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第1篇：施工企業戰略規劃范文

關鍵詞：水利施工人力資源管理

水利施工企業人力資源規劃存在的問題主要有規劃不清晰、目標不明確，人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性，缺乏人力資源管理的專門人才，在制定人力資源規劃中無章可循。制訂和有效實施人力資源規劃，要明確人力資源規劃戰略目標，建立多維交叉體系的規劃工作機制，完善人力資源信息系統，提高人力資源從業人員素質，優化人力資源規劃工作環境。

一.對人力資源規劃的簡單論述

第一，人力資源規劃的定義。人力資源規劃是根據水利施工企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證水利施工企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保水利施工企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

第二，人力資源規劃的意義。人力資源是水利施工企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在水利施工企業管理過程中起著關鍵的作用。水利施工企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證水利施工企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與水利施工企業目標相吻合。

二.水利施工企業人力資源規劃現狀的分析

第一，規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是水利施工企業戰略規劃的重要組成部分，也是水利施工企業各項管理工作的基礎和依據。但一些水利施工企業沒有清晰的水利施工企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道水利施工企業未來需要什么樣的核心人才。一些水利施工企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

第二，人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，水利施工企業對市場變化的反應比較快，水利施工企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成水利施工企業所需的人才不能得到及時的供應。

第三，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個水利施工企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多水利施工企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，便草草制訂出該規劃，其規劃缺乏論證和可執行性。

第四，缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。

人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。而在人力資源規劃確定后，人力資源規劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規劃的實施就是人力資源規劃制定后到人力資源規劃完成之間的過程，包括人力資源規劃中的計劃實施、控制和修訂等。

三、人力資源規劃的實施工作的效果的體現

第一．明確職責。人力資源規劃戰略管理的主要責任者是企業高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規劃的宗旨、目標、戰略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執行計劃方案，實現人力資源規劃。因此，要做好人力資源規劃必須得到企業高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業人力資源規劃的實施。

（二）目標分解。計劃沒有了執行，一個優秀的人力資源規劃書變得一文不值，人力資源規劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業各部門、員工都能明確自身在整個規劃中的地位、任務和職責，使企業和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。

（三）構建人力資源規劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規劃的實施，是整個規劃實施控制和評價工作業績的具體標準，也是人力資源規劃實施的依據，總體服務于人力資源發展戰略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規劃實施進度，編制具體實施計劃，協助和督促相關部門實施。

（四）人力資源規劃的控制。人力資源規劃的控制，要隨著企業發展變化適時調整，動態管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業內外環境的變化，適時跟進和調整人力資源規劃；2、對規劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。

四、水利施工企業人力資源規劃控制

第一，明確目標：這里所說的控制目標和人力資源規劃的發展目標是一致的，在目標分解下達后，其分解目標作為人力資源規劃實施計劃的子目標，其功能都是服務于水利施工企業的總體發展目標。

第二，制定標準：通過定量和定性指標的確定，形成人力資源該規劃控制的評價標準，其評價具有可行性和可操作性，內容各部門具有統一性，整個規劃時間上應基本穩定，并與水利施工企業資源性匹配。

第三，建立控制系統：構建控制體統，及時反饋實施計劃的結果，指導和監督其實施情況，起到一個指導和糾偏的作用。

第四，評估工作業績：通過結果與標準的對比，找出存在的問題，通過原因分析，找出規劃實施中的癥結所在，為下一步提出具體措施做好準備。

第五，采取調整措施：根據評價結果，糾正偏差，包括責令相關部門改正或改進工作方法提高效率；提高配置效益；調整人力資源規劃等，其目的都是為了人力資源規劃實施達成目標，滿足水利施工企業發展戰略要求。

第六，規劃的修訂：人力資源規劃的修訂是人力資源規劃過程中的一個環節，只有實施結果與控制目標存在偏差的時候，才會有修訂的可能。

第2篇：施工企業戰略規劃范文

1 MIS的概述

20世紀60年代，J.D.Gallagher第一次提出了管理信息系統這個概念。以計算機關鍵技術的現代信息技術使得社會經的濟結構、組織結構及生活方式發生了重大的變化，使世界的面貌產生了很大的變化。管理信息系統是企業管理與計算機技術相調和的結果，其產生使得企業的管理過程越發便捷，并可以提升企業的競爭力與效益，因此其建設和應用對建筑施工企業的生存和發展起著至關重要的作用。因此，此論題的研究對建筑施工企業的可持續發展具有非常重要的理論與實踐作用。

2 MIS在現代建筑施工企業管理中的地位

MIS最本質的作用是可以為企業帶來更大的價值，而這一作用又可在不同的方面得以體現。管理信息系統能對建筑施工企業運營由內而外、由上而下帶來全方位、深層次的作用，在建筑施工企業的管理中具有至關重要的地位，具體體現為以下幾個方面。

2.1 優化建筑施工企業的業務流程，提升工作效率

目前，有許多建筑施工企業的信息化仍然很欠缺，并未深入應用到建筑施工企業的實踐中。實踐證明，管理信息系統的應用可以給建筑施工企業原有的管理模式和服務注入新的活力，讓企業的實踐方式發生革命性的變化。建筑施工企業的業務流程在MIS環境下主要是流程的優化過程以及建筑施工企業組織的變革兩方面。建筑施工企業流程優化是對建筑施工企業流程方法的革新，建筑施工企業通過使用信息技術的使用，以及人力資源管理技術的運用從而對建筑施工企業的流程進行創新，這樣極大的提高了建筑企業的各項指標。建筑施工企業的業務流程關系到建筑施工企業的業務工作是否順暢以及業務工作的效率高低；同時，它還明確了建筑施工企業各個部門和工作人員的相關責任。

2.2 提升建筑施工企業的競爭力

企業競爭力即企業和企業家在適應、融合和掌控外部環境的過程中企業成功地開展實踐活動的能力。對建筑施工企業來說，主要是建筑施工企業內部管理部門或建筑行業環境及發展趨勢對建筑企業的影響、國內國際建筑市場態勢對建筑施工企業競爭力的影響。完善的管理信息系統創新可使建筑施工企業的經營在成本、服務、速度等各方面得到顯著的改善。具體來說，管理信息系統給建筑施工企業可帶來如下的競爭優勢：首先，增強了建筑施工企業的適應性，使建筑施工企業能更靈敏的捕捉到新的、多變的競爭環境中的優劣信息，從而提高適應各種工作的能力。其次，建筑施工企業內部各創新部門實踐能力的增強，使建筑施工企業實踐者擁有更大的決策權，便于機構縮減。最后，管理信息系統的發展使建筑施工原本割裂的的業務過程得到了合理的整合。伴著信息的傳輸及訪問成本的減少，建筑企業的每個員工都可以方便地在建筑施工企業信息網絡上得到想要的信息，當建筑施工企業的管理信息系統得到縱深發展后，管理者差不多可以無時無刻地對建筑施工企業業務過程進行控制。而所有這些，無疑極大增強了建筑施工企業的競爭力。

2.3 為建筑施工企業實現目標和戰略規劃提供支持

實際上，建筑施工企業MIS的實施是實現建筑企業組織目標和戰略規劃的歷程，它最快的向建筑施工企業組織者提供及時的發展訊息，為建筑施工企業目標和戰略規劃的實現提供了有效的依據。建筑施工企業的管理信息系統的長期目標的規劃與實現，主要有對建筑企業管理信息系統的目標與督促、激勵機制實現的計劃體制的籌劃以及對建筑施工企業應用系統功能結構的再造等，還包括對建筑施工企業信息系統的效益分析和績效考核等。這些規劃構成了建筑施工企業戰略管理不可或缺的一部分。

2.4 為建筑施工企業的企業文化發展提供內在動力

企業文化是一種文化和經濟結合的產物。企業文化是企業中人們共同擁有的特有的價值觀和行為準則的聚合，偏重于企業人力資源的開發；而管理信息系統則既體現了現代管理理念，又強調信息技術的應用。企業管理信息系統的應用無疑使經濟快速遞增，社會物質財富擴張。管理信息系統在建筑施工企業中的實施，亟待改變建筑施工企業人們固有的思維模式和行為習慣。同時，也為了充分激發出管理信息技術系統的潛能以實現建筑施工企業快速發展的目的。在此革新中必然會涉及到建筑施工企業改變和更新文化傳統，企業管理信息系統的發展，使建筑施工企業文化的發展具有了內在的動力。在管理信息系統實施的過程中，一定要突破建筑施工企業本身固有企業文化對行為的制約性，從而形成基于管理信息系統的新的企業文化。

第3篇：施工企業戰略規劃范文

保障企業沒有自己的戰略規劃，則很難獲得成功。企業戰略管理的任務是制訂戰略的愿景和使命，設置目標、制訂戰略、實施目標、執行戰略、評估與調整戰略，這是一個螺旋循環的過程，有效地實施完善的戰略是企業成功的最佳保證，同時也是管理構思的最佳測試。企業戰略和企業組織相輔相成，但往戰略具有前導性、目標性，組織具有滯后性、保障性。企業戰略的實施首先要建立一個有競爭力、生產能力和資源力量的組織，設計一個支持戰略的政策和程序，將足夠的資源投入到重要的價值鏈活動中并完好地運行價值鏈活動。期間通過信息流反饋，不斷優化調整。企業的組織能力決定企業獲得什么樣的競爭優勢。如何構造組織，其實就是分工和合作問題。組織設計必須考慮的幾個因素:一是工作的專門化，細化到什么程度。而是部門化，根據什么去整合。三是命令連，誰向誰匯報。四是控制幅度，有效的指導員工的人數。五是集權還是分權，決定權在哪一級。六是正規化，即利用規章制度的程度。六個因素相輔相成，要設計好一個組織，必須有一個完善的體系，幫助企業更好地運作和實施戰略。企業制訂戰略規劃則是為這個獨特的市場組織描繪了一幅方向性的藍圖，幫助企業構建一套盈利模式、指導組織圍繞盈利模式展開業務運作，從而保證戰略目標實現。

2進化型企業才能生存

組織結構和價值秩序是企業動力之源企業組織包括企業盈利模式、組織結構和價值秩序。構建一個自適應、自組織的系統，關鍵在于構建一個可持續進化的結構，盈利模式則是組織對外部環境的一種適應。推動企業進化最重要的力量來自于內部，這就是組織結構和價值秩序。企業需要一種內生動力。在復雜的市場競爭環境中，只有那些能夠主動調整自己以適應外部環境的組織才能夠避免被淘汰。放眼國外，創建于1912年的美國福陸公司可以說是世界上最大的工程設計、采購、施工、維護和項目管理公司之一，其在集團組織結構重組、整合外部資源、開拓新業務領域等方面的成功運作，有效地提高了內部運營效率，成為提供全方位服務的超級帝國。被美國財富雜志“世界聲譽最好的企業”欄目評為世界第一的工程、建筑公司。在國內大型基建行業，以中鐵某局為例，其競爭對手已超過60家，同質化競爭日趨嚴重。2014年，該集團公司全面開展對標管理，出訪中鐵四局、中建一局等行業標桿企業，深刻感受到管理的差異和差距。經過深入自我分析制定了全面深化改革方案，提出若干項深化改革重點工作。這可以說是這樣一個龐大的集團企業在新的歷史時期重獲生命力而必須面對和選擇的自我“進化方式”。

2．1優化體制機制

管理就是搭構進化的結構進化源自于合理的結構，好的結構產生秩序。層次的構造使得秩序的進步速度更快，秩序更加穩定。以中建某局為例，其三級管理架構職能定位如下:集團公司總部:指導引領、戰略推進、底線約束、嚴格考核。子分公司:全面貫徹集團規定動作、堅守底線、全面履約。項目經理部:具體負責履約、盈利、客戶滿意、團隊建設，獨立承擔市場全方位職責，孵化和裂變項目管理團隊。集團公司管子分公司，子分公司管項目;集團公司不直接管項目，集團公司層面也不設指揮部(項目部)。總部負責發展戰略和子分公司管理;子分公司是執行層，實行“大項目部制”，負責將集團公司政策、制度、目標落地，并對承建項目實施管理。集團公司對子分公司充分放權，責權利統一由子分公司自行負責，以完成集團公司簽訂的目標責任書為底線，按照集團公司制度考核并嚴格兌現獎罰，而不參與日常管理。管理層級較為清晰，既保證了集團公司有充分時間考慮戰略發展等宏觀管理，又使子分公司能夠充分發揮主動性;同時也為集團公司總部精干管理團隊創造環境，為基層能力發揮提供空間。中建某局目前積極推行的“大項目部制”建設的要義:在項目較集中的城市或地區，建立較精干的項目管理、策劃團隊，對該區域在建項目統籌策劃安排，各項目設執行經理，執行經理對區域策劃團隊經理負責，重在執行。此模式利于項目團隊建設、利于區域化管理資源共享，利于對區域共性問題解決，通過大項目部制的推行不斷孵化、裂變項目管理團隊。這樣通過體制、機制的不斷優化，從而確保企業管理結構合理、秩序井然、動力持久。

2．2科學配置資源

取得內外部資源的整合效益企業依賴資源而存在。資源整合的好壞，直接決定了企業進化的效率。在企業持續運行過程中，管理者必須不斷的觀察環境，調整運營，使得企業中的人、財、物，都能在這樣的結構體系中產生合理的秩序，能夠順暢的運作，發揮整合效益，從而確保企業長遠發展。一個持續進化的企業，就必須具備能夠持續獲得外部資源的能力、管理掌控資源的能力。針對以往同一區域可能存在多個子分公司交叉覆蓋，內部惡性競爭、企業資源難以共享，作業方式難以整合，中鐵某局近年提出了區域化經營理念，引導企業深耕區域市場，做熟做強;又通過強化區域稽查制度，協調各個區域的戰略一致性和提高區域管控能力;通過建立內部合作機制，確保集團公司綜合公司、專業公司(事業部)、經營開發機構協同作戰，整體利益最優。針對有些區域主責企業不積極作為、造成區域市場“資源”浪費，著手建立區域市場競爭機制，明確各區域主營單位退出底線和接替預案，維護集團公司整體利益。通過強力推行實體作業層建設，也是一種可利用資源的自我打造。此外通過內部企業重組、項目移交等，為個別經營困難的企業“瘦身”、“消腫”，同時有利于區域布局調整、專業技術“傳授”、“嫁接”，從而使經營格局得到優化，將現有資源盤活、用好。

2．3實施激勵溝通

最大程度引導人的積極因素交流涌現價值，企業需要正確處理員工與員工、部門與部門、員工與企業之間的深層次交流。交流是內部協作的過程、博弈的過程，通過持續的交流達成利益上的妥協和認識上的共識。日本管理大師稻盛和夫有一個形象公式:人生或企業成功=能力×熱情×突破性心智。突破性心智，就是指面對真實問題從零思考和突破的能力。建筑施工企業要充分發揮企業文化的軟實力，引導組織里的員工需要重新審視自己的學習和工作思維模式。員工自己高效輕松、快速成長，企業亦可受益，雙方實現共贏。集團公司層面要致力于打造“強大而令人尊敬的總部”，需要職能部門之間高效的溝通，必須通過整章建制，強化后臺管控，形成制度管企業、“法人管項目”的現代企業管理模式。通過執行規章制度管理辦法等，實行制度評審備案、制度分級管理、管理制度交底，讓各級員工“心中都有一桿秤”，不茫然、不盲從，都有做事的基本原則。通過明晰職責、閉合管理斷鏈，暢通部門之間的溝通，讓員工的利益和公司的利益最大程度地一致化。此外，國內日趨成熟的市場要求規范的法人經營與管理，企業也應履行集約經營，提高法人收益，改革趨向于項目經理人的職業化和市場價值的均等化。

2．4豐富商業模式與服務內涵

規避風險、打造持久穩定的利潤來源建筑施工企業必須在轉型中尋求新的發展，當前的商業模式與服務內涵將逐步發生一系列變化。縱觀國內，通過制訂戰略規劃多數大型建筑施工企業已將觸角伸向設計、維修、維護、運營、改造等多個環節，向產業鏈的上下游發展，尋求獲取增值利潤。以中建某局為例，2012年其將產業板塊調整為“1+3”格局，即傳統房屋建筑+投資開發、基礎設施、海外工程，著力打造“投資開發、基礎設施、海外工程”3大戰略板塊協同發展，發揮“規劃設計、建筑施工、基礎設施建設、投資開發”四位一體綜合協同優勢，致力打造行業領先的綜合建筑企業集團，為客戶提供全產業鏈的增值服務。通過關注并持續滿足客戶需求，積極創新商業模式，推進設計施工一體化、投資建造一體化和國內國際一體化進程。與此類似，中鐵某局相關多元的戰略思路如下:積極開拓水利水電、環保、城鎮化建設、有軌電車等市場，精心培育設計咨詢業務，完善企業產品結構;加快建筑工業化步伐，大力拓展建筑定型產品、地鐵盾構管片、商砼、盾構維修等業務，并積極挺進鐵路承包運輸、維管、代建等領域，以培育新的利潤增長點，延伸企業產業鏈以形成主業突出、板塊均衡、上中下游業務協同發展的經營格局;同時把海外市場作為維系企業長遠發展的戰略板塊，從而實現國內市場和海外市場二元并舉。著眼未來的建筑施工企業，必須注重提升資本運作能力，在經濟下行、政府和業主開發支付能力有限的情況下，政府共建項目大力推行PPP模式，建筑企業融資能力更成為核心競爭力。建筑施工企業需要拓寬融資渠道，降低融資成本，通過審慎合規開展PPP模式投融資業務，以資本撬動市場。

3結語

第4篇：施工企業戰略規劃范文

一、施工企業財務預算管理存在的主要問題

縱觀我國企業運行的歷史和現實情況，施工企業正逐步從粗放型向集約型轉變。財務預算管理作為企業內部控制的方法之一，在施工企業發揮著重要作用，但其在發展過程中仍然存在以下幾方面的問題：

（1）對財務預算管理整體認識不足。結合我國施工企業財務預算管理實際，一方面，預算管理重形式、輕實踐的現象較為普遍，財務部門負責匯總各部門財務預算，而大家認識不到執行預算需要各部門的共同參與這一關鍵點；另一方面，企業財務預算的編制是以企業經營活動為控制內容，企業預算的執行要強調以過程控制為主，而不只是財務部門執行預算的審批與控制。財務預算管理落實不到位，在一定程度上對企業各部門之間的利益關系和預算的權威性有很大影響。[2]

（2）財務預算編制方法不科學，預算編制質量不高。首先，企業編制財務預算往往只局限于自身發展狀況，預算編制方法不科學，導致整個預算體系與現實不適應。其次，預算的編制沒有客觀分析外部環境和內部資源的變化，沒有將預算管理與企業戰略結合起來，結果導致預算指標及數值不夠先進合理，要么難以達到，挫傷各職能部門管理者的積極性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企業的潛力，[3]預算編制質量不高。

（3）預算執行不到位。縱觀施工企業財務預算始終，導致預算執行不到位的關鍵因素有兩個：一是預算管理過程中存在重編制，輕執行的現象，造成編制的預算與執行結果偏差較大。二是對當前施工企業來說，受往來單位急需材料、工程項目臨時情況和預算指標滯后性的影響，財務預算未能在有效時間內做出調整，公司領導、分公司經理有時會因考慮企業整體利益而使得部分單位不能按預算執行。

（4）對預算的執行情況沒有系統的考評與激勵。目前，施工企業存在對財務預算的執行情況只是簡單地與預算值進行比較、對預算執行情況的考評與激勵措施落實不到位的現象，嚴重制約著企業預算目標的貫徹執行。另外，考評結果的獎懲體系沒有落實到相關責任人，無關痛癢的局面使得施工企業不能從實質上改善在財務預算管理過程中存在的凈現金流出、大額計劃超預算和部分單位超支等問題。

二、細化施工企業財務預算管理的相關措施

施工企業的戰略管理、戰略規劃及經營目標的實現離不開系統全面的財務預算管理的措施和方法。下面就當下施工企業財務預算管理中存在的問題，對如何細化財務預算管理進行闡述。

（1）樹立正確的財務預算意識，成立專門的預算管理機構。一方面，重視對各部門預算人員業務的培訓，規范統一的財務預算辦法，培養正確的財務預算意識。只有這樣，才能將完善財務預算管理的措施和方法落實到位，實現公司的戰略目標；另一方面，按照加強財務監督和完善內部控制機制的要求，成立財務預算領導小組，負責組織施工企業財務預算的編制、審核、匯總及報送工作，組織下達財務預算，監督企業財務預算執行情況，制訂企業財務預算調整方案，協調解決施工企業財務預算編制和執行中的有關問題，分析和考核施工企業內部各業務機構及所屬子企業財務預算完成情況等。[4]

（2）遵循科學的預算編制程序和方法，合理編制財務預算。為進一步規范預算編制，建筑施工企業預算編制首先應以企業的戰略目標和發展規劃為基礎，正確分析判斷市場形勢和政策走向，科學預測月度和年度經營目標，合理配置內部資源，實行總量平衡和控制。其次，財務預算指標和數值的確定應結合本企業發展實際，做好事前調查、詢問，事中控制、調整，盡可能地將可變因素概括在內，減小預算數與實際發生數的偏差，保障財務預算的合理性、可靠性和有效完成，提高財務預算編制質量。

（3）建立財務預算控制新秩序，嚴格執行預算。鑒于施工企業財務預算執行不到位的現實情況，一是資金支付嚴格按照“無預算不支出”、“無預算不審批”的原則進行。資金支付順序按照上旬支付稅費、社會保險等費用；中旬支付工資、材料及工程、勞務等費用；下旬支付零星材料、費用等支出。通過嚴格執行預算方案，確保企業財務預算目標的實現。二是在預算執行過程中，及時預見追加材料、急需大額支付等臨時情況，在規定時間內調整財務預算，避免出現預算外和超預算資金支付。

（4）與績效管理相結合，建立健全考核與激勵機制。為了確保財務預算各項指標的完成，根據各責任部門對預算的執行結果，將建筑施工企業財務預算管理實施過程和結果納入企業各單位績效評價體系，與經營管理者年薪和職工工資總額掛鉤，這樣可以有效避免預算執行流于形式，提高各責任部門和相關人員執行預算的積極性，達到預算管理的目的。具體可從預算管理工作（組織、制度、網絡系統建設、預算管理基礎工作、預算編制上報工作、預算執行控制工作、預算管理工作分析考評）和預算指標完成情況（收入、利潤、四金占用、現金凈流量）兩方面進行考評。

第5篇：施工企業戰略規劃范文

1)自主創新動力不足。

由自身的行業特點所決定，建筑施工企業的科技創新活動的局限性較強，具體表現在科技創新活動基于某一具體的工程項目，而每個工程項目都有項目費用控制、業主方要求、設計方確定、施工方成本控制等多種因素，如果該項目本身不具有創新性，那么科技創新關注的重點就往往落足于小改小革、精細化管理等方面。新產品的運用、新技術的研發需要較大額度自主資金投入，對以營利為目的施工企業而言，很難激發其主動性。

2)自主創新條件受限。

絕大部份建筑施工企業都存在項目性質單一、技術成熟的特點，前后項目在施工技術的運用上差異不大，深度開發和外延開發的外在條件不足，不易產生真正意義上的自主工藝創新。

3)存在科技創新趨同現象。

企業下屬多個分公司，在集團公司統一管理下各自開展生產經營活動，工程項目分布于國內、國外，點多面廣，由于建立互通、直觀、統一的網絡工作平臺工程量較大，目前尚未建立，因此存在不同的項目部進行類似或者相同的科技創新活動，使得科技資源在同一水平面上重復投入，效率不高，不能實現資源共享。

4)企業研發平臺作用發揮不夠。

雖然成立了企業技術中心，爭取到政府或上級主管部門的專業技術中心等各類研發平臺，但在收集國內外研發現狀、分析市場需求、研究目標制定、研發機制建設、研發機構運行等方面還缺少方法和經驗，缺少一個適用于具有上述各項特點的建筑施工企業的有效模式，導致研發平臺的運行緩慢，研發成果層次有待提高。

5)核心競爭力不突出。

專利、工法、成果數量較多，但與國內同行業相比，還沒有某項技術具有明顯的優勢，在激烈的市場競爭中還很難說具有核心競爭力，這與開展科技創新活動時，缺乏全面的市場調研、由上而下的總體策劃、系統的研究制度設計與實施有關。

6)產學研活動深度不足。

與相關高等院校、設計院所、科研院所已經建立有戰略合作關系，就單個項目相也有一些聯合協議，但合作的層面，目前主要集中在為解決某一具體問題而進行技術服務的層面上。在研究與開發具有前瞻性、競爭性的技術方面還缺少細致深入的溝通與探討。

7)科技創新意識薄弱。

多數建筑施工企業高層管理人員對科技創新的認識不夠，認為科技創新與企業的生死存亡關系不大。作為施工企業經營者，更關注企業當前的利益，重視產值規模與數量，而對于需要資金投入并且存在失敗可能性的技術研發，往往嘴上說重要事實上卻并不關心。隨著資質升級所必需的指標完成，經營者最初的迫切心理往往會減輕。

8)缺乏復合型的科技創新人員。

科技創新需要具有創新性的專業技術人才，但由于建筑施工企業對科技創新的需求不高，企業在招人用人時并非以具有科技創新性為迫切要求，以致長期以來科技創新人才缺乏，施工一線員工有科技創新條件卻沒有綜合總結能力，有創新思維和總結能力的往往在領導崗位不從事技術業務，兩者很難結合。

9)科技創新資金投入不足。

我國建筑市場行為不規范，施工企業生存環境欠佳，壓價接標、墊資施工、工程款拖延等現象嚴重，使得企業緊張的資金問題愈顯突出，因此很難對科技創新投入。

2促進建筑施工企業進一步開展科技創新的主要措施

當類似企業經過某一階段的全力沖刺而后進入科技創新工作的平臺期，企業需要認真思考所存在的問題，分析原因，總結經驗，重新梳理科技創新工作的發展方向與思路，以制定切合企業實際的發展戰略、方法和措施。重點要做好以下工作:

1)重新調整科技戰略規劃。

科技戰略規既是科技創新管理部門提供給企業高層的決策支持，更是科技創新工作的指導性文件，因此，規劃要充分調研，綜合考慮市場競爭需求、企業戰略轉型需要、核心技術確立、研發平臺資源、技術人員能力、產學研配置等因素，以使制定的規劃更符合實際，更具有指導性。

2)重視具有核心競爭力技術的研究與分析。

要有針對性的做好科技信息的分類整理和分析，加強調研，認真研究企業主導技術的發展趨勢，切實為企業技術研究提供方向和指南。要研究更加有效的重點課題研發模式，要把立項前期的可行性分析作為重點，確定課題負責人在團隊里的主導地位，制定好獎懲制度，充分發揮負責人的主觀能動性，由其組織團隊做好科技項目的市場分析、技術分析、經濟分析、風險分析等，策劃項目的優勢技術和亮點，為項目決策提供依據，為項目實施提供保證。

3)積極探索產學研合作的模式與研發方向。

科技創新工作很重要的功能是為企業提供前瞻性的技術儲備，這項工作僅靠建筑施工企業幾乎是完不成的任務，必須從企業發展戰略角度著想，早策劃、早入手，將技術研發與科研院所的優勢學科緊密聯系在一起，與其建立長期的合作關系。

4)提升員工創新能力，培養復合型科技創新人才。

要與企業的人才培養戰略相結合，下大力氣對員工進行培訓，提高研發人員的復合型能力。特別要注重針對技術能力突出的骨干，加強其創新思維、意識的培養，使其成為能靜得下心、有團隊意識、具創新分析能力的人才，能夠有意識地將經驗積累下來，實現隱形知識顯性化、顯性知識組織化，通過領軍人物帶動全體技術人員的素質提升。

5)考核要嚴格，獎勵政策執行要到位。

為促進科技創新工作的開展，企業制定有針對領導層的考核政策，將科技創新方面的業績納入工作績效考核體系，促使其對科技進步的關注和投入。也有針對研發人員的獎勵政策，具體到每項技術成果的產生過程。但是在實際實施中要加強落實。對領導層的考核要逗硬，要讓平時領導“感覺”不到的科技創新在考核時有所提醒;針對技術人員的獎勵要落實到位，管理者要摒除將科技創新獎勵與效益工資混淆的觀念，要努力實現員工與企業的共同成長，才能在企業中形成良好的創新導向。

3結語

第6篇：施工企業戰略規劃范文

關鍵詞：國有建筑施工企業；轉型升級；實踐；思考

一、前言

企業轉型升級是長期經營方向，運營模式及其相應的組織，資源分配的整體改造，也正在改變企業的競爭優勢，提升社會價值，來處理新的企業形式。作為一家國有建筑施工企業，在競爭激烈的市場環境中，只有適應不斷變化的內外部環境，及時調整戰略方向，以推動企業實現持續、健康、科學的發展。

二、建筑施工企業的發展形勢

目前，全球化、信息技術的飛速發展，極大地改變了環境，模式和經濟社會發展的條件。日益嚴峻的市場挑戰，要求企業進行高層次的，根本性的變革和創新，以增強可持續發展的能力。此次升級是企業實現可持續發展，內部需求和必要的前提條件。因此，對于建筑行業，轉型升級，轉變發展方式是一項緊迫的任務，當不為。

與此同時，受國際金融危機形成的倒逼機制，公共建筑和城市基礎設施建設為加緊施工企業轉型升級提供了廣闊的市場空間。著眼于長遠利益，以及如何使企業保持穩定的發展，使功能到品牌盡快在市場上立于不敗之地。只有把握當前機會的戰略轉型，站在新的起點，迎接新的挑戰。因此，促進發展轉型，謀求轉型發展，是提升整體發展能力的有效途徑。

三、國有建筑企業普遍存在的問題

（一）投資與市場的依賴

完全依賴國家基本建設投資和建筑市場上生存的較為單一建筑企業架構，抗風險能力特別容易受到宏觀層面上的投資和市場波動影響。國有建筑施工企業由于種種原因，對市場反應緩慢。此外，隨著經濟與投資的快速增長，建筑市場產能過剩的需求，建筑施工企業的利潤往往獲利。

（二）負債偏高，資金效率低下，盈利困難

國有建筑施工企業負債高已經不是秘密的秘密，有資料顯示全國國有企業資產負債率已經遠遠超過80%，分析其原因主要有：行業盈利和資金效率低下，建筑施工企業在一個經營周期內的盈利狀況不容樂觀，往往是幾個億的收入，決算后只有區區幾十萬的利潤，資金周轉則每年只有1至2次，資金利潤率則低至零點以下。除了融資成本高居不下導致企業利潤減少之外，還有歷年積累未調整的工資及福利費短期內釋放因素的影響等。有些特大型規模施工企業年報貌似比較好看，但外部狀況影響導致業績迅速轉變的因素時有發生。

（三）保守思想，落后的戰略構想

在市場化經濟條件下，國有建筑施工企業因為其原有的特殊性，仍然在同行中處于微弱的優勢，但是，隨著改革的進一步加深，市場的進一步完善，安于現狀、得過且過的思想理念和相應企業逐漸開始掉隊。

四、實踐與國有建筑企業轉型升級的思考

（一）注重戰略指導，實施規劃未來

企業的發展戰略，不僅是業務指導所有操作和掌握，也是全體員工共同的夢想和希望，一個好的發展戰略，可以充分激發最大潛力的企業和員工。始終堅持以協調企業戰略規劃為起點的持續健康發展，從整體的角度來看，戰略的眼光，超前謀劃，在產業布局不同階段的公司。堅持超前謀劃，施工企業應注重規模，布局和資源在企業經營，提出戰略，以滿足他們的實際端口的標準，體現了企業的戰略匹配和機遇的實力。堅持長期，在戰略規劃的制定，企業必須密切關注宏觀經濟變化，行業發展趨勢和自身實際情況，整體而及時進行分析，堅持規模和結構的直接和長期相結合，以適應長期影響的原則，并限制企業系統和環節的協調發展，做出調整和改進。堅持整體推進，克服焦慮的沖動，理智和新情況，新問題，堅持改革，創造性地推進產業布局調整。注重技術創新，農村發展，重點突破，隊伍建設工作在提供全方位的保證了產業結構調整優化。

（二）解放思想，大膽實踐

思路決定出路，如果想法不解放，觀念不改變，就必須準備新的產業沒有緊迫感和使命感，我們如果望而卻步，就會錯過千載難逢的轉型發展的機會。這就要求我們必須徹底扭轉現狀，調節氣氛。經過充分調研，制定縝密計劃之后，我們必須積極付諸行動，即使有千般疑惑，也推升不動搖。只有這樣，才能逐步調整和優化產業結構，實現預期效果。

（三）果斷，敢于碰硬

生產和組織結構發生重大變化的關系，企業轉型升級的本質，目的是提高效率和管理水平，促進企業的協調發展。調整道路的結構并不會成為行業的平穩，促進可持續發展，也肯定不是一只老鼠，它甚至在短期內可能會影響到完善的生產管理和經濟發展。這就要求我們重組過程的整合，我們必須堅持以部分全球性的，長期的短期的順從，服從調整利益的原則處理工業布局調整的態度要堅決處理矛盾和糾紛問題必須是決定性的，適用于各種阻力真的敢提出強硬的行動。

（四）戰略主導，創意優先

企業做大做強做優，首先要解決的是發展戰略問題和發展思路。企業領導者的戰略轉型取決于市場狀況，行業發展趨勢及判斷和對自身資源的把握。只有在正確的時間，條件比較成熟的，為了要符合企業的戰略轉型發展的實際。我們不能堅持一業為主，我們不能好高騖遠，過早選擇多元化戰略。如何通過專業化，如何通過多樣化來降低風險，拓寬發展空間，提升競爭力，就需要企業領導者具有先進的發展理念。

（五）規范有序，統籌兼顧，降低負債率

企業轉型升級既是一個嚴肅的工作，也是一個非常敏感的工作，這就要求我們做出的決定，決策過程要嚴謹細致，順利實施進程向前發展之前，要進行深入的研究。要做到程序合法，組織嚴密，經得起歷史的檢驗。同時，要妥善處理好各方關系，營造和諧的內部環境。特別是不拘一格，提供新興產業人才可靠的保障。建立新的資產運營分析機制，合理分析財務狀況，結合施工單位及同行特點，對企業財務做出評價，根據動態指標，客觀全面改善負債高情況，將資金運用更加優化與高效，全面提高資金使用效率和資金利潤率水平。

（六）文化引領，凝聚共識，轉變

大力推進文化創新，引領企業走在轉型升級，科學發展的新臺階，實現新的突破。大力弘揚有利于企業，使企業文化和戰略支持，更好地整合戰略實施的積極因素的戰略的實施。創新和突破，只有在企業發展理念的落實，以奠定了堅實的基礎，為企業搭建一個多元化的發展格局。始終堅持以市場競爭，并在重要位置市場的能力建設。鼓勵和引導企業正確理解廣大員工和臨時情況，要增強責任感和緊迫感意識，樹立信心和決心，克服困難。激勵廣大員工勇于擔當，自覺奉獻，以促進企業的和諧發展。

第7篇：施工企業戰略規劃范文

關鍵詞:施工企業;預算管理;預算控制;銷售預算

1我國施工企業預算管理背景

全面預算在西方國家應用和實踐廣泛，發展也久遠，作為現代企業經營管理的辦法在企業管理上發揮了舉足輕重的作用，取得了很大的成就，全面預算也由此不斷發展成熟。全面預算管理在中國的施行是從工商企業開始的，并不斷地完善推廣。目前有很多企業已經把全面預算管理應用到管理體系當中，但是就建筑施工企業來說，管理基礎還屬于弱化階段，成本費用高，整合性、系統性的管理體制缺少，全面預算管理在企業的運用中存在很多問題。為了擴展業務占領市場，一些施工企業常常會開出較低于常規市場的價格以取得中標，增強優勢。在保證質量的前提下，再降低其他方面的成本，確保企業效益。對于一部分企業來說，全面預算管理仍舊是其涉及未深的新領域，企業在理解和應用上就難免存在不當的誤差，企業會感到困惑，沒有辦法繼續推進。

2全面預算的相關理論

2．1全面預算管理的內涵

作為一個在促進現代企業成熟和發展中發揮著重要作用的管理系統，全面預算管理是內部控制的主要方法之一。該方法自20世紀20年代美國通用電氣、杜邦、通用汽車等公司成立以來，迅速成為大型工商企業的標準操作規程，從最初的規劃協調到具有控制、激勵、評價等多種功能的綜合管理工具，再到現代企業的管理。執行企業的經營戰略，通過編制全面的銷售預算、生產預算、采購預算、成本預算、成本預算、現金流量預算、損益預算和資產負債預算，并提供編制、預算控制、預算追求的全面預算。

2．2全面預算管理的特征

2．2．1以提高企業整體效益為根本出發點，具有系統性全面預算管理將企業管理的職能化整合為企業管理的整體化，講究聯合管理、聯合行動，大大提高了管理效率，從而增進企業經濟效益。2．2．2以市場為導向，具有戰略性建筑市場引進競爭機制時間短，但是發展過熱，投資膨脹，所以出現供大于求的市場關系。建筑施工企業要想保持良好的競爭態勢，要時刻關注市場動態，關注政府政策，及時掌握外部環境信息。參與招投標之前，一定研究招標文件，去現場考察環境，分析情況，更好的調整企業戰略目標，實施預算管理。2．2．3各部門整體協調共同參與，具有全面性建筑施工企業的生產具有長期性、復雜性，只有企業全體人員重視并積極參與預算編制工作，企業制定的預算才容易被員工接受，才會減少企業全面預算管理層和普通員工之間信息不對稱性的負面影響，才能充分了解市場，利用所有可用社會資源。

3施工企業全面預算管理的問題分析

3．1施工企業全面預算管理的問題

3．1．1施工企業實施全面預算管理的認識上存在誤差很多建筑施工企業，對全面預算管理仍舊是涉及未深，對預算管理的認識不準確，企業在理解和應用上難免存在不當的誤差，從而使企業感到困惑，沒有辦法繼續推進。甚至有的企業將財物管理等同于預算管理，兩者存在很大不同，財務管理注重經營利潤，衡量企業經濟效益;而預算管理則強調施工過程中對成本的控制。3．1．2建筑施工企業的預算編制依據缺失對于實施預算管理不成熟的企業，對預算管理進行編制的時候缺少實際經驗，也不能很好地將自身情況和具體施工項目有機結合來進行編制預定，這種情況下的預算編制可行性低，與現實情況脫節，預算編制的質量低，發揮不出預算管理應有的作用來。3．1．3預算管理體系不健全，整體環節存在脫節目前，不少建筑施工企業存在預算管理體系不健全，未能有效發揮出全面預算的作用。對職能部門管控相對薄弱，預算過程中把控不嚴。建筑施工企業施工過程或有各種不可預料到的變化，具有不確定性，隨時可能會發生風險。而預算是提前編制的，呈現出的是當時的市場環境和成本狀態，缺失了過程控制，則不能根據施工活動的現場情況業務變動作出適時調整，降低風險減少損失。3．1．4缺少行之有效的考核標準、獎懲機制由于對預算管理認識不到位，掌握不成熟，企業在實施預算管理時考慮不充分，未能建立具體嚴格的考核標準與獎懲機制，企業不可避免地存在分工模糊，權責不明確等矛盾問題。這樣會嚴重影響企業各個部門及全體員工積極性、工作效率，從而導致企業經營經濟效益下滑。

3．2建筑施工企業實施全面預算管理的必要性

3．2．1能夠很好地與戰略管理體系相配套和銜接在日益競爭激烈的市場環境下，機遇與風險并存，但很多企業管理水平有待提高，企業缺乏明確戰略目標或戰略目標不能有效執行，不能夠在激烈的競爭中頑強發展。企業應明確戰略規劃，根據戰略規劃，企業進行預算編制，明確各部門職責任務，預算管理體系能很好地統籌任務，層層分解并將其下達到企業內部各個職能部門，科學有效的管理和監督，并能完成考核任務，克服人員分散，考核系統不統一，獎懲標準不一致的問題。3．2．2可以提升企業管理能力目前，施工企業對于全面預算管理并不是特別熟悉，存在認識不到位的現象，預算管理的施行不到位以至于企業整體的預算管理水平比較低，存在許多的問題。例如，內部脫節，部門缺乏系統性，效率低，成本費用高等。要想提高企業的管理能力，預算目標和預算編制必須要很好的整合企業信息、大數據以及項目進程，保證各職能部門信息之間的對接，保證資源的使用和需求的轉換效率，保證對企業資源的高效合理使用。3．2．3加強企業成本管理的需要企業往往只是財務上的成本核算，定額定價的規定可能與本公司相差較多，而企業本身缺少內部規定，這樣所做的成本核算便會不準確，與實際差別大。而且，企業的成本核算并非成本管理，費用支出缺乏規劃，缺少系統性，費用往往不能節約，不能起到成本管控的目的。而全面預算管理具有全面性、系統性、科學性，按照預算目標和計劃執行，可以防止工作的盲目性，有效節約成本，并對建筑施工企業項目實施過程進行有效控制，動態預算管理克服的項目施工過程中存在的材料價格變動等造成的難題，保證預算準確性，提高管理效率。3．2．4能夠有效地進行風險防范全面預算管理系統地控制企業內部環境和外部風險。全面預算管理要對企業內部各個職能部門和環節進行控制分析，包括人力資源部門、財務部、項目部各部門的資源數據協調，配合外部市場環境，行業投資規模，貨幣金融、供應商情況等進行綜合考察分析，及時發現潛在的風險，對迅速的作出針對的調整和控制，以規避和化解，保證企業不受損。

4建筑施工企業全面預算管理體系的構建

4．1建立預算管理組織機構的意義

組織是實施預算管理和保證企業發展目標實現的主體。企業管理組織在預算管理中的具體職能是預算決策與分配、預算執行與分配、預算監督與預算編制。要實行全面預算管理，必須建立組織機構，負責組織協調企業預算管理各項任務，協調各部門工作，更好地實現施工企業的預算目標和預算編制。

4．2全面預算管理的主要實施環節

4．2．1明確預算目標，進行預算編制預算目標是建筑施工企業實施預算管理的基礎和前提，預算編制是實施預算管理最基礎最關鍵的任務。以銷售預算、直接材料、直接人工預算、制造費用預算、銷售及管理費用預算為基礎，具體量化，權責到各個部門。以銷售預算為例，預算編制的編制要適應建筑市場的特點，數據收集、信息篩選、項目調研、招投標建議、項目實施等都要符合建筑市場規律，制定出明確目標。4．2．2預算執行與控制作為預算管理的具體施行、落實和控制階段，預算執行需要協調各職能部門在項目施行過程中發揮作用。對于突發問題及時調整應對，防止出現重大失誤和損失，充分調動各部門積極性與創造性，提高工作效率。4．2．3建立與考核績效和獎懲掛鉤的考評方式通過各部門及員工對預算目標及編制任務的完成情況進行評價考核，分析原因并及時進行反饋，發揮組織機構的執行作用，糾偏補漏，以此來保證預算管理的施行效果。通過不斷實踐積累經驗、整合數據，增強全面預算的可操作性和可執行性，不斷加強企業的全面預算管理。同時，鼓勵員工進行創造創新，提供專業培訓，不斷提高知識和實踐技能。

5施工企業施行全面預算管理的途徑

5．1正確、充分、全面、科學的認識全面預算管理

正確充分地認識全面預算管理是施行的前提。它不僅僅等同于財務管理的工作，需要將施工項目過程的成本費用考慮得當，具體情況變化與施工合同匹配，注意到變動情況并及時做出調整。常言道，凡事預則立，不預則廢。對于現代化企業來說，預算管理起著非常重要的作用，所以讓企業員工改變預算管理的片面認識，重新樹立新的、正確的、全面的、科學的認識刻不容緩，管理者要積極宣傳全面預算的重要作用，引起各職能部門的充分重視，宣傳教育落實到每一位員工，管理者也要不斷學習，加強對全面預算管理的執行力。

5．2完善施工企業預算管理控制體系

把握好全面預算的各個環節，做好執行、調整、監控、考評等環節，對過程進行充分控制，使其實現全面完整的對接，不遺漏任何一個環節，充分利用好各環節的數據資源等，提高管理效率保障管理效果。除了對施工項目的預算管理控制之外，對其他職能也要加以重視，調動各部門的積極性和參與意識，增強管理協調性，以便更好地實施建筑施工企業的全面預算管理。

5．3遵循科學的預算編制依據和方法

加強施工企業預算編制的科學化、專業化，采用科學的編制方法，將成本額費用預算和技術相結合，精確細分，根據企業自身情況明確制定的預算目標，制定計劃，按照目標和計劃執行，防止工作的盲目性。嚴格執行企業的預算管理機制，預算編制遵循充分做好預測，廣泛占有資料，健全組織機構，完善各項規章制度，預算指標既要有先進性，又要留有余地的原則，遵循上下結合、分級編制、逐級匯總的方法，秉承自上而下、自下而上、上下結合的原則，預算編制要以市場作為背景，要先進合理，一切從實際出發，不斷在實踐摸索，不斷完善。另外，各部門要共同配合，一同承擔預算編制的任務和責任，各負責人及時溝通了解。

5．4建立健全考核標準和獎懲機制

目前，缺少預算管理相應的考核評價體系，要以制定的預算目標為基礎，明確各部門權責分工，將執行結果與預算控制的目標進行比對分析，發現問題和不足，分析具體原因和權責部門，及時處理并進行反饋報告;要加強對企業員工進行預算管理的宣傳教育，使得各部門領導乃至所有員工都對全面預算管理有了正確全面的認識，同時增強員工的預算管理意識。除了對預算執行明確具體的考核標準外，各部門的獎懲也要明確規定。當某一部門完成某個項目規定的目標任務，且低于預算成本時，應當予以獎勵。不能按時按質按量完成任務，則不能獎勵，若超出預算或者執行過程出現較大失誤的，則應予懲罰。公開公正，分級考核，以此來考核部門完成任務情況和部門業績，從而激勵全體部門以及員工的積極性，由此全面落實對企業員工全面預算的考核。

6結論

全面預算管理對建筑施工企業來說可以提高企業管理水平，保障企業經營效益，全面預算管理的實施是必然的。但是目前有一部分建筑施工企業對預算管理的認識不到位。企業在理解和應用上存在不當的誤差，從而使企業感到困惑，沒有辦法繼續推進而進行編制的時候缺少實際經驗，也不能很好地將自身情況和具體項目有機結合，導致預算編制可執行性差，質量低，與現實情況脫節，發揮不出預算管理應有的作用來;預算管理體系不健全，對職能部門管控相對弱化，預算過程中控制缺失;企業在實施預算管理時考慮不充分，未能建立具體嚴格的考核標準與獎懲機制，難免使得企業出現分工界限模糊，權責不清等矛盾問題，嚴重影響企業各部門以及員工積極性和工作效率，從而影響企業經營經濟效益。

參考文獻

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第8篇：施工企業戰略規劃范文

關鍵詞：新時期；建筑企業；發展定位；研究

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

新時期施工建筑施工企業發展定位實施的保障策略，就是要立足其自身實際，通過采取積極有效的措施，為發展戰略的有效實施創造條件和支持，從各方面提供先決條件和對發展有利的優勢條件，為發展戰略的有效實施提供前提保障。

一、組織保障是施工企業發展定位的基礎條件

施工企業的組織保障是發展戰略執行過程中的關鍵要素，高效的組織不僅能夠有效分配內部資源，還為其適應外部環境提供了有利支持，是實現建筑施工企業發展定位目標的基礎。1、施工企業組織機構的優化組合。當前我國建筑施工企業的組織結構多以職能型為主，這種結構按職能劃分各部門、按專業劃分各企業，主要還是以滿足市場經營需要為主，有利于集中優勢資源、提高經營效率，業便于控制整個大局，對企業的發展起了積極的作用。但就不同企業的特點和現實狀況而言，存在各部門職能分散、專業管理難以整合和工作協調困難的問題，個別企業存在機構臃腫、作用發揮不明顯的問題。因此，應對施工企業組織機構進行進一步的優化組合，其目的是為其發展戰略的有效實施提供組織保障。在對主要業務部門企業進行整合的基礎上，對相近職能的綜合部門進行整合組建“大部門”，減少部門及部門工作人員設置，明確新部門的管理職能與權限，理順好各部門間的關系，使每一個部門都能夠緊緊圍繞企業的發展戰略目標開展工作，提高工作效率和效果。

2、根據現代企業制度制定符合企業發展的人事用工制度。改變傳統的人事管理和用工分配制度，形成工作人員能上也能下、收入能增也能減、上崗依靠競爭、收入要看貢獻的良好機制。通過以改革建機制，靠機制強管理，做到責、權、利相統一，分級分層管理相協調，績效考評考核相一致，通過組織保障來實現企業良性運轉和發展的目的。

二、企業文化是施工企業發展定位的靈魂所在

建筑企業主流文化是企業的核心價值觀的體現，也是這個企業的核心競爭力所在，一個企業的產品、技術都可以被別人所掌握并予以應用，可唯獨企業文化是不能夠被復制的，企業文化的差異才是競爭差異的根本所在。企業文化具有極強的導向作用、凝聚作用、激勵作用和規范作用，對建筑施工企業發展定位的實施及戰略目標的實現都有著十分重要的意義。施工建筑施工企業發展定位已經明確，而各項目標的實現都離不開組織內每一名員工的努力，所以必須充分重視獨有主流文化的建設，對內要凝聚隊伍，對外通過這種企業文化、企業精神所塑造的獨有品牌來贏得市場。

1、樹立企業特有的文化理念。從企業發展的歷程中提煉總結具有自身特色的主流文化，動用動員一起輿論工具和力量，大力加以宣傳，主動利用員工的從眾心理，使全體工作人員形成對企業品牌、企業精神、經營理念的共同認識，樹立全體員工的共同的信念和共同的價值觀，使廣大干部職工能夠將思想和行動統一到為企業的更好發展上來，為實現企業戰略而扎扎實實地工作。

2、發揮企業文化的正能量。構建企業正向激勵為基礎的員工管理模式，增強員工對企業主流文化的認同感。將以人為本的管理理念貫穿于企業管理工作的全過程，突出管理的正面引導、正向激勵作用，促使每個工作人員認識到終身學習、從嚴管理和規范自我的重要性，引導員工更加珍惜崗位、熱愛企業，有效解決管理過程中容易產生的負面影響，實現從嚴管理與人性化管理的有機融合，盡而實現員工價值、企業效益、社會效益的共贏與最大化。

3、做好結合文章。把企業主流文化建設與制度建設有機結合起來，使組織行為、員工行為與企業的主流文化要求相適應，注重培育市場品牌，堅持共贏理念，使企業的品牌能夠得到市場的認可，提升其在市場競爭中的地位和優勢。同時，充分發揮各級組織的作用，有意識的培育主流文化并長期進行建設，通過強有力的宣傳思想政治工作和正向引導，調動全體工作人員工作的積極性、主動性、創造性，為實現建筑施工企業發展定位目標貢獻力量。

三、人力資源是施工企業發展定位的保障

施工企業的發展定位要靠人力資源管理戰略來做保障。人力資源管理戰略要與施工企業總體發展戰略相適應、相結合，要針對其發展過程中存在的突出問題，實施科學系統的管理，優化人才隊伍結構，培養后備骨干力量，完善績效考核機制，著力建設一支專業化、高素質、年富力強的人才隊伍。

1、建立科學的員工引進培養機制，優化人員隊伍結構。要根據建筑施工企業發展定位規劃制定出完善的人力資源需求計劃，立足企業實際，著力培養一支具有戰略眼光、運籌帷幄、駕馭大局的管理者隊伍，管理者人數控制在職工總人數的 12%- 16%。培養一支愛崗敬業、專業扎實、能夠掌握企業核心技術的專業技術人員隊伍，專業技術人員控制在職工總人數的 30%- 40%；培養一支專業技能過硬、善打硬仗的工勤技能人員隊伍，工勤技能人員控制在職工總數的 44%- 58%。

2、創新人才管理機制。企業的發展要靠機制、事業、感情留住人才，營造有利于優秀人才成長的良好氛圍。要加強與人才隊伍的溝通，掌握他們的思想動態，改善他們的工作和生活條件，解決其最關心、最現實的問題和需求，靠感情留住人才。實施對突出貢獻人才的特殊分配與獎勵辦法，適當拉開優秀人才特別是有專長的技術人員與普通員工的收入差距，體現能者多勞和多勞多得，靠機制留住人才。對于工作業績不錯且具有一定經驗和能力的員工，應及時給予肯定并適時安排到責任更重要的崗位，加以鍛煉和培養，建立一個合理的人才梯隊，為優秀人才搭建起發展其個人事業的平臺，使各類人才都能與企業一同進步和發展，靠事業留住人才。

第9篇：施工企業戰略規劃范文

關鍵詞： 人才流動； 人才流失； 職業規劃； 績效； 薪酬

中圖分類號： C926 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）04-0130-02

目前，隨著我國企業的發展，過去簡單的人事管理已經轉變為與企業戰略結合的人力資源管理階段。同時，經濟的開放發展促使人才的流動性大大提高，也引出了企業的人才流失問題。

一、企業目前的人員流動與流失現狀簡析

人才流動是雙向的。因為人才總量在一定時期保持不變，所以有人才流入的地方，也必然會有人才流出的地方。即，人才流動是人才流出與人才流入的統一。通常我們將人才的流出稱為流失，將人才的流入稱為引進。事實上，引進人才與人才流失都是相對的，是相對某一單位、某一部門、某一地區或某一國家而言的。

目前的管理模式下，我局系統既存在施工企業也有設計、監理企業。人才流動方面，存在公司內部部門間人才的流動、局系統企業間人才的流動和企業與系統外社會上其他企業間的外部流動。

（一）企業內部部門間的流動

主要通過公開競爭上崗和個人日常申請等程序完成，這種相對開放的內部人才流動機制，對員工個人而言，促進員工的橫向發展，提高個人綜合素質，對個人職業發展有幫助。對組織而言，合理的人員流動可以營造競爭的氛圍增強部門的活力。所以，合理的企業內部人才流動，可以實現組織與員工個人的雙贏。

本文將我局系統內企業間人才的流動歸入企業外部人才流動，以我局系統的施工和設計兩個企業的外部人才流動狀況進行相關問題的闡述。

（二）企業外部人才引進與流失

1.企業外部人才引進

目前我局系統的施工企業處于行業的發展階段，需要對中高層專業人員進行引進。同時，作為一個中小型單位如何減少人員流失也是企業重點關注的問題。外部引進人才，我單位目前突出的問題包括薪酬的變革、職業規劃的設計以及企業文化的建設。

2.企業人才流失

人才流失增加了組織人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。如施工單位項目經理的流失，將損失經驗豐富的施工人才，影響公司客戶渠道維護的連續性，在客戶方面影響公司美譽度。

二、企業人才流失與流動的動因

（一）缺乏企業員工職業生涯規劃

絕大多數員工，都有從自己現在和未來工作中得到成長、發展和獲得滿足的強烈愿望和要求。為了實現這種愿望和要求，他們不斷地追求理想的職業。其中包括人與崗位是否匹配，由此對企業的人力資源管理而言，當企業沒有或者做出企業員工職業生涯規劃與員工的個人職業生涯規劃不相匹配時、或者人員與崗位不匹配時將導致人員流動與流失。

（二）崗位與績效、薪酬不匹配

美國學者阿姆克尼克特和阿利(Amknecht and Early，1972)在對美國制造業員工辭職率進行分析時發現，決定員工自愿離開企業的所有影響因素中，最重要的影響因素就是相對薪酬水平。[1]

當該崗位的薪酬待遇與給企業帶來的價值不相匹配時；組織考核以及以此為基礎的晉升、表揚、獎勵、福利分配不合理，不能產生應有的激勵作用，將導致員工向“高薪”崗位流動，造成部門、企業的人員流失。

（三）企業文化氛圍與工作要求不匹配

忽視組織文化的培養，不能使組織產生一種團結合作的文化氛圍，也會使組織內部凝聚力減弱；組織文化死氣沉沉，無生機活力，沒有豐富多彩的娛樂活動；組織人際關系不和諧、矛盾多，存在嚴重的溝通障礙和人際沖突，都會渙散人才之心，人才的工作興趣降低而后流失。

目前，就我單位而言，施工單位從招錄畢業生到該員工經過鍛煉，積累了更多的經驗之后，他們有些在兩三年左右的時間內選擇同行業中更大更成熟的企業來鍛煉和提升自己，同時獲得更多的報酬。造成企業總是在招錄員工、培養員工和流失員工的不良循環。

三、企業人才流失與流動的對策分析

穩定的員工團隊，是企業發展的保障。企業應針對不同層次的人才，制定人員流失和流動的對策。

（一）企業員工的職業生涯規劃：企業內部人員流動

職業生涯規劃既要體現員工發展的需要，又要體現企業發展的需要。企業通過對員工職業生涯的規劃與相應的管理，不僅能保證企業內部未來人才的需要，而且能使人力資源得到有效開發。

1.規劃能保證企業未來人才的需要。規劃能有效地鼓勵員工進行自身職業生涯規劃，以保證出現職位空缺時找到合適的員工來填補。同時，企業可以根據發展的需要，預測未來的人力資源需求，通過職業生涯規劃，為員工提供發展空間，使員工發展與企業發展結合起來，有效地保證企業未來發展的人才需要。

2.規劃能使企業留住優秀人才。規劃能重視了解并開發員工興趣，不斷地給員工提供具有挑戰性的工作任務，并為他們的成長和發展以及參與管理創造機會和條件，能夠使員工的滿意程度增加，對企業產生歸屬感，從而留住人才并吸引人才。

3.規劃能使企業人力資源得到有效開發。職業生涯規劃能使員工的個人興趣與特長受到企業的重視，員工的積極性提高，潛能得到合理挖掘，從而有效地開發企業的人力資源。同樣，企業組織在了解員工的職業興趣以及他們對成長與發展的方向和要求后，結合企業發展的需要，合理地指導員工進行職業生涯規劃,這樣不僅使規劃本身落到實處，而且也增強企業的有效人力資源，使企業更適合社會發展和變革的需要。[2]

（二）人崗匹配、崗酬匹配

根據我國人力資源管理的發展現狀，要最大化的人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。

1.根據績效評價、人才測評體系進行人員動態調整。每個人具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。但是，當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，始終保證合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，只有不斷的根據績效動態調整。

2.根據寬帶薪酬體系指導定薪。針對傳統的垂直型工資結構改進建立寬帶薪酬體系，支持人才多通道發展，平衡各種類型人才薪酬水平。根據崗位類別劃分工資等級，使員工在自己的職業生涯的中，隨著能力的提高，承擔的不同責任，只要不斷地提高改善自己的績效，就能獲得更高的工資。

3.和諧的企業文化。企業文化具有導向和凝聚功能，包括對價值的指導和企業目標的指引。

共同的價值觀念使員工感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。在以人為本的企業文化氛圍中，領導與員工、員工與員工之間互相關心，互相支持。特別是領導對員工的關心，員工會感到受人尊重，自然會振奮精神，努力工作。另外，企業精神和企業形象對企業員工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業員工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象

參考文獻：

[1] (英)邁克爾·普爾、馬爾科姆.人力資源管理手冊[M].沈陽：遼寧教育出版社，1999.

[2] 人力資源開發與管理.中國人民大學書報資料中心.2008.07

[3] 人才招聘配置.IBM內部參考資料.

摘要： 人才的流動是社會發展、企業發展的一個合理現象，人才流失是企業人才戰略規劃面臨的常規問題。本文結合理論對單位目前的人才流失與流動現狀進行分析，闡述人才流失與流動的動因及單位采取的對策分析。介紹在企業人才戰略規劃過程中，員工職業發展規劃體系、績效考核體系、薪酬福利體系等HR工具的運用，實現員工與組織的共同發展。

關鍵詞： 人才流動； 人才流失； 職業規劃； 績效； 薪酬

中圖分類號： C926 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）04-0130-02

目前，隨著我國企業的發展，過去簡單的人事管理已經轉變為與企業戰略結合的人力資源管理階段。同時，經濟的開放發展促使人才的流動性大大提高，也引出了企業的人才流失問題。

一、企業目前的人員流動與流失現狀簡析

人才流動是雙向的。因為人才總量在一定時期保持不變，所以有人才流入的地方，也必然會有人才流出的地方。即，人才流動是人才流出與人才流入的統一。通常我們將人才的流出稱為流失，將人才的流入稱為引進。事實上，引進人才與人才流失都是相對的，是相對某一單位、某一部門、某一地區或某一國家而言的。

目前的管理模式下，我局系統既存在施工企業也有設計、監理企業。人才流動方面，存在公司內部部門間人才的流動、局系統企業間人才的流動和企業與系統外社會上其他企業間的外部流動。

（一）企業內部部門間的流動

主要通過公開競爭上崗和個人日常申請等程序完成，這種相對開放的內部人才流動機制，對員工個人而言，促進員工的橫向發展，提高個人綜合素質，對個人職業發展有幫助。對組織而言，合理的人員流動可以營造競爭的氛圍增強部門的活力。所以，合理的企業內部人才流動，可以實現組織與員工個人的雙贏。

本文將我局系統內企業間人才的流動歸入企業外部人才流動，以我局系統的施工和設計兩個企業的外部人才流動狀況進行相關問題的闡述。

（二）企業外部人才引進與流失

1.企業外部人才引進

目前我局系統的施工企業處于行業的發展階段，需要對中高層專業人員進行引進。同時，作為一個中小型單位如何減少人員流失也是企業重點關注的問題。外部引進人才，我單位目前突出的問題包括薪酬的變革、職業規劃的設計以及企業文化的建設。

2.企業人才流失

人才流失增加了組織人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。如施工單位項目經理的流失，將損失經驗豐富的施工人才，影響公司客戶渠道維護的連續性，在客戶方面影響公司美譽度。

二、企業人才流失與流動的動因

（一）缺乏企業員工職業生涯規劃

絕大多數員工，都有從自己現在和未來工作中得到成長、發展和獲得滿足的強烈愿望和要求。為了實現這種愿望和要求，他們不斷地追求理想的職業。其中包括人與崗位是否匹配，由此對企業的人力資源管理而言，當企業沒有或者做出企業員工職業生涯規劃與員工的個人職業生涯規劃不相匹配時、或者人員與崗位不匹配時將導致人員流動與流失。

（二）崗位與績效、薪酬不匹配

美國學者阿姆克尼克特和阿利(Amknecht and Early，1972)在對美國制造業員工辭職率進行分析時發現，決定員工自愿離開企業的所有影響因素中，最重要的影響因素就是相對薪酬水平。[1]

當該崗位的薪酬待遇與給企業帶來的價值不相匹配時；組織考核以及以此為基礎的晉升、表揚、獎勵、福利分配不合理，不能產生應有的激勵作用，將導致員工向“高薪”崗位流動，造成部門、企業的人員流失。

（三）企業文化氛圍與工作要求不匹配

忽視組織文化的培養，不能使組織產生一種團結合作的文化氛圍，也會使組織內部凝聚力減弱；組織文化死氣沉沉，無生機活力，沒有豐富多彩的娛樂活動；組織人際關系不和諧、矛盾多，存在嚴重的溝通障礙和人際沖突，都會渙散人才之心，人才的工作興趣降低而后流失。

目前，就我單位而言，施工單位從招錄畢業生到該員工經過鍛煉，積累了更多的經驗之后，他們有些在兩三年左右的時間內選擇同行業中更大更成熟的企業來鍛煉和提升自己，同時獲得更多的報酬。造成企業總是在招錄員工、培養員工和流失員工的不良循環。

三、企業人才流失與流動的對策分析

穩定的員工團隊，是企業發展的保障。企業應針對不同層次的人才，制定人員流失和流動的對策。

（一）企業員工的職業生涯規劃：企業內部人員流動

職業生涯規劃既要體現員工發展的需要，又要體現企業發展的需要。企業通過對員工職業生涯的規劃與相應的管理，不僅能保證企業內部未來人才的需要，而且能使人力資源得到有效開發。

1.規劃能保證企業未來人才的需要。規劃能有效地鼓勵員工進行自身職業生涯規劃，以保證出現職位空缺時找到合適的員工來填補。同時，企業可以根據發展的需要，預測未來的人力資源需求，通過職業生涯規劃，為員工提供發展空間，使員工發展與企業發展結合起來，有效地保證企業未來發展的人才需要。

2.規劃能使企業留住優秀人才。規劃能重視了解并開發員工興趣，不斷地給員工提供具有挑戰性的工作任務，并為他們的成長和發展以及參與管理創造機會和條件，能夠使員工的滿意程度增加，對企業產生歸屬感，從而留住人才并吸引人才。

3.規劃能使企業人力資源得到有效開發。職業生涯規劃能使員工的個人興趣與特長受到企業的重視，員工的積極性提高，潛能得到合理挖掘，從而有效地開發企業的人力資源。同樣，企業組織在了解員工的職業興趣以及他們對成長與發展的方向和要求后，結合企業發展的需要，合理地指導員工進行職業生涯規劃,這樣不僅使規劃本身落到實處，而且也增強企業的有效人力資源，使企業更適合社會發展和變革的需要。[2]

（二）人崗匹配、崗酬匹配

根據我國人力資源管理的發展現狀，要最大化的人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。

1.根據績效評價、人才測評體系進行人員動態調整。每個人具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。但是，當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，始終保證合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，只有不斷的根據績效動態調整。

2.根據寬帶薪酬體系指導定薪。針對傳統的垂直型工資結構改進建立寬帶薪酬體系，支持人才多通道發展，平衡各種類型人才薪酬水平。根據崗位類別劃分工資等級，使員工在自己的職業生涯的中，隨著能力的提高，承擔的不同責任，只要不斷地提高改善自己的績效，就能獲得更高的工資。

3.和諧的企業文化。企業文化具有導向和凝聚功能，包括對價值的指導和企業目標的指引。

共同的價值觀念使員工感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵。在以人為本的企業文化氛圍中，領導與員工、員工與員工之間互相關心，互相支持。特別是領導對員工的關心，員工會感到受人尊重，自然會振奮精神，努力工作。另外，企業精神和企業形象對企業員工有著極大的鼓舞作用，特別是企業文化建設取得成功，在社會上產生影響時，企業員工會產生強烈的榮譽感和自豪感，他們會加倍努力，用自己的實際行動去維護企業的榮譽和形象

參考文獻：

[1] (英)邁克爾·普爾、馬爾科姆.人力資源管理手冊[M].沈陽：遼寧教育出版社，1999.

[2] 人力資源開發與管理.中國人民大學書報資料中心.2008.07