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第1篇：財務共享中心成果范文

關鍵詞:財務共享服務;影響;成果

FSSC是Finance Shared Service Center的縮寫,意思是財務共享服務中心。共享服務管理模式是20世紀90年代跨國公司推行的一種管理模式,被稱為“解放高級管理人員大腦、解放業務部門束縛”的最新管理模式。

財務共享服務中心的設立目標是企業壓縮成本、提高服務水準包括提高業務處理效率、提升會計信息質量、節約組織人力成本和滿足內部客戶需要等等。共享服務模式將一部分現有的經營職能(BUSINESS CTION)集中到一個新的業務單元,這個業務單元獨立提供專門的服務。共享服務的種類包括財務、人力、物流等。財務共享服務中心即FSSC是其中最重要的一部分。

一、財務共享服務中心的發展

在區域零散式的發展模式下,企業建立了很多經營實體,但結果往往導致眾多重復設置的職能機構。企業逐漸摒棄分散經營模式,重新審視分散經營模式變得迫在眉睫。1980年前美國福特公司是最早建立SSC(共享服務中心)的企業。接著杜邦、美孚、殼牌等公司相繼建立共享服務中心。1990后寶潔、強生、霍尼韋爾、摩托羅拉、花旗銀行、戴爾等成立財務共享服務中心,隨著經濟全球化和全球信息化的推進2000年后聯合利華、邦吉、嘉吉、雀巢、海爾、中興通訊等也加入了SSC的建立。到現在為止,世界500強企業中70%的企業都已經建設SSC。企業因為眾多重復設置的職能機構,逐漸摒棄分散經營模式,開始尋找集中的、簡化的商業模式。伴隨著日益增長的對交易和資源的需求,亞太地區的一些擁有復雜業務和大型規模的公司迅速意識到,他們亟需一種新的商業模式。他們采取以下措施,顯著的提高了效率:撤銷集團和子公司的重復機構、集中業務經營和合同管理、轉移交易流程至專門的處理中心、剝離可以進行外包或集中化的業務,制造,配送,培訓等,流程簡化和標準化。

共享服務中心正是一種使公司專注于核心業務活動的方式將非核心的重復流程從各個業務單元中剝離,并轉移到獨立的共享服務中心,使業務單元的管理者解脫出來專注于有更高附加值的核心業務。

二、財務共享服務對企業的影響

(一)財務組織的逐漸轉變,會計核算業務與財務管理業務分離。財務共享服務將許多相同的基礎業務財務職能集中到共享中心SSC后,先前的財務人員開始從繁瑣的日常處理業務中解脫出來,向業務財務及財務管理決策轉型。完成職能轉型后與業務共同參與業務經營決策,參與業務單位預算控制管理參與業務單元信息管理。

(二)財務流程的轉變。傳統模式,財務對業務單位的要求采用“下達指令”的方式;缺乏良好的溝通機制,集團下達的政策指令業務單位被動接受,疑問或不同觀點沒有渠道進行反饋,缺乏專業財務指導;基礎核算業務進入SSC,業務單位配備了協助其管理的業務財務,財務與業務的交互流程有了媒介。業務財務站在業務單位角度思考問題,為業務單位和財務溝通提供專業支持,溝通更加順暢;業務財務隸屬于財務部門,能夠使財務管理更加主動了解業務,使得在政策制定和決策中更多地考慮業務實際,決策趨于科學性;業務財務更加專注于業務部門的內控管理、流程梳理、基礎分析的開展,一方面支持了財務管理,同時,有效提高了參與基礎業務管理、決策支持的作用。

(三)財務人員的轉變SSC為企業財務體系的建立提供了充足的人力資源保障,基礎業務被SSC所替代,財務會計人員分為財務決策人員、業務財務人員和SSC財務業務人員。SSC核算會計負責集中化、標準化會計核算,向企業和集團及時準確提供核算會計信息。

(四)財務系統的轉變體現在系統設計思路以及財務數據的業務化。財務數據業務化借助系統平臺,將財務和業務緊密聯系在一起。設計財務系統時對業務的更多考慮,共享服務給企業帶來的成果:

1.創建精簡的組織結構將非核心的重復流程從各個業務單元中剝離,并轉移到獨立的共享服務中心,有利于企業降低成本、提高服務水準和提高其運營效率,實現規模效應從而降低成本,并給企業提供了戰略上的靈活性和更專著于核心競爭力。

2.業務單元的管理者解脫出來專注于有更高附加值的核心業務,從而降低后臺成本并極大地提高操作效率。財務共享服務是驅動生產率增長的關鍵因素。“共享服務”可以對業務戰略做出如下支持:

(1)集中關注核心競爭力。

(2)利用第三方機制提供效率和激勵創新。

(3)從固定成本轉變為可變成本。

3.在財務共享模式下,集中會計核算基本上可以達到會計規范化和加強管控的效果。

4.建立財務共享模式將減少經營和管理成本。

(1)將業務集中到共享服務中心處理后,一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務,從而在業務量不變的同時減少了人員。

(2)共享服務對業務流程規范化消除了多余的協調和重復的一些作業,這也間接地降低了成本。這些都在很大程度上降低了運作成本。

總之,由于財務共享服務中心解決了企業分散模式下的一些問題,為企業提高效率、優化運營、節約成本、提高管理的同時,令企業專注于更高附加值的核心業務的拓展,我們相信FSSC完全可以推動財務組織設計、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺。

參考文獻:

[1]陳虎.未來之路―財務共享服務.財會.2009,4

第2篇：財務共享中心成果范文

【關鍵詞】 跨國公司；　財務共享服務中心；　財務管理

共享服務的理念就是將管理機關的戰略決策與操作執行職能相分離，對操作執行職能實施統一、集中管理，實施共享服務管理，使得執行力提升，同時管理者更加關注戰略研究和決策。共享服務中心是伴隨著跨國公司業務的全球化，基于現代化的信息技術手段和管理專業化、標準化，并結合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業務處理和服務中心，其實質是將過去分散在各個地區公司的某些業務，按照一定規則集中，由共享中心統一提供專業化、標準化、自動化服務。中心通常建立在低成本地區，業務范圍涵蓋財務與會計、人力資源、IT、采購、客服、內控、審計等服務。共享服務中心的建設沒有行業限制，公司與公司之間由于業務性質和結構的區別，中心的職能設計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復的流程和操作，中心的設計就存在必要性。

大型跨國集團公司通常采用財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業，使海外業務單元能夠共享專業化和標準化服務，減輕海外派駐人員的財務職能負擔，降低風險，有效提升海外財務管理的水平。目前全球70%以上的財富500強企業正在應用財務共享服務，90%的跨國公司正在實施共享服務。

一、財務共享服務中心優勢

FSSC業務通常包括財務應付、應收、總賬、資產、存貨、工程費用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務報告等。財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的財務管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現為：

（一）整合能力

基礎財務業務統一由FSSC中專業化的財務會計完成，將財務管理人員從繁雜的基礎業務工作中解放出來，更集中精力于經營分析和戰略規劃。同時，FSSC能為預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等，提供全方位的數據支撐。

（二）加強監控

各基層單位內部的環境和人際關系對基層單位財務會造成潛移默化的影響，當會計準則或總部政策和基層單位意愿發生沖突時，財務人員有時候會選擇向基層單位妥協。實施財務共享服務后，FSSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業務分工的財務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中，業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC集中處理業務，在公司規模不斷擴大財務業務量不斷增加的情況下，財務人員規模能夠維持相對固定。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，FSSC能馬上為這些新建的子公司提供財務支持。集中還能減少審計成本，節省培訓費用等。

（四）提高會計信息質量

FSSC中人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。FSSC嚴格遵守企業會計準則和公司財務規定，有效提高公司會計信息披露的準確性和及時性。

二、國際大型公司財務共享服務中心構建具體模式

大型跨國企業及政府部門都開展了共享服務中心建設，包括通用電氣、微軟、強生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區擁有2 000多個子公司，現有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務中心模式管理海外財務業務。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務共享服務中心，統一提供財務服務與監管。他們將財務業務中能固化的流程全部進行統一集中設計，建立了全球統一的會計核算標準、統一的財務報告、全球統一的報銷流程、全球統一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內部機構設置簡潔高效。中心整套財務管理體系基于SAP系統建立，財務審批流程全部定制開發，資金授權額度固化在SAP系統中，財務管理流程嚴密。

花旗集團是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團之一。他們在中國、日本等亞洲地區都建立了財務共享服務中心，他們不但將會計、資金付款等財務業務納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統一管理和統一支付，非常節省成本。

三、大型跨國集團公司財務共享服務中心構建模式設計

目前國際大型跨國公司的財務流程和會計核算基本都已經達到公司級統一，而且生產業務部門也都建成了ERP系統，為構建財務共享服務模式奠定了很好的基礎，如果國際跨國公司希望進一步變革財務處理流程，建議采用共享服務方式，成立財務共享服務中心，由一個專業的隊伍同時為若干個單元提供財務服務，以實現專業化、規?；?、高效化的協同效應，從而達到進一步加強管控、規范管理、防范風險和提高管理效率的目的。

（一）FSSC總體架構

FSSC的總體架構設計見圖1：

一級為總部共享服務中心。二級按公司主要業務類型分為海外共享服務中心、主營業務一共享服務中心、主營業務二共享服務中心、標準化共享服務中心、信息共享服務中心。如果公司業務部門已經統一推廣ERP系統，那么每個二級中心下可以再根據ERP中各業務模塊分類，下設各三級子中心，如物資、工程項目、生產成本、資產、報銷、資金、會計、預算、股權、風險控制。FSSC中負責各業務模塊的財務人員對自己所提供支持的業務領域有著深入的了解，有效支持業務和財務管理人員進行經營決策，同時，借助財務共享服務中心，總部的各項戰略和財務管理需求直接地傳遞至各單位內部。

第3篇：財務共享中心成果范文

關鍵詞：云計算；財務共享；服務

一、引言

我們知道隨著經濟的不斷發展，各國間的競爭越發激烈。企業發展的規模化也是企業的必經之路。在這種大背景下，各國企業都迫切的希望運用較為先進合理的方式對企業進行管理，從而增強企業的核心競爭力。在企業管理中，財務共享則變為重中之重。為此，M公司率先引進了新的服務模式――基于云計算下的財務共享服務模式。

20世紀中后期，IT技術技術發展迅速，其中的互聯網技術的發展更是得到廣泛應用。從此，人類從工業時代被因領導了信息經濟時代。在信息時代，一部分資源被作為企業的無形資產；另一部分，信息技術則在企業得到了大范圍的應用。改變了傳統的手工數據處理模式的同時，也改了企業的生產方式。為了達到發揮全集團的協同效應的目的，跨國公司逐步嘗試將資源匯集到核心的重要部門，將各種非核心的資源進行分離處理后，此后共享服務模式蓬勃發展，應運而生。

在云計算下的財務共享服務模式首先是由其國際跨國公司推行和運用的一種管理模式，它是將企業的全部部門中，相同的、類似的操作流程從業務部門專業到財務共享服務中心。是一種經營模式的促進和改革。這樣的業務單元就如同公開市場上展開競爭的企業是一樣的，設有專門的管理機構，從而提高工作效率，發掘企業潛在的潛能，從而促進企業的長期高速有效的發展。共享服務模式不僅解決了以上的問題，還給企業帶來了客觀的經濟效益。

二、云計算下共享服務的內涵

隨著云計算技術的不斷發展，越來越多的企業開始采納云計算環境下的會計信息共享服務，以期獲得低成本、高效率的會計業務處理模式，提升企業競爭能力。文章梳理和重新界定了云計算環境下的會計信息共享概念，從維度框架和組織協同角度，對云計算環境下會計信息共享過程進行分析，并構建了基于云計算環境下的會計信息共享融合模型，以應對云計算環境下會計信息共享的潛在風險和問題，提升企業內外部的會計信息共享質量和效果。

共享服務包括：將共同的重復的流程從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心（SSC）；或者是在共享服務中心分享稀有的資源。在這里允許SSC在給企業提供高級服務時獲得高效率和規模經濟優勢和企業個體用更多的時間完成高附加值的任務。

財務共享服務的定義是指將共同的重復的財務核算以及期末關賬、出具會計報表的工作從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心（SSC）；與集中核算工作的區別在于：第一，獨立的共享服務中心，在財務總監的另導之下，但又獨立于總公司財務部門；第二，共享服務由服務水平協議作為其營運操作的基準；第三，共享服務中心按照業務循環進行管理；第四，共享服務中心不再是一個部門而是一個執行單位了；第五，對BU財務的影響：無會計、無出納、無賬戶與備用金。

三、財務共享服務后的改進過程

每個企業都有其自身的發展階段，都有短期的管控和長期的戰略管理需求，而且自身的信息系統水平以及財務人員的能力水平都對構建自己的財務共享服務體系產生直接的制約影響，不可一蹴而就的照搬其他企業的成功模式。根據筆者在M集團的工作經歷，以及對其基礎業務和財務信息系統的了解，M集團已經具備構建財務共享服務體系的硬件基礎：作為基礎設施的云計算系統已經上線成功并且平穩運轉兩年多，核心業務流與財務信息系統對接完畢。在構建財務共享服務體系的過程中，更多的是需要關注從戰略上變革財務管理方式和目標，相應的變革組織結構，同時將原有業務和財務系統（包括新建系統）整合成堆財務共享服務中心運轉所需要的綜合信息化平臺，制定適用自己的實施策略和計劃。財務共享的特點是指進行財務共享的目的是指提升客戶體驗、實現資源共享、降低運營成本、加強風險控制、實現專業化運作。有以下特點的業務必須整合到財務共享服務中心：第一，作業量大且重復發生；第二，戶面對面接觸要求低；第三，數據或服務可集中獲取；第四，自動化要求高；第五，可標準化的流程；第六，有助于提升集團及戰略業務單元和利潤中心管控能力。在對部門劃分中采用了矩陣原則、按照業務分工與按照會計主體分工相結合的原則。從而實現通過財務共享服務中心實現前所未有的集團進步。

第4篇：財務共享中心成果范文

關鍵詞：財務共享服務 財務報告 管理

隨著經濟全球化和信息技術發展，為了更好支撐企業發展，越來越多的企業在財務集中管理、共享服務領域展開了探索。財務共享服務中心集中處理企業內部分散在不同地域業務單元的會計業務，帶來企業組織變革和流程再造。和傳統模式相比，作為財務共享服務核心環節之一的財務報告管理對應的管理目標、實施方式都將發生顯著變化。

一、財務報告管理目標

確定財務共享服務模式下財務報告管理目標既要考慮外部監管要求，也要考慮企業內部自身發展的需要。從外部來看，《企業會計準則》規定：“我國企業財務報告的目標是向報告使用者提供與企業財務狀況、經營成果和現金流量等有關的會計信息，反映企業管理層受托責任履行情況，有助于財務報告使用者作出經營決策”。從內部來看，企業實施財務共享服務內在要求是：“財務共享服務中心要為企業提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值”。

基于以上內外部要求，筆者認為財務共享服務模式下財務報告管理目標可以概括為三方面內容：一是集中，財務共享服務中心集中編報財務報告，原業務單位不再設置報表編報人員，降低成本；二是高效，通過建設和優化流程、依托信息系統自動出具財務報告，提高編報效率；三是高質，實施標準化會計核算和財務報告管理、建立分層分級質量管理機制，提供可靠財務信息。

二、管理體系框架及實施路徑

為了保障目標的實現，在管理體系構建上，需要有組織、制度和流程保障，結合企業實際選擇適用的管理工具和方法。

（一）組織、制度和流程

首先需要在財務共享服務中心內部成立財務報告工作小組。同時，由于財務報告涉及內容非常廣泛，不僅包含了大量的財務信息，還延伸到人員、知識產權、存貨、投資等多項業務領域，這些信息往往分布在企業內部業務系統或由基層單位手工管理，財務共享服務中心無法直接獲取，需要引入相關人員提供和審核這些業務信息?；陔娦牌髽I集約化管理要求以及對財務共享服務職責定位，成立由財務共享服務中心牽頭，跨部門、跨專業業務管理人員共同組成工作團隊開展相關工作是企業財務報告管理組織方式的最優選擇。接下來是工作流程的優化，優化關鍵在于信息收集，原來基層單位財務部門收集本單位所有信息后層層上報匯總工作流程需要重新設計和調整。根據確定的組織原則，財務共享服務模式下財務報告信息收集流程調整為：財務共享服務中心直接編制企業內部所有財務核算信息、業務部門從業務系統提取或向基層單位業務部門收集業務信息，完成審核后發送給財務共享服務中心實施信息整合。為了保障工作效果，在確定組織方式、優化工作流程的基礎上，還需要配套工作制度，明確工作目標、團隊成員工作范圍、主要工作內容及工作職責，明確工作質量評價標準和信息反饋方式。

（二）管理工具和方法

一是搭建報表體系、實施分級信息展示及管理。由于財務報告涉及面廣、使用范圍廣，從信息保密和操作方便的角度，在功能實現上需要兼具整體和個性。企業要分析信息來源和信息之間的邏輯關系，構建分層級、多維度企業報表體系，根據使用者權限范圍，形成個性化展示和操作界面。

二是建設和優化信息系統?；陔娦牌髽I信息化管理優勢，企業信息化建設起步很早，在管理核心領域均實現了系統管理，具備良好的系統實施環境。在此基礎上，實施集中財務報告，系統方面的主要優化點在于：核算系統、業務管理系統內及系統間信息自動提取、自動整合，報表自動生成；報表信息分層分級展示；審核規則系統固化、實施自動信息審核和差錯提示；信息橫向、縱向實時挖掘。

三是優化業務信息數據來源和質量。借助企業物資采購、工程建設、計費收入、資產管理、關聯交易管理等業務管理系統建設，推動財務報告所需的業務信息集中通過系統管理，滿足數據提取的及時性要求，提高效率，同時通過完善系統規則及控制提升業務信息質量。

四是建立分層分級的質量管理機制。根據歷年審計、檢查及報表審核過程中發現的問題，梳理質量關注要點。根據這些要點的類別分解為核算環節關注、報表編制環節審核、專項質量檢查三類，輔以不同的質量管理手段，落實管理責任、依托信息化手段進行控制和檢查，及時挖掘信息質量問題并督促整改落實。

四、難點問題及應對措施

（一）工作習慣改變引發阻力并帶來大量溝通成本

成立跨部門工作團隊，由業務管理人員負責業務信息提取或收集，將基層單位財務人員從報表編報工作中徹底解放的同時，一定程度上增加了業務部門人員的工作量及責任，改變了傳統工作習慣，推進過程難免遇到阻力，需要耗費大量時間精力進行溝通協調。這時需要得到管理層強力支持，從企業整體業務、流程整合、整體效率提升的角度實施引導，同時財務共享服務中心應加強管理工具的研究運用，優化工作形式，幫助業務部門盡快適應新的角色定位，實現工作協同、保障工作質量。

（二）集中程度提升受制于業務管理集中度

財務核算信息完全集中后，財務報告集中程度提升主要依賴于業務管理集中和業務系統集中。傳統模式下，業務管理系統建設往往聚焦于業務管理，不會主動考慮其他管理要求，同時擴展業務系統承載信息往往也會加大業務管理難度，面臨阻力。針對這一問題，需要加強與業務部門的溝通，以共贏的理念推動目標的達成，持續關注系統建設情況，保障系統優化實施達到預期目標。

總之，共享服務模式下財務報告管理是一項全新的課題，需要結合公司流程、系統建設情況，在實踐中不斷優化和完善，通過這種自發的優化保障財務報告管理目標的達成，推動企業基礎管理水平不斷提升。

第5篇：財務共享中心成果范文

【關鍵詞】企業集團 財務共享 服務模式 比較

財務共享服務作為一種新型的資源整合財務管理模式，利用財務業務一體化的信息技術基礎，對企業集團內部各核算主體分散處理的財務業務，通過建立財務業務共享中心，將財務業務處理進行流程再造與標準化，實現降低管理成本、提升工作質量、提高業務處理效率、控制管理風險和集團發展戰略支持之目的，是企業會計信息化發展的最新成果和重要內容。如今，財務共享服務已被國外跨國公司廣泛應用，并被證實效果顯著。盡管我國引入該模式較晚，但是目前己經有越來越多的企業集團在逐步嘗試并推廣應用。

一、財務共享服務簡介

服務共享中心（Shared Service Center，SSC）于20世紀80年代起源于美國，主要是為財務部門處理大量低附加值的交易活動。在一些企業集團和跨國公司中，對如差旅費、應付賬款等日常事務處理，可以通過業務整合降低成本和提高效率，繼而可以將一些內部管理職能合并到一個中心進行標準化和專業化處理，提供高附加值的服務（如提供財務報告等），而這種整合和合并，在節省成本的同時還能給公司創造價值?！肮蚕矸铡边@一術語，普遍被認可為，它起源于1990年科爾尼咨詢公司的一份包括IBM公司、杜邦公司、Nynex、福特公司、Digltal、強生集團、殼牌石油和惠普公司等多家著名大型企業集團在內的關于企業最佳經營方式的研究報告。報告指出，上述公司在管理中有一個共同之處，即內部共享服務（林倪濱，2009）。

共享服務是管理領域的變革和創新。通過選擇營運成本較低，人員素質較高，信息技術基礎發達等條件合適的地區，建立財務共享服務中心，可以較低的薪資支出錄用精于數據輸入和處理日常事務的人員，通過業務和資源的集中和整合，在減少管理總量的同時，實施標準化工作流程，提高工作效率，向公司內外提供高質量的信息和服務，并按照一定的標準結算或收取費用，以高性價比的服務吸引客戶。同時各分、子公司財務向管理轉型，更好地支持公司其他經營部門業務的發展，使公司更專注于自身的核心業務及尋求新的發展機遇。

二、財務共享服務的發展及趨勢

美國福特（Ford）汽車公司是公認的第一家建立SSC的企業，20世紀80年代，通用電氣、新加坡百特醫療用品公司（Baxter Healthcare）在美國建立了自己的SSC，1988年，通用汽車公司將其100個分散的機構合并為統一的財務共享服務中心，英特爾、惠而浦和眼力?。ˋllergan）發起了泛歐洲SSC，此后，美國運通（American Express）、百時美施貴寶（Bristol Myers Squibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美國《財富》500強企業和50%的日本大型企業成立共享服務中心，而且經歷了成本降低、服務質量提高和企業集團戰略支持三個不同的發展階段。實施服務共享最主要的驅動力是成本節約，并且大多數公司將這些成本節約視為巨大的投資回報。

現在，越來越多的公司正借助于SSC重構其商業模式和經營方式。Oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3個全球性的服務共享網絡，其中都柏林的SSC為40個國家的分公司提供一系列服務，在提高效率，降低財務和行政管理成本的同時，實現了流程標準化，通過使用標準應用程序和模塊結構，降低了IT支持和開發成本，統一了分散在各地的管理報告，更快地吸納新技術，迅速采用最佳實踐效果的服務，提供一流的甲骨文財務應用標準，創建了與內部客戶和外部客戶新型商業伙伴關系。作為Oracle公司戰略的一部分，可以預見SSC的未來發展趨勢，共享服務將企業戰略、技術、流程和人員有機地聯系在一起，在電子商務的驅動下，員工、供應商、客戶以及其他商業伙伴形成了一種全新的合作關系。

財務共享服務正在我國興起和發展。當今新興市場經濟體正成為世界經濟增長的新引擎，中國作為新興市場國家經濟高速增長，潛力巨大的市場需求和成本優勢正吸引越來越多跨國公司投資中國市場，設立分支機構，從經濟全球一體化角度配置資源，許多跨國企業將全球或地區性共享中心設立在中國，如惠普、摩托羅拉、馬士基、麥當勞、通用電氣、拜耳、強生、輝瑞、諾華、陶氏化學、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的調查報告顯示，截至目前，我國境內設立規模以上共享服務中心近四百家。從行業應用來看，各行業在共享服務的應用差異較大，金融業在共享服務的應用上較為超前。規模以上共享服務中心中，金融業占45%，其次為服務、交通運輸、電信和制造業。從服務覆蓋區域來看，目前國內的共享服務中心服務地域主要為亞太區內，其中超過60%的共享服務中心主要服務中國本地的業務，24%服務于全亞太區，另有15%共享服務中心服務于全球①。

在這些跨國公司財務共享的示范效應下，本土領先的部分企業也陸續開始走上了財務共享之路，我國一些大型企業集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。但總體而言，財務共享服務在中國還處于發展階段，無論是對財務共享服務的認識、管理模式、人才培養，還是實踐過程中的經驗、困惑和思考的總結，都遠遠不夠，還需要進一步提高認識和不斷嘗試，應用推進還有個過程。

三、財務共享與傳統財務管理模式的比較

現代財務共享服務相對于傳統財務管理模式而言，無論是管理的方法和手段，還是管理的體制和內容，都具有顛覆性的創新和發展。

（一）財務核算和處理集中化

企業集團為了適應快速變化的市場環境，做大做強，提升在行業或國內外的影響，獲得規模優勢，或者利用區位或政策優勢降低成本，貼近市場，提高競爭力，大都跨地域甚至跨國界在總部以外設立多家分、子公司。在傳統財務模式下，這些分散的、大大小小的公司各自都配備了一整套財務人員，由于信息技術支持基礎不同，以及財務人員專業素質和業務水平存在差異，往往存在財務數據處理效率低下，信息反饋不及時，無法在集團內實現信息共享，甚至可能導致一些子公司存在信息孤島。同時，各地子公司為了自身利益的考慮，在財務數據的處理上采取不一致的標準，更有甚者，還可能編造虛假財務信息，產生誤導，對企業集團的經營和發展產生巨大的影響。

在財務共享中心模式下，各地財務人員被集中到人力、稅收等成本較低的某一地域進行統一的財務核算，在核算集中化的過程中需要對業務處理進行標準化，從而保持核算口徑的一致性，使得財務核算結果更加可靠、更具可比性，業務處理效率也大大提高，因減少了崗位重復，業務處理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司無法直接進行財務信息的干預，財務數據收集和反饋的準確性和及時性得到增強，從而大大提高了財務信息的質量。財務集中核算，將處理具體業務的財務人員置于統一的管理環境，集團對財務核算的規范性要求更能夠在第一時間得到落實，這也為業務流程的再造提供了很好的條件。

（二）財務業務一體化

在傳統的財務管理模式下，財務與業務數據有著不同的錄入終端，兩者之間的溝通往往也存在著一定的障礙，此外，財務人員深陷自身的日常性數據處理工作，對業務部門的支持往往顯得力不從心。然而，財務共享服務中心引入的ERP系統后，使得原來需要財務人員錄入的大量數據分散到各大業務部門，實現了數據資源共享，不僅減少了重復工作，而且增強了財務數據的可靠性。

在財務共享中心模式下，財務與業務的聯系更加緊密，具體表現為財務業務一體化，財務核算的集中處理，使得各子公司的財務不再處理某些基礎性的財務日常數據，而可將精力放在為公司提供更高的決策支持、財務分析及業務管理等關鍵性工作上。因此，財務管理成為各分、子公司財務工作的重點。此時，對財務人員提出了更高的要求，不僅需要精通財務知識，還需要更多、更深入地了解企業的業務情況及發展戰略，更好地為公司業務管理和發展服務。

（三）業務和流程標準化

財務核算的集中化是建立財務共享服務中心的第一步，共享服務更加關注集中后的業務流程優化，后者對提高業務處理效率和管理水平有著重要的影響。

財務核算的集中化使得部分會計核算從各具體的公司組織中分離出來，共享服務中心的核算人員由于地域的限制和效率的要求，與業務人員難以直接的溝通，同時對各公司的具體業務也就缺乏一定的感性認識，這就需要共享服務中心建立標準的業務流程。

所謂標準業務流程，就是對所有財務業務處理流程進行梳理研究，并進行相應的流程重組和再造，減少重復和浪費，以簡潔高效為原則，在保證質量的同時制定細化的操作程序和步驟，并通過標準化的專業文檔記載實現流程的固化。

雖然，各企業經營的業務千差萬別，但財務核算和處理程序經過經驗傳承和不斷改進和優化，具備標準化的條件，共享服務自身特點就已經決定納入到財務共享服務中心的是可標準化的業務。只有標準化操作，才能提高效率降低成本。由于標準化業務更加重視操作技能和處理效率，因此對具體操作人員綜合業務素質要求不高，并且人員的可替代性強，這樣就可大大節約人力成本和減少人員變動的影響。另外，業務和流程標準化也有利于集團企業信息資源的統一整合和分析共享，發揮信息資源的最大價值。

（四）技術手段的高度信息化

科技和信息技術的發展以及在企業的廣泛應用，包括工作流技術、ERP、電子支付、數據分析和報告工具、供應鏈管理系統、影像管理系統、客戶關系管理系統等等，不僅改變了傳統手工數據處理方式，而且觸發了企業管理模式、信息交流方式、作業流程的變革，為財務共享服務提供了強大的技術支持。財務共享中心很好地整合了這些信息技術，而在整個信息化平臺中，ERP、影像管理系統、網絡報銷系統和銀企直聯等系統及技術是對財務共享服務中心貢獻尤為突出。傳統財務核算和管理雖然從手工已經逐步發展到用財務核算和管理軟件來處理，但總體上傳統財務管理模式對企業信息系統要求不高，受企業規模、業務復雜程度以及成本效益等因素的影響，對企業信息化依賴程度也各不相同，一些超大規模的企業集團不斷應用和上線各種管理軟件，信息化程度較高，正是借助于這些高度電子化和網絡化手段，這些公司逐步發展或率先引入的財務共享服務，這說明財務共享對現代信息技術手段的高度依賴，同時也是獲得共享服務收益的必要投入。

（五）業務處理的高效化

在傳統財務管理模式下，企業集團在各地分、子公司都設有財務部門和配備財務人員，由于各企業財務管理水平、風險控制要求和業務處理流程等各不相同，同時受業務量規模大小和財務人員業務水平和操作技能的影響，各企業業務處理效率差異較大，但總體效率不高。

在共享服務中心模式下，各企業可以將集中處理的業務都集中到共享服務中心，又可以每個業務處理人員只負責具體某一項或幾個環節的賬務處理，操作簡單，熟練程度高，業務處理能力和速度遠非分散處理可比，如此既可以消除重復的業務處理崗位，又可大大減少業務處理人員的數量，再加上業務處理流程的標準化和簡單化，縮短了具體作業處理的時間，財務業務處理的工作效率也大大提高。同時，在當前勞動力成本不斷攀升和各行業競爭激烈的經濟大背景下，業務集中帶來的規模效應，使得財務共享服務的成本優勢和競爭優勢更加突出。

（六）內部服務外部化

財務共享服務中心并不像傳統財務一樣作為公司內部的一個管理部門，而純粹是一個對企業內外提供賬務處理、資金支付、費用報銷等共享服務的組織，其經營準則是獨立核算、服務客戶，以客戶需求和滿意度為導向，無論是內部客戶還是外部客戶，通過事先簽訂服務協議結算或收取費用，其目的是以優質高效的服務取得經營成功。

由主持的“來自服務共享中的成本節約”研究表明，作為一個獨立運營的職能機構，并對內和對外提供服務的共享中心必須不斷提高服務水平和服務質量，否則就會失去競爭力，他們既要接受內部客戶的選擇，因為內部客戶有權根據服務的種類、服務水平和服務質量決定選擇服務提供商以及愿意支付的價格，又要面臨外部同行的挑戰，如同其他外部經營者一樣，比質量、比服務，還要比價格，從而不斷推動共享服務中心提高服務水平和質量。

財務共享服務中心通過向客戶提供財務服務獲取相應報酬，其利潤主要來自于三個領域：（1）與人員有關的利潤，來自于職員總數的減少及其他中間操作成本的降低；（2）與流程有關的利潤，來自于規模經濟、降低流程開支以及實施最好的開發方案；（3）與技術有關的利潤，來自于操作成本的降低、全球范圍的技術安排以及更好、更快地存取數據。

隨著科技和信息技術的發展，財務共享中心規模將會越來越大，財務共享服務的內容也會不斷豐富，功能不斷擴展?，F在，共享服務幾乎已成為大型集團企業財務管理發展的一種自然選擇和必然趨勢，會有越來越多的企業集團需要建立自己的財務共享中心或借鑒共享服務的管理模式。因此進行集團企業財務共享服務應用研究，既具有財務管理新方法、新理論的探索意義，又具有一定的實踐指導作用。

（作者為公司副總經理兼財務總監、全國會計領軍人才、高級會計師）

參考文獻

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第6篇：財務共享中心成果范文

目前，國內的絕大多數保險企業仍采取分散式的運營管理模式：即核保、核賠、客戶服務、財務、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級分支機構。分散式的運營管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發展的早期較好地支持了機構的拓展和對客戶服務的響應速度。但隨著企業業務規模和機構數量的不斷增加，隨著競爭的加劇和經營成本的快速提升，分散式的運營模式在成本、效率、標準化、風險控制等方面面臨的問題日益突出。正是在這種形勢下，保險業開始積極推動從外延式向內涵式，從粗放式向集約式的轉型，以全面提高行業的競爭力。共享服務模式作為一種內部企業化運作的創新運營模式，自二十世紀80年代初開始出現，截止目前美國《財富》500強中86%的企業、歐洲半數以上的跨國公司都已經或正在建立共享服務中心，并為這些企業帶來了巨大的競爭優勢。

二、平安保險實施財務共享服務模式的背景

（一）平安保險公司簡介 中國平安保險集團的前身是1988年成立于深圳的中國平安保險公司，經過20多年的發展，平安已經由一家單一的財產保險公司發展成為擁有財產保險、人壽保險、養老保險、健康保險、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務集團。截至2010年底，集團總資產破萬億，壽險業務保費突破1500億元。

（二）平安保險公司發展中遇到的財務管理難題 1988 年成立的平安保險作為一家區域性保險公司，其早期的業務主要集中在深圳、廈門、大連等沿海開放城市。1992年開始，公司加快了全國布局的速度，各級分支機構迅速增加。由于受到當時技術條件、既有作業模式的影響，平安的財務管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級機構，都有專門的財務部門和相對獨立的財務管理與作業職能。隨著公司業務規模和機構數量的快速擴張，大量資金沉淀在分支機構，一方面嚴重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風險隱患。各級機構的經營管理和財務人員管理與專業水平參差不齊，財務管理的質量、效率無法保證。公司財產險業務的綜合成本率居高不下，與主要的競爭對手中國人保與太保相比都有較大的差距，產險業務連年虧損。壽險業務隨著利率的持續下降和經營成本的提高，前期所銷售的高利率保單的虧損持續增加，公司償付能力的壓力也更加嚴峻。

（三）平安保險公司實施財務共享服務模式驅動因素 2003 年，在前期財務集中管理的基礎上，平安提出了建設財務共享服務中心的構想，其主要的驅動因素如下：控制成本，提升可持續競爭優勢，提高服務質量和效率，促進企業核心業務的發展，加速企業的標準化進程，增強企業規模擴張的潛力，強化風險控制能力

三、平安財務共享服務模式構建與實施

（一）財務共享服務模式建設框架 財務共享服務中心建設是一項復雜的系統工程，財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段。如圖1所示：

圖 1 財務共享服務實施框架圖

（二）財務共享服務模式設計與構建 具體如下：

（1）平安財務共享服務中心的總體設計思路。以客戶為中心，以產品和服務為核心，通過整合客戶接觸界面、共享的作業、集中和專業化的核心運營、第三方服務網絡，建立利用影像、工作流、客戶關系管理等最新科技的 IT 平臺。整個平臺的流程及系統設計以內外部客戶需求為驅動，工作流管理和過程監控為要素，體現高程度的網絡化、自動化、標準化；突出安全性、實時性、便捷性和高效性。如圖2所示：

圖 2 平安共享服務中心總體設計模式

資料來源：中國平安保險（集團）股份有限公司首次公開發行股票（A 股）招股說明書，2007 年 1月

客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業部門。在財務方面，是指與客戶直接接觸的機構柜臺和機構受理崗，他們為客戶提供咨詢、信息查詢、憑證受理與掃描等服務。

共享作業層業務內容包括財務集中審核及核算，文檔錄入等服務，提供高度標準化的同質作業服務，不同專業公司相同的業務需求都可通過共享服務來實現。

運營管理和控制層對各類型作業進行運營分析和管理控制，通過預測規劃、預算控制、生產計劃、過程監控和績效評估等管理動作，優化后臺資源管理，提高成本控制水平。

政策規則制定層根據典型案例研究、作業統計分析、業務效益分析和集團戰略，制定與作業相關的政策規則，以指導作業和管理行為。

（2）流程與制度。流程改造一般經過以下三個階段來完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對企業現有流程進行描述、分析其中存在的問題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設計。針對前面分析診斷的結果，重新設計或改進現有流程，使其趨于合理化。流程再設計應該將信息技術、先進的企業管理思想和管理方式融入流程設計，盡可能體現信息集成，支持實時控制和快速反應。三是流程重組的實施。這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業的經營管理中去。這是一項艱巨又復雜的過程，涉及組織的調整、人員權利和地位的改變、集成信息系統的建立等。流程重組的成功實施會帶來各方面業績的巨大進步，包括利潤上升、成本下降、生產能力提高等直接表現，以及產品質量、客戶服務、員工滿意度、整體獲利能力等的相應提高。同時，流程重組實施不當，也會給企業帶來極大地危害。

（3）信息系統及技術支撐。根據新的流程和制度，平安對現行和財務 IT 系統、業務系統進行了全面的改造，依托信息采集、數據庫、網絡通信等技術手段，在集團公司層面構建信息共享平臺，最大限度地將分支機構資金結算、會計核算等后臺作業集中處理，一方面可以降低運營成本、支持產品銷售、提升服務水平；另一方面可以通過信息共享平臺上收子公司及其分支機構的管理和審批權限，實現集團公司管控。

（4）組織與人員設置。一是組織架構。財務共享服務中心組織在人員、服務、所有權歸屬等方面有別于傳統的業務部門組織，是一個專業的服務提供部門。其組織與人員設置需遵循以下原則：執行和監督——共享服務中心通常設立為獨立的執行單位，其服務的對象主要是公司內的全體機構。財務共享服務中心下屬資金管理部、會計作業部、品質管理部、項目管理部四個部門。如圖3所示：

圖3 財務共享服務中心組織結構圖

資金管理部：主要負責資金的管理；會計作業部：負責財務憑證的錄入、審核、核算。財務憑證的打印和保留由機構負責；品質管理部：負責財務共享中心的內部審計和品質管理；項目管理部：負責項目的管理。二是人員管理。財務共享服務中心具有人力密集的特點，既有從事具體和簡單業務操作的工作人員，也有從事運營管理和共享服務支撐的管理與技術人員。建立適合財務共享服務中心需要的人力資源管理體系，是確保財務共享服務中心穩定運作的重要保障。在人員管理上，要統籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓、薪酬與福利、績效管理等多個因素。

（5）辦公地點的選擇。實體型財務共享服務中心是目前公司通常采用的財務共享服務模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問公司，專門研究選址問題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動力和成本，到當地政府對經營的支持。

（三）財務共享服務項目實施 平安財務共享模式建設的實施，考慮到集團旗下各子公司業務特點的不同和復雜性，平安財務共享服務中心建設采用了“資金集中先導，分流程和職能漸進推進”的策略。

（1）資金集中。如圖4所示：財務共享中心的建設先從資金集中開始入手，即所有業務的資金收支都集中在集團財務共享服務中心進行，子公司和分支機構不再發生資金的收支。各級機構的保費和營業收入，直接打入集團賬戶，各種費用和業務支出（理賠款、保險給付金、員工工資、費用報銷款等各項支出都直接從總部支付），統一由集團直接打入收款人賬戶。

圖4 資金集中的模式的發展

資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線的管控模式，但各機構都需要開設收、支賬戶，各機構都需要大量人力進行對賬等工作，而且導致大量資金在機構的沉淀，一方面增加了風險，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財務共享服務中心成為具體操作集團各子公司現金收付或者往來結算的專門機構，全系統的銀行賬戶數量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時匯總到總部，不僅節約了機構大量的管理資源，更實現了風險的集中管控。

（2）實現零現金管理——規避現金風險，降低資金在途損失。一是“零現金”收付。即現金保費直接由客戶通過銀行進入公司銀行賬戶，現金業務支出直接由公司賬戶通過銀行到達客戶賬戶，減少了現金流通環節，實現公司柜面結算的零現金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業務員的持現風險和持現時間，避免了收費人員直接攜帶現金所造成的被搶劫等風險；亦使業務員、續期收費人員有更多、更靈活的時間從事非收費的客戶服務，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費實時到達公司銀行賬戶，下屬機構代收保費資金實時歸集到總公司銀行賬戶——實現銀行與機構間及上下級機構間資金歸集的零在途，進而減少資金分散和沉淀、壓縮現金庫存，提高資金使用效率的目的。

（3）實現集團資金內部統一調劑——降低融資成本、發揮資金統籌優勢。在共享服務模式下，所有的資金收付均通過資金管理系統進行，且通過總公司賬套完成。集團根據共享服務中心每日上報的現金流量表，可以實時監控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務中心按照集團指令統一調撥、上劃。對于機構申請調款，必須上報集團批準后，由共享服務中心執行調款動作，杜絕了機構私自動用資金的現象，達到賬戶管理和資金使用的嚴格控制。由此可建立起集團資金統籌的優勢，內部平衡資金余缺。集團通過這種方法全面管控了各子公司的現金收支管理，統一對外籌資、投資，不僅能確保整個集團的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運作的投資收益。

（4）系統實時無縫對接——提高財務、業務數據的一致性，減少錯給錯付現象。公司資金管理系統，實現了內部連接各子公司業務系統、總賬系統，外部連接銀行交易系統。銀行與公司數據庫的實時連接，對賬工作量將大幅減少，保證了公司財務所收、付資金與業務部門數據的一致性，基本解決了長期以來困擾公司財務、業務之間對賬難的問題。資金集中后，保險金的支付數據是由資金管理系統與各業務接口系統直接對接，接口系統送達至資金管理系統的收付數據，由各接口系統的共享服務中心理賠部門完成包括收款人、付款人、金額、賬號的正確性等的審核；另一方面共享服務中心將資金管理系統中的收付數據提取傳送至銀行系統的過程中，均實現批量傳導，集中支付。由于系統的無縫對接，改善數據收集和信息共享，可大大降低錯給、錯付的情況出現，亦可避免人為作假的道德風險，杜絕坐支保費、保費收入不入賬的現象正是由于資金的集中，為后期的會計核算集中奠定了良好的基礎。

（5）平安采用財務共享服務中心模式的主要成果如圖5所示。

圖5 財務共享服務中心模式

一是流程改造——作業的標準化。實現了前端作業簡化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過掃描系統傳輸到共享服務中心，由共享服務中心根據影像進行集中操作和做專業判斷，同時通過系統的權限管理，實現集中遠程審計。二是系統改造——實時無縫對接。通過對整個集團的系統改造，實現了業務、財務、資金系統的實時無縫鏈接，提高財務、業務數據的一致性，減少錯給錯付現象。三是運營管理——實現事前預測、事中控制、事后反饋。事前預測：通過采集歷史數據，利用歷史數據建模預測分析，可預先做好工作安排；事中控制：通過實時數據監測功能，實時自動分析業務狀況并自動警示自動檢視措施成效；事后反饋：通過系統自動生成的報表，提供日、周、月、年等多周期總結反饋定時反饋管理實現跟蹤自動化、管理無紙化。通過對流程、系統、運營管理等諸方面改造在降低成本、風險控制、作業品質和效率四個方面都取得了明顯的改善。四是財務運行成本降低。在保證業務量每年增長的同時，通過共享財務職能，效率提高、產能增加、人力等成本降低。每年審批集團費用由轉型前的 120 萬筆，增加到 150 萬筆；會計核算單位成本降低了 68%。目前平安財務共享中心的作業人員主要分布在四川、上海和深圳三個地區。其中以四川內江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線城市和省會城市，共享服務模式使平安有機會將作業地點向成本更加低廉的地區設立，有效降低了運營成本。五是財務管控加強。通過共享服務實現資金集中作業平臺與核算集中作業平臺間信息互動并共享，實現了財務數據接口的統一；數據的集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息；財務費用通過預算動支、報銷集中、支付集中三層集中管控，達到費用與資源使用完全透明化。

四、結論

平安保險采用財務共享服務模式的顯著成本降低再次證明了這一運營模式的巨大價值。在我國保險業持續快速發展，市場競爭日趨激烈的趨勢下，適時采用財務共享服務模式，是保險公司降低運營成本，提高服務效率和質量的必然選擇。

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第7篇：財務共享中心成果范文

1.以共建共享信息服務推動供銷合作社職業教育集團化辦學的建設和發展。建立供銷合作社職業教育集團信息交流平臺。龍頭院校依托自身現有的信息交流平臺，與參與合作的各成員單位共建集團信息交流平臺。平臺可以以網站、報刊、廣播電臺等多種形式構建。集團內企業和院校可以在信息交流平臺上充分溝通，為集團內的有關企業單位、職業院校和政府部門等一系列相關人員建立一個管理理念、實戰經驗、技能技術等信息共享的平臺。為供銷合作社職業教育集團成員提供全方位信息服務。包括經濟發展趨勢、社會就業需求動態信息，行業改革后的人才培養、企業發展吸納人員取向信息，企業文化、企業高新技術信息，國務院下達的職業教育改革政策，國際前沿的職業教育改革思路信息，職業示范院校精品課程及教材建設信息，新生錄取與畢業生就業信息，師資隊伍資源分配信息，職業資格鑒定信息，職業技能競賽信息，各專業技能培訓與教育信息，技術服務信息等。建立供銷合作社職業教育集團信息快速通道。企業可以通過信息快速通道獲取學校提供的最新科研成果，并將成果用于實踐，提供反饋，這樣學?？蒲谐晒膽煤屯茝V時間能縮到最短，更高效地發揮出科研價值；集團成員通過信息快速通道可以毫無阻隔地對集團的運行軌跡、發展方向甚至是個別領導的工作情況提出建議，集團的領導組織也能把這些建議的處理意見通過快速通道及時回饋給各集團成員。

2.以共建共享專業資源推動供銷合作社職業教育集團化辦學的建設和發展。校企合作，實訓基地的共建共享。學校與企業是集團成員中的兩個重要角色，學校為企業提供場地，企業為學校提供專業設備，通過校企合股的方式將大量資金投入到職業教育中。學校將引進的先進生產設備用于學生的仿真實訓和生產，將學校實訓中心建成“校中廠”和技能型人才量產基地，并申請可用于全社會范圍的技能考核鑒定場所，從而增加實訓中心的經濟效益和增強科研氛圍。校際合作，頂尖教育資源的共享。校際之間各自強勢專業的已有精品課程的互惠互利互享，共同探索職業教育集團化模式下的新型教學管理制度，并與其他兄弟院校教學名師、優秀教師等教學一線的精英合力開發集“傳授、學習、實踐”三者為一體，貫穿工學結合的新教材、新案例、新課程。軟件合作，虛擬職業能力發展系統的開發共享。包括職業能力發展虛擬訓練系統、職業技能虛擬鑒定系統。信息化合作，數字化教學資源庫的共享。把各?，F有的優秀數字化媒體教材、知識點脈絡及示范性教學典型案例等教學基本素材進行整合，集中各校精英力量在現有資源庫的基礎上拓展編制以“課堂教學、課后實訓”為基本點，“學、思、做”三位一體為基礎內容，甚至在達到一定水平，具有一定規模后可以申請自主知識產權的共享型優質教學資源庫，使集團內各學校共享的網絡教學資源始終處在行業先進水平，引領職業教育集團化的發展潮流。

二、以共建共享課程體系推動供銷合作社職業教育集團化辦學的建設和發展

1.以共建共享教學模式改革推動供銷合作社職業教育集團化辦學的建設和發展。共建共享項目導向模式。根據企業實際工作過程開展不同類型的單項實訓，將單項實訓與現實工作接軌，實現“教學做一體化”。共建共享任務驅動模式。以崗位工作為任務，進行綜合能力訓練，使學生具有一定的職業判斷能力，以及會計崗位的初步體驗。共建共享競賽模式。將課堂變成賽場，改革課程考核模式。共建共享考證模式。以課證深度融合為平臺，以知識夠用為原則，通過學生社團實現教學與職業能力要求“充分對接”。共建共享工學交替模式。暑期社會實踐。通過實踐，撰寫暑期社會實踐報告并對優秀社會實踐報告進行匯編，為論文寫作、專業學習、創新創業、頂崗實習、就業等奠定了基礎，實現工學交替模式。專家進課堂。與紹興通達會計師事務所、紹興中興會計師事務所、廣發證券紹興中興中路營業部等攜手，開展能工巧匠（專家）進課堂活動、專家講座活動，使學生參與面達到所有班級。邀請具有高級職稱或職務的專家，走進《財務會計》等課程的實訓項目課堂進行授課，利用企業實際案例、實際崗位、實際任務對學生進行知識、能力、素質的培養，使學生更認同本專業，學習課程更感興趣，學習目標更加清晰，大學職業規劃更加清楚，產生良好的教學效果，促使學生快速成長，實現工學交替模式。選派學生赴事務所、企業進行短期教學實踐。根據事務所、企業需要，選派優秀學生進行課程實踐，完成包括編憑證、登賬簿、報報表、開票、地稅、國稅網上申報等事項，極大地提高學生的實踐能力，實現工學交替。共建共享課堂與實習地點一體化模式。真賬真做。與作為行業品牌的紹興東方稅務師事務所有限公司攜手，開辦多期真賬真做班，由事務所業務精英帶著做真賬，帶著學生真刀真槍地訓練，實現校企無縫對接，突破了會計專業生產性實訓的瓶頸，提高了學生的實踐操作能力，提升學生的自信心，達到1.5年-2年的會計工作經驗，用最節約的時間成本快速達到企業對會計求職者工作經驗的職業要求，促使學生快速成才。實現“五個對接”，即專業與產業、企業、崗位對接，專業課程內容與職業標準對接，教學過程與生產過程對接，學歷證書與職業資格證書對接，職業教育與終身學習對接，做到課堂與實習地點一體化。學生走出校門，課堂交給能工巧匠。帶領學生去企業財務部門及車間、倉庫等部門參觀考察，由單位財務人員講解，了解企業的賬務工作流程、財務制度，以及公司的產品、生產設備、生產流程、銷售模式等，讓學生走進真實的賬務處理環境，做到課堂與實習地點一體化。

2.以共建共享專業教學資源庫推動供銷合作社職業教育集團化辦學的建設和發展。開展四個中心建設：專業中心、課程中心、應用中心、素材中心建設。共建共享專業中心建設。包括專業調研報告、人才培養方案、會計職業素養、會計職業考證信息、就業支持信息、人才培養質量信息（學生職業資格獲取率、學生畢業雙證書獲取率、畢業生首次就業率、就業對口率、畢業生起薪平均數、用人單位滿意率、就業質量等）。共建共享課程中心建設。包括會計專業核心課程平臺（基礎會計、財務會計、成本會計、企業納稅會計、財務管理、會計電算化核心課程標準）。共建共享應用中心建設。包括虛擬實訓系統建設、能力訓練與測試系統建設、視頻課堂系統建設。共建共享素材中心建設。包括職業標準庫、崗位介紹庫、會計文化庫、政策法規庫、票證賬表庫、操作演示庫、電子教材庫、教學課件庫、音像素材庫、典型案例庫、能力測試庫、從業考證庫、職業道德教育素材庫、行業特色資源庫。

三、結語

第8篇：財務共享中心成果范文

目前我們國家的市場經濟體制正在不斷的完善之中，這就促使了財務會計行業的發展。不過在管理會計系統的應用中，我們國家跟一些發達國家的水平還有一定的差距。不過因為這種模式具有很多的優點，越來越被各大企業所重視。著眼于當下，只有將財務管理服務完美的和管理會計融合起來，創建財務共享中心，才能真正促進會計行業的發展，從而為我國各個企業的運營與發展提供一定的保障。

一、財務共享服務和管理會計的簡述

當今社會因為經濟全球化的逐步推進，各種信息科學技術不斷的發展，各個企業又開始了新一波的資本擴張進程，不過市場環境風云莫測，讓企業的管理和發展面臨著前所未有的挑戰。很多企業由于各種原因在財務管理這一方面產生了一些問題，比如管理效率低下、成本投入過高、決策過于緩慢以及思想理念陳舊等等，它們的存在將會對企業的發展進程造成非常嚴重的影響。很多企業為了解決這些問題已經開始研究關于財務系統管理方面的一些理論，在這種背景之下財務共享服務應運而生。所謂財務共享服務，主要是指對財務相關業務重新塑造，將工作流程的標準化以及顧客的基本需要作為導向，依據市場變化的具體情況，將所有信息統一輸送至共享服務中心處理，從而為所有的業務單元貢獻出更為專業的服務。它的實施能夠達到財務服務質量的改進、客戶滿意度的提升、提高效率以及降低成本的目的。跟傳統的管理模式比較，它具備更為專業化、規范化以及規?；忍攸c。

在會計工作中，管理會計是一個重要的構成部分，它在企業很多的重要工作的實施中都發揮著非常關鍵的作用。幾十年來管理會計在我們國家的發展已經呈現出不少的成果，不過由于較之發達國家，我們的研究過程起步比較晚，還存在著不小的差距。

二、在管理會計中應用財務共享服務的重大意義

財務共享服務高效的運轉符合會計職能逐步發展的趨勢，并且對我們國家會計行業發展進程產生了巨大的推動作用。管理會計不僅能夠提高我們國家財務工作的水準，更為重要的是切實貫徹了國家各行業發展需求。

財務共享服務讓會計從業人員的工作更加簡潔，主要是依賴于三個措施：構建高效率低成本的管理流程、標準財務規范的制定以及集中辦公。拿某公司的現實經歷來說，其經過多年對財務管理工作的研究，在總公司成立起財務共享服務中心，將下屬各公司的會計核算工作取消，全部的報銷審核和核算工作都交由總公司的服務中心處理。此措施的實施讓會計核算工作變得高效，能有效挖掘有價值的信息，使得公司的會計信息化工作得到了提升。在財務共享中心，核算崗位與管理類崗位之間相互分離，一部分會計工作人員在職能上開始轉變，由基礎核算工作轉型為預算管理、成本管理、運營管理等工作，為提高管理會計水平奠定了基礎。

管理會計系統已經成為了經濟社會逐步發展的保障，在今后的會計行業發展中的地位不可替代。而利用管理會計的相關信息化系統實現共享服務，能夠把以往一些復雜的工作簡單化和標準化，從而降低企業財務工作的成本，推動企業信息化建設。

三、財務共享服務對建設管理會計的作用

目前，我們國家的企業想要對財務系統加以轉型，財務共享服務的建立是必不可少的，這樣能夠降低企業對財務工作投入的成本，還可以從結構、財務工作人員、管理系統以及相關數據這四個方面給建設管理會計體系的過程提供一定的基礎。

1.組織架構

財務共享服務中心的構建讓傳統意義上的財會人員得到一定的解放。財務共享服務中心將費用核算以及費用支付之類比較簡單，并且具有一定重復性的工作流程化以及規范化，從而將所有信息集中到一個統一的平臺之中，讓財務系統的工作效率大幅度的得到提升，讓財務工作人員從簡單、耗費時間的工作里走出來，把精力和時間全都放到管理預算、成本的控制以及戰略決策等具有更高價值的工作當中去，這樣才能達成核算崗位與管理類崗位之間相互的分離，從而實現從財務會計至管理會計過程有效的轉變[1]。

2.人員

建設財務共享服務中心的過程，對會計工作人員進行了再次分工，促進了財務工作人員職業素養的發展。管理會計的逐步發展過程中最為關鍵一個問題就是人才。企業應該構建出更加富有專業能力的管理會計團隊，從而實現企業管理會計系統應用的成功。財務共享服務中心應該將會計的核算工作管理工作分離開來，核算會計只負責會計核算的工作，而管理會計則要更加專注于企業價值的創造。

以上所說的與傳統財務不同的針對全體財務人員的統一分配以及管理的形式，將會達到有利于專業人才的逐步化發展，非常有利于財務團隊的建設以及持續性發展。

企業員工的積極參與也能夠對管理會計的推進提供有力的保障，其中最為重要的是財務工作人員的積極參與，只有端正工作態度才能夠真正確保管理會計有效的應用。所以，企業管理人員必須要建立起科學、完整的考核體系，從而提高全體員工的工作積極性。大量實際的例子表明，企業管理人員首要的任務就是確立企業發展的目標，只有這樣才能構建出一套更為科學的管理體系。在發展目標確立之后，企業應該將其管理框架作為基礎，對全部的數據信息加以識別和分類，然后利用相關的分析工具對數據加以分析重置，最后將處理過的數據信息按照一定的流程輸送至終端。這樣企業的績效管理系統就形成了，能夠實現對所有員工的可視化管理和評估。

3.系統

在對財務共享進行建立的時候，應該將它最為主要的信息平?_加以統一，比如報銷、票據影像、會計、財務管理、銀行聯網系統、檔案管理系統、合并報表系統。協調的財務共享系統，通常有兩個擴展的方向：其中一個是業務前端的延長，其中包括項目、采購以及工程等讓財務跟業務二者有機的相融合，實現財務業務的一體化進程；另一個是管理決策支持的拓展，包含管理會計中的所有職能，其工作目的主要是給企業的決策以及經營提供相關的支持。在統一財務共享服務系統平臺的基礎之上，實現財務系統對企業核算、管理以及決策等的全方位支持。管理以及決策能夠體現管理會計的基本功能，給企業的預算、成本、績效方面的管理以及經營決策的支持提供出了十分強大的系統性平臺。

4.數據

財務體系的轉型并不是將傳統的會計工作加以摒棄。財務會計在工作內容方面是不可能減少的，而且財務數據信息也是管理會計數據方面的基礎。財務共享服務中心的建設讓管理會計發展的過程中得到了更為完整的數據基礎。把全公司會計核算相關的工作都集中到一起，從而實現所有數據集合化的目的，下屬子公司的數據實現了集中管理，從而避免了信息方面的缺失，這樣就能降低管理會計獲得基礎數據的成本，并且提高了數據的準確性。利用更加規范化以及流程化管理的模式，財務共享服務中心能夠保證全部基礎性的數據都可以遵照統一的規則，降低了數據的加工和處理工作中出現數據轉換、假設等問題出現的幾率[2]。

第9篇：財務共享中心成果范文

[關鍵詞] 財務管理；財務信息化；發展趨勢

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] B

一、引言

當前，我國處于經濟增速換檔期、結構調整陣痛期和前期刺激政策消化期“三期疊加”階段。在經濟全球化、社會信息化深入發展，財稅體制改革取得重要進展的宏觀環境下，企業財務管理現狀與發展趨勢呈現出與之相適應的特點。

本文基于知網2005-2014年期刊文獻概要分析了企業財務管理學術熱點，結合2014年新出臺企業財務管理相關重要政策法規和現代信息技術發展，對新時期企業財務管理發展趨勢和特征進行分析、展望，并提出建議，以期為企業開展財務實務工作提供參考。

二、企業財務管理學術熱點分析

中國期刊全文數據庫是中國知網出版的CNKI系列數據庫之一，是目前世界上最大的連續動態更新的中國學術期刊全文數據庫。本文限定檢索來源為2014年北大核心期刊會計類，以關鍵字“管理會計”、“預算管理”、“會計核算”、“資產管理”、“資金管理”、“基建財務”、“內部控制”、“財務評價”、“稅收管理”、“財務信息化”，對2005-2014年文獻進行篇名或主題檢索。

從10年文獻整體情況看，內部控制、會計核算、預算管理、管理會計方向，文獻占比分別達到28%、24%、14%、10%，是目前企業財務管理領域理論界和實務界關注的熱點，也是開展創新性研究與應用的重點；從2014年文獻情況看，內部控制與管理會計方向創新性研究成果最多，會計核算與預算管理方向其次。值得注意的是，隨著2014年財政部全面推進管理會計體系建設，管理會計成為研究熱點，文獻占比在2014年達到了20%，是前10年占比的2倍，但會計核算方向研究熱度有所降低，2014年文獻占比減為前10年占比的一半。這一研究熱點的轉變在一定程度上反映了我國會計工作從單純核算到支持決策管理的變革趨勢。

三、企業財務管理發展趨勢展望

2014年，財政部陸續出臺了企業會計準則、管理會計體系建設、會計基礎工作和會計信息化等方面多項政策?；趯W術熱點和前期政策導向的分析，今后一個時期，企業財務管理整體上將呈現以下趨勢和特點：

1.企業內部財務會計制度、標準、規范進入大規模修訂期。貫徹落實財政部文件要求，根據陸續修訂、制定并的《企業會計準則》、《會計法》、《會計基礎工作規范》、《會計檔案管理辦法》及其他相關法律法規和制度標準，修訂企業內部財務管理制度、標準和規范，將是今后一段時期企業財務會計工作重點之一。

2.管理會計體系建設持續推進。隨著財政部將全面推進管理會計體系建設作為今后會計改革與發展的重點工作之首，理論、指引、人才、信息化加服務“4+1”的管理會計發展模式逐步形成，成本管理、預算管理、財務評價、內部控制、財務信息化等企業管理會計領域的研究與應用將進入新的發展階段，并對財務業務整合提出更高要求。

3.以經濟增加值（EVA）為核心的企業價值管理體系逐步形成。國資委《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》，要求企業在戰略規劃、投資決策、生產運營、財務管理、業績考核、薪酬分配等方面與價值管理有機結合，實現從注重利潤創造向注重價值創造轉變；2015年對中央企業負責人績效考核又提出全面推進經濟增加值考核，推動價值創造成為企業發展理念的核心、業績考核工作的重點和經營決策的原則。這些都將促進企業加強對EVA驅動因素和EVA改善措施的研究與應用，加強以EVA為核心的企業價值管理體系建設。

4.財務風險防范與內部控制繼續加強。內部控制與風險管理在企業管理中具有舉足輕重的作用。在財政部不斷完善并實施企業內部控制規范，制定內部控制理論公告和內部控制實務公告的有力推動下，企業將進一步建立健全內控體系，并采取多種措施加強風險識別、評估、預警、控制和應對。

5.財務信息系統架構全面升級。信息技術的迅猛發展，為建設更便攜、更智能、更安全、更優良用戶體驗的財務管理信息系統帶來了新的提升空間，企業財務管理信息系統將進入全面的架構升級期。財務管理信息系統總體架構將引入互聯網思維做出調整或重構，以適應會計資料電子化以及大數據、云計算、物聯網、移動交互技術在財務信息化建設中的廣泛應用。

6.財務信息系統分析功能持續增強。大數據時代數據來源、數據類型的多樣化和數據量的海量化，以及數據采集、數據存儲、數據整理、數據展現技術的發展，為依托財務信息系統開展基于內外部結構化、非結構化數據開展綜合性分析與決策支持提供了便利。充分應用大數據時代的數據資源，運用多種分析方法與模型工具開展決策支持分析是財務業務發展的趨勢，也是財務信息系統功能的快速增長點。

7.會計資料無紙化趨勢下財務信息系統與內外部系統集成標準化要求逐步清晰。隨著會計信息化步伐不斷加快，電子會計資料在會計核算和財務管理中發揮著日益重要的作用，同時企業消除內部信息孤島、信息煙囪，并加強與企業外部的政府、銀行、供應商、客戶等相關信息系統實現互聯互通的需求日趨強烈。財政部已啟動的企業會計軟件數據接口標準制定工作將陸續形成成果并推廣使用，采用可擴展商業報告語言XBRLGL技術和國家統一標準的數據接口開展內外部管理信息系統的集成，是財務信息系統集成的發展趨勢。

8.財務共享服務向云端轉移。將集團內的基本財務職能集中到共享服務中心處理，由其提供高質量、低成本的標準化服務，是財務共享服務的主要特征。云采集、云計算為進一步提高財務共享服務效率、減少資源耗費提供了條件，作為信息化條件下大型集團企業降低運營成本的有效措施，財務共享服務向云端轉移日漸成為全球性趨勢。

四、對企業的建議

基于以上形勢分析和判斷，建議企業在2015年及“十三五”期間，重點從制度建設、業務創新、技術升級、人才儲備、成果培育幾個方面加強財務管理與財務信息化建設工作：

一是關注國家層面有關企業財務管理、會計信息化頂層設計工作，積極參與相關政策、法規和制度建設，加強研究并及時反映企業執行中將面臨的問題和困難，降低制度成本；二是加強基于大樣本數據的模型工具開發和管理會計、預算管理、成本管理、內部控制、績效評價等方向業務應用創新，引入對比分析、分類分析、相關分析和綜合分析方法，基于財務信息創新財務預測、分析、決策支持等業務；三是遵從企業大數據平臺、云計算平臺、物聯網平臺及移動應用平臺的技術路線開展財務信息化系統升級，將財務數據接口規范、XBRL技術要求引入相關前端業務系統，降低業財融合階段技術替代風險；四是隨著管理與技術向高層次發展，跨界融合的趨勢越來越明顯。建議企業儲備有相關業務背景的數據分析人才，利用財務信息化數十年積累的樣本數據開展財務預測、分析與決策支持工作；五是優選企業財務管理成熟應用，總結、提煉可復制、可推廣的典型經驗，編寫案例材料，在更大范圍內推廣應用，引領和帶動企業財務管理提升，并爭取入選財政部案例庫及著名高校案例庫，進一步擴大影響，提升成果社會效益。

[參 考 文 獻]