對財務共享中心的理解精選(九篇)
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第1篇：對財務共享中心的理解范文
即使集團公司有一整套規章制度，在經過層層轉報、執行之后，難免會出現工作流程的不一致，現存的制度也只是一個擺設而已。盡管每個企業都會對所屬單位進行財務檢查，但無論是各類審計還是各類財務檢查，都是出現在經濟業務之后，后期若要追溯整改會有很大的困難。再者，問題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會加重企業的負擔，還影響企業標準化管理。
施工企業成立財務共享服務中心，打通樹在集團內各成員單位之間的隔墻，集中處理集團內部一些重復性的經濟業務，加以整合。各成員之間像業務伙伴，為集團內的各個成員單位提供流程化、標準化的共享服務，實現法人管項目。由于財務管理結構發生變化，各財會部門的智能和人員管理也會相應低改變。
（一）實質上從流程再造視角，企業應逐步實現共享服務。而財務共享服務中心對整個企業集團，包括各個分公司、各工程項目部的財務職能和財務組織結構有著顛覆性的影響。這是因為基礎的會計核算工作集中至共享中心完成，各財會部門的財務職能就僅僅限于財務管理職能，例如稅務籌劃、經濟數據分析、政策制定與解讀、預算控制等等，如此一來，工程項目部的財務主管則可以將更多的精力投入到施工現場的成本管理、稅務協調、資金計劃及預算的編制等工作中，大大節約人財資源，提升工作效率。
（二）在“同一平臺、同一制度、同一標準”的指引下，企業所屬各單位借助共享中心建立統一的會計科目體系，制定出統一的作業的規章或指導書，就各審批流程、審批權限、審核標準統一化，為會計辦理業務奠定基礎，通過財務共享中心宣傳和執行業務標準。
二、財務共享標準化建設中存在的重難點問題
由于財務共享中心的成立，將會嚴重影響財務職能體系、人員管理、業務標準、信息管理、法務及稅務風險防范、資金等各個方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財務共享中心興起于西方國家，由于國內外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財會人員在實際應用共享服務時，必須根據自己企業特色，依據自己的理解，適當改進一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業的行業特性，共享中心在建設中也存在多方面的重難點。
（一）系統和業務流程的統一問題
共享模式要求審批流程客觀公正，內控制度嚴密。但施工企業行業的特殊性需要各個子公司根據自身的管控要求提出符合自身的個性需求，這與共享模式是相悖的。
在系統整合方面，共享中心依托財務共享平臺實現財務共享服務，系統的設計優化與其他業務系統的集成關系著共享中心的運作效率和運營效果。現存的各自分離的相關業務系統在集成時的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發展主要原因，如果整合不成功，可能會增加業務部門工作量。
（二）人員管理問題
共享中心建立后，對財會人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會計處理，還要求工作人員在要求提供更多的產品服務，包括報表編制、數據分析、內控管理、資金管理、風險防范預警時，能有專業的從業能力。在共享中心的服務下，施工現場的財務工作人員將就能從會計核算中抽身，專注于項目管理。
但是，共享中心的辦公地點固定，大量工作人員集中，長期以往會形成懶散作風，服務意識也大打折扣，這就有違共享服務中心的服務宗旨。同時，施工第一線的財務人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失會計核算能力。
三、重點問題的解決研究
成立財務共享中心將會是財務管理組織結構的而一次重大變革，但“財務數據業務化”并不是財務部門能夠獨立完成的。共享中心工作得以開展必須有領導層對共享中心建設的支持，從而逐步推進并最終實現業務標準、流程標準、人員管理標準等的統一。
（一）制定業務標準
為提高工作質量，企業內首先要統一管理制度、會計科目使用標準、費用報銷標準以及各級審批流程。最大程度地減少個性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團財務部、子公司 財務部、各核算單位及時發現并處理日常業務，必須建立通暢的溝通反饋機制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題，形成規范。
（二）固化以及優化操作流程
再造流程一定會涉及到利益問題。所以，在正式實施之前應有一個縝密的計劃，才能實施。但是流程再造或固化不是
說明企業再造的結束。在如今互聯網的時代下，企業也面臨著許許多多的問題，這就要求再造計劃方案應不斷進行總結和創新，不斷地在固化的基礎上進一步優化，以適應新形勢的需要。
（三）建立質量管理體系和績效評價制度
共享中心的建立帶來了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業應通過制定人員培訓計劃，引入質量管理體系和績效評價制度，加強績效考核，嚴格日常管理，執行淘汰制度，提高共享中心人員的業務素質和綜合能力，不斷提升服務水平和質量。
第2篇：對財務共享中心的理解范文
財務共享服務模式固然有其先進性，但并不是所有企業都適用于財務共享服務模式。財務共享服務模式的實施需要滿足一定條件，企業應該根據自己的實際情況去判斷是否采用財務共享模式，如何實現財務共享模式，做到對癥下藥，有的放矢。筆者看來，財務共享服務模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業務較為多元化的大型企業集團公司。原因主要是基于以下幾點：
（1）大型企業集團具備實施財務共享服務模式的資源和實力。財務共享服務模式的建立需要企業投入大量的人力物力，大型企業集團有更多的資源可以投入到這項工作當中；
（2）大型企業集團采用財務共享服務模式會有更大的邊際效益。大型企業集團一般辦公地點較為分散，業務分布較為廣泛，財務集中管理相對困難，財務人員眾多。財務共享服務模式的應用可以將企業的財務職能整合成一個獨立的利潤中心，財務共享服務中心以服務協議水平為基準，對內部各事業部提供服務，引入競爭機制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。
2.實施財務共享服務模式的思路
財務共享服務模式的構建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細的工作思路，優化財務共享服務模式的基本框架。
（1）確定實施財務共享的范圍和內容。財務共享服務模式的建立一定是循序漸進的，初期可以在某些領域做嘗試，再逐步擴大共享范圍。財務共享服務中心為整個集團公司提供服務的同時，如果還有余力，還可以對外提供財務管理服務，打造一個新的利潤增長點。財務共享服務的內容其實也相當廣泛，包括在共享服務范圍內各單位的財務預算、會計核算、財務報表編制等工作。
（2）確定實施財務共享的組織架構。財務共享服務中心的建立必然要對現有的組織架構形成沖擊，集團領導者本身就一定要非常支持這項工作的實施。組織架構的設計包括對組織層級、崗位分工、人員編制、業務能力要求等各方面工作。
（3）確定財務共享服務中心的地址。大型企業集團總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區，租金成本較高，財務共享服務模式依托強有力的信息遠程技術，可以實現遠距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠，辦公成本比較低的地方。
（4）梳理財務共享服務的流程。財務共享服務模式與以往的財務集中模式最大的不同就是因為前者并不是將現有的財務流程簡單歸集和組合，而是要在現有的基礎上實現對財務流程的再造設計，主要包括對以下幾大系統流程的再造：應收賬款流程、應付賬款流程、在建工程和固定資產業務流程、人工成本流程、貸款和票據管理流程、總賬流程、費用報銷流程、合同業務流程等。
（5）搭建強有力的信息系統平臺。財務共享服務的順利實現離不開信息技術系統的支持，財務共享服務中心要為多個不同的客戶單元提供服務，就必須實現信息數據的共享和管理，建立覆蓋整個企業的信息系統平臺，所以擁有強大的信息系統支持是非常有必要的。信息系統平臺一般包括企業資源計劃系統、影像管理系統、網絡報銷系統、電子支付系統、銀企互連等系統。
3.實施財務共享服務模式的保障
財務共享服務模式的順利實現和持續運營需要企業投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。
（1）人力資源管理。構建財務共享服務中心的初期，自動化程度是相對較低的，大多數的業務還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業務、了解系統的人才對流程進行持續的優化，對人工處理的簡單勞動進行自動化、系統化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會逐漸降低，這時的財務共享服務中心主要是為客戶提供及時、準確的財務報表和財務數據，這就需要財務共享服務中心有一批深刻理解會計準則同時又了解企業管理需求的專業人才。人才的培養，需要財務共享中心在建設初期就進行儲備和培養，只有這樣，才能指導基礎的會計核算人員進行正確的賬務處理，才能很好地滿足客戶的需求。
（2）知識管理。構建財務共享服務中心的核心就在于對財務流程進行梳理和再造，在這個過程中需要強有力的知識管理能力來做支撐。人員的流動對于任何一個企業來說都是十分正常的，在財務共享中心構建過程中，標準化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財務共享服務中心的運作不會因個別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規范化，加強財務共享服務中心的標準化流程，而這項工作的有效完成需要強有力的知識管理體系做基礎。
（3）風險管理。改革與風險總是并存的，財務共享服務中心建立初期，企業必須要意識到這種新型財務管理方式所帶來的一系列改變，識別財務共享服務模式給企業自身所帶來的風險，同時采取必要的措施加以預防和規避。風險主要可能包括業務風險、系統風險、人員流失風險等。
第3篇：對財務共享中心的理解范文
關鍵詞：財務共享 大數據 風險控制
隨著信息技術的快速發展和經濟全球化的不斷推進，為降低交易成本、提高組織效率，國外一些規模較大的跨國企業集團逐步建立了財務共享服務中心。目前，我國中興通訊、中國網通、中國電信、國家電網等公司也已引入這種模式，還有許多大中型企業正在研究探索向這種模式轉變。雖然有成功經驗可以借鑒，但在構建財務共享服務中心的過程中仍需注意一些問題。
一、對“財務共享”的理解
1991年財政部的《會計改革綱要》中，提出了建立“數出一門，資料共享”的會計信息中心改革構想，這是我國在財務方面最早提出的類似“財務共享”的概念。2013 年12 月財政部的《企業會計信息化工作規范》中指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！边@是我國最近提出的“財務共享”概念。
比較這兩個概念可以看出，我國政府部門對財務共享的理解已經發生了較大變化。早期的財務共享概念更多的是在描述如何建立統一的、標準化的會計核算模式，屬于財務會計的范疇。隨著信息技術及經營管理模式的變化，當前的財務共享概念已演化為將分散在各子公司或機構中的共同的、重復的、標準化的財務業務逐步集中到一個組織中，將會計核算模式由分散型轉變為集中型，并以此為基礎，以為客戶創造價值為目標，利用現代化的分析技術提高財務數據的使用效率，提供持續深入的價值鏈業務支持，實現財務管理從核算型向價值創造型轉變的一種模式。與早期概念相比，現在的財務共享更強調相同或類似財務資源的整合、降低交易成本和提高財務工作效率，更強調數據產生信息，分析信息支持決策、創造價值。在財務共享中，信息技術是手段，財務核算是基礎，為用戶創造價值是最終的目的。
二、構建財務共享服務中心應注意的問題
（一）樹立大數據思維，營造全員財務共享文化。當前，在信息技術的推動下，大數據已經成為企業創造價值的源泉，一個大規模生產、分享和應用數據的時代正在開啟。這將會帶來諸多的思維變革，一是分析方法由隨機抽取樣本分析轉為全體數據分析，二是更關注數據反映出來的趨勢，允許少量數據出現偏離，三是數據信息不僅反映事物發展的因果關系，還包括所有的相關關系。在這種思維變革下，企業的管理者和所有員工首先必須意識到企業的采購、生產、銷售及售后等各經營環節的各種經營活動都可量化、數據化。企業對產生的大量數據進行匯總分析、再利用和重新整合，便可獲得有價值的信息支持經營決策，這個過程就是數據創造價值的過程。作為一個企業，財務共享服務中心正是企業經營管理活動大數據的生產、加工和應用的機構。企業所有員工的每個行為產生的數據通過信息終端（比如移動終端）傳至信息系統，業務財務對數據進行整理匯總、確認、計量并分析，管理財務負責大數據信息的應用，公允、真實地反映企業的經營狀況，為經營決策提供依據。因此，企業要構建財務共享服務中心，需要全體員工樹立大數據的思維，認識到數據創造價值的重要性，以及一切經營活動均可數據化的可能性。同時，形成一種文化氛圍，即財務共享是企業大數據創造價值的載體，所有的經營活動均會產生與財務相關的數據，所有的經營活動均是財務共享潛在的重要組成部分。如果不能將財務共享真正融入企業，那么為構建財務共享服務中心進行的業務流程再造也就僅僅是簡單的業務流程的重新組合，構建財務共享服務中心的過程也就僅僅是一個新機構的建立過程，實現不了財務與業務的深度融合，所構建的財務共享服務中心也就有可能是失敗的。
（二）加強風險管控，切實提高財務共享服務的安全性。財務管理是企業經營過程中非常重要的組成部分。實施財務共享服務是對財務管理模式的重大變革，會影響企業的經營活動。作為企業的風險管理人員，應及時識別變革過程中存在的風險，通過有效的措施控制風險。變革過程中的風險主要體現在以下幾個方面：
一是財務管理由分散式向集中式轉變后的信息風險。財務共享服務中心在降低成本提高效率的同時，也會減少業務人員與財務人員面對面的溝通。財務人員在能夠及時獲得信息的同時，因所獲得的信息是經過加工后的信息，信息的深度將會有所降低。如不能設置相關信息控制活動，信息不對稱的問題有可能更加嚴重。比如，制造單位的現場不再有財務人員，財務人員只能通過生產業務的人員間接了解生產過程的價值鏈，存貨的出入庫現場管理、生產流程的現場管理等有可能會失去監督與控制；實施網絡報銷時，財務人員看到的是單據的電子影像，無法像實物一樣隨意翻閱，一定程度上會導致工作效率下降，所獲得的信息也會減少。
二是財務管理由分散式向集中式轉變過程中的戰略風險。分散管理模式下，每個獨立經營單位的財務管理團隊與獨立核算單位的利益是一致的，會在獨立經營單位與集團總部或集團內部其他單位的利益博弈過程中提供利于自己的財務信息。但在集中管理模式下，獨立經營單位的價格、成本等關鍵核心信息將被共享，集團利益角度下，各獨立單位的利益將被重新劃分，這將會給財務共享服務中心的構建帶來較大的阻力。
三是構建財務共享服務中心將會面臨較大的組織管理風險。構建財務共享服務中心將會打破原來的財務管理架構，財務會計與管理會計分離，財務管理職能將獨立出來，組織架構及各級財務職能也將重新建立和劃分。另外，財務共享服務中心的工作模式將改為工廠流水線的工作模式，這會導致共享中心內部存在組織架構劃分。能夠協調好財務會計與管理會計劃分及兩個職能部門內部的職能劃分、建立健全監控和評價機制對構建財務共享服務中心有著至關重要的影響。
上述三個方面的風險，需要管理層綜合考慮，逐步有序地構建財務共享服務中心，盡量降低相關風險。
（三）進一步提高財務人員綜合素質，更好地開展財務共享活動。構建財務共享服務中心需要對財務會計和管理會計進行分離。原來從事會計核算的大部分財務人員，一部分仍將從事會計核算，一部分需要轉型從事管理會計。
對于從事會計核算的財務人員，所面臨的不僅僅是原來一個單位的某一經營業務，而是要面對集團內部所有單位相同業務的會計核算，這需要這部分財務人員全面了解集團內部的管理架構、組織架構及各單位的經營情況，才能提高會計核算的準確性，及時將業務數據轉化成管理信息，將在研發、供應、 生產和營銷等環節發現的問題進行反饋，發揮財務管控職能，支持業務決策。
對于從事管理會計的財務人員，因為需要對市場變化做出反應，為各部門、各業務單元提供專業的財務支持，要求相對更高。一是要盡可能掌握全面的知識。管理會計已經突破了原來的財務領域，管理會計人員需要了解集團內部各單位的經營業務，要有更加專業的財務會計知識和豐富的會計實務經驗。除此之外，還要懂得戰略規劃，對財務管理及其他知識深入研究，精通預算管理、績效評價和資本運作等，具備戰略眼光、決策能力、風險控制能力等綜合素質。二是要具備良好的溝通能力。隨著財務與業務的融合，管理會計人員需要利用專業知識推動業務決策的科學化，提供能夠為客戶創造價值的信息。這需要管理會計人員和業務人員及客戶進行良好的溝通，深入了解企業的研發、采購、生產、銷售及售后等各業務價值鏈的業務流程。
這兩類財務人員在提高自身素質的同時，還要不斷加強相互之間的業務溝通，減少信息不對稱帶來的交易成本的增加，提高財務共享活動的效率。
（四）分步實施，逐步建立統一的財務共享服務中心。大型集團公司的各分支機構或子公司如果具有相同或類似的經營業務，那么就會有較多的重復的財務處理，財務共享服務中心也就能夠較快地構建并實現財務共享。但對于一些生產較復雜，縱向價值鏈較長的集研發、生產和銷售于一體的企業集團，并非所有的業務都能立刻實現財務共享。以生產制造及銷售汽車的企業為例，一般來講，該類企業集團的財務核算往往具有以下幾個特點：一是價值鏈通常包括汽車技術研發、總成及零部件生產制造、整車組裝、銷售（含售后服務）和金融支持及服務等環節，業務異常復雜，核算層級非常多。二是生產汽車或總成零部件的工藝復雜、工序多，這就使得汽車制造的成本核算非常復雜，包括直接材料、燃動力、直接人工、制造費用的歸集及分配，也包括多次在產品、產成品的成本結轉及分配。三是銷售環節的重復性財務工作多。對于這樣的企業，財務共享服務中心的構建應當視具體情況分階段進行。首先，將所有資金業務，包括費用報銷、對外采購支付資金、獲得收入收取資金等進行財務共享，建立資金業務的共享服務中心，既可以建立財務部下的資金業務核算中心，也可以通過設立財務公司并對相關業務實現流程再造。其次，將生產制造類似總成及零部件的成本核算業務建立一個共享服務中心，整車環節建立一個共享服務中心。第三步，對生產制造環節的財務管理業務進行梳理，合并總成零部件和整車環節兩個財務共享服務中心。第四步，建立整個集團的統一的財務共享服務中心。另外，對于稅務管理，如果涉及國家較多，不同的國家稅收政策不同，這就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考慮。S
參考文獻：
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第4篇：對財務共享中心的理解范文
而益海嘉里投資有限公司（以下簡稱“益海嘉里”）則是豐益國際在中國的投資公司，業務涉及糧油加工、倉儲物流、內外貿易等，集煤炭經營、清潔能源開發、房地產等，擁有諸多著名品牌，其中最為公眾熟悉的是金龍魚系列食用油，在中國有龐大的消費群體。糧油行業規模大，毛利率低，受上游原材料價格波動影響大，分銷鏈條較長等特點，決定了其信息化的重點集中在集團化管控、供應鏈管理、營銷/分銷渠道管理等幾個領域。
為此《首席財務官》特別專訪了豐益國際集團CIO許偉源先生和益海嘉里投資有限公司CFO陸玟妤女士，對豐益國際的IT架構、規劃布局以及益海嘉里的財務共享中心建設進行了深入訪談。
IT轉型
作為豐益國際CIO，許偉源主要負責企業的IT戰略及全面運維，許偉源在全球IT團隊建設及解決方案開發方面有著極其敏銳的商業洞見及行之有效的管理經驗，不僅助力豐益國際大幅提升其全球經營業績，更有效降低了企業的運營成本。此外許偉源還積極推動并主導了IT組織的全面轉型，將原先分散的、基于成本的IT部門徹底整合為高度市場化、以流程和服務為導向的IT部門。
據許偉源介紹，豐益國際的信息化經歷了一個快速的發展階段，整個IT隊伍的規模已經發展到了將近600人，集團IT架構有七個主要支柱：第一，業務流程管理，負責需求對接、項目驗收、應用價值評估等；第二，統一而謹慎的集團層面的IT規劃；第三，以SAP為主軸的應用；第四，傳統應用；第五，基礎建設；第六，項目管理；第七，布局全球的運營中心。
讓許偉源頗為自豪的是豐益國際IT發展的階段逐步從“IT驅動”轉變為“業務驅動”，即用戶已經對IT有很強的認識和依賴，會主動提出大量的IT需求。集團管理層也認識到，各業務部門應該對IT應用價值做出評估，從而真正對I T需求負責；另外一方面，IT部門轉型為專業的IT公司，更有利于提升項目交付以及運維支持方面的效率，同時兼顧對集團外的IT服務業務，有利于降低集團在IT方面的投入。在參與市場競爭的方面，原本對內的部門要轉為對外，并非易事，因此集團管理層在組建IT公司時，就戰略性的引入了兩位有豐富外部市場經驗的股東，以達到快速接入市場、補充和完善IT公司的業務服務內容。
所謂“IT部門轉型為專業的IT公司”是指豐益國際集團控股的豐益咨詢集團（WCS）。豐益咨詢提供IT產品和解決方案、外包和人力資源管理咨詢等服務，技術團隊具有10年以上SAP全球實施經驗和豐富的專業知識，不僅能力卓越，而且經驗豐富，在糧食、食品、化工、汽車、制造、石化、通信、金融、貿易、地產、制藥、醫療和高科技等眾多行業積累了大量成功案例，目前已為全球超過190家客戶成功實施SAP，實施地點超過250個。許偉源不僅擔任豐益國際CIO一職，同時兼任WCS的首席運營官。在加入豐益國際之前，許偉源擁有長達20年的IT管理經驗，曾任中國醫院信息公司首席執行官五年，繼而擔任新加坡電腦系統集團執行副總裁近10年。
許偉源介紹，集團對IT獨立出來以后的目標非常明確：第一，要把豐益國際集團的IT管理水平達到國際認可的標準；第二，通過WCS這個對外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整個企業的IT投入成本得到有效控制?！半m然加入豐益國際的時間不過兩三年，但我能感覺到集團是以業務為主導的、高效決策型企業，配合快速的業務發展要有強大的后臺支持，這是很大的挑戰。在業界我們要把豐益咨詢的招牌打響。內外結合，力爭達到以上這三個目標?！盜T部門獨立后，與集團的成員企業是完整意義上的甲方和乙方合同關系，是完全的自負盈虧。許偉源談到，“以往IT部門被看作是花錢的成本部門，如今把內部IT資源完全轉到市場化的路徑，進而轉型為有價值的效益部門，能更好地調配資源，集團內部用戶也會更加負責任、審慎的提出IT需求?！?/p>
雙重挑戰
豐益國際的很多IT項目是先找“試點”，再逐步推廣的模式。各個國家的經濟發展速度不同，中國是一個很強大的經濟體，一些新的IT項目會先在中國做試點，財務共享中心便是一例。
益海嘉里公司總部設在上海，業務覆蓋全國，它不僅僅是一個農產品貿易公司，也是一個全產業鏈經營的公司。陸玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她從新加坡被派到中國，參與了益海嘉里財務團隊的籌建及財務流程的梳理等工作。如今不到10年的時間，益海嘉里在國內已經有七八十家加工廠等經營單位。在業務迅猛擴張的同時，益海嘉里很快發現企業的信息化建設和財務系統面臨挑戰。首先，公司財務人員的數量以幾何倍數增長，人力、辦公成本激增。同時新增加的財務人員的工作量僅僅集中在基礎核算、分析、預測、管控等基礎工作上，并不能給公司的核心價值和業務價值帶來提升，財務人員的整體素質有待加強，健全、有序、高效的工作體系亟待建立。其次，由于涉及業務較多、地域較廣，公司產品線過多，缺少標準統一的業務流程，缺少實操性指引手冊，無法保障基礎核算口徑和作業流程一致。第三，新建、收購以及并購的企業，無法快速植入財務管理模式，由此帶來管理成本上升。第四，尚未形成大信息系統，系統架構不清晰，技術應用缺乏。
以財務為導向，推動企業的業務模式發展，始終是益海嘉里的定位。陸玟妤介紹，益海嘉里已使用SAP建立其核心財務系統，但是益海嘉里所收購的眾多本地油品生產商，使用的是不同的財務系統。如何維護數百萬的掃描財務文檔以支持公司財務的日常工作？如何建立企業級的以內容為中心的業務流程管理平臺以支持其所有與財務相關的工作流，使其能夠輕松整合他們的財務系統――SAP？如何提取業務規則，提供給財務相關人員，并且輕松地與工作流整合？為了實現財務的集中式控制及管理、減少財務開支、提高財務效率，企業管理層決定集團必須建立統一有效的產品線管理模式，即通過搭建財務共享服務中心，實現減員增效、防范風險的目標。
經謹慎選型考察，益海嘉里于2011年7月最終選擇IBM企業內容管理解決方案（ECM）搭建財務共享服務中心，以期實現減員增效、防范風險的實施目的，并進一步向以財務推進業務模式轉型的企業定位邁進。
審慎抉擇
許偉源透露，益海嘉里在ECM上的投資額是3000萬元，在做出這個決策之前，要明確業務需求、目標、投資回報，集團的整個IT戰略是配合全球業務需求的，避免重復開發和浪費，往往是從用戶方（用戶是指財務部、物流部、人事部等）推動，共同對項目需求做出規劃、并定期評估。評估過程是非常漫長的，而一旦確定實施，就不會輕易改變。許偉源指出，項目實施的核心問題是要明確需求，所以評估過程中大量的調研非常重要?！白铍y控制的就是需求，如果代表性很強的話，后續需要變更的機會就比較少，我們在IT推廣方面有一套非常完善的機制。尤其是做跨國IT項目時，明確需求更加重要。因為你不可能反復培養資源，這成本是非常高的。前期調研是非常漫長的過程，在大方向正確的前提下逐漸優化?！?/p>
“公司在做大的投資決策時以下幾方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必須長期持續共同發展，不能選小公司；第二，后臺有許多重要的系統，疊加起來就是底層架構的東西，這些是看不見的，但是對整個技術架構的打造來說是非常重要的，需要嚴格把握。”
IBM為益海嘉里提供的高級案例管理解決方案可以有效管理與財務相關的文檔及影像的完整生命周期；功能齊備的業務流程管理與企業規則引擎相集成，協調了財務相關的工作流和規則；此外，強大的集成能力，完美實現了與財務系統SAP的集成。此外流程將能得到優化，具體包括：流程分析、業務活動監控、員工KPI。
陸玟妤介紹，益海嘉里首先上線的是應付和費用兩大模塊。在實施之前，益海嘉里的應付和費用系統面臨單據統一性差、審核要點不明確、手工處理效率低下、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異、手冊缺乏等幾個問題。經過財務共享中心這兩個模塊的應用上線，實現了統一單據管理、審核規范化，將風險從事后彌補改善到事中監察、事前預測，有效提升了風險管理。
基于IBM高級案例管理解決方案搭建的財務共享中心，可以幫助集團執行標準核算作業動作、監督制度準則落地，及時向集團反饋工廠問題；在工廠方面，也可以業務流程為導向，梳理業務模塊和業務信息，制定內部工廠標準。財務共享中心上線之后，集團管理將專注于管控指導和績效考核等；總賬共享服務將致力于提供專業的會計核算和報表服務；當地財務將轉向財務分析和高級戰略決策支持職能。財務管理由此面臨革新，企業將加大核心財務人員的投入，有效節省人力成本。
財務共享中心建立后，許多優秀的財務人員能夠從基礎的業務中解脫，投入到更多支持經營決策的分析管理工作，但如何實現平穩過渡，尤其是轉型過程中人才結構的搭建也是不容忽視的問題。陸玟妤強調，得益于益海嘉里的快速發展，由共享中心的建立而發生的人員變動完全可以安排到新的項目里，所以公司很少出現裁員的安排。“我們是想改變工作質量，而不是單純的降低人員成本，我們從基礎財務工作轉移到決策分析、報表分析等工作中，實現成本節約。確實有些人對財務共享中心的概念還停留在裁員，所以在項目實施前，我們就與員工積極溝通，清楚的表達公司的目標，讓大家不要有心理負擔，在這種狀態下實施會比較好?！?/p>
許偉源也強調，“實施財務共享中心不是裁員，而是分工。每個工作經過細分，通過技術手段進行隔離，把低端工作拆分出來，釋放了財務人員，更加體現他們的價值所在。他們本來就應該將精力集中在分析上。大部分高端人才，如果沒有系統的幫助，他們做分析的時間會少很多。從全球來看，人才是可以互相流動的。有系統的話，可以實現網絡無縫鏈接轉移，這是共享中心很大的價值之一?！?/p>
通過財務共享服務中心的實施，企業財務流程的分工更加專業化――主要核算工作規范設立在共享服務中心，使得本地財務人員集中精力于決策支持與業務發展工作，逐步轉變為業務合作伙伴，幫助業務持續改善。
從上至下的支持
企業從傳統的運作模式向共享服務轉型是一項長期、復雜和充滿挑戰的變革，在設計、實施、部署和管理方面不可避免的會遇到很多難題。對此陸玟妤坦言，作為一個全產業鏈經營公司，財務如何統一是最大的挑戰。比如收購農產品和做小包裝食用油的差異就很大，財務怎樣平衡折中統一化？大宗商品的價格變化很快，財務如何適應這種變化？而最關鍵的解決方案就是多和其他業務部門溝通，提出明確的需求讓IT部門去解決。“無論是IT還是財務，其對業務的深入了解程度都非常重要。現在財務分幾大部門：資金部、產線部、會計管理部、內審部、項目部、法務部，財務組織架構和業務組織架構是相關聯的。每個部門、產線有自己的總監，財務經理對接產線去溝通合作，不純粹是看報表去分析業績，還要了解問題所在、如何改進、流程是否需要優化，都要做到有效溝通。目前產線、業務方面實行雙線匯報，既向財務總監匯報，又要向業務等部門總監匯報，財務向業務延伸的深度逐步強化。”陸玟妤補充道。
對于財務共享中心的下一步規劃，許偉源表示，第一步是控制好整個市場環境，目前已經達到初步的預期效果。接下來需要整合后臺建設，最重要的是數據和管理，每個國家對產品和客戶及供應商都有不同的名稱、稱號和編碼，怎樣整合全球后臺數據也是一大挑戰?！癐T最重要的價值就是數據，大數據分析能力是一種競爭力?！?/p>
在許偉源看來，項目取得預想效果的關鍵是“從上至下的支持”。他強調，雖然改變人的思維很難，但一定要讓大家明白，一個企業發展到一定規模后，有些事情是必須要做的，從長遠角度考慮如何去改變，我們主要的工作是做人的工作。集團有責任去幫助員工規劃好職業未來，自上而下的支持非常重要。
創造價值
第5篇：對財務共享中心的理解范文
【關鍵詞】財務共享服務；財務信息化；一體化平臺；財務職能轉型
一、財務共享服務的建設背景和意義
（一）建設企業財務共享服務模式支撐財務職能轉型
依據國際財務共享服務管理協會的定義，財務共享服務是依托信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范財務流程、提升流程效率、降低運營成本或創造企業價值為目的，基于市場化視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。企業財務共享服務模式的構建是一項系統工程，意味著企業財務職能的巨大轉型，以及對原有管理模式、工作習慣形成沖擊。因此，現代化的高績效企業在構建財務共享服務模式的過程中，應以流程再造理論為基礎進行分析，通過企業財務管理流程再造，使財務人員從傳統的財務運作職能中解放出來，專注于發掘為企業創造價值的機會，成為企業的戰略、業務合作伙伴。同時，依托信息技術的發展及應用，將那些具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務放到財務共享服務中心進行集中處理，財務共享服務通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的整合，從而實現對企業管理成本的節約、知識能力的積累和內外部顧客服務質量的提高以及新技術的運用，為企業集團內的不止一個業務單位（分、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持（Moller，1997），有效推動企業財務職能轉型。國網上海市電力公司（以下簡稱“上海電力公司”）順應國內外先進財務管理變革趨勢，主動借鑒國內外先進財務管理經驗，基于歷年財務信息化的建設成果，結合公司提出的探索和建立財務共享服務中心的構想思路，把信息化建設作為財務共享服務中心建設的突破口和重要支撐，通過企業內部財務管理流程再造，進一步優化、升級財務信息一體化平臺，提升財務系統的智能化、自動化、集成化水平，實現系統之間的全面融合，提升財務管理水平，同時支撐財務共享服務中心的高效運營。
（二）財務共享服務模式建設運行的重要支撐
依據國際財務共享服務管理協會的定義，以流程再造為基礎的信息技術應用是企業實現財務共享服務模式的重要支撐與保障。結合上海電力公司的實踐經驗，可以歸納為以下四個方面：1.財務共享服務中心的整體目標依賴流程再造及信息化實現。財務共享服務模式需通過整合、優化關鍵業務，應用高效的信息化系統，改變傳統的工作方式，達到提升效率、釋放人員、提高質量的目的，從而實現財務共享服務對業務的全面、高效覆蓋。2.財務共享服務中心的變革需要信息系統同步調整。流程梳理是共享變革的關鍵，所以只要流程上有調整，必然會觸及信息系統的同步調整以及相關系統權限的調整。3.財務共享服務中心的內部管理依賴信息系統的實施。財務共享服務與傳統核算集中的區別在于其“服務”的屬性，其中對于服務質量、運營績效的監督管理更離不開信息化手段的支撐。4.財務共享服務中心的劣勢需要依靠信息系統規避。傳統模式下基層財務與業務部門在同一地點辦公，在業務溝通等各方面具有一定優勢。因此，在企業選擇財務共享服務模式后，需要以關鍵財務流程再造為基礎，通過先進的信息技術（如電子化憑證、電子簽批等技術）有效規避其劣勢（如流程層級變長、共享財務與本地業務地域脫離等），最大限度地發揮共享服務模式的優勢，保障企業財務共享服務中心的高效運行。
二、財務共享服務模式下的財務流程再造
企業財務共享服務模式構建的過程實質上就是財務流程再造的過程。因此，上海電力公司基于流程再造理論，對核心財務流程進行分析，分三階段開展關鍵財務流程再造：第一階段，通過梳理再造三大類標準化財務付款流程，分別為業務部門發起的基于訂單的付款標準化流程、業務部門發起的一般付款標準化流程、財務部門發起的付款標準化流程，全面支撐包括購電與售電業務、收款與付款業務、成本費用業務、應付職工薪酬業務、物資管理業務、工程管理業務、資產管理業務、投資與融資業務、稅務管理業務、總賬及其他業務等在內的12大財務日常管理業務。第二階段，以標準化的財務流程為基礎，依托信息化技術實現對公司下屬18家業務單位的全面覆蓋。通過對標準財務流程的實踐、管理與應用，在逐步實現公司財務集約化管理的過程中，對于相應的標準化財務流程進行持續優化，全面滿足公司的集約化管理需求，從而進一步為財務共享服務模式的構建夯實基礎。第三階段，實現財務標準流程的集中化統一管理，通過信息化技術的全面有效應用，建立適合電網企業運營、滿足其管理要求的財務標準化流程。其中針對財務支付流程，通過設計支付全過程閉環流程，打通系統中支付業務的斷點，實現支付全過程在線閉環，提升工作效率，并應用虛擬打印技術，生成付款憑證及銀行回單影像，簡化實物流轉過程，有效監督流程進度。上海電力公司通過以上三階段的財務流程再造及優化，實施標準流程與業務規范，將財務理念、財務制度延伸和固化到業務前端，有效提升了核算質量，理順了各單位對政策、制度實際操作的多樣性理解，規避了原來基層財務在賬務處理上的“習慣性違章”行為。并通過集中化統一管理實現“同一業務、同一模式、同一流程、同一核算”，原始單據審核通過率由80%提高到95%，為建立財務共享服務信息化平臺夯實了業務流程基礎。
三、財務共享服務信息化平臺建設框架思考
上海電力公司通過財務核心流程再造，實現財務流程的標準化、集約化、集中化管理。根據上海電力公司的財務共享服務信息化平臺建設需要，基于內部的需求分析及實地現狀調研結果，從核心工具、管理工具、效率工具三個層面進行平臺架構（如圖1所示）。其中：核心工具由核心處理系統（包含企業級的SAP系統、財務管控系統以及資金管理系統）和報銷及支付系統等構成；管理工具包括績效管理工具、派工系統、服務請求管理工具以及問題管理和知識管理工具；效率工具包括電子影像工具（含電子檔案）、電子簽批工具、智能識別工具、自動化工具，以及工作流解決方案。同時，針對公司的具體需求與共享規模，如派工分配、服務請求管理等一般是多職能共享中心（如財務、人力資源、IT共享并存的后援支持中心）或全國性、地域性的共享中心才涉及的應用，結合自身情況進行分析，做出合理的框架規劃。上海電力公司以集團結算、SAP系統為基礎，輔以相應的管理工具及效率工具，構建財務共享服務信息化平臺框架，實現組織全覆蓋、業務全范圍、流程全在線，支撐財務共享業務及滿足內部管理的需求。
四、財務共享服務信息化平臺構建的主要做法
（一）需求分析及總體評估
針對財務共享服務信息化平臺建設的需求分析及總體評估，應從支撐共享變革需求和探索共享服務應用這兩個層面出發，對企業的信息化基礎、業務流程效率、流程結果質量、內部管理效果等方面進行全面分析總結。上海電力公司在建設財務共享服務信息化平臺的過程中，以此為基礎，從基礎前提、提升效率、質量控制、內部管理四個方面對財務共享服務信息化平臺建設需求進行分析及評估，并將需求總結如下：1.基礎前提。這方面包括以下五項需求：統一基礎信息標準、全面覆蓋共享核算業務、建立統一報銷及支付平臺、滿足權責發生制預算及月度現金流預算控制要求，以及支持“不見單”支付管理要求。2.提升效率。這方面包括實現電子單據全壽命周期管理、支持增值稅集中認證、滿足業務全過程在線處理、支持報表自動出具、實現業務集成自動生成、支持員工自助查詢，以及建立高效集成的資金管理系統等七項應用需求。3.質量控制。這方面需滿足以下四項需求：原始憑證在線及時追溯查詢、規范前置業務與提升規范化水平、提高共享模式下的核算質量，以及降低共享機械化重復操作風險。4.內部管理。這方面需要滿足共享運行績效實時展示與監控，以及提高財務系統靈活性、支持業務擴展兩項需求。經過近幾年持續深入的信息化建設，依托國家電網公司基于集約化管理背景下已有的信息化技術，上海電力公司已經具備了比較堅實的信息化基礎。如在標準化方面，已經實現了會計科目統一、會計政策統一、信息標準統一、成本標準統一；在業務管理方面，通過推行“五集中”、“三加強”，財務管理集約高效，業財融合水平不斷提升；在技術基礎方面，公司統一的財務核算系統已經實現全覆蓋，高效的報表合并系統能夠一鍵式生成財務報表，通過全鏈條閉環的預算管理系統，實現預算編制、控制在線處理等。經過細致的分析評估，針對上述財務共享服務信息化平臺建設的需求，上海電力公司已經基本具備支撐共享模式變革的信息化條件。
（二）財務共享服務信息化平臺建設的路徑
上海電力公司基于上述信息化基礎，提出了以現有核心系統（集團結算系統、SAP系統）為基礎，通過合理的流程調整與優化，輔以影像管理及運營管理等功能開發以及與現有系統功能的全面整合，充分利用已有的信息化基礎，開展財務共享服務信息化平臺建設（如圖2所示）。
（三）財務共享服務信息化平臺的主要功能
結合原有信息系統功能以及新建的管理工具及效率工具，財務共享服務信息化平臺主要具有以下10項功能：1.影像管理功能。上海電力公司的共享服務采用單據保存在基層單位的方案，如果沒有影像管理系統，需要人為來回傳遞單據，存在傳遞不及時、丟失風險高、回退流程長、運輸成本高的問題。因此，公司將影像管理系統作為財務共享服務中心信息化建設的關鍵，通過與系統流程緊密融合，支持“不見單”支付的管理要求。2.二維碼功能。為了滿足線上線下融合，解決線上單據與線下單據無法有效關聯的問題，公司引入“二維碼+掃描槍”模式。在打印申請單時，便嵌入二維碼作為唯一關鍵字，后續通過掃描二維碼關聯并查詢所有信息，實現線上線下業務融合。3.OCR智能識別功能。在該功能上線之前，稅務認證流程與核算流程無法實現信息共享，核算處室完成單據制證后，需要把發票重新提交稅務專責進行掃描認證，可能存在重復掃描、信息無法融合、認證結果無法在線記錄等問題。因此，在掃描過程中嵌入OCR智能識別功能，有利于實時獲取認證信息，并在影像管理系統的增票模塊進行統一管理。4.電子簽批功能。針對線下簽字存在審批處理不及時、無法掌握審批節點、月度現金流預算無法準確預測等問題，上海電力公司上線電子簽批功能，并將此作為支付融合功能的關鍵節點。只有領導審批后的支付業務，才能納入下月月度現金流預算，這樣大大提高了月度現金流預算的準確性，同時實現最后一步線下處理操作的線上處理。通過上線電子簽批功能，上海電力公司進一步優化了業務流程，減少了流程步驟、簡化了操作手續、前移了支付審批程序，全面提升了支付融合水平。同時，上海電力公司對簽批管理功能的安全性進行了專項研究論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫簽名模式。具有雙密碼、可追溯、強認證、防篡改等特點，可以有效保障電子簽批的安全性。5.運營績效功能。通過影像管理系統實現對單據處理平均時間、審核通過率、單據處理及時率、提交訂單數量、退單量、全流程業務審核流轉天數、單據處理完成量等指標的統計，展示財務共享服務中心的運營績效，同時作為共享服務工作質量的評價依據，加強績效管理，提升公司運營水平。在二期優化過程中，公司在前期績效指標的基礎上開展財務綜合監控平臺建設，首先從“導向性、全面性、可比性”三個角度，對財務共享服務中心指標進行優化，最終共優化指標39個；其次將指標納入財務綜合監控平臺，分大屏以及PC端界面設計，共設計一級展示界面7個，實現指標動態、實時、多維展示。6.質量管控功能。在平臺功能建設過程中，從確保財務共享服務質量的角度出發，借助信息系統功能，重點加強系統固化控制，防范由于機械性、重復性操作而導致的核算質量下降風險。具體包括：固化簽批審批權限、固化審批節點控制；將原始憑證掃描嵌入流程，加強單據標準化；建立憑證交叉復核機制等。7.銀行回單功能。在上線銀行回單功能之前，上海電力公司從支付申請到資金支付已經實現全過程在線處理，但是銀行實際支付結果尚未實現信息集成，全過程閉環存在缺口。上海電力公司將付款成功后銀行返回的信息導入影像系統后，通過“虛擬化打印”生成電子回單，實現與支付申請單的自動關聯。業務部門人員可以查詢到回單信息、支付日期、對方公司的名稱與賬號。使資金支付鏈形成由始至終的閉環控制，實現了對資金最終環節的控制。8.電子檔案管理。通過上線影像管理系統，初步實現了電子檔案全壽命在線管理：一是采集管理，主要通過兩種方式（掃描和虛擬化打印）實現。在掃描方面，除了申請單、審批單、發票，上海電力公司進一步拓展應用范圍，實現保函的電子化管理；在虛擬化打印方面，實現銀行回單與會計憑證的虛擬化打印。二是建冊管理。根據實物建冊，在影像管理系統中同步進行建冊，與實物檔案保持一致。三是實現了借閱管理和移交管理功能，在系統中記錄了借閱及移交的相關信息。9.銀企直連功能。公司通過自行開發企業銀行直連電子結算系統，和多家銀行的主機系統相連，與企業內部的ERP等系統緊密集成，支撐了共享資金業務高效處理。在收入業務集成方面：一是支撐電費及用戶工程業務集成高效處理。依托財務共享服務模式，通過流程再造實現銀行實時傳遞明細至CESS系統，CESS系統將明細包傳遞到營銷系統，將匯總信息傳遞到SAP系統（如圖3所示）。通過CESS系統額外提供的銀行信息，支撐營銷系統實現一次消根。二是對于其他類收入業務，資金在本部直接歸集，本部按單位分派后，各單位按實際業務進行清賬處理。在支付業務集成方面：一是實現了所有業務本部集中支付，采用銀行存款中間科目核算方式，提高核算、反映的及時性；基于銀行存款中間科目余額即可區分已審批制證但實際未支付的業務。二是在工資支付方面，與人力資源緊密集成，通過加密方式實現帶包業務在線支付，如圖4所示。10.會計引擎建設。為了提升財務與業務集成過程透明化、可視化、可配置化水平，上海電力公司開展了會計引擎建設，實現對各系統之間集成過程的統一監控，確保業務信息規范、透明地轉換為財務信息，加強對集成數據的統一管控，并支撐未來業務管控，形成統一的集成標準及配置規則。
五、財務共享服務信息化平臺的特色與應用成效
（一）財務共享服務信息化平臺的特色
上海電力公司通過流程調整、功能優化和系統整合，特別是在原有系統和功能條件下，進一步融合了影像管理系統與電子簽批等輔助工具，構建了集“存、通、融、智、詢、轉”為一體的財務共享信息化平臺。該平臺的特色包括：①系統平臺交互全貫通，通過影像管理系統與ERP系統、集團結算系統、稅控系統進行貫通集成，實現一鍵申請，多系統流轉；②線上線下業務融合化，實現線上流程與線下憑證精確融合，財務憑證與前端業務有效融合；③軟件硬件平臺智能化，公司通過融合智能識別軟件自動識別發票信息，使用高效掃描硬件實現單據快速掃描，通過雙屏顯示工作模式提高工作效率；④會計稽核查詢便利化，將業務單據、電子影像、會計憑證形成全鏈式關聯關系，以“二維碼”為唯一關鍵字，實現快速查詢、便利稽核；⑤原始憑證流轉電子化，減少紙質單據流轉的不可控因素，真正實現“不見單”制證，預計全年減少紙質單據傳遞近40萬份，減少單據運輸約3800車次；⑥原始憑證存儲數字化，完善全生命周期電子化存儲，實現憑證管理易獲取、易歸檔、不易泄漏，提升財務規范化水平，豐富了內部控制稽核手段。
（二）財務共享信息化平臺的應用成效
財務共享服務信息化平臺的應用全面理順了公司會計核算業務流程，實現了影像流、信息流、業務流“三流協同”，取得了較高的經濟效益與管理效益，提升了公司經營水平。一是通過不見單支付，將原始單據保存在基層單位，減少紙質單據傳遞，大大節約了憑證的運輸成本，提高了業務處理的經濟性。二是全面實現了不見單支付模式，減少了業務辦理的不可控因素，提升了財務共享服務中心業務辦理的效率和質量，保障了業務流程的高效性。三是實現原始憑證在線追溯查詢，自動識別相關關鍵點，確保業務合規，并通過在線簽批，進一步固化審批機制，確保了業務管理的規范性。
六、經驗總結和未來展望
第6篇：對財務共享中心的理解范文
作為全球領先的生物技術公司，諾維信獲得道瓊斯世界和STOXX可持續發展指數的權威認可。諾維信于2010、2011、2012、2013年連續被評為SAM（可持續資產管理）“黃金級”企業。根據諾維信集團2013年10月25日的三季報，今年前三季度其營收達88億多丹麥克朗（約合97.6億元人民幣），息稅前利潤率25%。諾維信長期目標是做到10%業務有機增長；息稅前利潤率不低于24%，同時運用生物技術為全球工業領域減少CO2排放量等。諾維信的核心業務涵蓋工業酶制劑、微生物制劑以及生物醫藥成分，廣泛應用于生物能源、食品飲料、家居護理、農業、生物醫藥、皮革、紙漿造紙、紡織、廢水處理等領域，有700多種產品和6500多項專利，擁有超過40%的全球工業酶制劑整體市場份額。
諾維信集團亞太區財務總監郭立新接受本刊專訪時介紹，諾維信在中國建有研發、生產和銷售基地。雖然亞太區目前銷售居于歐洲和北美洲之后，但從單個國家而言，中國居于前列。中國在諾維信全球化戰略中擁有重要的作用和地位，中國區也逐漸成為諾維信集團最重要的業務增長引擎和研發、生產及運營中心。截止到2012年，諾維信在華投資總額超過5億美元，分支機構包括4家工廠、2家分公司、1家創新與發展中心，員工總數超過1100名。
財務重建
每年諾維信集團約14%的銷售收入會用于研發，這一高比例研發成本即使放在全球來看都相當醒目。在創新驅動力之下，諾維信近年來一直在積極拓展新的業務領域，如生物能源和生物醫藥行業，不斷有并購行為。隨著業務不再單一，在世界各地的分支機構越來越多，諾維信的管理模式也在不斷調整。
兵馬未動，“財務”先行。2010年，為了應對業務的快速發展，提升企業應對外部環境變化、金融危機并防范經營風險的能力，諾維信提出財務需要轉型，以建設財務共享服務中心為契機，開始全球財務團隊的大變革。其財務原分布于26個地點，其中60%有少于四人的財務人員。變革后，公司標準化的操作轉入了共享服務中心（以下簡稱“SSC”），全球其他財務工作也集中在幾個大的中心站點處理。
2010年8月的一天，諾維信全球財務人員同時被告知這一消息。時過境遷，還是能從郭立新的情緒中感受到當時的緊張氣氛。此后諾維信全球的財務體系和架構開始自上而下全面重建，“有許多有經驗的財務人員被撤離，留下來的每個人也幾乎都換了工作內容?！惫⑿绿寡?，“那是真正的動蕩期。”
大幅度裁員給公司財務的穩定帶來極大沖擊。郭立新謹慎地介紹了當時的情況，“我們會在內部優先提供offer，分支機構的同事如果愿意到中心站點工作我們非常歡迎?；蛘卟辉敢?，公司也按照規定給予很好的賠償?！惫ぷ鞯攸c的遠距離變動幾乎讓所有人都望而卻步，中國這些財務人員最后都選擇離職。一面是分支機構大規模的員工離職，一面是新的財務中心的人員緊張，郭立新感受到了前所未有的壓力，她半開玩笑地說，“當時連我自己的職位都有很大的不確定性，如果公司需要，我也會離開的?！痹诠⑿碌挠∠罄?，那段時間就是不停地有人員離開、不停地有新人上崗、新人培訓。當時亞太區的財務總監Maarit是總部直接外派人員，郭立新作為高級財務經理，以財務重建項目經理的身份協助她在一年的時間內完成了中國、日本、韓國、馬來西亞、澳大利亞等分公司的業務剝離和梳理。
“在此之前，集團已經在印度小范圍就共享中心做了試點。之后就關于要不要做共享服務中心、怎么選址、哪些業務劃分到SSC等問題進行了詳盡論證?！惫⑿陆榻B道。“在中國和印度之間，集團內部其實爭論了好久?！敝Z維信的全球財務共享服務中心最終選址定在了印度，全球財務的基礎財務工作，包括應收賬款、應付賬款、固定資產管理及總賬四個模塊轉移到SSC。
天津確立為亞太區財務中心，全面接管7家企業（5家中國企業，以及日本和韓國兩家）的財務及另兩家海外公司（馬來西亞和澳大利亞）的公司財務（這兩家企業的基礎財務工作移至印度SSC）。亞太地區的業務整合屬于全球財務重建的一部分，也幾乎就是全球重建過程的縮影?！拔覀兤刚埩说虑趨f助全球共享中心的建設。在中國，定址天津作為亞太區財務中心?！睂τ谶@一過程，郭立新由衷地感嘆“真是太麻煩了?！?/p>
“前期的計劃非常重要，細致到每個交接環節。之后項目分成不同的階段，每個階段都涉及大量繁瑣的具體工作，要詳細了解分支機構每個財務職位的所有工作，以及當地法律法規的具體要求、銀行設置等等。而之前的天津財務部門不足10個人。2010至2011年，天津財務中心招聘了大量新人。”龐雜的工作量讓郭立新記憶深刻，“工作大體分SPD（標準流程文件）制定和實際工作的交接。在進行SPD編制時，分支機構的財務人員詳細地描述每個業務流程，項目組將其做成 SPD。之后天津中心的財務人員閱讀、提問理解，修改SPD；最后兩方的財務人員坐到一起，再次提問、修改，共同確認SPD。在實際工作的交接時，天津中心派人去現場交接，大概需要一周的時間。交接之后第一個月，原有的財務人員會繼續工作，天津的同事觀摩學習。第二個月，由天津的同事正式開展工作，原來的財務人員觀察協助。第三個月，天津同事完全獨立工作，之后原來的財務人員離職。”
大規模的人員流動讓郭立新相當感慨，“人的因素太重要了，能否招得到人，新人能否很快融入諾維信的企業文化，是否會度過試用期或1年內連續高壓的工作等等，這些都是問題?！?郭立新強調，自始至終都要保證各地財務工作的連續性。“每接一新公司，除了財務部門的內部工作交接，我們還要和管理層提前溝通，然后召開員工大會向所有普通員工說明，我們改變了什么、對大家的影響是什么？比如將來怎么報銷、供應商怎么付款、出了什么問題應該找什么人，等等。”
到2011年底，諾維信全球SSC架構基本成型，全球財務工作劃分為SSC和Corporate Finance（公司財務），公司財務專注于法定報告、稅務、信用、投資和資金管理等公司事務。位于天津經濟技術開發區的諾維信（中國）生物技術有限公司承擔起了亞太區“小財務中心”的角色，負責7家企業（中國境內5家及日本、韓國的各1家）的SSC和9家企業（以上7家及馬來西亞和澳大利亞的兩家企業）公司財務管理工作。
當然這僅僅是開始，天津財務中心一直在不斷完善中。從起初的照搬原財務工作到區域和全球標準化，從財務人員懵懂到成熟，其間工作內容也發生了很大變化。尤其是公司財務這一塊，由過去的按流程劃分改為了按公司劃分。比如天津財務中心初始，某個財務人員可能只會負責某個流程中的某些環節，但現在是專人負責某個公司的所有重要公司財務環節，包括現投資計劃、資金控制、利潤水平、審計報告等等。這種劃分讓個人職業技能更全面、風險意識更強，對公司內控環境、外部政策等信息掌握更全面。“這有助于財務人員樹立管理型財務意識，形成財務經理人概念。”郭立新又補充說。
郭立新很認同集團的財務架構改革，“建立共享中心之后，標準模塊的工作流程趨于標準化和規范化，在不斷改進各項財務工作時，財務中心的效率和效力逐步提高。原小分支機構里的財務人員可能容易受到當地管理層影響，財務集中處理是可以避免這些問題的?！睖p員一定會節省費用，“即使是一比一置換，也還是省的。相較于海外和北京，天津的人力成本顯然要低了許多?！惫⑿抡J為，“但這并不是最大的意義之所在，財務中心最主要的作用會隨著未來業務擴張越發凸顯出來。大部分公司的財務費用曲線和銷售額曲線會保持一致性，隨著新業務增加就要不斷增加相應的財務費用。而共享中心可以馬上為新地區的新公司提供服務而不必額外增加人手?！?/p>
諾維信全球首席財務官Benny Loft曾表示，集團的財務費用一定要在2015之前穩定在低增長水平。諾維信從2010年啟動財務重建工作，到2013年今天逐步走上正軌運作，但改進永遠在進行?！皝喬珔^財務中心已初見成效，財務人員和成本基本穩定。在支持公司未來業務增長和擴張時，只需要小幅度的財務費用增加。”郭立新說，“從長期來看，目前的財務管理模式是有競爭性的?！?/p>
丹麥法則
從戰略層面回到諾維信日常的管理上來，北歐企業的特性或可見一斑。
以人為本?！暗溁蛘哒f整個北歐的企業都很強調以人為本的理念?！狈沼谥Z維信19年的郭立新如是說，“比如對離職財務人員的賠償，其實還是很人性化的。有一位在北京分公司的同事，本來接受了去天津擔任財務經理的offer，但由于家庭因素，最終還是放棄。盡管是他主動提出離職，還是拿到了不錯的賠償。所有員工離職前，公司都會提供就業培訓、幫助推薦工作機會等。平時給普通員工提供的培訓機會也很多，這在很多公司都是少見的。”北歐企業的工作節奏也令郭立新感受深刻，“他們非常注重工作和生活之間的平衡，不提倡為了工作而犧牲個人和家庭?！?/p>
嚴格自律。“成為當地優秀的企業公民”一直是諾維信強調并引以為傲的事。除了用生物技術改善全球環境，諾維信給郭立新的感覺是，“嚴格守法、遵守商業道德、安全意識強?！痹谌蚍秶鷥龋彩巧婕爱數胤煞ㄒ帲Z維信“肯定會完全執行”。郭立新認為這是諾維信履行社會責任的底線，“在財務管理方面，我們也是非常自律和守法的?！惫⑿卤硎具@不僅僅是諾維信的特點，在丹麥企業中很普遍。外企和當地政府關系的疏通歷來是個敏感話題。郭立新很自豪諾維信在這一點上的表現，“在我們這里，商業行賄是完全被禁止的，并且諾維信對這方面的管控也非常嚴格?！?/p>
高效透明。諾維信中國于2004開始使用SAP，如今諾維信已經全球化應用了SAP軟件，實現了全球統一報賬。相較于國內上市公司年報往往集中在次年3、4月份披露，“我們在2013年1月21日就了2012年年報?！惫⑿骂H為自豪，“在丹麥股市，諾維信幾年前曾位居第二，但這幾年一直是首家披露全球年報的企業?！边@意味著平時高效的工作積累，“每個月第一個工作日整個團隊在SAP里結賬。時間規定很嚴格，不能提前結賬或延后報送。每年的1月5日丹麥下午3點，非常嚴格，我們要完成所有財務報表并由全球指定會計事務所普華審計確認，中方報表于此也基本審計完畢。”郭立新表示，“這要求我們每天的工作都要很嚴謹，主要工作都要在日常完成，不可能有臨時突擊時間。”她認為諾維信對財務信息公開透明的要求比國內上市公司更為嚴苛，“能這么早披露信息，也證明我們敢于這么做，我們所有的信息也都禁得起質詢?！?/p>
講究協同。諾維信在丹麥、美國、中國、日本、英國和印度都設有研發中心。中國研發中心于1995年北京落成，1997年正式遷入位于北京市海淀區中關村科技園區的諾維信中國總部。作為全球研發重要戰略組成部分，這里承擔有基礎研發及生物能源、紡織、洗滌、食品加工等領域的產品研發。郭立新表示：“我們的項目都是全球項目，各地研發中心是對全球鏈條的配合，無縫整合到全球研發體系中?！边@樣做的好處是整合共享了全球的研發優勢資源，降低了各研發中心的研發風險?！爸袊邪l中心其實并不承擔研發風險，采取的是合約研發方式，包括知識產權等都是屬于丹麥總部的?！惫⑿滦ΨQ，“如果問中國研發中心有什么主要風險的話，那就是如果我們做不出好的成果，可能總部就會考慮，這項工作還要不要放在中國做。當然我們中國團隊的能力是相當強的，在集團中表現很優秀?！痹谕度谫Y管理上，中國區不做獨立的外部市場投資，郭立新介紹，“丹麥負責資金風險如套期保值。中國區的投資只是內部的，比如廠房擴建、設備投資等。融資方面，目前也沒有太大的融資需求，前兩年在公司擴建時從總部和銀行都借過錢，后來慢慢都還了?！蹦壳爸Z維信亞太區的資金管理選擇的是三菱銀行的資金池產品。“三菱銀行提供資金池服務比較早，那時候國內銀行的資金池服務還不多。當時三菱銀行給了我們一個比較有競爭力的價格，至今我們合作愉快，他們服務還不錯。”郭立新說。
財務本土化緩行。諾維信在全球的高管起初大部分都是由總部外派，“為了保證企業理念可以完全延伸到各個分支機構，諾維信更傾向于選擇丹麥直接外派人員管理?！惫⑿路窒砹艘粋€小故事，“我們美國中心的財務總監職位，也是三年前，才換成了一位美國當地人，他服務于諾維信公司已有超過20年的時間。諾維信絕對要保證理念在當地的貫徹。”包括她本人在內，也是在服務于諾維信近20年后，晉升至亞太區財務總監職位。
亞太區財務“一姐”
1994年，諾維信（沈陽）生物技術有限公司建成投產。郭立新就在這一年加入諾維信，是名副其實的中國區“元老級”員工。她此前在一家國企工作，有人給她推薦諾維信工作機會的時候，她正在休產假?！爱敃r其實就是比較閑，抱著試試看的態度，沒想到雙方都還覺得挺合適的。”郭立新笑言。學生物專業出身的郭立新在諾維信的第一個職位是在實驗室搞技術，在日本進行短期的業務培訓后開始建立諾維信在中國的首家生產實驗室，并在實驗室工作了大概3年。剛進入中國的諾維信沒有自己的完整供應鏈體系，產品進口渠道也是依靠，隨著業務擴大，開始著手建立完善供應鏈。這個契機下，郭立新被調去開展供應鏈工作?！霸诠湶块T一做也是三年，進出口貿易、銷售預測及庫存管理等什么都做?！惫⑿禄貞浀??；剡^頭來看，這三年其實是郭立新從技術轉到財務的一個很重要過渡。供應鏈工作已經開始涉及財務工作，對各個環節的全面參與也讓郭立新更加熟悉財務流程。2000年，郭立新正式進入財務部門?！拔冶旧硎菍W理的，理工科學生的邏輯對轉型財務會有很大的幫助。后來我完成了CGA（加拿大注冊會計師）學業并同時在實踐工作中豐富了財務知識和能力。對業務部門的熟知也對財務工作起到了推動作用?！惫⑿逻@樣評價自己的角色轉型。
第7篇：對財務共享中心的理解范文
服務一局招商協調科 ***
（2006年12月）
今年是我大學畢業后參加工作的第一年，很幸運地，成為沈北新區綜合服務中心服務一局中的一員。在一局，我的工作是為沈北新區綜合服務中心進行招商信息的收集、分析、共享，具體負責招商協調科的工作，完成領導臨時交辦的任務，以及前期的會計出納工作。
對于剛剛走出大學校門的我來講，一切都是嶄新的。我帶著滿腔的熱情投入到中心的工作。自中心成立以來，我圍繞招商信息收集這一核心工作，重點分析、研究各大知名企業在中國大陸東北地區的投資情況，較好地完成了各項工作任務。截止到12月，研究、分析國際知名企業500余家，招商信息收集、整理8萬余字。
在履職的過程中，我堅持以重任在肩的心態嚴格要求自己，以不斷進取的精神鼓舞自己，努力使服務水平有新提升，服務領域有新拓展，為中心進一步提高自身形象貢獻自己的力量。
一、工作情況。
（一）認真、細心做好出納工作
自綜合服務中心成立之日起至2006年11月，我負責中心日常帳戶的管理工作。中心成立之始，財務的運行急需與財政局及區內相關單位進行對接，為此，我與中心會計人員在摸索中學習，在各級領導及相關同事的協助下，及時為中心的財務工作奠定良好的基礎。會計部門作為中心的財務運轉的中樞核心，工作服務對象直接接觸到中心各個部門，工作任務繁雜而艱巨。為此，我堅持遵守財經紀律和各項財務規章，牢固樹立財務工作“一支筆”的原則，在主管會計的領導下，認真、細心做好財務工作，全面推進中心財務工作的順利開展。
（二）加強部門管理，落實崗位責任，完善機關制度。
為了規范管理，服務一局在《沈北新區綜合服務中心運行體制暫行管理辦法》的基礎上，在內部制定了《中心日常管理制度》、《績效考核辦法》、《日?？己宿k法》《車輛管理辦法》及一系列日常管理制度。在落實執行各項制度的過程中，我們做到了以章為據、嚴格考勤、不循私情、一視同仁。盡管在管理中碰到了不少問題，產生了一些矛盾，但我們還是堅持原則，并以自身良好的行為示范，贏得了絕大多數部門與同志的理解與支持。通過這些制度的制定，中心的工作人員進一步明確了所在部門的工作職能、崗位工作職責以及工作紀律和要求，起到了統一思想、規范言行、提高工作效率的作用，確保了中心的良性運轉。
與此同時，我們也加強了本局內部的工作配合與協同，緊緊圍繞服務一局工作的特殊性，搞好各項工作配合，使服務一局的整體工作效能和服務水平有所提高，切實地為中心提供了高質量的服務。
（三） 完善招商引資基礎性工作。
為確保新區招商引資工作的順利開展，在中心組建之初就狠抓項目包裝工作。所有工作人員分工合作，自己動手收集資料、查找圖片、撰寫文案、編輯版面，先后策劃制作了《沈北新區投資指南》（中、英、日、韓文版）、《沈陽玉米工業園區投資指南》、《新材料園投資指南》。這些材料目前正廣泛應用于新區赴昆山、無錫、北京、張家港的招商引資說明會，以及區直各部門的日常招商工作中，為新區的招商工作提供了有力的保障，成為促進沈北新區經濟發展不可或缺的重要資料。能為各個項目包裝做翻譯，我感到十分的榮幸與自豪。在今年秋季新區（無錫）招商說明會的籌備工作中，在開發區領導的安排下，我積極參與禮儀接待和會議音響調度工作，并與各招商局進行突發狀況的協調，保證了招商說明會的順利進行，受到了各級領導的表揚。
另外，自11月起，招商協調科開始系統地對全球重點知名企業投資情況進行研究、分析，并開始著手與其建立聯系。為明年招商引資打好基礎。
二、在履職過程中存在的突出問題。
在履職過程中，理論學習不多；對宏觀走勢的前瞻性不夠，戰略思維能力有待進一步提高；對具體問題的研究還不夠深入、不夠透徹。
三、在履職過程中的廉政情況。
在擔任會計過程中，我堅持遵守財經紀律和各項財務規章，牢固樹立財務工作“一支筆”的原則。做到了按照制度紀律辦事，堅決不徇私情。盡管我做財務的工作的時間不長，但吾心懷坦蕩，無愧于心。
2006年是我人生當中很重要的一年。回想半年前的面試、這半年的工作時，我都會心存感激。感激領導給予我的關懷與發展機會，讓我這個涉世未深的年輕同志有學習各個領域經驗的機會；感激同事給予我的支持與鼓勵，讓我在困難面前仍倍感勇氣絕未放棄。可以說，中心讓我成長并成熟起來，我會繼續豐富各個方面的知識，更熟練的掌握業務，和全體同仁一道使中心在整個新區甚至整個城市的影響力更大更強！
第8篇：對財務共享中心的理解范文
財務組織再造是一項綜合性的系統工程。為了保證財務組織戰略職能角色轉型能夠獲得成功，建立一個符合公司戰略發展要求的戰略中心型財務組織，A公司財務組織需要在建立強有力的組織再造領導團隊、持續優化關鍵流程、建立全面預算管理體系、構建財務共享服務中心、建立學習型財務組織和運用BSC推動組織績效等方面做出積極努力。
（一）建立組織再造項目團隊A公司財務組織采用內外結合的方式來組建再造項目團隊，即聘請外部優秀咨詢管理公司與企業的內部財務組織成員共同組建的方式，目的是保證組織再造工作的科學化和專業化，同時在再造的過程中幫助組織發掘和培養各類型人才。
組織再造團隊中各個成員角色的主要職責：（1）指導委員會負責整體項目的開展，調配項目所需資源，解決項目意外問題；（2）項目總監負責協調雙方的高層人員，解決項目意外問題；（3）質量監督人負責監督項目質量；（4）行業實踐專家負責提供先進的行業及財務再造經驗；（5）項目經理負責項目進程，組織項目的實施，解決現場問題；（6）項目組成員負責某項具體的業務，及時反映工作進展，保持雙方的溝通協調。
為了確保組織再造項目能夠持續成功地開展，A公司財務組織在項目團隊的建設過程中可以通過采取以下措施來促成項目團隊形成合力：（1）重塑管理者，實現從組織管理者到再造領導者的角色轉換。再造領導者通過進行自我診斷，分析自身不足并著手改善，明確自身職責，在員工中樹立威信，通過注重對團隊成員之間溝通作用，建立和諧關系。（2）培養團隊成員對組織再造的使命感。項目組通過幫助成員激發熱情和責任感，把適當的人選吸收到再造領導小組中；營造團隊成員之間相互信任的氛圍；在再造過程中對項目組成員和相關業務人員提供相應的培訓，并且通過知識傳遞的方法讓更多的員工分享財務知識與經驗，達到授人以漁的目的。（3）注重培養團隊的創新精神。再造領導通過搭建鼓勵創新的平臺，培養團隊成員開拓創新的進取精神，在再造過程中通過項目的開展不斷引入人才和推出人才，實現再造的良性循環。（4）重視溝通，全員參與。由上而下的指導和自下而上的參與是實現可持續再造的前提和基礎。項目組通過建立一系列的溝通渠道如再造項目動員大會、階段項目日常溝通會議、項目成果論證會議等，在適當的時候向員工傳達適當的信息，同時征求意見和反饋，讓各個層級的人員都積極參與組織再造項目。
（二）持續優化關鍵流程 流程是企業這個有機體的“血液輸送”系統， 流程導向是實現企業整體優化的必經模式。 本文通過分析公司戰略對財務組織的要求和對再造前財務組織存在問題的研究，確定了A公司財務組織六大關鍵流程改進方向，包括交易報告處理、稅務管理、財務分析、成本管理、內部控制和投資管理。
優化該六大關鍵流程不僅能夠改善財務管理的效果，更能夠幫助公司改進整體績效，創造企業價值：（1）推動建立戰略中心型財務組織。通過業務流程和財務流程再造，增加財務和業務之間的協同，幫助實現公司戰略目標。（2）強化集團管控。通過集團層面的政策、數據、流程的統一，為實施財務共享中心提供基礎，強化集團管控職能。（3）提升成本優勢。通過流程再造和優化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉過程更加高效和透明，提高數據準確性，提升流程效率。（4）提升應變能力。當新客戶或新業務進入時，通過流程管理可以在對客戶或者業務進行需求分析的基礎上迅速選擇現有的業務單元，組合成一種新的服務流程，以此更快更好地響應變化需求。
（三）構建全面預算管理體系 有效的全面預算管理體系具有以下主要特點：（1）結合企業戰略來設計預算。預算編制以公司的發展戰略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構自上而下、自下而上相結合的方式，明確的職責分工以及完善的工作流程為基礎。（2）設計分配資源的程序以促進跨部門協作。財務組織的經理們由于具備財務分析背景而可以在設計資源分配程序中起領導作用，這樣他們可以確保復雜的程序在整個公司內使用，由此加強了財務與業務部門的配合。（3）協調與績效考評的關系。單純實現企業預算目標并不一定實現企業效益的最大化。預算的執行情況應通過績效考核體系中指標的最優化為目標。（4）結合成本控制。精確的成本信息是預算的基礎，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預算的準確性和預算制訂的速度。（5）設計有彈性的預算。設計有彈性的預算，并及時對差異進行分析調整，從而使企業能夠更好地對市場的變動作出迅速的反應。
為了促進戰略中心型財務組織的建立，同時達到財務組織對公司業務進行整體管控的目的，A公司財務組織作為全面預算管理的組織者需要從企業使命與戰略目標出發，構建全面預算體系：（1）預算組織與人員方面：設立專門的組織結構協調和支撐全面預算工作的開展，負責保證預算一致性、流程的效率和效果等。（2）預算流程方面：梳理全面預算管理流程，搭建全面預算管理體系，增加經營滾動預測的環節。經營滾動預測流程由管理會議推動，通過具體的產品會議、需求會議和供應鏈會議將各部門聯合起來，并通過財務分析和評價使各個部門對公司的經營目標和計劃有統一的認識。（3）預算工具方面：開發SAP系統功能，運用系統支持預算的匯總，預測和實際完成的比較分析，建立健全的支撐全面預算管理體系的管理工具。（4）預算考核方面：圍繞公司目標建立全面預算考核體系，績效考核應更加關注部門對公司整體層面戰略實現的支持度，圍繞當年經營計劃的完成而設定相應的指標，建立全員有責的考核體系。（5）財務組織的作用方面：明確增加財務組織的目標差異分析流程，財務組織應結合關鍵績效指標，根據重要性原則和對戰略實現的影響程度查找業務層面上的根本原因，跟進業務部門的改進措施。
（四）構建財務共享服務中心 財務共享服務中心是一種以客戶為導向的服務型組織形式，為總部、業務單元、客戶、供應商和員工等提供會計處理和信息服務，使財務組織能夠高效運營，實現向服務支持型戰略職能角色的轉換。構建財務共享服務中心目的在于：（1）支持企業集團的發展戰略。財務共享服務模式將分散在不同分（子）公司的共同業務提取出來，放在財務共享服務中心完成，有效地解決了分散式財務管理帶來的問題，從而提高了財務核算的效率，有助于企業集團更快建立新業務。（2）降低財務運營成本。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率。 （3）強化財務內部控制管理。在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務信息， 并通過網絡為各分（子）公司和集團總部管理者對經營業務的實時監控提供支持。 （4）提升財務決策支持能力。財務人員從大量重復性工作中解脫出來，更多關注分析和決策支持職能。
在對A公司目前的規模和后續發展速度的分析之后，筆者認為A公司具備建立財務共享服務中心的初步條件，可以借助集團公司實施SAP項目的時機，通過借鑒國內外優秀企業的經驗，梳理內部各項管理流程并將作為支持流程的會計核算進行標準化和集中化管理，最終形成共享服務中心。實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即財務數據業務化、數據全程共享、財務流程標準化、財務流程模塊化、集成財務信息系統、將基礎業務與財務分析分離。
（五）構建學習型組織 《長壽公司》作者德赫斯指出：“學習和獲取知識是管理活動的核心，未來公司惟一持久的競爭優勢，或許是具備比競爭對手學習得更快的能力?！苯芸?韋爾奇亦強調：“組織學習的能力，以及組織變學習為行動的速度，將最終決定企業的競爭優勢。”通過建立學習型財務組織，可以促進組織價值的提升和推動財會人員自身素質的提高，從而推動組織再造的成功實現。構建成功的學習型組織需要：（1）營造以價值創造為中心的財務文化。以價值為中心的文化是高績效企業財務成功的最重要因素。在以價值為核心的公司里，決策、流程及行為都是為了實現同一個目標，即實現價值、保持整體收益率。（2）建立有效的員工培訓機制。財務人才的選拔與培養可以通過能力需求模型來進行評估，并且引入差距分析，建立完善的培訓、激勵相結合的人才培養機制來指導員工的長期職業發展。（3）建立有效的員工績效管理體系。員工的績效目標應與公司的戰略目標保持一致，通過公司BSC和部門BSC分解設計，強調財務部門與業務部門的協作，以及鼓勵員工進行知識的更新；通過對員工進行輔導幫助員工達成績效，促進財務組織戰略職能角色的轉型。（4）重視組織內部的知識管理。知識管理，是把組織中的知識通過識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞、共享、應用與創新等組成一個完整的管理過程，通過管理及技術手段將人與知識充分結合，提升組織核心能力，為企業創造價值。
（六）運用BSC持續提升財務組織再造業績 本文圍繞財務效率和財務有效性兩個戰略主題來設計財務組織BSC相關維度的關鍵成功要素、目標和衡量指標。BSC的每個維度還要根據管理需要由年度分解到月度，實行月度分解跟蹤，通過有效的分解機制可以保證戰略的縱向一致性和橫向的協同，提升財務組織再造業績。在財務維度方面，以企業的經營業績作為財務組織的業績考核的一部分，體現財務作為業務合作伙伴的影響力與專業性。在客戶維度方面，以公司的外部客戶和內部客戶作為財務組織的客戶，建立為客戶服務的意識，提高對內外客戶的服務水平。在內部業務流程維度方面，作為業務流程的重要控制角色，體現財務組織對流程的參與度與引導效果，并以專業身份參與流程制定，提高對業務效率和風險的管控程度。在學習與成長維度方面，注重財務人員專業能力和管理能力的提升，通過建立學習型財務組織為組織再造的持續成功打下堅實的基礎。再造后的財務組織通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，總結經驗，分析差距來提升個人、部門和公司的績效水平，實現了組織架構與企業戰略間的管理協同。
五、A公司戰略中心型財務組織再造效果分析
財務組織再造不僅僅是一種技術，更是一種藝術。怎樣將這種藝術具體化，實現組織再造各階段的成功，促進經營業績的持續增長，是對再造項目組領導團隊的巨大考驗。A公司財務組織通過一年（2009年3月~2010年2月）來的努力，在公司高層的鼎立支持和業務部門的通力配合下取得了預期的階段成果，這極大地鼓舞了財務組織的各層級人員。
財務組織通過戰略職能角色定位、組織架構重構、關鍵流程梳理和SAP大型信息的成功實施，將原來占財務組織總體工作時間85%的交易處理職能活動初步壓縮到了50%，戰略中心型財務組織的三大戰略職能角色逐漸變得清晰，財務組織逐步成為業務部門卓越的業務伙伴，組織結構與公司戰略的契合度不斷得到增強。依據BSC的四個維度分析，財務組織再造取得的階段性效果主要表現為：
（一）財務指標方面 （1）2009年在全球宏觀經濟環境困難和行業遭遇低谷的時期，公司成功超越百億目標；銷售收入年度增長率36%，遠遠超過年均13%的行業增長水平。（2）主要品類的市場占有率穩步提升。根據第三方的統計結果，2009年A公司主要產品市場品牌占有率為38.3%，繼續穩居行業第一的排名。（3）2009年集團合并報表的凈資產收益率達到12.3%，較去年同期增長40%，剔除行業原材料降低幅度大等因素，仍遠遠超過行業同期可比上市公司的水平。（4）財務組織的2009年的年度部門費用控制率為91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通過供應鏈財務的專業分析，向采購部門提出采購改進建議，直接降低采購成本605萬元。（6）截至2010年2月，通過與銀行的談判，采用集中收付和包月服務的功能，財務費用較去年同期節省147萬元。
（二）客戶指標方面（1）截至2010年2月，實現了每月在12日前向集團董事會提交合并財務報告的目標，較去年同期縮短了5天； （2）截至2010年2月， 實現了每月向包括銷售中心、 市場品牌中心和供應鏈運營中心等業務部門提供業務分析報告的目標，建立了定期溝通機制，定期為業務部門提供業績回顧分析報告；（3）截至2010年2月， 財務組織向業務部門遞交了12份業務發展建議， 被業務采納的有10份；（4）截至2010年2月，通過人力資源部專項滿意度跟蹤調查結果顯示： 有87%的非財務人員被訪者認為財務組織對所在業務部門的發展已經有了越來越明顯的支持作用。
（三）內部流程方面 （1）2009年12月SAP軟件成功上線運行，提前完成ERP項目的一期建設工作，創造了行業內從立項到成功上線運營的最快記錄，同時系統的運營保持了良好的穩定性。財務組織通過與SAP項目組的合作，完成了包括FI模塊和CO模塊在內的 54個SAP財務流程，大大提升財務報表的及時準確程度和內部管理表的適用性。（2）截至2010年2月，財務組織成功梳理了包括資金管理、稅務管理等在內的六大關鍵流程，促進了業務流程和財務流程的成功對接，有效地提升了財務組織在驅動業務增值的職能角色。（3）通過在內部流程建設方面取得的成績，財務組織獲得了集團公司2009年度優秀組織協同獎，取得了集團公司高層和業務部門的認可。（4）財務組織作為領導部門，組織相關部門制定了2009年和2010年集團公司各部門激勵方案共30個，大大提升了各部門員工的工作積極性，為實現集團公司的年度目標提供了堅實的保障，同時也提高了財務組織在集團管理層中的領導地位。
（四）學習與成長方面 （1）通過建立再造溝通機制，加強對財務組織內各個層級人員的溝通，截至2010年2月，由于組織再造引起的員工流失人數為零；減少了再造的障礙。（2）通過建立員工能力模型和人才培養規劃，將財務人員分為管理類和專家類，建立了清晰的財務人員職業發展規劃，提高了員工對企業及財務組織的認同感和忠誠度。由于組織再造新增的分析管理崗位有75%是通過內部競聘的方式提拔補充，增加了員工對組織未來的信心。（3）利用組織再造強化對財務人員的在崗培訓，截至2010年2月，再造項目組主導培訓的大小培訓課程達52次，覆蓋到財務組織的各個層級，大大提升了財務人員的各項能力。（4）建立了會計核算處理知識平臺和稅務管理知識平臺，將組織內知識共享固化到公司內部信息平臺，促進學習型組織的建設。
六、結論
A公司財務組織通過持續優化內部流程、構建共享服務平臺、建立學習型組織和運用BSC提升再造績效，實現了快速高效的財務運營，與業務部門建立了增值型伙伴關系，三大戰略職能角色有了積極的突破，逐漸清晰化和體系化，財務組織四個維度的指標表現優異。財務組織再造取得成功的因素可以總結為以下六點：
（一）集團高層領導的支持 對公司來說，創造一個戰略中心型組織，需要強調的不僅僅是流程和工具。大量經驗表明，轉型需要取得集團高層領導的重視和支持，這是組織再造成功的前提。在此次財務組織再造的過程中，A公司集團領導能夠在關鍵問題上從集團全局角度出發給予方向性指引，為組織再造取得成功提供了保障。
（二）清晰有效的授權體系A公司管理層通過授權清除那些影響人們根據組織既定的愿景采取行動的障礙。集團對財務部門、總部財務對下屬各級財務授予適度的權利，并通過有效的控制體系監控權利的運用和被授權者的行為，由此增強了決策的效率和水平，有效地控制了組織再造風險，同時也激勵了員工。
（三）有效的溝通與宣傳A公司財務組織再造項目團隊通過對財務管理轉型進行宣講，在適當的時間向各級利益相關人員傳遞適當的信息，征求他們的意見和反饋，了解他們的需求與期望，取得了各級人員對組織再造工程的理解與支持。
（四）樹立客戶導向的思想 成功推動財務組織再造，單靠高層的推動、強壓是不行的，還必須有客戶導向的思想。A公司財務組織再造項目團隊通過幫助業務部門解決問題，為其創造價值，讓業務部門從財務組織再造中獲得收益，實現了財務組織與其他部門的組織協同。
（五）高效的組織再造項目領導團隊 財務組織要主動迎接組織再造，需要完善財務人員的能力結構。A公司財務組織通過教育與培訓提高了財務人員的知識與技能，提升了財務人員整體素質，鼓勵發展創造型的財務管理人才，以滿足持續再造的需要。
（六）專業的再造業績考核A公司圍繞財務效率和財務有效性兩個戰略主題來設計財務組織BSC相關維度的關鍵成功要素、目標和衡量指標。并通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，提升個人、部門和公司的績效水平， 實現了組織架構與企業戰略間的協同。
A公司財務組織再造工程取得階段性成效證明，通過運用BSC構建戰略中心型財務組織，可以提升財務組織與公司戰略的契合度，實現財務組織職能角色的成功轉型。A公司財務組織再造經驗，也為處于成長期力求財務組織成功轉型的企業管理者提供了相應的借鑒。
［本文系國家自然科學基金重點項目《中國企業管理會計理論與方法研究》（項目批準號：71032006）、國家社科基金項目《節約型經濟增長模式下企業成本管理理論與方法研究》（項目批準號：07BJY022）、2008年度教育部直屬高校聘請外籍教師重點項目《節約型經濟增長模式下成本管理理論與方法國際合作研究――基于廣東企業的經驗》（項目號：外［2007］50）階段性研究成果］
參考文獻：
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第9篇：對財務共享中心的理解范文
【關鍵詞】人民銀行 財務共享服務 基本模式
隨著全球化經濟的不斷發展，企業國際化、多元化及信息化的普及，財務共享服務已成為現代大型集團企業財務管理模式的必然趨勢，在我國部分大中型企業中也得到了廣泛的應用，人民銀行無論是從需求性和可行性上都具備實施財務共享服務的可能。
一、財務共享服務
共享服務誕生于上世紀90年代初期，由美國經濟學家提出的一個概念，通常是指將分散在企業各個部分的業務職能整合在一起，由專門機構來提供統一服務，消除重復作業、節約成本，提高工作效率，實現資源整合。財務共享服務是共享服務最典型、應用最廣泛的一種，通常也是共享服務建立的起點。財務共享服務是依托客戶需求作為其導向，以流程再造和流程管理理論為依托，憑借不斷發展的信息技術作為基礎，將分散的財務資源和業務統一到一個專門的財務機構進行整體化流程化處理的一種財務管理制度，達到簡化財務管理步驟，提高流程規范程度，降低成本提高效率的目的。
1980年，美國福特公司成立了世界上第一個財務共享服務中心，把內部不同事業部之間相同、重復設置的財務流程集中到獨立的共享中心處理，降低了成本、提高了效率、加強了內控、提升了客戶滿意度，迅速得到了集團企業的認可，隨后殼牌石油、雪佛龍、保潔、強生、索尼電子、微軟、可口可樂、匯豐銀行等各行各業世界500強中的企業都建立了財務共享服務中心，為其遍布全球的分公司提供服務。隨著我國企業跨國業務的發展和信息技術的不斷提升，2003年中興通訊建立了我國第一個財務共享服務中心，之后四川長虹、萬科、中石油、中石化、蘇寧、寶鋼等集團企業也紛紛建立了財務共享服務中心。
二、人民銀行實施財務共享服務的積極意義
財務共享服務是為了解決企業集團規模不斷擴大，分公司、子公司等會計主體不斷增加，帶來的信息不對稱、決策效率低、管理難度大、重復投入多等問題，形成的汲取集中式管理優點的分散式管理模式，對人民銀行同樣具有積極意義。
（一）提高集約化程度，節約費用開支
1.節約人力資源，降低人工成本。原有的管理模式下，各個分支行甚至營業網點都不得不配置一定的財務人員，而建立財務服務中心后，各個基層行不再需要配置專業的財務人員，降低了人力資源的要求同時減少了人工開支。
2.共享財務信息，節約費用開支。財務共享服務中心將各報賬機構的信息集中，統一識別、審核和處理，不僅能夠準確、全面、快速的掌握區域內收支節奏、結構、流向，可以統一規劃資金的使用，同時也可以實現集中采購、資產調配，實現規模經濟，減少重復浪費，節約費用開支。
（二）財務流程標準化，有效遏制風險
1.再造財務流程，統一財務制度。再造財務流程后，基層機構繁雜的財務核算由兼職的財務人員集中后上傳或送至財務共享中心，由財務共享中心嚴格的按照制定的、統一的財務制度進行處理，可以規范財務核算操作環節，實現財務核算標準化，提高核算的準確度，降低業務差錯率。
2.改變財務授權體系，降低財務風險。原財務管理模式中，通常財務權限額度通常層層授權，層層負責，財務共享中心模式將使限制財務權限上收，減少基層機構對非日常項目的財務審批全向，集中到上一級或上幾級，也就將風險管控關口提升至較高的層級，嚴控審批關、核算關、付款關等風險關口，減少了主觀隨意性，降低財務風險。
3.提升財務預算執行力度。財務共享中心是根據審批過的財務預算進行執行，對預算外的例外情況有嚴格的審批手續，督促各機構提高預算編制的準確性和執行力度，提高了經費使用的合理性和必要性，減少和避免不合理的費用開支，提高了財務資源使用的有效性，維護了財務預算和管理的嚴肅性。
三、人民銀行實施財務共享服務的迫切性
集團企業的規模擴張和全球化經營帶來的分散管理的信息不對稱、資源配置的浪費、效率低下促進了財務共享服務的發展，現行的人民銀行財務運行狀況同樣對財務共享服務的實施具有迫切性。
（一）縣支行會計人員配置不符合崗位設置要求
近年來，人民銀行各縣支行人員急劇減少，但業務種類和崗位設置并無法削減，導致會計人員大多兼職國庫或發行業務，或出納、記賬、復核和主管交叉兼職，不符合會計崗位和人員配置的嚴格要求。配置足夠的會計崗位專職人員，針對縣支行月平均僅幾十筆的業務量，實屬浪費。財務共享中心將大量降低基層報銷機構的人力資源需求。
（二）財務制度日益嚴格，基層行財務風險加大
隨著三公經費公開、八項規定和厲行節約等財務治理活動的進一步開展，財務管理更加規范和嚴格，但各縣支行由于種種原因，認識不到位，屢屢踩線或游走在“紅線”的邊緣，財務風險極大。財務共享服務模式的實施必然上收財務權限、嚴格審批程序、規范財務行為，是從根源中杜絕財務風險的上佳選擇。
（三）基層行資產購買達不到集采標準
近年來，人民銀行系統根據政府的要求規范采購行為，卓有成效，但在縣支行臨時性、零星采購頻發，而達到需要實施集中采購的項目很少，實施財務共享服務模式后，財務需求信息共享，可以由財務共享中心所在級別集中實施集中采購，節約費用。
（四）大型維修項目資金需求無法同時滿足
近年來，由于費用緊張，無法同時滿足基層支行的大型維修或改造項目，需要上級行在一定區域內集中資金辦事，若費用指標下撥，往往效果有限，財務共享服務實施后可以有效的落實集中力量辦大事的效果。
四、人民銀行實施財務共享服務的可行性
財務共享服務有益于實現規范流程、提升流程效率、優化組織結構、降低運營成本、提供專業化服務，集團企業實施財務共享服務追求的目標一般側重于提升效率和降低成本，人民銀行作為非營利性單位，實施財務共享服務的主要目標更多是為了規范財務行為。
（一）人民銀行運作屬于分散式財務管理
財務共享服務多適用于跨國或跨區域的、分散經營的集團企業，為減少重復投入、節約成本、提高效率而受到青睞。人民銀行在全國各省、市、縣均設有分支行，機構龐大，雖為非營利性機構，但出于費用開支的合規性考慮也適用財務共享服務模式。
（二）基層機構財務開支日益單一和規范
隨著人民銀行財務制度的進一步細化和規范，各分支機構的財務開支業務大體雷同、相對固定和單一，尤其是縣支行除去基本必備的開支外，例外事項較少，具備財務核算標準化、實施財務共享服務的可能。
（三）財務綜合管理系統和電子影像系統
2009年，人民銀行系統已推行和使用財務綜合管理系統（網絡版），全國各級機構均在系統內使用同一的會計科目核算，即使在系統中加入各類電子費用開支單據和審批程序，也完全可以承載運行；而ACS系統已正常使用的電子影像系統完全支持費用報銷的各類原始單據的掃描和上傳。人民銀行事實上已完全具備推廣財務共享服務的系統和技術。
五、人民銀行建立財務共享服務中心的模式
建立財務共享服務中心一般有四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式。但基于人民銀行屬于非營利性單位，實施財務共享服務的目標側重有所區別，不能一味地照搬，只能圍繞這些模式設計的原則，構建符合人民銀行特征的模式。比較四種模式，人民銀行建立財務共享服務中心更適宜于采用基本模式的基本原則，采用托管式服務，合并日常事務，提高經濟規模，實現程序規范，掛靠于同級會計財務部門。
人民銀行現行管理級次主要為四級：總行、省級分行、地市級支行、縣支行，財務核算級次相同。筆者認為將財務共享服務中心依托總行建立會導致業務過于集中，為了保證財務支出的靈活性和地域差別，更適合設立于省或地市一級，建立于省級分行能更大程度的實現財務信息共享和資源統一調度，但建立于地市級支行卻能更好的減少例外事項審批環節和理解當地財政政策，便于財務執行，也更適用與初期的推廣。筆者以財務共享中心建立于地市中心支行級別為例，探討人民銀行財務共享服務中心建立的模式。
（一）組織人員設置和分工
各地市中心支行成立財務共享中心對轄內經費核算和支付的合規性、及時性和完整性負責，縣支行對經費開支事項及票據的真實性、合規性和合理性負責。財務會計部門是財務管理部門，財務共享中心是全行的財務核算機構，歸口由財務會計部門管理。各市中心支行財務會計科編制本級財務預算和審批下級財務預算，縣支行僅需一名專職會計人員傳遞財務單據和編制財務預算，由縣支行領導簽字后上報。
（二）重申財務核算制度
建立財務共享中心，必須在其統一核算的區域內細化總行現行的財務制度，建立統一規范的、適用于本區域的財務細則，建立與財務共享中心相配合的核算規則、核算標準、核算流程和內部控制。
（三）再造財務核算流程
財務共享服務中心核算流程再造的過程，是對人民銀行整體財務核算流程的再造，明確從費用的事前審批、原始票據的傳遞、費用的審批、記賬和支付等各個環節。針對人民銀行會計科目核算的具體內容進行分類，分為固定性開支和非固定性開支，固定性開支指計劃內、低于一定金額、固定發生的日常開支，例如工資性支出、醫療和養老保險、公積金、水費、電費、郵電費、網絡通訊費、暖氣用油費等常規行政開支，而非固定性開支涵蓋固定性開支之外的其他內容，或計劃外、或高于一定金額、或非固定發生的、或敏感項目的開支，如會議費、維修費、租賃費、外事外交費等項目開支。
（四）重塑財務授權體系
現有的財務管理模式，通常是將財務指標下分至縣支行，由縣支行根據自己的財務制度進行審批報銷，定期去各市中心支行記賬。建立財務共享模式后，針對日常開支，只要在預算內，待縣支行責人審批后，由財務共享中心將資金劃賬至相應賬戶，針對項目開支或可能超出預算的開支，分為增加事前審批環節和事后審批手續，由縣支行負責人審批并由會計對預算進行復核（是否有資金安排，是否在費用預算指標內），同時由上級相應部門、會計財務部門對項目的必要性、合理性進行審核，當超過一定金額時，還應同時由相關行級領導審批，甚至上行長辦公會，當項目完成報銷時，縣支行負責人審核后，上級會計財務部門負責人審批，方可記賬支付。
筆者針對固定性開支和非固定性開支，結合人民銀行現行的財務核算制度和流程，舉例如下：
固定性開支以水電費為例：經辦人將水電費發票，交由縣支行負責人審批，由會計人員復核上傳至財務共享服務中心，財務共享服務中心審核原始票據和審批手續無誤后，將資金劃至相應的賬戶，如若系統提示費用指標已滿，則由財務共享服務中心退回。
非固定性開支以維修項目為例：經辦人在系統內填寫電子版《費用支出申請單》，詳細列明維修費用支出是由、支出項目、支出標準和支出總預算，由縣支行負責人審批并由會計人員對預算進行復核，再由上級綜合管理部門、財務部門對項目的必要性、合理性進行項目審核同意；當項目完成，由經辦人根據原始單據填寫電子版《費用支出報銷單》，由縣支行負責人審批后，會計人員復核后將《費用支出報銷單》、原始票據上傳，上級行財務部門負責人審批后，方傳遞至財務共享服務中心根據《費用支出申請單》審核上傳的會計資料，將資金劃轉至維修服務提供單位。
基于目前財務形勢的日益嚴重，財務共享服務儼然成為當前人民銀行嚴肅財經紀律、嚴格財務行為的上佳之選，但由于人民銀行非營利性性質的特殊性，財務共享服務模式的選擇必然需要在汲取現行模式的基礎上經過研究和探討，建立符合人民銀行財務共享服務目標的財務共享服務中心。
參考文獻
[1]何瑛，周訪.《我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究》.《會計研究》2013年第10期.
