業成長，采用的是縱向一體化戰略。然后，縱向一體化戰略卻會帶來風險。A公司可能不熟悉新業務領域，而且該戰略一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。A公司在向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價，這種競爭戰略是差異化戰略。然而，差異化戰略卻會帶來風險，A形成甲產品差別化的成本可能過高，從而與實施成本領先戰略的競爭對手的產品價格差距過大，購買者不愿意為具有差異化的產品支付較高的價格。

2 會計處理引發的問題

A公司將特許權的收購成本記為無形資產，記錄在購回的特許經營權項目下，并且不予以攤銷，而且原高層管理者離職費用A公司同樣處理為購回的特許經營權，記錄在不予以攤銷的資產，會計處理是較為激進的，而其他上市公司涉及有購回的特許經營權業務的，他們都對之進行了攤銷，這說明A公司對會計準則的遵守可能有巨大的問題，或者人為的粉飾財務報表，虛增財務利潤，背后內部控制可能出現問題，或者公司的會計人員缺乏必要的技能造成財務報表層次重大錯報風險，但是在本例中，粉飾報表可能性更大，迫于財務壓力，為滿足市場利潤預期，虛增利潤。由于并購后組織機構調整，文化差異，導致被并購方管理層離職的風險是巨大的，而且A公司的首席運營官卸任，由于高級管理層的離職屬于重大信息變更是需要上市公司及時披露的，管理層的離職信息披露對股票市價的影響也是巨大的。

3 管理層決策問題

A公司決定將財務報告的推遲，但年報之前公司不能把財務報表提供給債權人，就會造成拖欠1億5千萬元的信用透支，不能及時財務報告還有使A公司被退市的風險，這一決策說明公司考慮的不夠全面，管理層決策能力值得懷疑。

另外大部分的分析師都認為A公司的債權人會對它的信用透支拖欠給予豁免，而幾乎沒有人真正認為A公司有被退市的風險。或許對前景過于樂觀，此觀點或許被A管理層所接受，未真正意識到問題的嚴重性。

【參考文獻】

第6篇：公司經營環境分析范文

關鍵詞：財務管理；公司戰略；戰略型財務管理

財務管理目標要服務于公司戰略目標，公司的戰略目標不止一個，而是若干個目標的合理組合。公司的可持續成長是財務管理追求的基本目標。成長是公司存在和發展追求的基礎和動力，追求成長是財務管理者精神本質的體現。盈利和成長能力是財務能力體系中的核心能力。公司財務能力包括盈利能力、償債能力、營運能力、成長能力與社會貢獻能力等多個方面。可持續盈利成長能力最大化是財務戰略管理目標的現實選擇。公司可持續發展應該是公司盈利的可持續發展。

一、財務管理與公司戰略融合的重要性

財務管理與公司戰略緊密相連，財務管理為公司戰略提供理論基礎，使公司的戰略更加理論化。公司戰略在財務管理理論的基礎上結合自身實際情況，制定適合公司的財務管理戰略，實現公司的經營目標。

戰略管理實施的效果最終由財務指標來體現。公司的戰略關系到公司的興衰與發展，衡量一項戰略方案優劣的最終標準是方案實施取得的效果，而能夠最直觀體現戰略實施效果的便是貫穿于整個戰略實施過程中的財務指標。公司戰略管理的實施過程，實際就是對戰略規劃進行量化的過程，就是實現公司目標的實踐過程，而最終反映戰略管理實施效果優劣的是實施過程中不斷體現出來的財務數據指標。在公司的目標利益上，公司戰略管理和財務管理是一致的，都是為了實現公司價值最大化，因此盡管財務管理在戰略管理中處于從屬和服務的地位，也同樣屬于實現公司目標利益的重要手段。公司戰略思想形成的不科學、沒有經過充分的論證必然導致公司戰略失誤致使公司的資金鏈斷裂等等，加快資金流動保證公司的現金流暢通最終的結果一定體現在財務環節。三鹿的消失、三九的銷聲匿跡、雙匯的風波、安然公司的破產、三株的倒閉、伊利事件的出現等等，無論質量問題、誠信問題、戰略問題最終導致公司的現金流斷裂，無不在警示我們！

在這個思路的指導下。如何保證財務服務于公司的經營管理是財務部門以后的工作重點和方向，加強財務內部管理，轉變財務管理觀念，切實有效的服務于公司經營管理是財務管理工作的基本思路。

二、戰略型財務管理概述

知識經濟的到來，使戰略管理成為現代公司管理的中心。而財務管理是公司戰略管理的核心戰略，在公司戰略管理中具有舉足輕重的地位。這就要求公司的財務管理必須具有戰略管理思想，支持和服從于公司戰略管理的要求，從而引入戰略型財務管理的概念。

戰略財務管理的基本特征包括：

（一）全局性

公司由于面臨環境復雜多變，從而涉及的范圍更加廣泛，戰略財務管理既重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，更重視人力資產的管理，而且同時注重現有的活動和將來可能的活動，并且可以提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。

（二）外向性

戰略財務管理把公司與外部環境融為一體，觀察分析外部環境變化及對公司財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了公司對外部環境的應變性，從而大大提高了公司市場競爭能力。

（三）長期性

戰略財務管理以戰略管理為導向，要求財務決策者樹立戰略意識，從戰略角度來考慮公司的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強公司在復雜環境中的應變能力，不斷提高公司的持續競爭能力。

三、戰略型財務管理的實施要點

（一）緊緊圍繞公司戰略實施財務管理，體現全局性

財務管理首先要緊緊圍繞公司的戰略思想，財務管理前移緊密與公司的經營管理結合，服務于公司的經營管理，進行合理的財務預算、財務管控、財務分析。通過財務預算把公司的戰略經營思路數據化。通過財務管控把公司經營過程中與公司戰略經營、財務預算相左的問題及時解決消化。由事后監督轉變為事前預算、分析，過程監督、發現問題及時上報、解決，首先避免損失出現，轉變事后監督為事后總結，提升財務管理的水平是服務于公司經營管理的關鍵所在。形成財務分析報告，通過財務分析及時發現問題，找出矛盾點，進一步放大問題、舉一反三，制定措施、有效考核、落實獎懲，有效的進行財務風險控制，在進行有效財務監控的同時也為公司決策層及時了解財務狀況和做出正確決策提供科學依據。

（二）重視內外部環境的分析，制定適當的財務戰略

戰略型財務管理要求公司充分考慮外部環境，結合內部環境進行分析，因此制定一個適當的公司財務戰略，要注重對公司內外部環境的分析。內部環境分析包括：資本結構分析、營運資金狀況分析、市場份額分析、生產技術能力分析等，為公司財務戰略的制定和實施提供準確的信息；外部環境分析包括對宏觀經濟環境分析、行業分析、競爭對手分析等。公司面對的環境復雜多變，同時發展的機遇和挑戰也蘊藏在此環境之中，要全面評價公司內部的優勢和劣勢以及外部的機遇和風險，只有對公司內外部環境進行綜合分析才能有效控制系統風險和非系統風險。

（三）建立財務戰略聯盟，加強財務戰略聯盟的管理

隨著公司競爭日趨激烈以及信息的網絡化、科學技術的綜合化和全球經濟的一體化，為了在激烈的市場競爭中取得先機，以及克服市場不確定性的需要，增強公司自身的核心競爭力就顯得尤為必要，這就要求公司適當選擇自己的合作伙伴或同盟者，建立戰略聯盟。聯盟伙伴的選擇并不是一件輕而易舉的事，關鍵是聯盟雙方要能做到取長補短，真正實現優勢互補、協調發展。同時要認識到對財務戰略聯盟的管理要比建立財務戰略聯盟更加重要，一個良好的財務戰略聯盟需要各方共同的努力，建立一種和諧、融洽、平等的關系。

（四）改進成本管理的內容和方法

在知識經濟的今天，出現了信息及時反饋系統、作業流程電腦化、靈活制造、零倉儲管理、網絡經營等一系列新的生產和管理制度及新技術，產品壽命周期也縮短了，成本管理的重心從生產階段向設計開發階段的轉移，戰略型財務管理必須去研究和建立新的成本管理制度和方法與之相適應。

（五）建立預警分析制度

通過預警分析，可以了解公司競爭對手的目標和采取的戰略，知己知彼。同時分析公司內部潛在的危機，以提早采取防范措施，消除隱患，保證公司戰略目標的順利實現，以實現資產的最優化組合。

參考文獻：

[1]彭娟.戰略財務管理[M].上海：上海交通大學出版社，2008.

第7篇：公司經營環境分析范文

關鍵詞：企業戰略；SWOT分析；對策

一、引言

2008年金融危機爆發后，全球經濟得到進一步回暖，為航運業發展帶來了一定機會。但不可否認的是，整個航運業還存在著運力過剩，加上近期油價高漲，以及人民幣對美元的節節走高，這都為我國航運企業帶來巨大的挑戰。作為國家重點發展的、關系國計民生的航運業，面對這一復雜的經營環境，如何根據內外部環境變化適時調整企業戰略，進而提升競爭優勢，成為航運企業能否經營成功的關鍵。

A公司作為擁有20多年歷史的地處上海的一家地方性國有航運企業，在當前復雜經濟形勢下，如何調整企業戰略，進而增強企業凝聚力，提升企業競爭優勢，成為A公司的當務之急。

二、A公司內外部經營環境分析

A公司是一家上海國有的從事區域性近洋航線的集裝箱運輸的班輪企業，業務經營以集裝箱班輪服務為主，建立以上海為中心和區域總部，輻射至日本、臺灣、東南亞、香港等二十余個港口的集裝箱班輪服務網絡。投資企業涵蓋了船代、貨代、集裝箱運輸和租賃等方面。

當前全球經濟形勢復雜多變，A公司要審時度勢，危中求機，不斷調整以適應內外部環境的變化。文章運用SWOT分析A公司面臨的內外部環境：

（一）外部環境分析

機會：航運業是國家重點發展的支柱產業；2009年經國務院批準，上海已啟動國際航運中心的建設，這對依托上海，擁有資源優勢的A公司而言，是千載難逢的機會；國有這一背景帶來強大的資源優勢，與上海港口企業保持著良好的合作關系。

挑戰：全球貿易活躍度是航運業繁榮與否的關鍵。2008年底金融危機的爆發及向實體產業滲透至今，全球貿易量復蘇緩慢，近期希臘債務危機、美國信用等級下調帶來世界經濟二次探底的預期在加強，航運業運力過剩問題突出，運價萎靡，步入調整期，面臨巨大的經營壓力；人民幣加速升值，特別是2010年至今，這對以美元為計算基準的A公司來講是巨大的損失；全球油價高漲，作為高能耗的航運企業來講無疑是雪上加霜；國家及上海市出臺的法律法規，如《社會保險法》，以及十二五規劃提高居民收入等，將大幅提高企業的人工成本；區域內航線的進入門檻低、船公司繁多，地方船公司所開辟的航線分布相近、攬貨網絡相似，競爭較為激烈，區域內的航線競爭幾乎是完全競爭。

（二）內部環境分析

優勢：已形成集船代、貨代、集裝箱運輸和租賃、船員勞務服務于一體的產業化管理的競爭優勢；在國際航運市場中贏得了良好的聲譽；擁有一批優秀的人才隊伍，本科以上學歷占到50%，特別是一支高素質的船員隊伍；擁有一批穩定的客戶關系與資源。

不足：企業負擔重、退休人員、內退人員增多；業務模式過于單一，未實現沿海、近洋資源互補；船齡偏大，船況相對較差，船舶準班率低；集裝箱的貨種結構較為簡單，多為較低附加值，貨主單位多、運輸批量小；客戶定位不清晰，服務不突出，高端客戶逐步被競爭對手吸引。

面對這復雜的內外部形勢的變化，A公司應如何調整企業發展戰略，提升競爭優勢成為當務之急。

三、存在的問題及原因分析

為了深入分析公司存在的問題，A公司成立工作組進行專項調查研究。工作組通過對航運市場調研，走訪航運企業以及合作單位，認為當前公司存在問題歸結起來如下：

（一）區域性航線布局存在局限性

1.區域內市場相對脆弱，風險較大

盡管亞洲地區港口集裝箱吞吐量可觀，但區域內的運輸市場卻相對脆弱。相對其他地區而言，由于亞洲國家剛從金融危機中走出，經濟復蘇中頻頻出現波動反復，而區域間運輸的貨物均為各國發展經濟所需的原材料，受經濟變化的影響更大，因此亞洲區域內運輸的承運人要面臨更易波動的市場，承受更大的市場風險。

2.進入門檻相對較低，運力供應充足

區域內航線相對運距較短，在船舶大小、經營規模等方面的要求不如遠洋航線高，因此近洋航線的進入門檻相對較低，船公司數量多、規模小，總體上運力供應充足。特別是日本航線，運價戰已多年，虧損嚴重。隨著大型集裝箱船不斷投入市場，原來在干線上運營的中小型船替換下來后，可能會進入區域內近洋航線，從而增加了區域內航線運力供應壓力。

也就是說，A公司選擇的區域性航線是一個近乎完全競爭的市場，面臨著殘酷的市場競爭，這對于一家擁有20多年歷史負擔承重的國有企業來講過于殘酷。

（二）公司市場定位不清晰

A公司是以上海為中心的區域性航運企業，攬貨主要是貨代和境外為主，還有自己開發維護的一部分客戶。貨物基本上是點對點為主，中轉箱較少。由于所在的航線運力過剩，競爭比較激烈。A公司在市場上給客戶的定位非常不清晰。以日本線為例，市場上客戶分位三類，一類是高價值的客戶。他們注重服務品質，需要有穩定的船期和優質的服務做后盾。一類是低運價客戶。這類客戶總是市場上選擇運價最低的船公司，他們不在乎船期和服務。還有一類客戶介于兩者之間，運價要適中，班期相對準，但這一類客戶最不穩定。A公司現在多數服務于這一類的客戶。因此A公司面臨著較大的困境。

四、對策分析

在上述分析的基礎上，為了有效應對企業面臨的各項經營壓力，開拓企業業務發展和經營效益，提升企業競爭力，A公司提出如下對策。

第8篇：公司經營環境分析范文

［關鍵詞］ 保稅物流 戰略 經營路徑

一、保稅物流戰略實施的宏觀環境分析

1.區位環境分析

該公司地處貴陽市二戈寨國際物流園區內，北距貴陽市中心13公里，東離龍洞堡國際機場6公里，西鄰小河工業園8公里，南接孟關工業園5公里，地理位置十分優越。良好的區位環境對貴州物資儲運總公司的保稅物流發展戰略的實施提供有利的條件。

2.經濟環境分析

（1）新興工業園區的建立

貴陽市“十二五”期間，將重點建設九大園區，其中最重要的是麥架--沙文高新技術產業園區，其位于貴陽市中心城區北部、白云區沙文鎮的金甲至蘇莊一帶以及小河-孟關裝備制造業生態工業園，該兩大工業園區的進出口貿易對保稅物流的需求也是顯而易見的，從另一方面來看，保稅物流中心的建立，也將大大促進它們的發展。

（2）跨國企業的引進

從2001年以來貴陽市共引進美國沃爾瑪、微軟公司等13家世界500強企業以及有香港德昌電機、香港新世界等10余家境外跨國知名企業落戶貴陽。

（3）政策環境分析

在貴陽現代物流發展規劃的報告中明確指出，要充分發揮現有經營保稅物流的企業的運作積極性，新建一批具有保稅物流功能的物流中心和物流園區。

（4）競爭環境分析

貴州省內現有的的提供保稅物流服務的企業還很少，首家公用型保稅倉位于金陽高新技術產業開發區，由高新恒中保稅倉儲有限公司經營管理，總投資2200萬元興建而成。

二、貴州物資儲運總公司實施保稅物流戰略的SWOT分析

1.戰略實施的優勢

良好的區位和交通優勢，該公司地處貴陽市二戈寨國際物流園區內，北距貴陽市中心13公里，東離龍洞堡國際機場6公里，西鄰小河工業園8公里，南接孟關工業園5公里， 又有著便捷的的公路、鐵路和航空三大主要運輸方式，以利于多式聯運的開展。

2.戰略實施的劣勢

公司內部存在著設施陳舊、種類單一、物流服務能力較弱以至于難以提供增值服務的問題，物流人才的缺乏和信息化管理的相對滯后也是不容忽視的。

3.戰略實施的威脅

隨著省內物流業的不斷發展，越來越多的客戶物流需求向高端發展，公司應該不斷提升自己的服務，以滿足市場的需求。

4.戰略實施的機遇

一方面，貴州省內強調了要建設“工業強省”的思想，這必然能為物流業的發展帶來新的發展動力。另一方面，貴陽市還確定了“一環三帶九節點”的物流發展格局。

三、保稅物流戰略的經營路徑

1.保稅物流發展的產品種類

貴州省物資儲運總公司擬確定保稅物流兩階段分別要發展的產品種類。第一階段（2011-2015）：貴州省物資儲運總公司將主要為①、②、③、④、⑦這些產品提供保稅物流服務。第二階段（2012-2016）：可以考慮增加為⑤、⑥、⑧、⑨實施保稅物流。

2.保稅物流的設施設備建設

（1）實施保稅物流戰略，提供以下服務功能：

1）保稅存儲進出口貨物：企業批量進口貨物可在中心內享受保稅倉儲、報關、拆箱等增值服務。

2）進出口貿易：中心內企業自主開展進出口貿易業務，中心提供信貸、結算、擔保等金融服務，建立中心內交易結算體系。

3）對所存貨物開展流通性簡單加工和增值服務：中心內企業可以在不改變貨物化學前提下可以對貨物進行分類、分揀、刷帖標志、該換包裝、拼裝等輔簡單作業。

4）全球采購：建立全球化采購系統，中心內企業對采購進入中心的出口貨物及進口的保稅貨物可以進行簡單加工分銷國內外市場。

5）國際分撥、配送：中心內企業進口保稅貨物可以在中心內進行簡單流通加工，并可享受中心提供的到國內下游工廠或銷售網點的運輸、結算、信息處理等增值服務。

6）國際展示交易：中心內企業可以在中心內進行分類商品的交易、樣品展示，并可獲得供求價格信息、信息咨詢等服務。

（2）保稅物流的設施設備包括：

1）智能卡口：RFID電子車牌識別系統、卡口通道由箱號識別系統、車牌識別系統、地磅數據采集系統等組成卡口智能放行系統，與海關備案管理系統直接連通。

2）倉儲設施：倉庫內擁有完善的安保體系和消防設施。通過先進的視頻系統網絡，在任何地方，任何時間，即時掌握貨物動向。

3）監控系統：在周界圍網建成36路視頻監控，52對周界圍網防入侵報警組成一整套先進的安防系統。

4）海關輔助監管系統：①無漏項監管：可分企業、分時間、分倉庫、分HS編碼對進出中心貨物進行歸并統計；②分送集報：當月進出貨物先通過輔助系統進行登記管理，現場通關、查驗后，月底集中報關，并進行核銷；③流程管理：報關報檢大廳、卡口、中心調度各環節自動流轉，限時辦結，數據自動匹對，自動放行。

第9篇：公司經營環境分析范文

關鍵詞：成品油 零售 運行環境 分析

近年來隨著國內外成品油零售市場環境的不斷變化，成品油零售營銷難度逐漸增大。企業的效益指標受外部運行環境影響更加明顯。要想做好企業的運行效率分析，需要更多地關注企業運行環境變化。成品油零售統計分析應更多關注市場環境指標。

一、成品油零售市場環境因素日趨復雜。

近年來影響成品油零售業務的不僅僅是資源形勢，新的成品油零售價格機制、零售社會需求變化、國內外經濟形勢的連鎖反應、客戶群體結構的變化、零售市場競爭格局改變都深深影響著成品油零售行業的發展。

2009年3月份國家發改委出臺了新的成品油定價機制。成品油價格與國際接軌，通過計算22個連續工作日內國際油價的變化幅度，確定國內成品油銷售價格。

汽車工業的飛速發展，使企事業單位的車輛迅速增長，中國各地的汽車保有量以兩位數的發展速度上升，私家車主也成為一個有代表性的客戶群體。加上其他客戶群體的變化，成品油的消費者結構正在發生變化。

國內外政治經濟形勢也深深影響著成品油零售市場形勢。石油作為一種稀缺資源，在國際政治中扮演一種重要角色。上個世紀的海灣戰爭、近期的利比亞政局變化，都與石油經濟有著密切聯系，從而影響石油經濟的發展走向。

二、零售市場變化頻率加快。影響企業運行指標的外部因素日趨復雜，使零售市場的變化周期縮短、頻率加快。近兩年來成品油零售市場每年淡旺銷交替的次數明顯增多，除了每年季節變換形成的傳統銷售淡旺季。近年因為資源供應形勢、相關用油行業生產運行變化、客戶群體變化等錯綜復雜的因素而出現的銷售淡旺季交替變化次數明顯增多。

三、成品油零售市場格局發展變化。

1998年中石油、中石化兩大石油集團成立以來，成品油終端銷售市場發生了巨大變化，市場競爭更加激烈，逐漸形成了中石油、中石化兩大公司主導，民營、外資參與的多元化零售市場競爭格局。

中石油、中石化兩大集團從成立之初即確立了在公司所在地成品油終端銷售市場的主導地位，經過十幾年發展終端銷售網絡逐漸完善，具有較強的市場控制能力。近幾年兩大公司均開展了跨區域開發經營策略，作為競爭對手在對方公司屬地開發加油站，進一步拓展公司所屬區域外零售市場。到2011年遼寧地區已有中石化加油站100多座，其市場開發勢頭正猛，已占有一定的零售市場份額。中石油、中石化各守南北一方的局面已經打破。

2006年中化道達爾在沈陽建起遼寧地區第一座外資參與經營的加油站，此后在遼寧地區又陸續開業經營十幾座加油站。韓國SK集團也在遼寧地區擁有數座加油加氣站。外資加油站雖然站點不多，對成品油零售市場產生的影響不容忽視，尤其在零售價格、促銷策略方面成為客戶消費選擇對比的重要條件。

社會純個體加油站的數量逐漸減少，更多的個體加油站被集團連鎖企業并購。民營加油站逐漸向集團連銷經營方式發展。中石化在遼寧地區拓展加油站網絡過程中，收購了大量的民營及個體加油站，其中葫蘆島地區20多座方圓加油站被中石化一次性高價收購。其他連鎖品牌加油站也屢見不鮮。毫無疑問加油站走集團連鎖經營路線，具有較高的抗風險能力、較大的品牌影響力、較強的市場運作能力和市場競爭力。

成品油零售行業異軍突起，競爭對手實力增強，使成品油零售市場競爭更加激烈。

四、外部環境因素對成品油零售行業影響加大。

新的成品油銷售價格調整機制使成品油零售市場行情增加了更多的不確定性。2009年4月份至2011年4月份兩年時間國家發改委對國內成品油銷售價格累計進行了12次調整。大約平均2個月進行一次價格調整。新的價格機制使成品油銷售價格調整時間不再神秘，提前半個月甚至更早，一些社會機構已經開始預測價格調整時間和調整幅度。價格調整前的半個月成品油市場受價格調整預期影響，大部分客戶改變購買計劃，使市場行情大起大落。

2008年下半年爆發的國際金融危機，影響到石油經濟領域，使國內成品油陷入空前的銷售低谷，國內終端市場需求大幅縮減，經過2009年近一年的恢復，才逐漸擺脫危機影響，恢復到正常需求消費水平。2011年3月份發生的利比亞戰爭，對國際石油經濟形勢產生了深遠影響。其對石油資源供應形勢產生的影響，使國內的成品油資源趨緊，終端銷售平均價格上漲，趨于到位價格。

近兩年私家車保有量的不斷竄升，使成品油銷售結構發生了根本變化。過去成品油銷售對象以機關、企事業、生產經營單位及個體運營車輛為主，私有車輛較少。私家車群體的不斷壯大，使成品油銷售企業面對的客戶群體發生改變，客戶群體之間差異更加明顯。石油銷售企業需要重新審視自已的營銷策略，需要增加顧及以私家車主為代表的個人層面客戶的營銷措施。

其他相關行業，如全國各地煤電供應局勢對成品油生產及供應產生連鎖影響，同增波及石油銷售行業。

石油銷售企業需要投入充足的精力關注國際石油行情，需要建立靈活有效的市場快速反應機制，來應對成品油銷售價格、市場行情的莫測變化。

五、成品油零售運行外部環境分析應把握幾個方面。

成品油銷售企業運行的外部環境因素錯綜復雜，對油品銷售業務的影響效果有別。成品油零售運行外部環境分析應遵循關聯、對比、以事實為依據的原則。

首先理清分析思路，建立外部環境運行分析脈絡。任何企業的外部運行環境都十分復雜，一個經濟體內部的各個行業之間的都有或強或弱的關聯，都對其他行業的運行產生或大或小的影響。分析成品油零售運行外部環境狀況要選取主要的、有代表性的影響因素，建立相關的指標體系。指標設立要有代表性，分析框架要清晰。過于復雜的指標容易將分析引入歧途，造成重點不突出，結論不明確。

對指標進行關聯與對比。外部環境是一個整體，在運行環境分析中必須進行合理的、適度的關聯。在成品油價格、資源供應局勢等方面，批發與零售、省內與國內、國內與國際關聯度極高。對比分析是統計基本方法，也是分析的有效方法。通過不同時間點市場環境的縱向對比，總結環境發生 的根本改變。通過不同地區市場環境的橫向對比，對企業所處環境的優劣做出正確評價。

分析過程要以事實為依據。成品油零售運行環境分析中可以引用的量化指標相對較少，大量的分析依賴于動態行情，無法進一步進行量化。因而需要認真把握定性指標的使用。某一環境因素是否發生了變化，是否影響了企業的運營效率指標，必須有足夠的事實為依據。判斷成品油資源是否供應緊張，就要觀察整個地區加油站是否可以正常對外銷售，是否可以滿足大客戶的正常需求。定性分析必須要有夠的事實依據來支撐，得出的結論才不會出現明顯偏差。