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第1篇：共享財務中心的簡單流程范文

關鍵詞：企業集團 財務共享服務 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。

二、財務共享服務概述及在我國的發展現狀

財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎會計業務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優勢體現在四個方面，一是具有規模效益，使企業內部成本有效降低；二是為企業集團戰略目標的制定及實現提供信息支持；三是優化了企業的財務流程，提升了財務部門的業務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經濟全球化、監管政策趨于國際化及信息化的飛速發展，我國大部分的企業集團開始計劃或者實施財務共享服務建設。根據德勤2013年全球共享實踐調研顯示，在受調研我國企業集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。

由北京國家會計學院的《2015中國財務共享服務中心調研報告》顯示，我國大多數的企業集團已經開始關注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設工作，企業集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內部管理模式來加強成本的節約和利潤的上升。然而由于企業人員隊伍建設、管理基礎、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優勢難以發揮出來。

三、我國企業集團實施財務共享服務存在的關鍵問題

（一）人員隊伍建設問題。由于財務共享服務中心的業務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業集團來說，短期內打造一支業務能力強、人員素質高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規的基礎性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內容簡單、重復，不利于人才培養。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業集團在實施財務共享服務時，并沒有結合自身企業的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業只有不斷優化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業適應時展的潮流。此外，當企業沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統會計流程的方式，使得集團整體的財務數據集成基本形成。但是由于目前大多數企業集團的信息系統整合能力還不十分完善，各個系統之間的信息數據不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業務單元地處不同區域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網絡來完成，而信息系統整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協調，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務領域的拓展及相關服務產品的創新問題。目前，我國企業集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業內部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發揮作用，并沒有對其服務領域和服務產品進行進一步的拓展和創新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發揮，從而無法有效地降低企業的相關成本。

第2篇：共享財務中心的簡單流程范文

關鍵字：發電企業財務共享應用

中圖分類號：D922.26文獻標識碼： A 文章編號：

一、某大型發電企業集團實施財務共享服務的背景和意義

（一）某大型發電企業集團實施財務服務共享的背景

縱觀電力行業形勢，國內用電需求從年初開始逐步放大，已顯現出持續回暖態勢，市場下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業內部來看，形勢不容樂觀。在電力市場方面，電力供給大于需求的基本態勢仍將延續，替代電量市場逐步萎縮，競爭機組增加，爭取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒有突破性進展；在國家對電力行業結構調整方面，國家逐步加大對清潔能源的支持力度，新能源產業高調登場，火電企業將面對更多的市場競爭主體，承受更大的同業競爭壓力和節能環保壓力；在生產經營方面，煤炭價格持續上漲，煤電價格聯動機制不能全面落實到位，“市場煤、計劃電”的格局總體上仍將繼續，利潤空間日益狹小，企業發展將面臨更加嚴峻的困難和挑戰。

目前，大型發電企業的業務遍布全國各地，隨著企業的不斷擴張，通過管理模式的創新，來提升企業價值與可持續發展能力顯得尤為重要。縱觀國際國內著名企業，近年來不斷再造財務管理組織，梳理優化財務管理流程，以保持其在行業的領先地位。其中，建立財務數據共享中心是近年來這些公司進行財務組織再造和財務管理流程優化所普遍采用的一種方式，并已開始被國內管理較為領先的集團企業嘗試，必將成為未來財務管理模式轉變的新趨勢。

（二）某大型發電企業集團實施財務服務共享的意義

通過實施財務共享服務，可以在財務領域率先實現共享服務契合公司戰略需求，滿足內部管理需要。公司可以將財務領域作為共享服務的起點，為其他領域共享服務的建設提供參考和藍本。

1、適應公司戰略需求

（1）、集團管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開，需要進一步提升集團整體的管控力和領導力，因此加強財務集中統籌管理運作尤為重要。

（2）、創新管理體制，打造新型財務管理團隊：

公司的創新體制，成為財務共享服務實施的驅動力量。財務核算業務共享集中，釋放財務人員力量，更多的支持公司經營決策和對業務單位的經營支持。形成創造價值的新型財務團隊。

2、滿足內部管理需要

（1）、政策執行一致化，核算業務的集中處理，消除地域差異，保證審核會計的執行口徑保持一致。

（2）、作業效率高效化，通過系統、完整的管理體系的建立，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，從而實現作業效果與作業效率的全面提升。

（3）財務管理透明化 借助財務轉型，使得現有財務管理模式下的信息不對稱得以消除，可以及時準確地提供多維度數據信息。

二、某大型發電企業集團實施財務服務共享的方案

對于財務共享中心，即提供財務共享服務，通過統一辦理公司所屬企業的原始單據審核、賬務處理、報表編制、財務分析等工作，達到提高公司管理效益的目的。對于不同類型的集團公司，財務共享中心的運作模式也會因行業特點、內部組織結構、人員素質及外部經濟法律環境等有所區別。本文重點介紹某發電集團建立區域性共享財務服務中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設計方案。

（一）、某區域共享服務中心組織人力方案

1、組織定位

某區域財務產權部對財務共享服務中心有行政管理權和業務管理權，財務共享服務中心依托財務產權部的成熟管理優勢建立和運作，為保持業務的穩定性，減少財務共享服務中心實施帶來的風險，在財務共享服務中心建立初期采用本方案進行組織定位。

某區域財務產權部下設財務共享服務中心(SSC)，原各廠財務部門將會計核算職能剝離集中至SSC處理。

某區域的財務管理職能由區域財務產權部負責。

某區域財務產權部向各廠派駐財務人員，負責本地財務管理職責的執行推動和業務支持。

2、組織機構

財務共享服務中心內設7個專業分組，具體如下圖：

3、人員配置

人員配置思路：

以現有某區各廠業務量為基準，并考慮集中后的效率提升，同時考慮業務的穩定過渡，進行人員數量的測算。

考慮財務共享的業務流程要求并結合某區大型管控的相關要求。

著眼未來，為今后財務共享服務中心的人員知識結構優化，引進高素質人才做好編制準備。

在財務共享服務上線初期，為保證穩定過渡，風險可控，人崗匹配盡量按照人員對崗位的熟知或按原崗位進行配置，共享中心運行穩定后，根據人員技能情況進行崗位調整或輪動。

人員配置框架：

經以上原則測算與分析，在共享中心建立初期，保障某區業務正常運作，財務共享服務中心總體編制需求為28人。其中業務處理人員占72％，業務專家10％，管理人員18％；

各廠本地還需設置財務經理、票據掃描和歸檔人員及稅金資金資產接口人，按每廠3名設置，共9名，本地編制共9名。

某區域財務共享服務中心+本地財務總體編制需求為：37人。

（二）、某區域共享服務中心組織管理流程設計方案

某區財務共享服務的實施，將會改變目前各廠的費用報賬方式、流程、報賬要求等，同時原分散在各廠財務部門處理的會計核算業務將集中至某區財務共享服務中心處理，因此對未來實施財務共享服務后的業務流程運作，如何順利過渡到共享模式，如何提高業務處理效率，如何保障對業務單位的報賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問題。對未來實施財務共享服務后的業務流程在此次項目中進行框架設計，并對梳理出的19個主流程進行了關鍵節點和影響的分析討論。

1、設計思路

此次進行流程設計基于以下四個基本的業務前提：

基于影像掃描系統的票據傳遞方式

各廠的財務票據將通過影像的方式在各廠與財務共享服務中心進行信息流轉。

票據與會計檔案在各廠本地保管

各廠的原始憑證及會計檔案在各廠本地進行保管，檔案管理不進行集中。

基于各廠費用中心全部上線的報賬方式

各廠的費用報賬方式均基于在費用中心內進行填單和審批。

財務共享不改變各廠的財務業務制度和審批流

在財務共享服務實施初期，允許各廠在財務業務制度及授權審批上存在差異，仍按照各廠規定執行。

2、 設計框架

某區財務共享服務的流程設計框架包括19各主流程，51個一級流程、34個二級流程和2個三級流程。

（三）某區域共享服務中心組織管理制度設計方案

財務共享服務中心運營管理制度通過制度的形式將運營管理體系中每一部分的規范、要求和操作固化下來，是運營管理體系發揮效用的重要保障，指導財務共享服務中心的管理活動有序開展，從而達到提高管理水平，促使組織價值實現最大化的目的.

1、設計思路

（1）明確財務共享服務中心職能及管理目標

首先要明確財務共享服務中心在公司組織中的職能定位，以及通過管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。

（2）分析影響財務共享服務中心成功運作的關鍵因素

其次，分析哪些因素會影響財務共享服務中心的成功運作，如工作質量、績效、服務等，依據這些因素設定管理制度需要涵蓋哪些方面的內容。

（3）結合內部組織架構及職能的設計

再次，管理制度的設計要結合財務共享服務中心的組織架構及職能設計，以明確和劃分制度的執行與管理責任。

（4）梳理出與其他制度的關系與層次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關系與層次，避免制度的重復或出現未覆蓋到的真空。

2、制度框架

財務共享服務中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個視角解析。橫向分為兩個維度：業務維度和運營管理維度；每個維度縱向又可分為兩個層次：各類別總體制度和操作規范。總體框架如下圖：

（四）、某區域共享服務中心組織管理職能設計方案

1、設計思路

會計核算與財務管理職能適度分離，各自專業提升。

核算分離，支持各廠本地財務轉型。

2、設計框架

3、實施后管理職責

業務真實性責任主體：由于經濟業務是在各單位發生，對經濟業務的真實性、合法性、規范性，各廠財務經理需承擔相應的會計法規責任。

內控責任主體：由于各項經濟業務在各廠本地發生，涉及會計核算最基礎的原始記錄都由本地收集，各廠要執行內部控制的各項規定，取得真實合法的原始憑據，按規定流程發起報賬。

資源管理責任主體：各廠仍然按照全面預算管理的各項規定，實施資源的分配和動態管理，承擔各項效績考核責任，不會因財務共享服務中心的成立而改變單位的責權利格局。

審批責任主體：各廠在報賬時使用的是本單位的資源和預算，因此報賬審批流程和對外支付款項的審批責任不會發生改變，仍然由各單位負責。

審計責任主體：仍然以各廠為單位展開經濟審計、工程審計、稅務審計和其它各項財政工商檢查，對審計過程中發現的問題，各單位仍要承擔相應的責任。

稅收責任主體：需進行屬地申報的稅目仍然按現有規定屬地申報，經屬地繳納入庫，不影響各公司和當地政府的關系。

三、某大型發電企業集團實施財務服務共享的目標

（一）、會計業務處理的標準化：推行財務共享服務，借助集中的財務共享中心，基礎的會計處理從分散的各地財務組織集中到財務共享中心，解決成本與效率問題，建立系統、完整的管理體系的，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，從而在支持業務的同時，實現對自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。

（二）、財務管理的專業性：借助財務集中及之后的財務轉型，通過高度的執行力和標準的財務流程推動了公司戰略及財務管理意圖的貫徹執行，使財務在戰略支持、業務財務、共享服務方面均有更專業的表現，財務管理能力獲更多提升，為企業發展提供更強有力的支撐。

（三）、前瞻性和積極性：在進行財務轉型的過程以及結果輸出中，應具有更高的前瞻性和積極性，在進行財務集中的同時，為未來的發展在人力資源、組織規劃上預留空間，避免為轉型而轉型的資源投入。

（四）、完善的橫向及縱向組織間協作：轉型后的財務在橫向存在共享服務中心與各財務部門間的協作關系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協作關系。在這種橫縱交織的協作模式下，需建立有效的協作架構，以達到流暢協作的效果。

（五）、引導公司綜合管理能力的整體提升：通過財務的實踐與研究，對企業未來包含財務在內更多領域內實施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環節管理能力的提升。

總之通過實施財務共享將復雜工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和服務質量必然會相應提升，財務共享中心將傳統會計記賬轉為“會計工廠”運營，可以引進“六西格碼”質量管理理念，開通客戶服務熱線，把服務作為共享中心的工作重點；同時將原來分散在各個發電公司的財務管理資源整合在一起，為業務流程標準化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業將有限的資源和精力專注于自身的核心業務，創建和保持長期競爭優勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質量、提高客戶滿意度的目的。

參考文獻：

1、國華電力西北區財務共享服務中心組建方案

第3篇：共享財務中心的簡單流程范文

一、建立財務共享服務中心的背景及其特點

近年來，我們大中型企業不斷發展壯大，為適應全球化戰略進程，大量企業積極布局外海市場，設立分支機構，形成了總分式的管理模式，但經營范圍的擴大，也導致企業運營成本升高，經營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業的先進管理經驗，建立共享服務模式，成為我國企業的一種必然選擇。

共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為其中的重要一環-財務共享服務（Financial shared service，FSS），是共享服務在財務領域的落地運用，其核心是“專業分層、業務融合”，指將企業集團大量重復，易于實現流程化、標準化的會計核算從分散的業務部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享服務中心Financial shared service center，FSSC）進行集中處理，以提升業務處理效率，統籌資金收付等，通過財務共享服務中心所形成的大數據資料，來研判企業生產運營情況，為管理層決議提供支持。

財務共享服務中心的推行，需具備以下條件：

1.高標準的企業信息系統ERP環境是基?A

在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎設施的投入，使得管理成本增加，分散的財務信息，易出現信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業務拓展進程。廣泛施行財務共享服務中心模式，將分公司財務業務借助財務共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結合公司資源計劃系統、人力系統、銀企支付系統、影像處理系統等搭建完善的財務共享平臺，實現系統集成，以保證不同國家、地區、分子公司之間的業務數據、財務數據等充分融合，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.嚴要求的企業標準化流程管理是保障

財務共享服務中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產出的財務數據通過平臺系統生成各類報表數據，并且該數據同步傳遞至總公司數據庫中，便于進行大數據分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業在A國的分公司資金周轉困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務共享服務中心的大數據進行分析，查找A國資金周轉困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產利益最大化，財務部門形成比較結論報董事會，供公司進行決議。

財務共享模式的順暢運行，有賴企業制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務共享服務中心內部通過在每個操作步驟設定標準化流程及質量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規避了潛在風險。考核風險點的設置決定了標準化流程的實現程度，標準化流程的設定決定了財務共享服務中心的整體作業效率和輸出成果質量，好的財務共享服務中心一定是擁有一整套在全球范圍內通用的準化作業流程，并且該流程要隨著業務內容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標設置考量的重中之重。

3.復合型人才是企業未來發展的動力

財務共享服務中心的建立對傳統的財務人員審核-記賬-結賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務共享服務中心的企業，一方面，業務人員要掌握本身崗位工作外的附加財務知識，以保證業務洽談等工作形成的合同、票據等合規合法；另一方面，財務人員審核票據、記賬等工作依據現有流程標準，已規范統一，預算系統、資金系統、財務系統之間密切銜接，從一筆業務開支到入賬歸檔，通過電子影像系統流轉傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業技能的特殊要求也有所降低，企業招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務人員則需要努力提升，由基礎財務人員逐步轉向戰略財務人員，在擁有良好的協調溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業務的能力，推動項目有序前進，將自身職業發展定位為區域財務總監等更高級別崗位。

二、財務共享服務中心運行中需要注意的問題

1.過渡依賴系統管理，管理成本不降反升

企業財務共享服務中心的建設需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統做支撐，并且根據不同企業間一些個性化管控需求，ERP系統往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設計財務共享服務中心的信息管理系統，在時間成本和價值成本上，都對企業耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的。財務共享服務中心建立后，前端分公司通過系統軟件完成，中后端的工作大量集中在財務共享服務中心總部，一般大公司的總部都設在經濟發達地區，該類地區的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。

2.企業標準規范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性

大中型企業推廣財務共享服務中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設立不是一蹴而就的，需要廣泛的調研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統一標準，某國家分公司財經政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應對突況，提高標準的適用性和及時性，是財務共享服務中心模式需解決的重要問題。

3.財務管控力度可能弱化，財務人員晉升通道變窄

依據我國現有各財務共享服務中心建設情況來看，財務共享服務中心一般會設置在集團財務部門領導之下，是一下屬機構，組織級別較低，受重視程度不高，財務管控一旦弱化，易觸發法律、稅務等風險點，嚴重的話會使企業陷入危機，加大企業機會成本。另外，底層財務人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務人員復雜業務集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。

三、財務共享服務中心建設、完善的建議

1.認真總結先進財務共享服務中心經驗，獲得管理層的支持和重視

我國中興通訊等眾多大型企業都已引入財務共享服務中心模式，經過多年運行，積累了寶貴經驗，在平臺搭建之初，企業要多調研多學習，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進經驗。對于企業而言，建立財務共享服務中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務共享服務中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎作業人員數量、權力重新劃分、原有規則調整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領企業沖破障礙，取得成功。

2.開發建立完善的信息環境和量化指標體系

財務共享服務中心要高度重視其ERP環境，頂層設計一定要精益求精，運用戰略思維視角，充分銜接各業務環節，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優化整合，爭取實現全流程最優。財務共享服務中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰的描述財務共享服務中心的業務范圍、業務總量、處理效率、處理流程、發現問題如何解決等全方位內容，有條件的還可專職設立相關機構，予以監督考核，督促其不斷提高業務水平，最大限度的促進公司持續健康發展。

第4篇：共享財務中心的簡單流程范文

關鍵詞：概述 建設與實踐 未來展望

近年來，隨著中國經濟的轉型、產業的升級和經濟環境的日趨復雜，企業的財務管控能力也面臨嚴峻的挑戰，共享服務中心作為一種新型的管理模式，已越來越多的得到國內大型企業的借鑒和嘗試。

一、財務共享服務中心的發展與概述

1999 年，摩托羅拉公司“亞洲結算中心”選址天津，標志著財務共享中心正式在中國落地。

財務共享服務是將分散的、重復的財務基本業務，從企業集團的成員單位中抽離，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織即財務共享服務中心。它依托信息技術為分布在不同地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業節約成本、創造價值。

二、財務共享服務中心的建設與實踐

財政部2013的《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這些規定為我國企業探索建立財務共享中心提供了政策支持。

財務共享中心建設實質上是流程的再造、組織機構的再造、信息系統的再造、人員的再造，甚至是觀念的再造。

（一）觀念再造

實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變，這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。同時財務人員應該打破傳統的分散式財務管理理念，適應這種組織的變革及分工的重置，順應現有的財務會計職能向管理會計的延伸。

（二）流程再造

財務流程的梳理主要通過對現有流程進行整理、分析并優化設計，流程的設計要細化到部T的具體崗位、具體節點，明確每個節點的目標要求及責任人。通過集中，把復雜的工作變得更簡單、更標準、分工更細，相當于將財務流程變成了“流水線”，共享中心的財務人員則成為“流水線”上的“工人”，從而實現了財務工作的規模經濟，大幅度地提高工作效率，節約人工成本。

（三）組織機構再造

財務共享服務中心將改變傳統財務的組織機構格局，把全集團財務人員集中起來組建成一個“戰略、業務、共享”三位一體的財務管理模式。

（四）信息系統再造

在整合信息化平臺中，理想的技術系統應滿足以下要求：

1、ERP系統

支持端到端的業務流程；流程自動化，盡可能地消除手工作業；系統的部署能滿足跨地域經營；支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應商、員工和合作伙伴進行業務協作。

2、網絡報銷系統

改變傳統紙質報銷的低效率，員工在線填單和跟蹤單據狀態，業務領導在線審批業務真實性，財務在線集中審核財務合規性，與影像系統集成，實現審批過程無紙化，與預算管理系統集成，實現預算事前控制，與資金管理系統和銀企互連系統集成，實現集中、在線支付。

3、影像管理、電子檔案系統

實現票據信息采集、影像傳輸和電子檔案的集中管理，主要解決票據實物流轉的問題，將傳統的紙質報賬單據轉化為電子化的影像文件，實現電子影像資料與原始資料的自動匹配，對會計憑證匹配的電子資料、實物資料統一管理，并對實物檔案在庫房的位置實施精確管理，實現會計檔案調閱、審計的無紙化。

4、資金管理及銀企互聯系統

包括資金計劃管理、銀行賬戶管理、票據管理、資金調撥、資金監控、對賬管理等，與銀企互聯對接實現資金集中、自動支付，通過信息回寫與核算系統集成實現記賬憑證的自動生成，提升信息和數據價值，提高對賬效率，降低人力成本。

（五）人員再造

基于共享業務而設定的崗位對人員的素質要求也發生了變化，對財務人員的要求不再像從前那樣全面，現有的財務人員素質可能高于或低于某些崗位的素質要求，如影像掃描崗位不需要學歷、財務專業水平有多高，但要工作責任心強；再如財務報表崗位不僅需要財務專業水平較高，還需要有較強的綜合分析能力等。整個FSSC團隊的人員素質要求呈現階梯狀。

三、共享經濟的未來展望

從某種意義上來說，建成企業的財務共享服務中心，僅僅是完成了第一步，未來還會不斷地探索與創新。

（一）共享邊界擴展

財務共享中心不僅要覆蓋企業內部的全體員工，而且還要能涵蓋企業產業鏈上下游的合作伙伴，比如供應商、經銷商、商等。對內，共享服務中心要和企業的各種系統，包括ERP 系統、預算系統、資金系統、OA 系統等進行集成；對外，共享服務中心可以和銀行、商旅，甚至是稅務系統進行集成。

（二）多終端應用

移動終端的普及正在使移動報銷、移動預算、移動審批等成為趨勢。比如“每刻報銷”系統，不僅支持移動報銷（只要有手機信號就能提交報銷申請），還能與攜程商旅、滴滴、支付寶等終端進行對接，報銷數據自動選擇上傳，實現免票報銷。

（三）“步入云端”

財務共享中心建立后，將產生海量的數據，對這些數據進行儲存和分析，都需要借助于大數據技術，如果僅僅靠企業自身增加設備和人員，不但會大大增加企業的成本，而且，也會阻礙財務共享中心的升級換代。將財務共享服務和云計算相結合，無疑是未來財務共享服務發展的方向。

（四）FSSC市場化

目前國內大部分FSSC對內尚未實施市場化，但已有22%實現了向利潤中心的轉型，市場化將成為行業未來發展的趨勢。財務共享服務中心在滿足內部財務職能管理需求的基礎上，開始由職能模式向市場模式轉換，探索向一線收費以及對外實行外包服務簽訂服務水平協議的新方式，成為真正的利潤中心。

第5篇：共享財務中心的簡單流程范文

財務共享全球化戰略

1相關概念界定

它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計。

財務共享服務中心作為一種創新的管理模式，是以客戶需求為導向，根據市場價格和服務水平協議，為企業內部各業務單位以及外部企業提供專業化的共享服務。財務共享服務將企業中分散進行的部分，重復性質的業務單位通過合理整合到共享服務中心來處理，使得企業可以將有限的時間投入到自身的核心業務中去，并以此來創新并保持企業的競爭優勢。

2案例描述

2.1企業介紹

蒙牛乳業（集團）股份有限公司成立于1999年8月（股票簡稱：蒙牛乳業；股票代碼：02319），總部設在呼和浩特市，是國家農業產業化重點龍頭企業、乳制品行業龍頭企業。2009年7月，中國最大的糧油食品企業中糧集團入股蒙牛，成為第一大股東。近年來，蒙牛著力整合全球優勢資源，先后與丹麥Arla、法國Danone（達能）、美國White Wave、新西蘭AsureQuality（安碩）達成戰略合作，快速與國際乳業先進水平接軌，為消費者提供營養健康的食品。

2.2財務共享建立

2015年度，蒙牛集團與金蝶攜手，采用金蝶EAS資金共享平臺建設“蒙牛乳業集團財務共享管理模式（FSSC）一EAS資金共享平臺”項目。在集團資金共享結算模式下，實現共享結算、票據池、理財業務、國際結算、掌上資金，以及資金支付業務的電子化流程審批，支撐蒙牛新財務、新管控、新平臺的優質高效服務。

3案例分析

3.1業務構建

基A業務：當前的結算業務、票據業務，還有把銀行合作進行的銀行理財產品的服務。

重點業務：融資、國際結算、債券發行、保險等業務。這些風險收益相對比較高，而且這些業務一旦開展之后，能夠大幅度降低集團的財務成本，減少損失。而且業務需求量比較大。

創新業務：未來蒙牛集團根據整個產業鏈的布局，要在產業鏈開展具有蒙牛集團產業特色的金融業務，在業內有一些創新。比如有自己價值鏈上的小微客戶，提供在線的信用評估、在線融資，而且要跟終端的乳品銷售網店和實體店實現線上和線下的打通。

3.2資金管理需求

（1）提高資金管理水平，提高集團財務管控能力，確保集團整體的資金安全與使用效益；（2）通過實時監控成員單位資金流、定時資金歸集、合理內部調劑，形成一個有效的“資金池”；（3）通過資金共享為成員單位提供資金管理服務，形成一個高效的“資金渠”；（4）找準資金收付波動規律，提高資金預算管理水平，形成一道“資金閘”。

3.3資金共享中心的作用

（1）實現資金共享結算：依據中國蒙牛組織架構，運用EAS資金管理平臺設立多個獨立運營的現金池，覆蓋全球業務，統分結合、分級管理；（2）實現金融級安全：按照授權矩陣實現全流程的電子審批。付款環節采用CA電子認證，該認證為銀監會推薦，銀行結算唯一的安全認證方式；（3）閉環集成：業務信息處理形成閉環，信息能夠從業務到銀行跟蹤、追溯，提高工作效率，降低人為風險；（4）投融資、外匯業務線上操作：通過銀行對接可在線上進行投資理財、票據池、電子票據、信用證、電子回單等業務處理，做到線上線下結合，提高效率，防范風險。

4案例評價

（1）蒙牛集團的共享服務中心將企業各單位后臺基礎結算功能集中在一起，形成精細化、標準化管理，更有利于管理人員專注決策；原有機構部分人員向高價值的管理活動轉型；

（2）蒙牛集團依據原有系統進行改良，按照授權矩陣實現全流程的電子審批；付款環節采用CA電子認證；資金管理實現用管分離，通過資金監控及共享模式保障資金安全；

（3）資金的運營全面掌控在集團，能更有效提升資金收益；投資、融資、存量結合管理，有效提升資金收益管理能力，結算工作效率能夠提升77%；業務量不增加的情況下人員減少，業務量增長與人員不成正增加，大大降低人員成本；

（4）業務單位將非核心業務（后臺業務）交由共享服務中心來運作，而共享服務中心又能提供足夠的后臺支持，使各業務單位可以將自己的重心完全放在它們的核心業務和顧客上；

5啟示

通過對蒙牛集團設立財務共享背景分析，詳細介紹蒙牛集團財務共享中心的業務，在此基礎上對蒙牛集團財務共享中心的建立過程進行全面的剖析，本人認為可以得出以下結論：

第一，財務共享中心的共享服務應該以信息技術為起點。財務共享服務中心的主要工作需要通過一個強大的信息平臺來完成，建立共享服務中心的網絡平臺，將共享服務中心處理的所有財務數據與流程全部固化，進入共享中心的數據庫，可以說，財務共享服務的前提與保障，是建立在數據的共享之上的。

第二，財務共享服務中心的建立促進財務部門的轉型，通過轉型，將各業務部門的財務核算業務和出具報表的活動進行集中處理或者外包，使各業務單位的財務部門從簡單的日常事務中解放出來，實現真正的轉型。

第三，財務共享服務中心的建立，必須是在公司全面支持、精心安排，周密設計、集中實施的情況下才能順利完成轉型。

第四，通過蒙牛集團的資金共享案例，可以看到財務共享服務在企業當中的運用不單單是降低人工成本、提高效率，還為企業創造價值，為實現全球化發展提供幫助。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務共享服務[M].中國財政經濟出版社，2009.

[2]段磊，張宏波.企業集團管控――理論、時間及案列[M].中國發展出版社，2012（5）.

[3]丁文欣.大型企業如何建構服務共享服務中心[J].財會月刊，2010（9）.

第6篇：共享財務中心的簡單流程范文

關鍵詞：財務流程再造　共享服務　財務共享服務

一、引言

面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務與財務共享服務的概念界定

(一)共享服務　關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日常活動進行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。

(二)財務共享服務　共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。

三、財務共享服務的組織模式

(一)共享服務中間組織　共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務的企業組織結構　通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。

(三)財務共享服務的組織模式　通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。

四、財務共享服務的核心要素和風險控制

(一)財務共享服務的核心要素　通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。

(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用

性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。

(二)財務共享服務的風險控制　財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：

(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。

第7篇：共享財務中心的簡單流程范文

【關鍵詞】企業集團；財務共享服務；創新

共享服務于20世紀80年代首創于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業某些具有同質性的業務分離出來，整合到一個新的業務單元，并采用相同的運作模式、業務流程和規則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創造價值、節約成本、提高服務質量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協議性、服務性、技術性、規模性、統一性、以及專業性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業中的具有同質性、易于標準化的財務業務集中到共享服務中心統一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質量、提升業務處理效率、控制經營風險為目的的財務管理模式。

一、戰略轉型，實施財務共享是國有企業集團發展的必然趨勢

目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉變經營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業集團對內投資規模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經濟環境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經營方式，由“做大做強”向“做強做優”轉變，以提升企業的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰略發展的需要。為促進集團戰略發展目標的實現，就必然要求掌握著企業經營狀況核心數據，并具有專業服務技能的財務部門承擔起“戰略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數量多，地域分布廣，加之新并購企業的財務文化整合，使集團統一規范和標準執行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質量難以獲得持續有效的提升。由此可見，宏觀經濟發展態勢與競爭環境的變化是觸發企業轉型的原動力。從長遠來看，國有企業集團不僅要注重“量”的發展，更應轉向“質”的提升，只有獲得可持續發展的核心競爭能力，才能在世界經濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業集團經營方式轉型的需求。

二、協同共贏，共享服務實現企業集團的財務價值創造

（1）從會計核算向財務管理職能轉型，實現財務業務一體化。在財務共享模式下，將各企業基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創造了條件，而這種分離正是集團發展對財務轉型的要求，也是財務管理發展的必然趨勢。同時，也使企業一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉向更有價值、更富有挑戰性和創造性的與業務緊密結合的財務分析工作。通過實際參與經營活動、業務預算管理及績效考核，實現財務與業務無縫對接，既促進企業核心競爭力的提升和戰略發展的有效實施，又使財務在支持企業核心業務發展、研究政策制定和企業決策中提供的專業化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉型的必然結果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業務流程的整合和再造，從而使經營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統化、系統標準化”的實現，而且在工作效率和質量提升的同時，也有效地控制了企業經營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現。（3）在未實現共享服務之前，各企業均有獨立的財務機構，要求每個財務人員熟練掌握所分管業務涉及的相關政策與法規，把握業務流程各個環節的內部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業化流水線，各環節工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業管理模式變革產生示范效應的體現。

三、步步為營，穩扎穩打，搭建財務共享服務中心平臺

財務共享是基于統一的系統平臺、會計核算體系及操作流程來實現運營管理模式的變革與創新，對集團整體運營管理及未來發展會產生重大影響。因此，應依據本集團的整體現狀、管理要求及發展戰略，按照“職能優化、流程高效、數據共享、標準統一、質量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規劃。在總體規劃中應重點關注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現。

（一）組織形式的選擇

財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據集團所處的不同發展階段、不同環境做出合適的選擇，才能最大限度地發揮共享服務的價值。目前就絕大多數國有企業集團而言，普遍存在分子公司數量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質量、提升集團管控、適度成本節約四個方面。整合會計基礎。在充分調研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業范圍和會計核算業務范圍，結合項目總體規劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統一核算政策、統一核算口徑、移交共享中心等方式，實現核算規范、數據可靠的基礎整合目標。提高效率與質量。在財務業務整合的基礎上，重點關注業務與財務對接流程的效率與質量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續優化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內控和防范風險是指，一方面通過信息系統使業務與財務集成，從而實現對經營業務風險的管理；另一方面把傳統的會計業務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節約。在業務整合和流程再造過程中，應重點關注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規劃時，應充分考慮應用最新技術手段，實現與外部客戶、供應商、金融機構、商旅服務等機構相關信息的鏈接，以降低企業的資金占用及管理成本；二是減少人頭數及降低基礎業務處理的用工標準，節約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區作為中心基地。

（三）中心的定位

財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統一受集團總會計師的直接領導；二是在現有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業化管理及績效考核；三是有利于調動中心人員工作積極性和專業人才的培養。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業務量大且具有同質性的財務會計處理業務，如貨幣資金結算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業務的會計明細和總賬核算，包括關聯交易核算與核對業務；二是具有專業化標準的業務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質量的制度、標準、流程、考核等業務管理。據此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業務處理中心、數據管理中心、人才培養中心和決策支持與價值創造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數據分析和報告工具、數據庫、電子商務、電子賬單系統等IT信息技術的發展，為財務共享提供了有力的技術支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業現有信息系統和設備情況，及已應用的系統集成或對接的可行性進行全面評估，包括對企業IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或對外部IT咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創新，創造財務增值服務

（一）項目建設推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規劃與實施時給予一定程度的專業支持，并系統地預計各階段中可能出現的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關知識培訓，充分利用集團內部的宣傳工具，必要時可外聘專業機構進行宣貫培訓。（4）總體規劃，策略實施。在完成項目總體規劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰略發展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結合自身實際做出恰當的選擇，否則將影響共享目標的實現。

（二）項目建設過程中的困難及應對措施

建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數國有企業集團來說，其難點主要體現在業務與財務對接、信息系統集成及標準化、財務轉型三個方面。業務與財務對接方面的難點，是指國有企業集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業層級較多、組織架構不統一、涉足行業多、信息系統差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業務調整，也會影響到其他業務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產生業務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業務一線調研，是取得各方理解和支持、促進實現業務財務流程對接的重要手段。

信息系統集成及標準化難點主要體現在，大多數國有企業集團所屬企業的信息化建設程度不同，多個業務信息系統并存，并且各企業信息系統中業務風險控制點也會存在差異、財務系統與異構業務系統的集成程度也各不相同，因此將業務財務信息集成到統一的系統平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統標準化建設，統一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術，做好財務與業務異構系統的對接，才能實現業務財務對接規范和流程優化目標。財務轉型困難主要體現在，由于財務共享打破了傳統財務的作業模式，一方面，業務財務、戰略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業層面和集團層面業務財務和戰略財務的人員來說，對其業務素質與技能要求提出了更大的挑戰，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業，所以將導致中心在建設初期人員結構、薪酬水平、業務素質等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據人員構成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩定。

財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業集團所處的發展階段、面對內外部環境、業務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業集團應結合自身實際構建財務共享服務中心，并持續改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻

第8篇：共享財務中心的簡單流程范文

關鍵詞：國企分公司；財務管理共享服務中心；核算工作

現如今，世界市場逐漸形成，公司與公司之間不再是獨立的經營個體，而是集中管理的新模式。國有企業在我國經濟中占據著十分重要的作用，如何做好分公司的財務管理工作，將分公司與公司的核心業務整合起來，建立財務共享中心，就成為了當前的重點工作。當然，這是一個長期和艱巨的任務，在新技術的應用下，本文就對相關手段和財務共享中心的建立做一個簡要的分析，從而切實提高公司的經營水平。

一、有關財務共享服務中心的概述

共享服務中心，以共享和服務為核心，在《共享服務精要》中明確提出了他的含義，即共享服務是行動的指南，它能夠將一個獨立的管理體系轉變為信息和資源共享的新體系，通過各種業務之間的整合，做好數據的傳遞和共享。與原來的單獨管理不同，共享服務中心能夠將各類信息在分公司之間實現共享，減少了紙質文檔傳送存在的不足，并達到節約成本的目的，提高工作的效率和質量。從技術上分析，“財務共享服務”是將信息技術利用起來的一種手段，突出技術優勢，有助于信息管理更加科學，也能夠優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務管理模式。

二、財務共享服務中心實施的前提

財務共享服務中心的運用和現代化技術的推廣，并非一個簡單的過程，它需要長時間的探索和努力，需要將各類信息整合起來，突出技術優勢。從某種意義上而言，最重要也是最關鍵的一點，就是制度的保證與完善，只有落實科學的體系，按照規范化的制度實施作業，共享信息，才能保證數據的準確傳遞和共享，才能確保業務的正確開展。

為實現這一目標，目前市面上有很多先進的財務管理系統，如：SAP 系統、金蝶EAS系統等，都集成了財務管理、人力資源管理、運營管理等 ERP 基礎核心模塊。財務管理系統在業務上完全與其他子系統（如采購、庫存、生產、銷售管理等業務功能模塊）高度實時集成。其優勢在于，能夠實現信息和數據的高度集成，制定完整的工作方法，并符合不同類型公司的經營需要，做到了內部和外部信息的整合應用。

三、財務共享服務中心的運作模式

（一）財務共享服務中心模式下的核算方法

與傳統的核算方式不同，基于現代化手段下的財務共享服務中心運作方法，打破了固有理念的束縛，是對現代化技術實施的科學性應用。現如今，我國公司和國企改革深入推行，企業規模不斷擴大，傳統的財務管理與核算方式自然無法符合需要，只有推行新的管理，落實共享技術，才能更好的適應企業壯大發展的要求。因此，要提高企業的管理能力和水平，必須要將IT技術和先進的 ERP 軟件有機的結合在一起，搭建網絡集中管理模式。實現信息的有機整合，做好財務核算、、費用報銷、資金管理、檔案管理等的集成化控制，建立全面完善的管理體系，從而進行集中化的財務核算工作。

（二）財務共享服務中心模式下的報銷系統

基于財務共享服務下的中心管理模式，要落實好管理核算，必須提高報銷系統的科學性，簡言之就是要推動網絡技術的發展與應用，將財務管理工作集成起來，構建網絡信息管理平臺，搭建新的管理方法。財務管理工作可以實施在線、實施監控、實時提交和反饋任何問題，可以及時處理問題，各部門可以及時提取各種信息，實現真正意義上的資源共享。網絡報銷的實現，徹底改變了傳統報銷模式下的各種問題。員工在網絡報銷系統中填寫電子報銷單，包括報銷事項、涉及的費用科目、員工的姓名、部門、賬戶等信息，填好后系統會直接流轉到上級審批人，在上級審批人電子簽名審批后，報銷單就流轉到財務共享服務中心的成本費用會計，成本費用會計進行審核通過后生成會計憑證，出納收到生成的報銷電子數據，通過集成的銀企平臺直接將加密數據送到相關銀行，由銀行進行付款，然后出納核對銀行付款成功的數據并通過報銷系統確認付款成功，報銷人所報銷的費用就通過網銀系統將款項直接劃撥到了員工申請的賬戶里。

（三）財務共享服務中心模式下的資金集中管理

對于任何一個公司而言，資金都是管理的重點和基礎，對于企業發展起到至關重要的影響。分公司是國企公司中最重要的部門，它的發展與建立直接影響著公司的發展，在分公司中同樣要開展財務的嚴格管理與核算的準確落實。也只有實現資金的集中數據分析，才能更好的利用資本，加強領導對公司的認識，避免出現決策失誤，為整個集團的發展奠定堅實的基礎。

對此，在計算機技術和網絡化應用的推廣之下，企業必須推行實施一體化進程，開設網絡化管理。將銀行建立于企業管理之上，推動全球經濟的一體化模式，開創新的管理方法。具體而言，國有企業要充分應用信息技術，推行最新的管理手段，建立完善的財務管理與核算體系，實現“銀企互聯”，使公司與銀行無縫對接，從而達到集中開戶、集中結算、集中運作。

四、結束語

第9篇：共享財務中心的簡單流程范文

實踐中，財務共享管理模式的建立也給北京聯通帶來了顯著的效益。一是成本得到大大降低；二是服務質量與效率提高；三是加速企業的標準化進程；四是增強企業規模擴大的潛力。

雖然成績不斐，但根據聯通集團“大ERP”規劃中對共享系統的定位，經過四年優化，北京聯通在2011年初步實現了ERP共享財務體系的搭建。ERP共享財務的前提是“全員財務”，打破ERP財務的“部門財務”的局面，建設一個全體員工都可以用的平臺，這樣才會將信息收集和管理控制的觸角延伸到公司的每一個角落。

在業內看來，這實際上就是實現“財務云服務”，只是這個“云”，只飄在聯通的“屋頂上。

從分步實施、穩健推進，到有效地確保財務共享服務模式的建立，北京聯通建設財務共享服務從2002年起共經歷了3個階段。

ERP財務

第一階段是財務共享服務的培養期。2002年～2004年借助SAP系統，建立“多點登陸、一點核算；管理集中、控制有力”的財務管理模式。這一階段的工作被定義為“集中”，是在不影響生產一線的情況下將原有的30多套獨立賬套合并為一套賬，通過財務管理體系的改革和工作方式的調整，改變分散的財務管理模式，建立既集中統一，又直接貼近營銷和網絡的一體化及專業化的計劃財務管理體系。達到減少管理環節，集中資金使用、控制、協調能力；縮短管理鏈條，統一管理標準，規范化進行管理；逐漸通過SAP系統準確、快速傳遞會計信息，更好地為決策服務的目的。2004年的改革主要考慮的是財務人員集中管理后不要影響對生產一線的服務，因此，有些職能不是上收而是下放到分支機構，如收入管理職能、存貨管理職能、工程及資產管理職能，工作地點也對應在不同的生產經營場所等。在當時特定的條件下，有效地解決了財務集中管理的改革與快速反應的矛盾，也有效地適應了后續多次機構變動。

共享財務

第二階段是財務共享服務的實施期。經過幾年的鋪墊與摸索，2007年確定了建設以財務管理、運營支撐、財務共享三大職能組成的新型財務體系。以縮短企業財務核算鏈條，提升風險管控能力，實現財務處理流程化、規范化，財務信息透明化，提升財務核算質量和水平，在提升財務價值管理能力和會計信息質量的同時，強化對運營和決策的支撐能力。同時，使企業財務核算與財務管理職能相分離，強化財務管理的廣度和深度，將財務人員從繁雜的日常工作中解脫出來，更多地投入運營和決策支撐工作中。

財務共享體系搭建過程采用財務共享體系搭建的運作模式（SPORTS＋Q模式），且必須圍繞并充分考慮以下所有關鍵因素：場地、流程、組織、制度、技術和服務管理等。SPORTS＋Q模式將貫穿于方案設計、詳細設計、實施準備以及具體實施等所有重點領域。

場所

（Site）

共享服務必須有一個獨立組織實體―共享服務中心(shared service center，SSC)，為公司內的不只一個業務單位提供明確的財務活動支持。按照財務共享體系搭建的要求，將分支機構的日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到財務共享服務中心，核算人員也由分散集中到確定的地點進行服務，核算服務不再貼近服務，在流程確定、操作規范的情況下，核算與業務的直接互動進一步減少。核算人員的集中辦公有益于核算的專業性、統一性、獨立性與客觀性的建立。

流程管理

（Process）

財務共享服務構建的過程實質就是財務流程再造的過程。在財務共享服務的過程中存在實物流、信息流、資金流。如何利用流程再造保證三流有機融合，成為構建財務共享服務模式需要解決的關鍵問題。實物流，各分支機構發生的大量業務票據需要經過各單位的歸集、郵寄、接收、分發、歸檔等傳遞到財務共享服務中心。信息流，各分支機構人員每天都要通過網絡平臺填寫大量電子單據(業務審批單)，從各單位傳遞到財務共享服務中心。資金流，物流、信息流流動的過程伴隨著資金流在成員單位和財務共享服務中心之間的流動。如果電子單據的信息流、實務票據的實物流、資金結算的資金流在成員單位和財務共享服務中心之間不能同步進行，將會大大地影響業務處理效率，同時實物的頻繁流轉極易造成票據的丟失，服務質量無法保證，對財務共享服務中心造成很大壓力。在設計流程時增加了編碼控制、財務審核控制、歸檔信息的協同控制，最大限度保證三流同步。

組織和人員

（Organisation & People）

按照財務共享服務架構建設了為CEO/CFO提供決策支持，制定財務發展戰略，制定公司制度、規定和政策，資金和投融資管理；風險管理、資產管理、業績管理的職能管理隊伍。為各個業務流程提供經營決策支持，財務控制制度及管理流程 ，支持業務單元的計劃、預算和預測，支持業務單元的投資分析,成本費用分析，盈利性分析以及其他財務分析的業務支持隊伍。提供專業核算的核算專才隊伍（SSC）。通過專業考試將原先分散在各個業務部門的財務人員按照2∶3∶5 的配比，分到財務管理、業務支持和交易處理不同的專業中。

制度管理

（Regulatory & Legal）

為確保財務共享中心的有效運轉，建立了一系列的管理制度，并攥寫業務操作規范文檔，打破原由師父帶徒弟的局面。業務處理與操作完全制度化、規范化、標準化。同時在日常業務中建立起執行制度、研究制度、反饋制度的閉環管理方法。

技術支撐

（Technology）

進一步完善ERP系統功能，提升系統支撐能力，提高工作效率。搭建ERP報表平臺，實現財務報表、業務報表、分析報表由系統自動生成、實時，分單位預算預警控制等多重功能；實現收入轉賬、折舊計提等多賬套重復性業務自動完成；保持各模塊規則設置的一致性。

根據財務共享服務要求，開發使用掃描信息系統，解決單據遠程傳遞，提高業務處理及時性。通過信息系統固化財務收支審批流程，建設了電子審批系統，實現了業務審批單網上審批、遠程傳遞，打破原有見單付款的局限，使提升財務服務成為可能。

服務關系管理

（Service Relationship Management）

服務關系管理可以通過服務水平協議體現共享中心與其他財務部門的相互業務關系，作為共享體系的一個中心，同時體現了與業務部門的關系。

服務水平協議的目的是：確定和管理共享服務中心所提供的服務，界定服務的質量和成本，界定服務雙方的責任、關系、流程的交接界面。服務水平協議的內容包括：服務的內容、成果和范圍，服務質量、反應時間和成本，預計的服務需求、工作量，業績水平的衡量，解決問題的機制，服務水平改進的目標，對服務水平協議進行調整的機制。

問題管理

（Question）

搭建共享中心的過程，包括前期需求調研、業務現狀分析、未來流程描述，部門職責，人員設置、服務關系管理等步驟中都會存在問題，需要建立問題提出、編號及跟蹤解決管理機制，確保在實施支付中心共享體系搭建的過程中，所有的問題能夠及時解決，順利推進共享的實施。

ERP共享財務

第三階段是財務共享服務的優化期。

北京聯通公司財務共享改革是沒有依靠咨詢公司在行業內又無可借鑒的自主管理創新，必然會帶來新的問題，持續優化是確保改革成功的唯一手段。

核算工作與財務管理工作的分離直接引發的是財務對隱藏問題的敏感度下降。作為一個企業經濟命脈的心臟，很多引發企業風險的經濟事項都是財務先知先覺。對問題的反應滯后，會導致企業財務風險與經營風險的增加。2008年搭建了基于財務共享平臺為基礎的由基礎稽核（自我稽核）、組織內部橫向稽核、專業線縱向稽核、全視角財務檢查組成的4級交叉型矩陣式財務稽核體系。以確保財務風險的管控以及管理措施的落地。