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第1篇：公司運營及管理方案范文

關(guān)鍵詞：預(yù)算執(zhí)行；精細(xì)化轉(zhuǎn)型；典型運營企業(yè)

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）018-000-01

一、財務(wù)預(yù)算管理精細(xì)化對執(zhí)行環(huán)節(jié)的要求

首先，要求嚴(yán)格按照預(yù)算方案推進(jìn)執(zhí)行。即，預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)該和審批下達(dá)的預(yù)算方案一致，不僅是宏觀方面一致，在微觀方面均應(yīng)該是預(yù)算方案的嚴(yán)格遵循，應(yīng)該杜絕和預(yù)算方案有偏差現(xiàn)象的出現(xiàn)。

再次，要求預(yù)算執(zhí)行嚴(yán)密契合企業(yè)運營的實際需要。財務(wù)預(yù)算方案是對實際需要的一種預(yù)估，但并不是實際需要本身。推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行精細(xì)化的過程中，在關(guān)照預(yù)算方案的同時，還應(yīng)該注意關(guān)注具體的實際需求情況，尤其是預(yù)期沒有測定或者預(yù)料的異常情況出現(xiàn)的時候。

其次，要求財務(wù)預(yù)算調(diào)整方案及執(zhí)行的精細(xì)化。在實務(wù)層面的需求和既定方案產(chǎn)生偏差的時候，不僅要注意分析考量調(diào)整申請的必要性，還應(yīng)該強(qiáng)化對預(yù)算調(diào)整幅度及涉及預(yù)算額度的精細(xì)化審視，確保確定及執(zhí)行的調(diào)整幅度及額度精確適當(dāng)。

最后，要求資金流動及相關(guān)事項的精細(xì)化的落實。資金流動情況是企業(yè)財務(wù)預(yù)算的核心內(nèi)容，后者精細(xì)化應(yīng)該落實在前者中，并且同步實現(xiàn)核算精細(xì)化轉(zhuǎn)型。具體而言，不僅應(yīng)該確保資金撥付額度及程序的精細(xì)化，還應(yīng)該適當(dāng)關(guān)注資金去向及產(chǎn)生效益方面的精細(xì)化實現(xiàn)。

二、電信運營企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀及問題

在電信行業(yè)，相當(dāng)一部分運營企業(yè)早已強(qiáng)化重視預(yù)算管理，并且以制度將其固化為企業(yè)管理的內(nèi)在組成部分。比如山西省電信公司公司早在2002年初就頒發(fā)了《山西省電信公司預(yù)算管理辦法》，在省公司層面“成立了預(yù)算管理 委員會，對全省預(yù)算制定及執(zhí)行情況進(jìn)行管理和監(jiān)督”①。目前，經(jīng)過十余年的發(fā)展，普遍已經(jīng)比較深入地踐行全面預(yù)算管理。不過，在預(yù)算執(zhí)行方面依舊存在系列問題，主要有如下幾種。

首先，確定了各部門的相關(guān)責(zé)任，但不夠細(xì)化。在公司章程、預(yù)算管理辦法或全面預(yù)算管理實施手冊等系列文件中，相當(dāng)一部分電信企業(yè)均對比較全地列示了有預(yù)算執(zhí)行責(zé)任的部門，并且就其責(zé)任進(jìn)行了一一說明，其中A公司列示的執(zhí)行部門中包括銷售、營銷、運維、戰(zhàn)略規(guī)劃等八個部門，對他們的職責(zé)說明多達(dá)十余頁。不過，在這方面的分工說明往往也僅限于此，相對于預(yù)算執(zhí)行的具體實務(wù)而言，精細(xì)度明顯不足。

其次，預(yù)算執(zhí)行過程中普遍存在程度不一的執(zhí)行偏差。這實際上就是部分研究者所言的缺乏嚴(yán)肅性，可以說相對于預(yù)算方案，大部分企業(yè)或者說不同層級的公司均存在一定程度的執(zhí)行問題，甚至部分規(guī)模性公司的基層公司或部門出現(xiàn)執(zhí)行和既定方案兩張皮現(xiàn)象。

再次，細(xì)分邏輯在實務(wù)層面異化。最關(guān)鍵的表現(xiàn)就是在預(yù)算方案下達(dá)時的預(yù)算指標(biāo)細(xì)分維度不科學(xué)，甚至存在細(xì)分指標(biāo)數(shù)額集合大于既定額度的情況，并且在不同部門及業(yè)務(wù)之間嚴(yán)重不均衡，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)將錯就錯，甚至引發(fā)邏輯混亂。另外，部分公司的細(xì)分線條較粗，比如在中國電信SZ公司的預(yù)算管理體系構(gòu)建中，在闡述預(yù)算執(zhí)行制度的時候，僅分為預(yù)算外及預(yù)算內(nèi)兩種，而沒有進(jìn)一步細(xì)分。

第四，存在預(yù)算執(zhí)行難題。因為預(yù)算方案編制環(huán)節(jié)的系列問題，或者說異常現(xiàn)象的出現(xiàn)，預(yù)算方案設(shè)計與實務(wù)需求存在較大的差距，無法落實執(zhí)行，導(dǎo)致執(zhí)行環(huán)節(jié)不僅無法做到精細(xì)化轉(zhuǎn)型，甚至連缺乏起碼的操作性。另外，因為預(yù)算編制需要一定的時間，往往導(dǎo)致部分預(yù)算執(zhí)行是在方案尚未確定的情況下推進(jìn)的。

最后，預(yù)算調(diào)整設(shè)計及實務(wù)的矛盾及問題。大多數(shù)電信公司均有預(yù)算調(diào)整方面的制度設(shè)計，不過調(diào)整確認(rèn)時間周期往往較長，短則按月，長則半年。不過，具體實務(wù)層面的調(diào)整需求往往有一定的時效，二者存在矛盾沖突。在矛盾博弈中，制度設(shè)計往往讓位給實務(wù)需求，導(dǎo)致調(diào)整失序，隨意性過大。

三、推進(jìn)電信運營財務(wù)預(yù)算執(zhí)行精細(xì)化的要點

思考推進(jìn)電信運營財務(wù)預(yù)算執(zhí)行精細(xì)化，應(yīng)該緊緊把握“細(xì)化”這個關(guān)鍵導(dǎo)向，推動與預(yù)算執(zhí)行相關(guān)的系列維度事項的轉(zhuǎn)型。具體而言，主要有如下幾個思考維度。

首先，細(xì)化預(yù)算編制。對此，主要有兩個重點，一是提升預(yù)算編制出品或者說方案精細(xì)度，將編制內(nèi)容精確到最基本的崗位及成本作業(yè)單元，避免過于籠統(tǒng)而簡單。二是提升預(yù)算編制方案與具體實務(wù)需求的契合度，對此應(yīng)該充分考慮基層公司、部門及崗位的相關(guān)情況，避免單純由上而下分蛋糕拍腦袋的現(xiàn)象發(fā)生。

其次，細(xì)化分工及責(zé)任分配。應(yīng)該在各電信公司既有執(zhí)行部門確定及職責(zé)說明的基礎(chǔ)上，對系列部門內(nèi)部進(jìn)行再行細(xì)分，最終將相關(guān)責(zé)任及懲戒規(guī)范具體到每一個基層部門、崗位、事項及作業(yè)區(qū)間，以便為預(yù)算執(zhí)行精細(xì)化轉(zhuǎn)型落地實施提供比較到位的基礎(chǔ)支撐。

再次，細(xì)化具體操作的規(guī)范說明及落實。基層部門及崗位工作人員在具體實務(wù)層面規(guī)范的操作，是在微觀層面落實預(yù)算執(zhí)行精細(xì)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵支撐。所以，應(yīng)該根據(jù)系列崗位人員的具體職責(zé)情況，設(shè)置細(xì)致、嚴(yán)格而科學(xué)的規(guī)范說明或限定，并借用內(nèi)控機(jī)制的力量確保充分落實。

第四，細(xì)化預(yù)算執(zhí)行在微觀層面的管控。這實際上是和具體操作相配套推進(jìn)的控制事項，主要是圍繞著諸如會計核算及各業(yè)務(wù)推進(jìn)消耗資金的過程及情況，另外設(shè)置或推進(jìn)監(jiān)控、分析和反饋等方面的措施，并據(jù)此形成業(yè)已實現(xiàn)精細(xì)化轉(zhuǎn)型的控制流程。

第五，細(xì)化時間控制。對此，主要有兩個重點，一是細(xì)化預(yù)算編制的具體時間安排，避免出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行開始預(yù)算方案尚未下達(dá)現(xiàn)象的出現(xiàn)。二是細(xì)化預(yù)算執(zhí)行過程的時間安排或控制，避免預(yù)算推進(jìn)、所對應(yīng)的操作、資金支付及會計核算提前或滯后。

第六，細(xì)化彈性設(shè)置及處理落實。因為預(yù)算方案本身帶有的預(yù)測性質(zhì)，和實務(wù)需求必然存在或多或少的差距，預(yù)算調(diào)整也不可避免。所以，應(yīng)該改變避免調(diào)整的僵化思維，而應(yīng)該在需要的情況下鼓勵預(yù)算調(diào)整，并且在時間、流程、情形及合理性分析等方面提升精細(xì)度及科學(xué)性，以便推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行而切合實務(wù)層面的具體需求。

另外，在配套制度、溝通機(jī)制及考核指標(biāo)設(shè)置等方面也應(yīng)該沿著規(guī)范基礎(chǔ)上的“細(xì)化”邏輯不斷推進(jìn)。

第2篇：公司運營及管理方案范文

平臺運營總監(jiān)需要有較強(qiáng)的責(zé)任心和進(jìn)取心，有良好的職業(yè)態(tài)度和團(tuán)隊精神。以下是小編精心收集整理的平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)11、根據(jù)公司品牌定位和產(chǎn)品，制定匹配的運營目標(biāo)、執(zhí)行完善的運營計劃，完成提升用戶量、活躍度、轉(zhuǎn)化等業(yè)務(wù)指標(biāo);

2、定期對平臺用戶意見進(jìn)行收集整理，根據(jù)用戶反饋對平臺體驗及功能進(jìn)行優(yōu)化。

3、熟悉平臺運營規(guī)則和資源，針對目標(biāo)客戶群體，通過線上活動、渠道合作等方式引入，轉(zhuǎn)化成平臺用戶，提高平臺訪問量及活躍度;

4、負(fù)責(zé)平臺及活動數(shù)據(jù)監(jiān)控、分析和反饋，并分析用戶信息，為品牌及市場提供數(shù)據(jù)支持;

5、了解并關(guān)注行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀運營案例，分析行業(yè)動態(tài)，并對實際工作起到指導(dǎo)性作用。

平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)21、負(fù)責(zé)公司網(wǎng)站整體規(guī)劃、營銷、推廣、客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)經(jīng)營性工作;

2、負(fù)責(zé)公司網(wǎng)站日常改版策劃、上架、推廣、銷售、售后服務(wù)等經(jīng)營與管理工作;

3、負(fù)責(zé)公司網(wǎng)站日常維護(hù)，保證網(wǎng)店的正常運作，優(yōu)化店鋪及商品排名;

4、負(fù)責(zé)產(chǎn)品上架后的數(shù)據(jù)跟蹤、用戶調(diào)研，并根據(jù)各項反饋完成產(chǎn)品頁面改進(jìn)及版本更新，持續(xù)提升產(chǎn)品競爭力;

5、進(jìn)行平臺、產(chǎn)品營銷活動的推廣定位和主題創(chuàng)意，制定詳細(xì)推廣方案及營銷策略，并負(fù)責(zé)實施;

6、定期針對運營情況進(jìn)行跟蹤、評估、分析，并提交分析報表，及時提出營銷、推廣改進(jìn)措施，給出切實可行的改進(jìn)方案;

7、進(jìn)行銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、管理、分析，并合理控制庫存、運營費用，保證銷售業(yè)績長期穩(wěn)健成長。

平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)31、根據(jù)公司發(fā)展策略和目標(biāo)制定整體的運營方案、銷售計劃、年度費用預(yù)算，對公司銷售指標(biāo)、利潤率目標(biāo)等;

2、全面負(fù)責(zé)PC/移動端平臺的日常運營，公司平臺的日常推廣工作管理，對各種營銷推廣方法進(jìn)行評估和調(diào)整;

3、負(fù)責(zé)公司平臺產(chǎn)品的整體運營管理工作，針對平臺產(chǎn)品自身特點以及市場狀況制定產(chǎn)品運營策劃、戰(zhàn)略、布局并實施;

4、負(fù)責(zé)運營平臺的產(chǎn)品定位、媒體宣傳、市場推廣、渠道建設(shè)和客戶服務(wù)的整體策略和計劃的制定和實施;

5、搭建平臺管理團(tuán)隊、工作流程和制度規(guī)范，并進(jìn)行培訓(xùn)，完成預(yù)定業(yè)績目標(biāo)，組織開展員工隊伍培訓(xùn)、考核評價及人才梯隊建設(shè)工作，滿足公司業(yè)務(wù)拓展需要;

6、負(fù)責(zé)公司各類等網(wǎng)絡(luò)平臺推廣的日常運營管理，通過各類數(shù)據(jù)工具對各項數(shù)據(jù)(如：UV，PV，跳出率，轉(zhuǎn)化率等)進(jìn)行監(jiān)控和數(shù)據(jù)分析，做好競爭對手的數(shù)據(jù)采集，評估與分析;分析競爭對手市場運營狀況，手段策略等，及時調(diào)整優(yōu)化現(xiàn)有運營手段;

7、制定平臺產(chǎn)品策略、支付渠道策略，并針對市場的變化制定和調(diào)整后續(xù)運營戰(zhàn)略;

8、各類節(jié)日或主題活動的策劃，并及時對活動進(jìn)行跟蹤、評估和統(tǒng)計分析，并及時提出改進(jìn)方案。

平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)4根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃，把握業(yè)務(wù)發(fā)展方向，對GMV負(fù)責(zé);

負(fù)責(zé)公司自建商城APP的整體運營，包括用戶需求分析、平臺架構(gòu)設(shè)計、界面設(shè)計、APP優(yōu)化與推廣、流量分析等，制定提升用戶量、活躍度、黏度的運營方案;

挖掘潛在客戶，分析用戶行為，確定用戶需求，分析并改善平臺關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)(流量、點擊率、轉(zhuǎn)化率、回購率等)，協(xié)助平臺的優(yōu)化和迭代;

制定并執(zhí)行平臺用戶增長GMV，商家運營等計劃并執(zhí)行;

分析、研究同行競品，制定整體應(yīng)對策略;

其他公司戰(zhàn)略規(guī)劃及落地事宜。

平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)51、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合目前智能建筑行業(yè)的發(fā)展趨勢，制定平臺服務(wù)發(fā)展板塊工作目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃。

2、以方案分享為載體，輔以計算器、行業(yè)規(guī)范等工具，打造智能建筑設(shè)計師的生態(tài)圈。

3、整合智能建筑行業(yè)交付服務(wù)需求和服務(wù)供給端資源，為智能建筑行業(yè)用戶提供快速及時、專業(yè)規(guī)范且有保障的“規(guī)劃咨詢、設(shè)計、造價、安裝、調(diào)試、維保”閉環(huán)式服務(wù)。

4、搭建團(tuán)隊，做好團(tuán)隊管理、人員培養(yǎng)，制定具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)、措施、管理機(jī)制，實現(xiàn)平臺服務(wù)板塊的業(yè)務(wù)增長。

平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)61、根據(jù)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略和公司策略目標(biāo)，完成公司網(wǎng)絡(luò)平臺及工具(包括PC/H5/小程序等)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、功能設(shè)計、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品優(yōu)化等工作;

2、從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品規(guī)劃的角度，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，定義工具/平臺的中長期發(fā)展路徑，建立并完善網(wǎng)絡(luò)平臺產(chǎn)品與運營流程規(guī)范，并逐步組建相關(guān)運營團(tuán)隊;

3、深化與集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)團(tuán)隊的溝通與合作，了解各板塊業(yè)務(wù)全流程和業(yè)務(wù)場景，收集和梳理各板塊的需求，在集團(tuán)戰(zhàn)略和策略指導(dǎo)下不斷優(yōu)化前端網(wǎng)絡(luò)平臺和迭代產(chǎn)品功能;

4、代表公司對外與外部技術(shù)開發(fā)方對接、對內(nèi)與內(nèi)部技術(shù)團(tuán)隊密切溝通，根據(jù)平臺功能開發(fā)進(jìn)度對每一期開發(fā)項目進(jìn)行評估、分析和驗收;

5、建立公司網(wǎng)絡(luò)平臺的用戶運營體系，運用各種運營方法和機(jī)制提升流量訪問率、活躍率和留存率;

6、在用戶運營體系基礎(chǔ)上推動建立會員體系，包括會員權(quán)益和積分體系;運用各種運營方法和機(jī)制提升會員轉(zhuǎn)化率、傳播率和復(fù)購率;

7、社交/分銷體系和團(tuán)購體系的初步搭建和前期運營;

8、探索旅游產(chǎn)品和實體商品線上+線下的銷售與服務(wù)體系的初步打通及前期測試。

平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)71、負(fù)責(zé)電商平臺產(chǎn)品運營規(guī)劃與管理;

2、負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈運營規(guī)劃與管理;

3、負(fù)責(zé)線上線下銷售渠道運營與管理;

4、負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品運營數(shù)據(jù)分析和市場狀況分析，根據(jù)分析結(jié)果指導(dǎo)運營策略制定和實施;

5、負(fù)責(zé)團(tuán)隊管理與培訓(xùn)公司的運營團(tuán)隊建設(shè)、團(tuán)隊培訓(xùn)和日常考核工作等;

6、實時監(jiān)控行業(yè)和各平臺店鋪數(shù)據(jù)，指導(dǎo)團(tuán)隊整體能力提升和銷售目標(biāo)的完成;

第3篇：公司運營及管理方案范文

第一章

總

則

第一條

根據(jù)《中華人民共和國公司法》(以下簡稱《公司法》)及有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)則，由獨自出資設(shè)立無錫七響科技有限公司(以下簡稱公司)，公司類型為有限責(zé)任公司(自然人獨資)，特制定本章程。

第二條

本章程中的各項條款與法律、法規(guī)、規(guī)章不符的，以法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)則為準(zhǔn)。

第二章公司稱號和住所

第三條公司稱號：*****有限公司。

第四條

住所：************。

第三章公司運營范圍

第五條公司運營范圍：

第四章

公司注冊資本

第六條

公司注冊資本：****萬元人民幣。

第五章股東出資人的姓名(稱號)、出資方式、出資額

第七條

股東的姓名(稱號)、出資額、出資方式如下：

股東姓名：

出資額：

出資方式：

第六章公司的機(jī)構(gòu)及其發(fā)生方法、職權(quán)、議事規(guī)則

第八條

股東(出資人)的職權(quán)：

(一)決議公司的運營方針和投資方案;

(二)委派(延聘)執(zhí)行董事和監(jiān)事，決議有關(guān)執(zhí)行董事和監(jiān)事的報酬事項;

(三)審議同意執(zhí)行董事的報告;

(四)審議同意監(jiān)事的報告;

(五)審議同意公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;

(六)審議同意公司的利潤分配方案和補償盈余的方案;

(七)對公司添加或許增加注冊資本作出決議;

(八)對發(fā)行公司債券作出決議;

(九)對公司兼并、分立、解散、清算或許變卦公司方式作出決議;

第九條

公司不設(shè)董事會，設(shè)執(zhí)行董事一名，由股東(出資人)委派或延聘發(fā)生。執(zhí)行董事任期三

年，任期屆滿，可連任。

第十條

執(zhí)行董事行使下列職權(quán)：

(一)審定公司的運營方案和投資方案;

(二)制定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;

(三)制定公司的利潤分配方案和補償盈余方案;

(四)制定公司添加或許增加注冊資本以及發(fā)行公司債券的方案;

(五)制定公司兼并、分立、變卦公司方式、解散的方案;

(六)決議公司外部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置;

(七)決議聘任或許解職公司經(jīng)理及其報酬事項，并依據(jù)經(jīng)理的提名決議聘任或許解職公司副經(jīng)理、財務(wù)擔(dān)任人及其報酬事項;

(八)制定公司的根本管理制度;

第十一條公司設(shè)經(jīng)理，由執(zhí)行董事聘任或許解職。經(jīng)理對執(zhí)行董事?lián)危惺瓜铝新殭?quán)：

(一)掌管公司的消費運營管理任務(wù)，組織施行執(zhí)行董事的決議;

(二)組織施行公司年度運營方案和投資方案;

(三)擬訂公司外部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案;

(四)擬訂公司的根本管理制度;

(五)制定公司的詳細(xì)規(guī)章;

(六)提請聘任或許解職公司副經(jīng)理、財務(wù)擔(dān)任人;

(七)決議聘任或許解職除應(yīng)由執(zhí)行董事決議聘任或許解職以外的擔(dān)任管理人員;

(八)執(zhí)行董事授予的其他職權(quán)。

第十二條公司不設(shè)監(jiān)事會，設(shè)監(jiān)事一名，監(jiān)事由股東(出資人)委派(延聘)，

監(jiān)事的任期每屆為三年，任期屆滿，可連任。

第十三條監(jiān)事行使下列職權(quán)：

(一)反省公司財務(wù);

(二)對執(zhí)行董事、初級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為停止監(jiān)視，對違背法律、行政法規(guī)、公司章程或許股東會決議的董事、初級管理人員提出任用的建議;

(三)當(dāng)執(zhí)行董事、初級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事、初級管理人員予以糾正;

(四)國務(wù)院規(guī)則的其他職權(quán)。

第七章

公司的法定代表人

第十四條執(zhí)行董事為公司的法定代表人，任期三年，任期屆滿，可連任。

第十五條法定代表人行使下列職權(quán)：

(一)代表公司簽署有關(guān)文件;

(二)在發(fā)作和平、特大自然災(zāi)禍等緊急狀況下，對公司事務(wù)行使特別判決權(quán)和處置權(quán)，但這類判決權(quán)和處置權(quán)須契合公司利益，并在預(yù)先向股東報告。

第八章

出資人以為需求規(guī)則的其他事項

第十六條

公司的營業(yè)期限

年，自公司營業(yè)執(zhí)照簽發(fā)之日起計算。

第十七條

有下列情形之一的，公司清算組該當(dāng)自公司清算完畢之日起30日外向原公司注銷機(jī)關(guān)請求登記注銷：

(一)公司被依法宣告破產(chǎn);

(二)公司章程規(guī)則的營業(yè)期限屆滿或許公司章程規(guī)則的其他解散事由呈現(xiàn)，但公司經(jīng)過修正公司章程而存續(xù)的除外;

(三)股東決議解散;

(四)依法被撤消營業(yè)執(zhí)照、責(zé)令封閉或許被撤銷;

(五)人民法院依法予以解散;

(六)法律、行政法規(guī)規(guī)則的其他解散情形。

第十八條公司注銷事項以公司注銷機(jī)關(guān)核定的為準(zhǔn)。

第十九條本章程一式三份，并報公司注銷機(jī)關(guān)一份。

出資人簽字：

年

第4篇：公司運營及管理方案范文

十八屆三中全會指出，“完善國有資產(chǎn)管理體制，以管資產(chǎn)為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，組建國有資本運營公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司。”

根據(jù)這一路線，國有企業(yè)改革的方向十分明確。相比較于上世紀(jì)90年代國企改革第一波以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，此次第二波改革的重點顯然放在了國有資本體制改革上，以提高國有資本配置效率為目標(biāo)。

在這個過程中，發(fā)揮各方合力尤為關(guān)鍵。目前，有消息顯示，國企改革總體方案由發(fā)改委、財政部、國資委、人社部分別牽頭，各部委分工也已明確，財政部主要負(fù)責(zé)三個文件的起草，包括國有資產(chǎn)管理體制改革方案、成立和改組國有資本運營公司及投資公司的方案，以及國有資本經(jīng)營預(yù)算改革方案的制定。本文將重點從這三個方面來剖析國企改革的財政推手。

國有資產(chǎn)管理體制改革

國企改革怎么改？先摸清家底十分必要。

財政部公布了2013年全國國有及國有控股企業(yè)的財務(wù)決算數(shù)據(jù)。該數(shù)據(jù)是財政部首次對外公布我國國有企業(yè)家底，在國企改革整體方案出臺的背景下顯得很及時。數(shù)據(jù)包括94個中央部門所屬企業(yè)、113家國資委監(jiān)管企業(yè)、5家財政部監(jiān)管企業(yè)和36個省、自治區(qū)、直轄市及計劃單列市的地方國有及國有控股企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，2013年我國國有企業(yè)資產(chǎn)總額104.1萬億元，同比增長16.3%。這一數(shù)字與2000年的17.3萬億元相比，增長數(shù)倍。這說明國有經(jīng)濟(jì)規(guī)模不斷增加，國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會中的主導(dǎo)地位越發(fā)重要。

巨大的成績背后，特別是經(jīng)營性國有資產(chǎn)管理體制的一些問題也在凸顯。比如，用行政手段推動大國企之間的合并而組建超大規(guī)模的國有集團(tuán)。依賴行政力量推進(jìn)國企的央地對接與國企無邊界擴(kuò)張。追求國資及國有經(jīng)濟(jì)更大范圍的控制而極大壓縮民企發(fā)展空間。強(qiáng)調(diào)國資規(guī)模的快速增長而忽略國有經(jīng)濟(jì)的效率和質(zhì)量等等。

財政部財科所國有經(jīng)濟(jì)研究室主任文宗瑜經(jīng)過研究認(rèn)為，深化國有資產(chǎn)管理體制，不僅要進(jìn)行經(jīng)營性國有資產(chǎn)管理的機(jī)構(gòu)調(diào)整及完善，實行行政主體與產(chǎn)權(quán)主體的分離，強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)構(gòu)的獨立性及專業(yè)化;還要制定國資規(guī)模、國資變現(xiàn)及國有股權(quán)減持的中長期規(guī)劃，編制國有資本經(jīng)營中長期預(yù)算;更要著手解決國企監(jiān)督成本與國資控股成本過高的問題，推進(jìn)央企產(chǎn)權(quán)多元化改革而弱化其已經(jīng)形成的特殊利益集團(tuán)效應(yīng)，加大國資變現(xiàn)與國有股權(quán)減持力度而籌集社會改革成本。

根據(jù)這一設(shè)想，一個重要的抓手就是產(chǎn)權(quán)制度改革，另外，有幾個操作路徑尤其值得注意。首先，經(jīng)營性國有資產(chǎn)管理的行政主體與產(chǎn)權(quán)主體分離，要求由具備資格的國有資產(chǎn)出資人代表履行產(chǎn)權(quán)管理職能。在產(chǎn)權(quán)主體選擇及授權(quán)上應(yīng)該按照經(jīng)營性國有資產(chǎn)出資人代表多元化的思路來

進(jìn)行改革。針對不同形態(tài)或處于不同行業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)營性國有資產(chǎn)來設(shè)置不同的產(chǎn)權(quán)主體，推動并實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體的產(chǎn)權(quán)管理專業(yè)化。

其次，要盡快啟動并編制未來5-10年國資規(guī)模及國有資本進(jìn)退的中長期規(guī)劃，通過規(guī)劃的編制和實現(xiàn)來實現(xiàn)部分國有資產(chǎn)出售和國有股權(quán)減持，進(jìn)而實現(xiàn)國有經(jīng)濟(jì)布局的有效調(diào)整及優(yōu)化。

第三，在國有資產(chǎn)對社會體制改革支持上，應(yīng)重點推動城鄉(xiāng)二元社會結(jié)構(gòu)改革，加快城鄉(xiāng)一體化進(jìn)程，實現(xiàn)“人的城鄉(xiāng)一體化”。由此形成的社保等支付缺口，可以考慮通過變現(xiàn)一小部分國有資產(chǎn)及減持部分國有股權(quán)的方式來彌補，使國有資產(chǎn)成為消除社會動蕩風(fēng)險而維護(hù)社會穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

部分國有資產(chǎn)變現(xiàn)有多種方式：一是國有資產(chǎn)的直接出售;二是國有股權(quán)的減持;三是國有資產(chǎn)證券化后的變現(xiàn)。在多種形式的國有資產(chǎn)變現(xiàn)中，要盡可能通過證券市場與產(chǎn)權(quán)交易市場進(jìn)行操作。

國有資本運營公司及投資公司

根據(jù)十八屆三中全會對國企改革的總體布局，建立國有資本運營公司及投資公司是其重要方向，這就意味著國資管理從管人管事管資產(chǎn)向以管資本為主轉(zhuǎn)變。

因此，國有資本運營公司及投資公司什么時候組建，以何種方式組建和運營，成為關(guān)注焦點。財政部企業(yè)司相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，2015年啟動幾家國有資本投資運營公司組建試點，同時印發(fā)混合所有制等實施辦法或指導(dǎo)意見。2016年到2020年分批完成國有資本投資運營公司組建等，積極穩(wěn)妥、有序推進(jìn)本次國企改革。

據(jù)透露，改組建立若干國有資本投資運營公司，履行出資人代表職責(zé)，是本次國企改革的關(guān)鍵。其中多種組建方案遭到否定，比如現(xiàn)有央企集團(tuán)直接轉(zhuǎn)為國有資本投資運營公司，或者在現(xiàn)有央企集團(tuán)之上組建資本投資運營公司。比較可行的辦法是，將現(xiàn)有央企集團(tuán)分類合并改組為不同功能的國有資本投資運營公司。

按照這一辦法，對現(xiàn)有央企集團(tuán)按功能定位進(jìn)行科學(xué)分類，以同行業(yè)中規(guī)模較大、實力較強(qiáng)、業(yè)內(nèi)公認(rèn)的企業(yè)集團(tuán)作為發(fā)起人，改組建立綜合性國有資本投資運營公司。國有資本投資運營公司如按不低于萬億元資本規(guī)模設(shè)計，可能會有大量小規(guī)模集團(tuán)母公司被改組合并。

國有資本投資運營公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員應(yīng)由中央任免，可從現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員中產(chǎn)生，實行董事會決策機(jī)制，通過董事會實現(xiàn)國家意志和戰(zhàn)略。董事長及董事會成員應(yīng)當(dāng)熟悉國家戰(zhàn)略、行業(yè)政策和資本投資運營等。完善健全的法人治理結(jié)構(gòu)是成功關(guān)鍵。

業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，組建國有資本運營公司和國有資本投資公司標(biāo)志著國企改革指導(dǎo)思想從“國資監(jiān)管部門――國有企業(yè)”兩層次架構(gòu)向“國資監(jiān)管部門――國資運營/投資公司――國有企業(yè)”三層次架構(gòu)重大轉(zhuǎn)變。

在組建過程中，上述專家認(rèn)為，各大部委的利益博弈是國企改革方案推遲出臺的重要原因，特別是國資委和財政部之間將來扮演的角色尤其讓人關(guān)注。比較可行的辦法是國有資本運營與投資公司組建后，財政部將側(cè)重于管理國有資本經(jīng)營預(yù)算，將國有資本運營與投資公司作為國資預(yù)算單位，通過編制和執(zhí)行國資預(yù)算實現(xiàn)國家戰(zhàn)略目標(biāo)。國資委從管人、管事、管資產(chǎn)、管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)變，側(cè)重于監(jiān)督，以產(chǎn)權(quán)管理為紐帶，依法通過公司章程，通過公司治理，來圍繞“管好資本”這四個字落實出資人的職責(zé)，不干預(yù)具體經(jīng)營活動，不干預(yù)企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營自，但履行國家所有權(quán)的政策執(zhí)行職能。

另外，值得關(guān)注的是國有資本運營公司與國有資本投資公司的功能區(qū)分。文宗瑜認(rèn)為，國有資本運營公司在功能上可定位于純資本運營，是專業(yè)化的國有資本運營公司，可以跨所有制、跨區(qū)域甚至跨國界從事國有資本運營，不僅追求國有資本保值增值，而且追求國有資本收益最大化。

國有資本投資公司在功能上定位于產(chǎn)業(yè)投資的國有股權(quán)經(jīng)營，其依托產(chǎn)業(yè)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)競爭力提升;不同的國有資本投資公司在產(chǎn)業(yè)布局上會各有側(cè)重，就某一家國有資本投資公司而言，要在其國有股權(quán)分布的領(lǐng)域通過國有股權(quán)經(jīng)營支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)升級;大型或特大型國有資本投資公司可以跨1個以上或2個以上有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，并在這些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中發(fā)揮國有資本控制力、影響力及帶動力的作用。

國有資本運營公司與國有資本投資公司的功能區(qū)分，決定了其運營模式的差異。可以以新設(shè)方式組建國有資本運營公司、以重組方式組建國有資本投資公司。所謂新設(shè)是指各級政府通過國有資本經(jīng)營預(yù)算支出的出資設(shè)立國有資本運營公司。所謂重組是指依托現(xiàn)有條件成熟的國有企業(yè)集團(tuán)，通過資產(chǎn)重組和少量國有資本增量注入而組建國有資本投資公司，國有資本投資公司在設(shè)立上要重視產(chǎn)業(yè)屬性及產(chǎn)業(yè)升級導(dǎo)向。當(dāng)然，通過新設(shè)方式組建國有資本運營公司、重組方式組建國有資本投資公司，是相對而言的，不具有絕對性。

成立國有資本運營公司與國有資本投資公司，在國內(nèi)和國外都能找到參照系，比如國內(nèi)的中央?yún)R金公司，新加坡的淡馬錫模式。

中央?yún)R金公司成立于2003年，是根據(jù)國務(wù)院授權(quán)，代表國家依法對國有重點金融企業(yè)行使出資人權(quán)利和履行出資人義務(wù)的國有獨資公司，匯金公司直接控股參股的金融機(jī)構(gòu)，包括6家商業(yè)銀行、4家證券公司、兩家保險公司和四家其他機(jī)構(gòu)。匯金此前一直是問題金融機(jī)構(gòu)的拯救者，但此后隨著國有銀行的陸續(xù)上市，其演變成了國有金融機(jī)構(gòu)的大股東，代表國家行使國有金融資產(chǎn)的監(jiān)管者角色，從而成為準(zhǔn)政策性機(jī)構(gòu)。

淡馬錫控股有限公司（以下簡稱淡馬錫）成立于1974年，由新加坡財政部全資擁有并負(fù)責(zé)監(jiān)管，專門經(jīng)營和管理原國家投入到各類國有企業(yè)的資本。目前，淡馬錫直接控制20多家大型企業(yè)，基本占據(jù)新加坡金融、交通、通訊、電力、科技、地產(chǎn)等關(guān)鍵領(lǐng)域;間接控制2000 余家各種類型的其他企業(yè)，其控股的上市公司市值占新加坡證券市場總值近50%。

國有資本經(jīng)營預(yù)算

十八屆三中全會《決定》明確提出，完善國有資本經(jīng)營預(yù)算制度，提高國有資本收益上繳公共財政比例，2020年提到30%，更多用于保障和改善民生。這是當(dāng)前深化國有企業(yè)改革、改善國有經(jīng)濟(jì)布局、增強(qiáng)國有企業(yè)社會責(zé)任的重要舉措。

國有資本經(jīng)營預(yù)算，是指反映政府出資人以資本所有者身份取得的收入和用于資本性支出的預(yù)算，反映了國有資本所有者與國有資本經(jīng)營者之間的收益分配關(guān)系。國家作為國有資本投資者依法取得國有資本收益，是應(yīng)當(dāng)享有的權(quán)利，也是建立國有資本經(jīng)營預(yù)算制度的基礎(chǔ)。國有資本經(jīng)營預(yù)算正是政府立足于宏觀層面對國有資本及國有經(jīng)濟(jì)調(diào)控的衍生手段。

國有資本經(jīng)營預(yù)算要著眼于國有企業(yè)改革的深化。面對國有企業(yè)改革尤其是國企產(chǎn)權(quán)制度改革一度陷入停滯的現(xiàn)狀，國有資本經(jīng)營預(yù)算成為國企改革尤其國企產(chǎn)權(quán)制度改革的重要推手。

相關(guān)研究認(rèn)為，通過國有資本經(jīng)營中中長期預(yù)算和廣義的國有資本經(jīng)營預(yù)算，就是要對未來5-10年國有企業(yè)尤其是央企產(chǎn)權(quán)多元化改革完成的程度、國有控股公司和國有參股公司的比例等做出規(guī)劃性的定量預(yù)算并給出年度的量化標(biāo)準(zhǔn)。在推動國企尤其央企產(chǎn)權(quán)多元化改革中，國有資本經(jīng)營預(yù)算要充分評估國有資本的控股成本。國有資本的控股在重要領(lǐng)域如石油、石化、電力、電信等可按35%―51%比例控股，一般領(lǐng)域如鐵路、公路、鋼鐵、煤炭可按15%―35%比例控股;充分競爭領(lǐng)域可按1%―15%比例參股。

第5篇：公司運營及管理方案范文

關(guān)鍵詞：項目投資；評價指標(biāo)

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

原標(biāo)題：投資管理視角下項目投資方案探討――以南通寶利紡織品有限公司為例

收錄日期：2016年10月24日

一、寶利紡織品公司簡介

南通寶利紡織品有限公司（以下簡稱寶利紡織品公司）創(chuàng)建于2005年10月，是一家生產(chǎn)和銷售床上用品的民營企業(yè)，位于江蘇省南通市，注冊資金1，000萬元。公司重合同，守信用。經(jīng)過十余年的發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房2萬平方米、3條世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)線；擁有3項國際領(lǐng)先的發(fā)明專利、10項實用專利，并通過了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證。公司建立了專業(yè)的生產(chǎn)研發(fā)團(tuán)隊，現(xiàn)有職工240余人，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定。截至2015年底，年銷售收入2.5億元，盈利0.8億元，期末總資產(chǎn)1.75億元，凈資產(chǎn)0.94億元，公司賬面現(xiàn)金結(jié)余0.1億元。

二、寶利紡織品公司項目投資案例引入

2015年初，寶利紡織品公司召開董事會，討論投資部提交的2015年項目投資方案。投資部根據(jù)江蘇及全國城市樓市發(fā)展趨勢及居民生活觀念的轉(zhuǎn)變，向董事會提出收購宏運園林機(jī)械公司的論證報告，經(jīng)董事們的磋商，最終由董事長決定，籌資800萬元，全資收購宏遠(yuǎn)園林機(jī)械有限公司。該公司現(xiàn)有設(shè)備預(yù)計可用8年，行業(yè)平均報酬率為15%，預(yù)計年凈現(xiàn)金流量為170萬元。

宏遠(yuǎn)園林機(jī)械有限公司主要生產(chǎn)園林機(jī)械、割草機(jī)、割灌機(jī)等園林機(jī)械并提供綠化工程養(yǎng)護(hù)、草籽批發(fā)零售等業(yè)務(wù)。董事長決定收購的理由是樓市熱銷，未來園林機(jī)械市場需求旺盛，會有好的收獲。但之后園林機(jī)械公司設(shè)備維護(hù)較差，破損較嚴(yán)重，為保證園林機(jī)械公司的生產(chǎn)運營，公司投入設(shè)備維護(hù)及原材料采購資金等100余萬元。但因電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，宏遠(yuǎn)園林機(jī)械公司原來營銷網(wǎng)絡(luò)銷售不暢，公司園林機(jī)械產(chǎn)品銷售不暢，到2015年底銷售收入僅為計劃的50%。

三、寶利紡織品公司項目投資中存在的問題

（一）未建立投資管理組織程序。從引入的項目投資案例看出，寶利紡織品公司的投資行為，是董事長的主觀判斷占有較大份額。項目投資方案決策中，沒有成立包含專業(yè)財務(wù)人員、評估人員、監(jiān)督人員、實施管理人員在內(nèi)的投資管理評價機(jī)構(gòu)，更沒有經(jīng)歷項目可行性論證、投資方案比較與方案決策等流程，從而失去了對項目投資理性判斷的基礎(chǔ)，造成決策失誤，這是寶利公司2015年投資失敗的根本原因。

（二）項目投資缺少可行性論證。寶利紡織品公司對宏運園林機(jī)械公司的項目收購，未進(jìn)行完善的可行性論證，項目投資決策帶有隨意性。如在固定資產(chǎn)的實際價值評估方面存在明顯缺失，沒有進(jìn)行投資項目資產(chǎn)的審核與評估，對市場沒有進(jìn)行充分調(diào)研，造成收購回來的設(shè)備實際價值低于預(yù)估價值，所以不能形成可信的可行性論證報告，造成決策失誤，這也是投資失敗的關(guān)鍵因素。

（三）項目選擇缺乏關(guān)聯(lián)性。寶利紡織品公司經(jīng)過多年的平穩(wěn)發(fā)展，床上用品經(jīng)營管理日益成熟，市場占有率及品牌影響力等指標(biāo)位居同行業(yè)前列。但收購的宏運園林機(jī)械公司，生產(chǎn)園林機(jī)械，則進(jìn)入了一個全新的陌生領(lǐng)域，在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售等方面沒有經(jīng)驗，與原有的產(chǎn)業(yè)和已經(jīng)形成的優(yōu)勢沒有關(guān)聯(lián)，缺乏關(guān)聯(lián)性，不能有效利用寶利紡織品公司在市場中的影響力和品牌效應(yīng)，銷售自然就不會達(dá)到預(yù)期的水平。

（四）項目投資運營缺乏創(chuàng)新意識。宏運園林機(jī)械公司的銷售運營，仍然沿襲原有的銷售模式和銷售網(wǎng)絡(luò)，對國家基本政策沒有敏銳的感悟，對互聯(lián)網(wǎng)交易方式與交易平臺的效用估計不足。特別是近年來跨境電商的崛起，對國際市場給園林機(jī)械帶來的需求，沒能及時跟進(jìn)。更缺少對國際市場的跟蹤調(diào)研與銷售渠道的創(chuàng)新，導(dǎo)致園林機(jī)械銷售量下降。

四、寶利紡織品公司項目投資方案優(yōu)化設(shè)計

（一）項目投資方案設(shè)計要點

1、確定投資方向與范圍。企業(yè)投資方向包括對內(nèi)投資和對外投資。企業(yè)對內(nèi)投資是把資金投向企業(yè)內(nèi)部，購置各種生產(chǎn)經(jīng)營用資產(chǎn)的投資。對外投資是指企業(yè)以現(xiàn)金、實物等方式以購買股票、債券等有價證券方式向其他單位的投資。

2、建立投資項目可行性分析體系。項目可行性分析是企業(yè)實現(xiàn)投資決策的基本前提和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一般包括市場需求分析、競爭對手分析、經(jīng)濟(jì)效益分析、人力資源分析、生產(chǎn)能力分析及相關(guān)政策分析等。完善的可行性分析，可以準(zhǔn)確地反映項目投資的實際情況，從而保證項目建設(shè)的順利實施。

3、確定合理的投資目標(biāo)。確定投資目標(biāo)的程序包括：

（1）確定目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)具體，力求數(shù)量化。對宏遠(yuǎn)園林機(jī)構(gòu)的投資目標(biāo)的確定，要明確生產(chǎn)設(shè)備完好率、設(shè)備利用率、銷售利潤率等指標(biāo)，為投資項目的可行性論證提供有利的抓手。

（2）搜集信息。掌握國家產(chǎn)業(yè)政策、國家市場需求、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等相關(guān)因素信息及未來的發(fā)展趨勢，以此為依據(jù)，及時修正項目投資目標(biāo)。

（3）提出方案。針對項目投資目標(biāo)提出若干可行的備選方案。所謂可行，是指政策上合法、技術(shù)上先進(jìn)、市場上適用和資金上可能。

4、控制投資規(guī)模，合理分配資金。適量控制投資規(guī)模，也有利于減輕企業(yè)因判斷失誤而造成的損失，降低投資風(fēng)險。

（二）公司項目投資方案優(yōu)化設(shè)計。收購宏運園林機(jī)械公司的基本情況：投資總額為800萬元，行業(yè)平均收益率為15%，預(yù)計生產(chǎn)經(jīng)營期為8年，預(yù)計年均銷售額為300萬元，未來年均凈現(xiàn)金流量170萬元。

1、投資環(huán)境與目標(biāo)市場分析。隨著物流業(yè)的日益成熟和跨境電商的迅速崛起，世界貿(mào)易變得更加快捷。而寶利紡織品公司項目投資的主打產(chǎn)品是園林機(jī)械產(chǎn)品，在強(qiáng)大的電子商務(wù)與物流的配合下，必將擁有良好的發(fā)展前景。

從國內(nèi)市場需求分析看，樓市熱銷，園林機(jī)械需求旺盛。隨著人們生活水平的提高，對生活環(huán)境有較高的要求，居民購房除價格、交通、學(xué)區(qū)等因素外，還有就是小區(qū)的物業(yè)管理。其物業(yè)管理中的重點工作之一就是小區(qū)園林綠化與養(yǎng)護(hù)。因此，對園林機(jī)械產(chǎn)品有大量的需求。另一方面，歐美市場需求旺盛。因歐美居民大多喜歡自己打理居住的周邊環(huán)境，對小型易操作園林機(jī)械產(chǎn)品有較高的需求量。所以，宏運公司應(yīng)將自己的目標(biāo)市場定位在國內(nèi)中高端物業(yè)公司及國外中高端消費人群。

2、營銷模式分析。根據(jù)宏運公司現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)分析，消費群定位過低，銷售機(jī)制不靈活，網(wǎng)絡(luò)銷售成交不明顯。因此，構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代銷售習(xí)慣的營銷模式，是目前重點解決的問題。如可以采用“直銷+租賃”實體店運營模式；網(wǎng)絡(luò)新媒體環(huán)境下的“網(wǎng)絡(luò)直銷、網(wǎng)絡(luò)代銷”等營銷新模式，提高產(chǎn)品知名度，打開國內(nèi)外市場，提高園林機(jī)械產(chǎn)品的營銷量。

3、項目投資可行性分析。根據(jù)公司對投資項目所掌握的情況，決策機(jī)構(gòu)應(yīng)采用凈現(xiàn)值、凈現(xiàn)值率等動態(tài)評價指標(biāo)以及投資回收期、總投資收益率等靜態(tài)評價指標(biāo)，對該項目投資進(jìn)行分析與評價。若凈現(xiàn)值、凈現(xiàn)值率大于零，現(xiàn)值指數(shù)大于1，內(nèi)含報酬率大于預(yù)期收益率，投資回收期小于或等于投資運營期的1/2，總投資收益率大于或等于基準(zhǔn)收益率時，該項目投資完全可行，可選定該方案；若上述動態(tài)指標(biāo)均達(dá)到要求，但靜態(tài)指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，則該方案基本可行，可選擇該方案；若各項動態(tài)指標(biāo)均未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，但靜態(tài)指標(biāo)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，說明該方案基本不可行；若所有指標(biāo)均未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，方案不可行，放棄該方案。即：

（1）凈現(xiàn)值。凈現(xiàn)值=170×（P/A，15%，8）-800=170×4.4873-800=-37.16（萬元）

（2）凈現(xiàn)值率。凈現(xiàn)值率=-37.16/800=-0.046

項目的凈現(xiàn)值及凈現(xiàn)值率均為小于零，根據(jù)凈現(xiàn)值、凈現(xiàn)值率指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，該投資項目不具有可行性。若該項目的年均凈現(xiàn)金流量至少為多少時，在投資環(huán)境與經(jīng)營能力允許的條件下方可投資呢？

試計算當(dāng)項目投資的凈現(xiàn)金流量為多少時，項目投資的凈現(xiàn)值為零，以此推斷該項目投資能接受的凈現(xiàn)金流量的最小值。即：

NFC×（P/A，15%，8）-800=0

NFC=800/4.4873

NFC=178.28（萬元）

計算可知，當(dāng)宏運園林機(jī)械公司投資項目的年凈現(xiàn)金流量為178.28萬元，項目投資凈現(xiàn)值為零。根據(jù)凈現(xiàn)值指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，只有當(dāng)項目凈現(xiàn)金流量大于178.28萬元時，該項目的凈現(xiàn)值、凈現(xiàn)值率才可能大于零，該項目才具有財務(wù)可行性。

（3）現(xiàn)值指數(shù)。現(xiàn)值指數(shù)=1+（-0.046）=0.954。該指標(biāo)小于1，說明該項目不具有財務(wù)可行性。

（4）內(nèi)含報酬率。寶利公司對宏運園林機(jī)械公司投資額為800萬元，預(yù)計年凈現(xiàn)金流量為170萬元，運營期5年。該項目的內(nèi)涵報酬率為i，有以下等式：

800=170×（P/A，i，5）

（P/A，i，8）=4.7059

查年金現(xiàn)值系數(shù)表可知：

當(dāng)i=12%時，（P/A，i，8）=4.9676；i=14%時，（P/A，i，8）=4.6389。根據(jù)內(nèi)插法確定i值。

內(nèi)含報酬率=14%-2%×[（4.6389-4.7059）/（4.6389-4.9676）]=10%

內(nèi)涵報酬率10%，遠(yuǎn)小于15%的行業(yè)平均報酬率，該項目不可行。

（5）投資回收期。該項目投資方案，NCF1～5=170（萬元），原始投資是一次性投入800萬元。則：

投資回收期（PP）=■=■=4.71（年）

該項評價指標(biāo)4.71，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于4年的標(biāo)準(zhǔn)，可推定該方案不具有可行性。

4、投資方案決策。通過對上述指標(biāo)的計算與分析可知，寶利紡織品公司對宏運園林機(jī)械公司的項目投資不可行，應(yīng)放棄此次收購行為。

五、項目投資決策設(shè)計中應(yīng)注意的問題

（一）做好投資項目前景分析。公司對將要投資的項目做好市場需求分析、競爭對手分析、目標(biāo)市場定位分析等工作。但從寶利公司收購宏遠(yuǎn)公司的過程來看，只對市場進(jìn)行了簡要的評估，對產(chǎn)品的營銷渠道及國家產(chǎn)業(yè)政策研究不夠。主要表現(xiàn)為對園林產(chǎn)品的國際市場需求了解不多，且對電子商務(wù)，特別是跨境電子商業(yè)務(wù)了解甚少。而競爭對手通過跨境電商平臺將園林機(jī)械產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美市場，宏遠(yuǎn)公司的產(chǎn)品銷售卻與之失之交臂。

（二）做好投資項目運營必要的準(zhǔn)備。項目投資決策除了做好市場預(yù)測外，還要為項目投資的正常運營做好必要的準(zhǔn)備。如提供充足的原材料、配備掌握核心技術(shù)的生產(chǎn)者和通暢的營銷網(wǎng)絡(luò)等。但從寶利公司生產(chǎn)過程看，原材料及生產(chǎn)設(shè)備不符合生產(chǎn)要求，營銷網(wǎng)絡(luò)不暢通，更缺少現(xiàn)代營銷手段，對目前盛行的電商銷售方式更是無從談起，致使項目投資失敗。

主要參考文獻(xiàn)：

第6篇：公司運營及管理方案范文

Abstract: Along with the rapid development of China's economy and speed up the pace of economic globalization, the rapid expansion of trade in goods for the efficiency of the logistics activities and logistics of the fast response ability put forward higher request. This paper analyzes the automobile logistics enterprise cost management. At the same time, the logistics needs of personalized, diversified, and the direction for logistics service enterprise must constantly improve and optimize the operation mode of the enterprise, targeted to develop new type of logistics services, logistics in order to adapt to market changes.

關(guān)鍵詞：物流 成本 模式 管理

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

前言

物流是貨物流動和儲存的一個過程。在這個過程中，涉及到運輸、儲存、保管、搬運、裝卸、貨物處置、貨物揀選、包裝、流通加工、信息處理等許多相關(guān)活動。物流的運營就是要將這些本來各自獨立但又有某種聯(lián)系的相關(guān)活動組織起來，進(jìn)行集成的、一體化的管理。無論是工商企業(yè)的物流管理部門，還是專業(yè)的物流服務(wù)企業(yè)，都需要參與運作的各個機(jī)構(gòu)與人力資源能夠相互配合，最大限度地發(fā)揮物流系統(tǒng)內(nèi)部各種資源的潛力。只有物流營銷、物流運營網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、財務(wù)結(jié)算以及績效考核評價等各個系統(tǒng)之間協(xié)調(diào)工作，才能保證物流運營的效益性，保證滿足客戶的物流需求。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，物流熱持續(xù)升溫，物流企業(yè)的數(shù)量與規(guī)模均發(fā)生了巨大的變化。在中國的物流市場結(jié)構(gòu)中，多足鼎力，大有群雄爭霸之勢。國有物流企業(yè)日趨壯大，品牌逐步形成；國際知名物流企業(yè)紛紛進(jìn)入，搶占市場先機(jī)；民營物流企業(yè)破土而出，形態(tài)各異。各類物流企業(yè)之間的競爭不斷加劇，相互問的聯(lián)合、兼并、拓展和重組使物流領(lǐng)域的分化態(tài)勢日趨明顯。

一、物流運營成本管理

為了在激烈競爭的市場環(huán)境中更好地生存和發(fā)展，物流企業(yè)必須根據(jù)自身實際情況，從加強(qiáng)管理入手，努力提高效率、降低成本、提升服務(wù)水平，建立符合自身特點的核心競爭力。

1、物流成本含義

物流成本是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)。物流成本反映了物化勞動和活勞動的消耗水平，能夠反映出物流企業(yè)的經(jīng)營狀況。物流運營企業(yè)的主營業(yè)務(wù)成本。包括：倉儲保管業(yè)務(wù)成本、裝卸搬運業(yè)務(wù)成本、運輸配送業(yè)務(wù)成本、現(xiàn)貨市場業(yè)務(wù)成本、金屬剪切加工業(yè)務(wù)成本、集裝箱運輸業(yè)務(wù)成本、鐵路專用線業(yè)務(wù)成本等。物流運營收入扣除物流運營成本就是物流業(yè)務(wù)毛利。

2、物流成本構(gòu)成

物流企業(yè)是為貨主企業(yè)提供專業(yè)的物流服務(wù)的，它通過專業(yè)化的物流服務(wù)來降低貨主企業(yè)物流運營的成本，并從中獲得利潤。

根據(jù)物流成本與物流服務(wù)業(yè)務(wù)量的關(guān)系可以將物流成本劃分為固定成本變動成本以及半變動成本。這種劃分方法便于研究成本與業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系，進(jìn)行成本形態(tài)分析，可以從定量和定性兩方面掌握成本與業(yè)務(wù)量之間的變動規(guī)律，這不僅有利于實現(xiàn)控制成本和挖掘降低成本的潛力，而且有助于進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測、規(guī)劃、決策和控制。

3、汽車物流企業(yè)成本管理分析

汽車物流企業(yè)是為客戶提供貨運、及后勤保障服務(wù)的經(jīng)營組織,生產(chǎn)的是一種無形產(chǎn)品――服務(wù)。汽車物流企業(yè)的成本可以分為兩類:營運成本和非營運成本。其中,營運成本是指與汽車運輸有直接聯(lián)系的成本,主要包括直接材料成本、直接人工成本和營運間接費用。非營運成本主要包括銷售費用和管理費用。

直接材料成本是指可以歸結(jié)到某一趟運輸產(chǎn)品成本之中的材料,如用于蓋車的篷布和尼龍繩等;直接人工成本是指提供服務(wù)產(chǎn)品的人工費用,如專門為某一趟運輸?shù)怯涍^路過橋費、開路簽、計算出車補助等人員發(fā)生的人工費用;營運間接費用是汽車運輸企業(yè)成本中除直接人工成本和直接材料成本以外成本的統(tǒng)稱,在整個營運成本中占有相當(dāng)大的比重,如裝卸、運輸、搬運設(shè)備的折舊、維修費養(yǎng)路費、勞保費、燃料費、備件費、修理費、事故費、差旅費、罰款等。

二、物流運營成本模式

1.綜合物流模式

綜合物流模式是指集倉儲、運輸、配送、信息處理和其他一些物流服務(wù)(如包裝、裝卸、流通加工等)為一體，提供綜合性、一體化物流服務(wù)的運營模式。這種模式的特征在于：第一，必須進(jìn)行整體網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，即確定每一種設(shè)施的數(shù)量、地理位置、各自承擔(dān)的工作。其中信息中心的系統(tǒng)設(shè)計和功能設(shè)計以及配送中心的選址流程設(shè)計都是非常重要的問題。第二，綜合物流模式的構(gòu)建主要有三種方案。方案一是投資新建或改建自己原有設(shè)備，完善綜合物流設(shè)施，組織執(zhí)行綜合物流各功能的業(yè)務(wù)部門，這種方案非常適合迫切需要轉(zhuǎn)型的大型的運輸、倉儲企業(yè)，可充分利用原有資源，憑借原有專項實力，有較強(qiáng)的競爭力。方案二是收購一些小的倉儲、運輸企業(yè)以及一部分生產(chǎn)、銷售企業(yè)原有的自備車輛和倉庫，對其進(jìn)行整編改造。方案三就是原有的專項物流運營商以入股方式進(jìn)行聯(lián)合，這種方式初期投入資金少，組建周期短，聯(lián)合后各單項物流運營商還是致力于自己的專項，業(yè)務(wù)熟悉利于發(fā)揮核心競爭力，參股方式可避免聯(lián)盟模式中存在的利益矛盾，更利于協(xié)作。第三，必須根據(jù)自己的實際情況選擇網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。該模式適合地域間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。

2.協(xié)同運作模式

協(xié)同運作模式是指為其他物流企業(yè)提供信息技術(shù)、管理技術(shù)、供應(yīng)鏈策略和戰(zhàn)略規(guī)劃方案等，并與這些企業(yè)共同開發(fā)市場，但并不參與物流業(yè)務(wù)的具體實施，而是指導(dǎo)其他物流企業(yè)完成物流業(yè)務(wù)。 這種模式的特征在于：具有雄厚的物流配送實力和最優(yōu)的解決方案，業(yè)務(wù)范圍多集中在物流配送管理方面，針對性強(qiáng)、靈活性大。

3．行業(yè)創(chuàng)新模式

行業(yè)創(chuàng)新模式是指通借助自身資源、技術(shù)和能力的優(yōu)勢，為多個行業(yè)的客戶提供供應(yīng)鏈解決方案，它以整合供應(yīng)鏈的職能為重點，以各個行業(yè)的殊性為依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)整個行業(yè)供應(yīng)鏈實現(xiàn)創(chuàng)新。 這種模式的特點在于：以核心物流企業(yè)為主導(dǎo)，聯(lián)合其他物流企業(yè)，為多個行業(yè)客戶提供運輸、倉儲、配送等全方位、高端的供應(yīng)鏈解決方案。如美國卡特彼勤物流公司從起初的只負(fù)責(zé)總公司的貨物運輸，發(fā)展到后來為其他多個行業(yè)的客戶提供供應(yīng)鏈解決方案，包括戴姆勒克萊斯勒公司、標(biāo)志公司、愛立信公司等。

4．動態(tài)聯(lián)盟模式

動態(tài)聯(lián)盟模式是指一些相對獨立的服務(wù)商和客戶等，面對市場機(jī)會，通過信息技術(shù)相連接，在某個時期內(nèi)結(jié)成供應(yīng)鏈管理聯(lián)盟。它的組成到解散主要取決市場的機(jī)會存在與消失、原企業(yè)可利用的價值。這種模式的特點在于：第一，聯(lián)盟企業(yè)間在設(shè)計、供應(yīng)、制造、分銷等領(lǐng)域里分別為該聯(lián)盟貢獻(xiàn)出自己的核心能力，以實現(xiàn)利潤共享和風(fēng)險分擔(dān)；第二，它們除了具有一般企業(yè)的特征外，還具有基于公共網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的全球化伙伴關(guān)系及企業(yè)合作特征、面向經(jīng)營過程優(yōu)化的組織特征、可再構(gòu)與可變的特征等，第三，能以最快速度完成聯(lián)盟的組織與建立，優(yōu)勢集成，抓住機(jī)遇，響應(yīng)市場，贏得競爭。

結(jié)論

物流企業(yè)運營模式的拓展及合理選擇是緩解物流市場供給結(jié)構(gòu)失衡，促進(jìn)物流業(yè)市場化、產(chǎn)業(yè)化、社會化發(fā)展的重要途徑。從物流的內(nèi)涵及我國物流業(yè)的發(fā)展實踐來看，物流企業(yè)有不同的運營模式，不同的運營模式具有不同的特征、適合的企業(yè)類型、規(guī)模以及客戶要求不同，在實踐中應(yīng)結(jié)合具體的運用條件加以分析。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：公司運營及管理方案范文

運營總監(jiān)/經(jīng)理

崗位職責(zé)

1、負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品總體運營的協(xié)調(diào)、規(guī)劃、管理工作，針對產(chǎn)品特點以及市場狀況制定產(chǎn)品運營規(guī)劃、戰(zhàn)略、布局并實施;

2、負(fù)責(zé)產(chǎn)品(線上線下)定位、媒體宣傳、市場推廣、渠道建設(shè)和客戶服務(wù)的整體策略、計劃的制定和實施;

3、負(fù)責(zé)制訂、完善、貫徹實施(線上線下)運營管理制度、流程、分析各類數(shù)據(jù)，提出改進(jìn)方案，對業(yè)務(wù)流程等的分析和改進(jìn)，品牌、市場的規(guī)劃;

4、與公司其他部門密切配合，組織帶領(lǐng)團(tuán)隊為公司項目運營、市場拓展及相關(guān)研究工作提供專業(yè)、系統(tǒng)強(qiáng)有力的支持;

5、建立規(guī)范、高效的運營管理體系及流程并不斷優(yōu)化及完善。

任職要求

1、金融、經(jīng)濟(jì)、市場營銷等相關(guān)專業(yè);

2、有較強(qiáng)的分析規(guī)劃能力、洞察力、開拓創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力，具有優(yōu)秀的溝通能力，團(tuán)隊意識與執(zhí)行能力;

3、具備從市場到產(chǎn)品、客戶、營銷、推廣等金融產(chǎn)品全程調(diào)研、分析能力;

4、具有較強(qiáng)的溝通能力及團(tuán)隊管理能力，能帶領(lǐng)團(tuán)隊完成線上活動和線下專題活動策劃，線上線下推廣計劃執(zhí)行及效果優(yōu)化;

5、具有較強(qiáng)的市場意識，優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)，能及時關(guān)注同行業(yè)運營情況及市場最新動態(tài)。

公關(guān)總監(jiān)/經(jīng)理

崗位職責(zé)

1、負(fù)責(zé)公司對外PR工作，拓展和維護(hù)公司媒體資源，與重點媒體及記者時時溝通，及時反饋媒體合作意向;

2、建立媒體檔案庫，并能根據(jù)需求，聯(lián)絡(luò)、邀請各類媒體，與各界媒體保持良好關(guān)系;

3、能根據(jù)公司產(chǎn)品，進(jìn)行新聞點和創(chuàng)意點的策劃、組織，撰寫媒體稿件;

4、建立并維護(hù)日常新聞稿件的媒體，監(jiān)控、評估媒體的宣傳效果;

5、策劃、指導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)并參與公關(guān)活動、市場活動，協(xié)調(diào)微博、微信等新媒體營銷;

6、建立有效的危機(jī)公關(guān)體系、機(jī)制與應(yīng)急處理。

任職要求

1、具有很強(qiáng)的營銷創(chuàng)意策劃能力，對傳播有洞察力，有很強(qiáng)的執(zhí)行力;

2、具有廣泛的財經(jīng)/互聯(lián)網(wǎng)類媒體資源、豐富的人脈資源;

3、文筆好，熟悉公關(guān)活動流程及PR運作流程，具有優(yōu)秀的公關(guān)活動項目策劃及執(zhí)行與拓展能力;

4、能夠獨立組織新聞會、專訪及其它公關(guān)活動;

5、擁有優(yōu)秀的語言表達(dá)能力，能夠熟練撰寫新聞稿、發(fā)言稿以及其他公關(guān)所需文件。

網(wǎng)絡(luò)營銷經(jīng)理

崗位職責(zé)

1、負(fù)責(zé)公司電子商務(wù)銷售業(yè)務(wù)的策劃、執(zhí)行和監(jiān)管;

2、及時對同類產(chǎn)品的營銷策略、市場及同業(yè)電子商務(wù)動態(tài)進(jìn)行調(diào)研、分析;

3、負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)渠道資源的維護(hù)、推廣和溝通;

4、負(fù)責(zé)合作伙伴關(guān)系維護(hù)，研究了解合作伙伴和主流客戶的需求并持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新;

5、跟蹤和分析引入的SEO流量以及相關(guān)關(guān)鍵詞的排名，形成階段性數(shù)據(jù)報告并提出后續(xù)優(yōu)化方案;

6、不斷開拓網(wǎng)站的外部鏈接，保證網(wǎng)站PR值、alexa排名(網(wǎng)站受歡迎程度、網(wǎng)站排名);

7、分析網(wǎng)站排名，對站點及內(nèi)鏈進(jìn)行整體優(yōu)化;負(fù)責(zé)制訂網(wǎng)站本身的優(yōu)化方案、有效達(dá)成網(wǎng)站平臺的訪問量等相關(guān)推廣指標(biāo);

8、利用搜索引擎、相關(guān)行業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體、論壇、bbs、blog、IM等方式開展網(wǎng)站推廣工作，策劃執(zhí)行軟文、在線活動、病毒式營銷等傳播方案。

任職要求

第8篇：公司運營及管理方案范文

今年5月,NTT DoCoMo和Red Bend簽署了一項長年合作協(xié)議,獲得授權(quán)使用Red Bend全系列的移動軟件管理解決方案。而在此新聞的三個月后,我們突然發(fā)現(xiàn)在中國移動重磅推出的 OPhone手機(jī)中也使用了Red Bend的解決方案。為何Red Bend如此受到各大運營商的青睞,記者近日采訪了Red Bend 的CTO,Sharon Peleg,請他來談?wù)勔苿榆浖芾矸桨冈谌蛞苿邮袌龅拿钣谩?/p>

應(yīng)用廣泛的更新技術(shù)

Sharon Peleg是Red Bend軟件公司的首席技術(shù)官,是公司的創(chuàng)始人,也是一位卓越的以色列數(shù)學(xué)家。正是由于他的差分計算法專利技術(shù),才使得Red Bend軟件公司憑借絕對領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢獲得全球固件無線更新(FOTA)市場60%以上的市場份額。1998年創(chuàng)辦Red Bend之初,Sharon將目標(biāo)定位于當(dāng)時已經(jīng)興起的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,但很快他就發(fā)現(xiàn)就其發(fā)明的固件無線更新解決方案而言,更加光明的市場是在移動通信領(lǐng)域。

FOTA主要是指創(chuàng)建更新包并進(jìn)行安裝的技術(shù),這一技術(shù)不但可以解決無線設(shè)備上層應(yīng)用的升級問題,更重要的是可以修改、完善和更新無線設(shè)備的底層固件。以日本市場為例,隨著日本消費者個性化需求的迅速增長,各種增值應(yīng)用業(yè)務(wù),如在線游戲、電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)訪問、定位導(dǎo)航、可視電話、手機(jī)電視等給運營商的管理帶來了巨大的機(jī)遇,同時也無可避免地帶來更多技術(shù)挑戰(zhàn)。運營商既想通過這些增值應(yīng)用在市場上提升競爭力,又需要實時管理這些應(yīng)用,并對手機(jī)底層的固件功能、數(shù)據(jù)處理能力進(jìn)行更新和管理強(qiáng)化。在這一大背景下,日本最大的移動運營商NTT DoCoMo做出了一項重要決定,跳過廠商直接簽約Red Bend,將Red Bend的FOTA和設(shè)備管理解決方案集成在旗下所有平臺和產(chǎn)品上。“這樣,一來每臺移動產(chǎn)品的更新管理成本大大降低,二來方便了運營商管理維護(hù)各種服務(wù)、推出各項新業(yè)務(wù),三來極大縮短了旗下新產(chǎn)品的上市時間。”Sharon表示。

在三種實現(xiàn)FOTA的方法中,補丁法和填充法或存有技術(shù)隱患或占用過多內(nèi)存,都不是最佳的解決方案,而Sharon Peleg發(fā)明的vCurrent計算專利不干預(yù)固件開發(fā)流程,對內(nèi)存沒有額外要求,可生成最小更新包,同時可以靈活更新、后退,操作快速、可靠、有效。

2009年4月,Red Bend將vCurrent Mobile產(chǎn)品和vRapid Mobile產(chǎn)品合并組合成單一解決方案vRapid Mobile對移動軟件進(jìn)行統(tǒng)一管理。這是業(yè)界第一款能同時進(jìn)行固件更新,軟件組件管理(SCOTA)和應(yīng)用管理的客戶端軟件,而且還配備了vDirect Mobile設(shè)備管理方案。

簡單安全的更新方案

這里簡單介紹一下升級的步驟:第一步先由設(shè)備生產(chǎn)廠商生成新的固件版本;第二步使用Red Bend的差分工具對新舊版本進(jìn)行計算,并生成升級數(shù)據(jù)包(差分包);第三步通過無線方式把升級數(shù)據(jù)包下載到終端設(shè)備(手機(jī)、PDA等)并重啟手機(jī);最后一步,通過Red Bend的升級客戶端進(jìn)行升級操作并自動重啟,這樣用戶就可以進(jìn)入新版本了。

說到更新,可能人們最關(guān)心的就是安全問題,如何保證更新的安全性,和保證個人信息不泄漏是最重要的。Red Bend的做法是首先保證升級的客戶端和生成升級數(shù)據(jù)包的工具必須是匹配的。在升級操作前,Red Bend的升級客戶端會對終端上當(dāng)前的版本和升級數(shù)據(jù)包做嚴(yán)格的驗證和認(rèn)證。Red Bend的升級算法保證100%的升級成功,包括升級過程中突然斷電的情況下依舊可以。Sharon表示:“Red Bend的算法和工具由于只對編譯后的軟件(二進(jìn)制數(shù)據(jù))進(jìn)行操作,不會涉及到個人信息的泄漏,所以用戶不用擔(dān)心隱私泄露的問題。”

應(yīng)用前景廣闊

移動軟件管理(MSM)解決方案就好像是為無線通信打開了一扇門。它可服務(wù)于任何應(yīng)用層軟件和底層固件,也可實現(xiàn)增值服務(wù)的添加、刪除。它已應(yīng)用于手機(jī),也正在向M2M(Machine to Machine)和WiMAX領(lǐng)域拓展。從手機(jī)、上網(wǎng)本、車載、POS機(jī)、無線抄表到監(jiān)控設(shè)備,MSM涉及的領(lǐng)域在快速擴(kuò)大。

第9篇：公司運營及管理方案范文

上海寶信軟件股份有限公司（簡稱“寶信軟件”）總部位于上海浦東張江高科技園區(qū)。系寶鋼股份控股的上市軟件企業(yè)（于2001年4月上交所上市）、首批國家規(guī)劃布局內(nèi)重點軟件企業(yè)、中國領(lǐng)先的工業(yè)軟件行業(yè)應(yīng)用解決方案和服務(wù)提供商。

寶信軟件秉承“IT服務(wù)，提升信息價值”的服務(wù)理念，全面提供企業(yè)信息化、自動化系統(tǒng)集成及運維，城市智能交通、路橋隧監(jiān)控、軌道交通監(jiān)控，機(jī)電工程總包、機(jī)電一體化產(chǎn)品及機(jī)電設(shè)備維修等方面的綜合解決方案。產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)績遍及鋼鐵、交通、服務(wù)外包、采掘、有色、石化、裝備制造（含造船）、資源、金融、公共服務(wù)等多個行業(yè)。憑借30多年的經(jīng)驗和技術(shù)積累，公司正致力于大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng)、智能制造、綠色制造、智慧園區(qū)等關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)與應(yīng)用，提供SaaS、BOO等IT行業(yè)新興服務(wù)模式，持續(xù)為用戶提供增值服務(wù)，與用戶共同成長。

公司發(fā)展理念

根據(jù)對經(jīng)營環(huán)境和自身能力判斷，寶信軟件在發(fā)展戰(zhàn)略中明確戰(zhàn)略定位：數(shù)字化提升企業(yè)競爭能力，智能化構(gòu)筑社會美好未來，成為中國領(lǐng)先的工業(yè)軟件行業(yè)應(yīng)用解決方案和服務(wù)提供商。寶信軟件發(fā)展愿景：工業(yè)軟件的引領(lǐng)者、智慧城市的創(chuàng)新者、員工與企業(yè)共同發(fā)展的示范者。戰(zhàn)略目標(biāo)為：打造以工業(yè)軟件為核心業(yè)務(wù)的百億級軟件企業(yè)。

寶信軟件將全面落實發(fā)展戰(zhàn)略，通過“優(yōu)化存量，謀求持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展”和“做大增量，支撐超常規(guī)發(fā)展”的發(fā)展策略和具體舉措，努力實現(xiàn)“轉(zhuǎn)型、發(fā)展、跨越”的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

公司董事長

王力（1956-），男，重慶人，上海寶信軟件股份有限公司董事長，國家信息化專家咨詢委員會委員，中國軟件行業(yè)協(xié)會副理事長，上海市軟件行業(yè)協(xié)會執(zhí)行副會長，2013年度上海市優(yōu)秀軟件企業(yè)家。曾擔(dān)任寶鋼集團(tuán)總經(jīng)理助理、董事會秘書、CIO等職務(wù)，長期從事大中型企業(yè)集團(tuán)信息化和軟件企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作，在企業(yè)戰(zhàn)略、管理信息化、自動化等方面具有豐富經(jīng)驗。作為寶信軟件的創(chuàng)建者之一，在公司初創(chuàng)期為公司戰(zhàn)略方向把握、經(jīng)營管理體系建設(shè)奠定堅實基礎(chǔ)。在寶信軟件進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期，敏銳地掌握產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)運行規(guī)律，提出“優(yōu)化存量和做大增量”的戰(zhàn)略，帶領(lǐng)全體員工為實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)而奮斗。

公司核心競爭力

寶信軟件誕生于制造業(yè)高地，多年信息化建設(shè)中積累的豐富的行業(yè)知識、深厚的制造業(yè)背景使得公司始終保持相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)軍地位。近年來在軌道交通、智能樓宇、智能市政管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域的探索，使得寶信軟件成為具有強(qiáng)大競爭能力的智慧城市領(lǐng)域解決方案和服務(wù)提供商。

寶信軟件經(jīng)過多年運營，已研發(fā)形成完整的企業(yè)信息化和城市智能化系列產(chǎn)品和解決方案；擁有強(qiáng)大的集成能力（包括系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)集成，可集成幾乎所有主流的系統(tǒng)、產(chǎn)品和技術(shù)）、高效穩(wěn)定的大型項目過程管理能力（ 基于健全的管理體系， 如I S O 9 0 0 1 、I S O 2 0 0 0 0 、ISO27000、CMMI等）、三化集成服務(wù)能力（同時具備信息化、自動化和機(jī)電一體化完整的技術(shù)鏈和服務(wù)能力）。寶信軟件通過新近投資建設(shè)“寶之云”云服務(wù)中心，具備了云計算核心技術(shù)和服務(wù)能力；通過與基礎(chǔ)電信運營商中國移動、中國電信合作，在IDC方面形成了完整的技術(shù)和運營服務(wù)能力。

寶信云計算 ——“寶之云”

寶信“企業(yè)級”云計算服務(wù)——“寶之云”以提供安全可靠、管家式貼身服務(wù)為宗旨，深諳企事業(yè)信息化服務(wù)之道。提供全方位的云計算服務(wù)：IDC租賃服務(wù)，依托上海羅涇2.8km2基地，提供遷移入駐一站式服務(wù)；咨詢服務(wù)，為云計算基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、環(huán)境建設(shè)、服務(wù)策劃、運營策劃提供一站式咨詢服務(wù)；運營服務(wù)，提供IaaS（網(wǎng)絡(luò)、存儲和計算資源）、PaaS（服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫、信息安全、系統(tǒng)運維、大數(shù)據(jù)等）、SaaS（視頻會議、郵箱、即時通信等）云服務(wù)，并為用戶自建云中心提供云計算運營服務(wù)。

未來，“寶之云”將建成擁有3萬個機(jī)柜規(guī)模的IDC園區(qū)，成為華東地區(qū)單體機(jī)柜密度最大的IDC，并將更廣泛地聯(lián)合國內(nèi)外優(yōu)秀軟件提供商，共建云服務(wù)，為政企客戶提供更好的云計算生態(tài)環(huán)境、更多的云計算增值服務(wù)。

寶信工業(yè)云公共服務(wù)平臺