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第1篇：房地產內控管理范文

關鍵詞：房地產企業 內部控制 風險管理

一、企業內部控制和風險管理之間的聯系

首先，風險管理包括了內部控制。風險管理不僅僅只有內部控制這個內容，還存在著戰略目標。而風險管理中的要素不僅僅是內部控制中的所有要素，還包括對目標的設定、對風險的對策以及對事件的識別等，如果從內容以及時間先后順序方面來看，風險管理是內部控制工作的外在延伸。其次，風險管理中內部控制是關鍵環節。只有企業對風險加以認識并進行管理才能有效的達到內部控制的目的。針對企業中存在的運營風險以及業務流程中的風險進行內部控制系統是十分具有必要性的，不僅如此，這種風險管理方法效率較高且十分有效。建立的企業風險管理體系必須要保證其狀態能夠滿足內部控制系統的基本需求。最后，風險管理和內部控制都是在企業管理中必須引起重視的方式，兩者之間相輔相成，共同致力于企業科學管理模式的構建，并保證企業能夠穩定快速發展。

二、房地產企業中內部控制與風險管理中存在的問題

（一）企業內部對風險管理和內部控制的認識存在著偏差

如果企業管理者對內部控制和風險管理認識不夠，將會對企業發展帶來重要影響。企業內部風險管控是一種管理制度，其本身并不會對經濟效益帶來直接影響，只有企業各部門加強內部控制和風險管理才能保證企業的經濟價值能充分實現。部分企業管理人員認為所謂企業內部控制，其實就是對多種規章制度加以匯總，而對于在企業風險管理中內部控制的應用價值卻并沒有意識到。

（二）企業風險管理和內部控制沒有全面的內容

目前，我國很多房地產企業對于風險管理和內部控制在內容上還不夠全面。部分企業對財務工作的管理和控制較為重視，但是卻沒有在風險管理體系以及內部控制制度中引入經過梳理和完善的企業經營管理活動中的全部重要業務。在房地產開發企業中，因為其不僅開放周期很長，而且需要一次性投入大量的成本，另外很容易受到政策的影響。如果房地產開發企業中存在著風險管理和內部控制在內容上不足的情況，一旦存在突發問題，企業發展將會面臨著重大的打擊。

（三）企業風險管理和內部控制沒有健全的監督機制

在對企業風險管理和風險控制進行督查中，內部審計是較為重要且有效的一種方式，然而很多房地產開放商企業其內部審計工作還不夠實際，沒有充分適應市場，采用的方式還是過去的財務審計。部分房地產企業還停留在向運營管理審計的發展過程中。這種傳統階段下的內部審計無論是設計階段還是實施階段，都不具有系統性。尤其是部分企業其內審人員還沒有專業的素質，針對內審人員還缺乏培訓和考核機制。因為企業風險管理和內部控制存在著監督機制不健全的情況，沒有有針對性的對企業內部發展實情進行全面管理和監督。

三、房地產企業內部控制和風險管理采取的措施

（一）要認識到管控工作的重點，對房地產企業中開發價值鏈以及企業內部控制環境建設的風險控制重點進行明確

要想保證建立的企業內部控制制度健全，就要知道風險管理和內部控制的重點所在。首先是組織管控體系的建設。按照內控規范，企業內部環境包括機構設置權責分配、治理結構、人力資源、企業文化以及內部審計。企業要想實施內部控制，就要注意到內部環境，這五個內控環境因素中，組織機構設置。權責分配以及項目管理模式最容易存在問題，從而影響到企業全局發展。目前房地產企業發展速度不斷擴大、開發規模區域不斷激增，保證建立的組織管控體系權責明確、定位清晰、激勵有效、風險受控才是內控風險管理體系建立的重點。其次，企業需要通過人才來運轉，如果人才存在風險會影響到企業，所以在建設內控風險體系中要以人力資源體系為根本，企業只有充分吸引優秀員工并激勵員工發揮價值，才能有效的控制風險。最后，按照房地產企業價值鏈特征，對開發價值鏈前段項目規劃設計與定位策劃階段的風險控制和識別著重關注、

（二）對管控方法進行優化，做好房地產企業風險評估識別工作

房地產企業屬于一個對資源進行整合利用的企業，企業的很多業務和管理活動都會存在一定的邏輯，從而建立起一套流程，對流程的各個環節重點研究、調查和分析，可以對風險進行有效識別和標注，從而采取風險管理體系以及內控制度的措施來對風險進行防范。我國目前房地產市場不景氣，房地產投資降低，銷售面積及銷售額開始大幅度下滑，房地產市場正在大力調整，從而合理的控制房價。因此，房地產企業要按照市場發展規律，對每項投資和工作的風險要采取全面評估。在對房地產投資前，要通過風險管控部門和審計委員會的有效審核，有效評估房地產工作中的財務風險、政策風險、市場風險和經營風險，深入研究重點環節。另外，在參與過程中，要對風險預警機制進行建立，監督和跟蹤運作資本，如果存在異常情況，要及時撤回投資金額，如果無法撤資，要采取措施將風險最低化。

（三）對管控機制進行構建

按照房地產企業發展階段的不同，內控風險管理體系可以分為合規型、管理型以及戰略型。企業可以按照自身發展實際，從合規型到風險戰略型逐步實現。目前很多著名的房地產企業的內部審計就是從財務會計審計、運營管理審計一直到內控風險審計。企業審計人員的素質決定了企業內部控制和風險管理的質量，必須要重視對審計人員綜合技能和素質的培養，不僅要有掌握財務審計的相關知識，還要精通企業管理知識己相關流程。

第2篇：房地產內控管理范文

[關鍵詞]房地產企業 ； 財務管理 ； 內部控制 ； 財務風險

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]2095-3283（2013）10-0133-03

[作者簡介]張艷茹（1970-），女，財務經理，會計師，學士，研究方向：財務管理，稅務。隨著經濟的發展，人們生活水平的提高，對房地產的需求也呈現日益擴大的趨勢，致使房地產行業資產迅速擴張，房地產行業出現財務危機的可能性也隨之逐漸加大，國家對房地產行業的宏觀調控力度也在不斷加大，特別近三年，國家出臺了一系列宏觀調控政策，使房地產企業依靠高樓價和土地資源增值獲取高額利潤的時代已宣告終結，房地產企業 “微利時代”即將到來。為此，房地產企業在財務視角下，要加強開發項目的經營管理，特別是財務風險的管理，建立有效的企業內部控制制度，提升企業競爭力，向效率和創新要利潤是未來房地產企業健康發展的必由之路。

一、房地產企業存在的主要財務風險

1.投資風險

房地產投資項目所需資金巨大，且占用時間長，潛在風險也巨大。近年來，國家為改善經濟結構、穩定經濟增長出臺了一系列房地產調控政策，以緩解住房供應的結構性矛盾，鼓勵并扶持建設經濟適用房、廉租房和公租房等。而房地產企業項目的投資風險受控于企業的發展戰略，在當前復雜的市場環境下，如果由于前期市場調研不充分或信息獲取不完全等原因而導致項目投資決策失誤，極易給企業帶來重大的經濟損失。

2.籌資風險

房地產行業是資金密集型行業，前期投入成本高，風險大，并受銀行信貸政策的影響較大。所以，房地產企業如何合理使用財務杠桿選擇最優的籌資方案，規避和降低籌資所產生的償債風險是房地產企業財務管理和內部控制建設的重要內容之一。

3.資金回籠風險

在當前房地產企業資金趨緊的情況下，預售樓盤的銷售資金能否盡早回籠，是影響房地產企業現金流量的重要因素。對房地產企業來說，資金回籠好壞不僅反映了市場對其開發項目的認同度，也是企業降低資金成本的有效途徑。通常，房地產項目在預售時，可能會受到結算方式、信用政策等因素的影響而無法回籠全部或部分資金，從而對企業的財務狀況造成不利影響。因此，如何提高不動產的可變現能力，加快資產周轉率，避免造成產品積壓，是房地產企業內部控制建設中的關鍵。

4.成本失控風險

由于房地產項目的開發周期長，隨著土地價格及資金使用成本的上漲，房地產企業的建設成本正面臨逐步攀升的壓力。在宏觀調控壓力下，房地產的市場銷售前景不明朗，房地產企業若無法通過提高售價來平衡盈虧，將導致企業盈利能力出現波動，削弱其市場競爭力。所以，有效控制房地產企業成本，是實現企業良性發展、獲得核心競爭力的重要因素，也是房地產企業內部控制建設的主要抓手。

二、基于財務風險管理的企業內控原則

1.合法合規原則

企業開展生產經營活動，必須遵循國家相關法律法規，接受制度監督并符合企業經濟運行的內部控制體系流程，要在法律法規框架下開展經營生產活動，若企業背離法律法規的內部控制規則，非但不能確保企業的健康、持續發展，反而使企業的運營面臨嚴重的法律風險。房地產企業的財務管理要以國家相關財務會計制度為準繩，堅持合法、合規導向原則，嚴格遵守各項法律法規。

2.整體性原則

所謂整體性是指在進行內部控制流程設計和制度建設時，應充分考慮內部控制體系的全面性和系統性。內部控制貫穿企業生產經營活動的方方面面。財務活動貫穿于生產經營的全過程，內部控制制度也必須對其全過程進行監控。包括投資、融資、采購、生產、銷售等諸多環節；從業務流程來看，應包括房地產行業特有的可行性研究、拿地、設計、施工、預售、竣工等環節。內部控制制度只有體現了整體性，才能使財務活動的各個方面、各個環節都有章可循，從而形成一個互相補充、互相制約的控制體系。

3.成本收益原則

企業實施內部控制管理需要支付相應的費用開支，通常情況下，內部控制工作越周密，內部控制實施效果越好，內部控制成本也相應增加。正如哈里科斯所指出：企業誕生和存在的根本目的是為了降低交易費用。因此，內部控制流程的設計存在著一個內部控制成本與內部控制收益間的均衡關系。在考慮成本收益原則時，要注意收益，不僅簡單指那些可以看得見、摸得著的物質收益和貨幣收益，應通盤評估內部控制流程體系為提升企業經營效率和管理水平所起的重要作用。

4.適應性原則

企業內部控制具有針對性和可操作性，企業要充分考慮自身生產經營特點和管理要求，主動適應企業發展需要。內部控制制度要與財務運作規律相結合，使財務管理具有系統性和規律性，使企業財務管理人員能充分認識、掌握和駕馭財務規律。內部控制制度要與企業內各崗位責任相結合，與房地產企業的設計、開發、工程、營銷等各業務部門的崗位相結合，建立崗位責任制度，清晰劃分職責邊界，杜絕職務重疊和工作扯皮現象，激勵員工提升團隊整體競爭力。

5.牽制與配合原則

牽制與配合二者是辯證統一的關系，在開展內部控制制度建設時，應從縱向和橫向兩個層面交叉用好、用活這種依托和制約關系。在充分發揮牽制與配合原則的積極作用時，要避免過度的牽制導致內部控制實施效率低下的情況發生。對于企業的關鍵業務流程和控制點，要引入牽制措施控制風險，而對于那些重要性水平較低的環節，則可適度減少牽制措施，保證內部控制實施效率。

6.動態性原則

內部控制制度的效果必須通過實踐來檢驗。由于企業內外部環境始終處在不斷變化之中。因此，企業內部控制也應根據客觀情況的變化，及時修訂完善失效或邊際效益減少的內部控制制度，切實提高制度的有效性和約束力。

三、建立健全房地產企業內部控制制度的措施

1.完善投資決策機制

當前，國家實行緊縮銀根、收緊信貸的貨幣政策，而房地產項目的資金需求大，周轉期長，資金成本高。而許多房地產企業在管理實踐中存在的普遍問題是：重資產增長，輕資金回籠；重高額投資回報，輕過度負債風險；重短期利益，輕可持續發展。房地產企業要提高投資決策的科學性和合理性，盡量避免投資失誤，對保障企業資金、資產安全，降低財務風險及運營風險就尤顯重要。房地產企業應建立投資決策機構，制訂正確的投資戰略。在項目可行性研究過程中，應運用科學的理論、方法和手段選擇最優的投資方案，并制訂切實可行的投資計劃，明確投資各環節的責任人及職責權限，建立授權及審批程序，明確各級審批人員的權限、程序和責任，對重大的投資必須實行集體決策

2.加強子公司的財務管控

基于稅務、注冊等多方面的考慮，房地產企業多以設置屬地項目公司的形式開展房地產業務，并普遍采取下屬多家子公司的集團控股型管理模式，企業主要經營實體為分布在各地的子公司。因此，相對其他行業來說，強化房地產下屬子公司的財務管理尤顯重要。由于子公司多為項目公司制，實際經營期限較短，導致子公司管理架構、組織形式、治理結構、內部流程制度難免出現短時期服務等缺點，財務預算的內部控制制度與企業本部的財務預算往往存在協調上或匹配上的問題。房地產企業有必要建立財務總監委派制度，企業總部享有對子公司財務總監的聘用、獎懲、辭退等人事任免權，以及財務人員的垂直管理，使子公司的經營和財務活動充分體現企業集團的整體戰略目標。

3.強化預算管理

房地產企業要建立預算管理委員會，履行全面預算管理職責，建立和完善預算編制工作制度及流程，建立預算執行情況的考核辦法，對部門和個人進行預算考核，做到獎懲分明。通過建立完善動態調整型的財務預算，科學、合理地掌控各開發項目可行性研究、土地招拍掛、施工、銷售等階段的推進程度，加快經營資金周轉與回籠，增強公司對資金風險的可預見性和承受能力，實現開發項目資金風險承受與資源價值創造的最佳結合來有效規避資金管理風險。

4.靈活運用籌資策略

房地產企業的籌資渠道通常有施工單位墊資、證券市場融資、銀行信貸融資、銷售款回籠等。房地產企業應根據內外部環境的變化以及投資需求，堅持低成本、可得性、穩定性的原則，設立籌資決策委員會，明確資金管理的職責權限，系統分析各種籌資方案對企業未來財務能力的影響，選擇適度的財務杠桿，避免過度借貸造成的資金壓力，并通過集體決策來避免個人偏好所帶來的決策失誤。同時，還可以充分利用金融工具創新開創新的融資來源。

5.有效開展內部審計

內部審計是企業自我評價的一種活動，是強化內部控制制度的一項基本措施，也是及時發現內部控制的漏洞和薄弱環節的工具。內部審計工作的職責包括審核會計帳目、稽查、評價內部控制制度和企業內各組織機構執行指定職能的效率，并向企業最高管理部門提出報告，從而保證企業的內部控制制度更加完善。

6.培育成本優勢

房地產企業的運營成本受土地成本、開發規模、客戶群定位以及市場景氣度等因素的綜合影響。開發項目的土地成本及建筑安裝工程費通常占總成本的70%左右，對該成本的控制能力將直接影響開發項目的市場競爭力。其中，開發項目土地費用的最佳控制時點是在項目投資決策時。因為投資決策形成以后，土地出讓金、置換成本、養老安置費、動遷費、契稅等基本上已是剛性支出，不存在較大的彈性空間。對于建筑安裝工程來說，設計階段就決定了其成本的75% ～ 85%，另一個影響因素是施工合同的訂立及施工合同的變更成本。所以，房地產企業要重視開發過程的成本支出，建立健全設計階段的評估分析制度，對設計結果產生的項目建設成本進行系統分析；嚴格合同變更簽證制度，明確授權及審批程序，通過先確認再實施，有效控制合同變更。

7.做好稅務籌劃

稅收成本已成為房地產項目成本的重要組成部分。房地產企業要健康發展，必須高度重視稅收政策的變化，完善企業內部的稅務管理制度，加強稅收政策研究，明確稅務籌劃的部門及職責權限。依法制定稅收籌劃方案，提高納稅籌劃水平，合理控制企業稅收負擔，努力實現企業涉稅零風險和利潤（價值）最大化的目標。

綜上所述，加強房地產企業內部控制，建立科學有效的內部控制制度，實現房地產企業健康、穩步發展，才能實現房地產項目利潤最大化和成本最小化的目標，提高房地產企業的社會效益和經濟效益。

[參考文獻]

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[4]陳玉潔.房地產開發企業財務制度設計與實操案例[M].北京：經濟科學出版社，2008.

第3篇：房地產內控管理范文

關鍵詞:房地產企業稅務 內控體系構建 意義和方法

內部控制是一個企業實現戰略目標的一種手段，在企業內部管理監控體系中發揮著至關重要的作用。對于很多企業來說，企業內部控制已經很熟悉，它已經充當著企業防范風險舞弊的一面“防火墻”。但是在企業內部控制制度起著一個重要成分的稅務內控，卻還沒有得到相應的重視。伴隨著我國稅收環境的不斷改善，國內很多企業整體的稅負在逐年的下降，稅負的下降給企業帶來諸多實惠的同時也導致了企業的稅務稽查風險也越來越高。這種外部稅務環境的變化對企業稅務內控水平提出了相應的要求。要求企業在加強內部控制的同時，更要防范稅務風險的意識，應將稅務內部體系融入到企業整體內控體系中。

一、稅務內控的背景、定義和目標

稅務內控已經逐步走入人們的視野，并越來越引起人們的關心和注意。作為企業內部控制的一個重要組成部分的―稅務內控，業界對此還沒有明確的定義，我國學者普遍認為稅務內控是由企業的董事會、管理當局和企業的全體員工共同實施的，旨在保證企業實現“在防范稅務風險的基礎上，創造稅務價值”這一最終目標的一整套流程、規范等控制活動。從稅務內控的定義中可以得出：企業實施稅務內控的最終目標有兩大類：一是防范稅務風險；二是創造稅務價值。

二、房地產企業構建稅務內控體系的意義

近年來隨著房地產業的快速發展，房地產企業已成為國民經濟的一個重要支柱產業，房地產稅收收入也隨著房地產市場的快速發展逐年增長，成為國家稅收收入的重要組成部分。在當今政府對房地產業的宏觀調控影響下，政府部門（尤其是稅務管理的部分）對房地產業的管理日漸嚴格。自2002年起，房地產企業一直被國家稅務局列為當年度稅收專項必檢的對象。并且公眾目前普遍認為房地產企業偷漏稅現象特別的嚴重，這也說明了目前房地產企業涉稅風險很高。

首先對于國家來說，從2006年開始，國家逐步加大了對房地產行業宏觀調控的力度，比如限購令、銀行加息等政策的出臺，2011年密集出臺的調控政策已經對整個房地產市場產生了較大的影響，限購城市成交量普遍同比下降，房價下調的趨勢已從一線城市向二三線城市全面蔓延。但是整個房地產行業的稅收收入在國家財政收入中還是占有很大的比重，因此建立有效的稅務內控體系有利于引導房地產行業健康和諧的發展，對整個金融系統和國家經濟的健康發展意義重大。

其次對于企業自身來說，企業內部控制制度是現代企業制度的重要組成部分，能夠保證企業高效率地實現其經營目標。一方面成立稅務管理部門進行稅務內控管理可以使企業進行整體涉稅事項布局，合理安排稅務事項處置，并利用相關稅收法律法規進行有效的納稅籌劃，節約稅收成本，實現企業稅后收益最大化，創造稅務價值。另一方面可以經得起稅務機關的納稅檢查、避免稅收處罰、形成良好的企業形象和信用評價。另外企業稅務內控機制紊亂會導致企業稅務風險的產生。稅務內控制度不健全或者涉稅事項處理的不正確都可能產生重大的稅務風險。企業能否進行有效的稅務內控管理會直接影響稅務機關對企業的納稅風險評估、檢查，進而影響企業正常生產經營。

三、構建適合房地產企業稅務內控體系的方法

為了盡可能的規避稅務風險，為企業創造更大的價值，房地產企業應該在深入學習和研究《企業內部控制基本規范》和《大企業稅務風險管理指引（試行）》等文件的基礎上，積極探索適合本企業的稅務內控管理實踐，現結合所學知識，提出幾點房地產企業建立稅務內控體系的方法。

(一)為了提高企業稅務內控管理水平

應在財務管理部門下設立專門的稅務管理部門，即使沒有能力設立專門的部門，也應設立專人專崗來負責企業具體的稅務管理工作，并明確稅務管理人員的崗位職責。涉稅崗位不單單指稅務申報的人員或者財務人員，還包括與公司稅收緊密聯系的其他部分人員（如業務、采購部門）還應當有房地產公司領導層的支持。稅務管理的職責包括：稅務申報數據核算、填制申報，發票使用管理情況，稅務風險事項分析、評估、處置和監督；收集并整理分析財政稅收政策的最新變化，確定與房地產企業相關的有效涉稅業務信息；對各業務部門進行一定的稅務指導，杜絕經營過程中潛在的稅務風險；積極參與公司投資、籌資等方面稅務管理討論，并能提出有效的稅務評價意見。

(二)對各環節的風險管理流程進行控制

企業內部控制機制是一種防范性的控制機制，是企業防范風險的基礎，也是企業防范風險的前提。內部控制制度包括為企業保證企業正常運作、規避和化解風險等一系列的相應的管理制度和措施。作為內部控制制度的一個重要組成部分，企業要進行稅務內控管理，就必須要建立科學的內部涉稅事物管理組織。還要加大稅務工作事前籌劃過程的控制力度。實現每個企業流程稅務價值的最優化。房地產企業可以根據自身的實際情況，對各個涉稅環節的風險點進行評估、控制，建立一套完整的風險控制體系，通過這些體系的有效運行，對涉稅風險進行有效控制，最終達到控制涉稅風險，創造稅務價值。房地產企業主要涉及以下幾個業務環節，開發建設環節主要涉及土地增值稅；交易環節，即房地產企業的銷售環節，涉及營業稅、城市建設維護稅、教育費附加、土地增值稅、印花稅和企業所得稅等多個稅種，是房地產企業涉稅最多的環節；保有環節，即出租取得租金收入或以房地產入股聯營分得利潤，這個環節所涉及的主要有房產稅、營業稅、城市建設維護費、企業所得稅等。

(三)建立健全企業內部風險匯報制度

風險匯報，是包括匯報制度和匯報標準這兩個方面。它的主要作用是在于能明確各級涉稅人員的責任，提高房地產企業對涉稅風險的反應速度。匯報制度，涉稅內控人員要以公司管理者的角度，分析公司稅務情況。一些重大的涉稅事項的確定，是很難一概而論的。必須要根據實際的情況進行有針對性的分析。一般而言稅務的檢查、籌劃、重大涉稅合同、重大稅收優惠政策的應用，稅額超過萬元以上的涉稅風險等都屬于必須的匯報事項。匯報的標準決定了各部門涉稅人員如何進行匯報，是一個流程標準的問題。方便于匯報文本在不同的部門、不同的人員簽字流轉中能得到統一理解。譬如，稅管人員在工作中發現問題一定要及時匯報，并且已標準化的內部文本進行簽字流轉。稅務主管再與其他部門人員協商糾正那些不合理的處理方式。如果存在較大稅務風險，那么他應該向他的主管部門領導進行溝通交涉，并向公司高層領導進行匯報。

(四)建立內部稅務風險測評制度

所謂建立風險測評制度，就是從房地產管理的角度對稅務風險測評進行明確的制度。并將其作為房地產企業日常管理的一部分。

一是要提高每個員工的風險控制責任感和敏感度。這一點可以通過加強培訓來實現，尤其對涉稅業務崗位、生產經營人員進行基本稅務知識的培訓，使其對涉稅風險有全面認識和深刻理解，同時培養端正的風險效益觀。

二是各涉稅部門應當定期(每月或每季度)對本部門的業務進行涉稅風險評估，對于存在的風險應當及時整改，消除風險，對于可預見的將要發生的風險可以合理規避，防患于未然。

三是稅務風險測評制度要根據稅收政策的變化，房地產內部管理體系的變化及時進行調整，另外即使設計了清晰的目標和措施，但是由于相關部門和人員的不理解，可能會導致責任人不能有效的執行，實施的效果將會大打折扣，所以，信息的交流和溝通對整個納稅風險管理工作來說是必不可少的一部分，房地產企業各部門、房地產企業和其他企業以及公司和稅務機關之間都要加強信息交流和溝通，特別是要加強和稅務機關的友好聯系，同時對風險管理結果進行分析，并做好下一步的納稅風險預測。

四、結束語

以上是本人結合房地產公司的行業特點和涉稅事項以及內控體系的流程提出的幾點適合房地產企業稅務內控體系構建的方法，希望對房地產企業構建完整、系統高效的稅務內控體系和對房地產企業防范涉稅風險能起到一定的積極作用。

參考文獻：

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[6]張舒.加強房地產企業稅收征管的思考[J].財政監督,2007

第4篇：房地產內控管理范文

【關鍵詞】房地產企業 區域化管理 戰略研究

隨著企業外部競爭的加劇和內部管理的強化，在公司治理的推動下，內部控制系統越來越需要企業各部門的共同參與、設立與執行。隨著企業大規模化、資本大眾化、全球經濟一體化、市場經濟深入化和管理經營現代化，房地產開發企業區域化管理戰略越來越受到重視。

一、房地產企業生存環境發生巨大變化，給企業發展帶來壓力和挑戰

生存環境可以分為外部環境和內部環境。外部環境方面，其一，融資環境惡化，包括土地價格不斷上升，銀行銀根緊縮；其二，政策環境嚴厲，政策監管力度不斷加大；其三，開發品質要求越來越高；其四，競爭越發激烈，項目成本不斷上升。而內部環境方面，其一，隨著地價大幅攀升和原材料價格節節上漲，開發成本不斷上升；其二，財務風險加大；其三，品牌形象不佳；其四，人才瓶頸制約了企業的快速擴張。

外部經營環境是無法選擇和改變的，但企業可以針對外部環境的變化進行發展戰略和策略的調整，以降低負面影響，創造或轉化為發展機遇。

二、房地產開發企業內控管理模式的發展趨勢

一是隨著產業集中度提高和開發規模擴大，房地產開發企業呈現出集團化的發展趨勢。二是部分企業由集團單一化管理向區域多元化管理方向轉變。隨著集團化的房地產開發企業的大規模跨區域擴張，公司總部對各地區公司的管理面臨著寬度和深度的雙重挑戰，原有的內控模式已經難以適應業務發展的需要，部分企業轉而進行區域多元化管理。

三、房地產開發企業的三大內控管理模式

1、操作內控型

這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。為了保證戰略的實施和目標的達成，總部從戰略規劃的制定到實施幾乎都進行管理，集團的各種職能管理非常深入。如財務管理，詳細到每筆經費的審核、會計分錄的錄入。實行這種內控模式，各下屬企業業務必須有很強的相關性。為了保證總部能夠正確決策并能解決各種問題，總部職能人員的人數會很多，規模會很龐大。目前國內大部分房地產開發企業都采用這種內控模式。比如房地產公司和下屬項目子公司的內控就是這樣，大型房地產集團公司如萬科的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。

2、戰略內控型

這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）也要制定自己的業務戰略規劃和相應資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并提出有價值的建議，再交由下屬企業執行。集團的核心功能為資產管理和戰略協調。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，把子公司的業務活動納入集團整體戰略活動，一般這種模式比較適合相關產業企業集團的發展。萬科總部和萬科上海區域本部，北京萬通股份和萬通鼎安物業管理公司就是典型的戰略管理型關系。

3、財務內控型

在這種模式下，集團總部只負責集團的財務和資產運營和對外部企業的收購、兼并工作；而下屬企業只需達成每年給定的財務目標就可以了。在實行這種內控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，總部主要負責資產運作，因此職能人員并不多，主要是財務管理人員。對于眾多的房地產企業集團而言，在非主業領域采用這種內控模式的比較多，比如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地產經紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司。

操作內控型和財務內控型是集權和分權的兩個極端，戰略內控型則處于中間狀態。有的公司根據自己的實際情況，將戰略內控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。內控管理不存在一個“標準”或“萬能”的模式，企業必須根據自身的實際情況來設計，并隨外界因素的變化而不斷調整。

四、實例分析

1、萬科公司之變

萬科總部進行了定位調整，調整后總部要做“戰略總部”，比如創新研發、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務安排。在區域管理方面，新增深圳、上海和北京三大區域中心公司，區域中心將通過承擔總部的部分人事、財務和決策等權力，更靈活地應對珠三角、長三角和環渤海的具體業務市場。未來幾年內，每個區域中心公司的規模都將達到如今總部的規模。萬科通過這次管理架構的調整，初步形成了以長江三角洲、珠江三角洲和環渤海地域為主，以其他區域經濟中心城市如武漢、成都為輔的“3+X”跨地域布局。

2、復地公司的變革

復地公司主要的改變就是成立了四大區域管理機構，分別為上海南、北兩個區域管理機構、江蘇區域總部和華北區域總部。各區域總部下轄若干城市公司，個別城市相對獨立的，如重慶公司仍然由總部直接管理。在總部與區域管理機構的權責劃分上，復地采取了“二八原則”，即80％的日常業務操作在區域，但這些業務只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業務涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批。區域總部設立業務操作部門，負責原來總部的絕大部分職能。除行政事務由區域管理外，財務、人事屬于總部派出機構，由總部管理。

3、二者的比較與借鑒

（1）實行區域管理模式。在區域管理模式推動方面，兩公司思想統一并且態度堅決。

（2）財務、人事權高度統一。在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好地運作，而不能為了讓區域公司靈活開展業務而一味放權。兩公司都在財務、人事上實行垂直管理。復地的區域機構所有財務人員都由總部財務管理部門聘任，區域公司的資金審批權并沒有擴大。這樣也許犧牲了效率，但為了防范行業的高風險和權力下放帶來的道德風險，在內控模式成熟之前還是必要的。

（3）業務方面管理權限有選擇地下放，不搞一刀切。總部和區域公司的管理權和業務權的分離是因為具體業務環節不同。一般而言，對業務前端的研發拓展環節總部實行集權，對后端的銷售環節總部會放權相對徹底，對中間的成本管理總部會保留關鍵審批權限。

在研發拓展環節，總部會在項目決策和資源分配上強化把關功能，更多的是對關鍵點的把控。在產品設計方面，盡管設計院選擇、方案確定等職責下放，但是總部在一些關鍵環節還需要很深地介入。在工程管理環節，總部一般將質量、進度和成本等具體事務性管理下放到區域，總部主要通過前期計劃制定、過程中的監控和事后的評估考核來控制工程運營。在過程管理方面，總部主要關注成本。銷售環節是最靠近市場的環節，操作權下放最為徹底，總部只需要憑借區域公司定期上報的銷售周報和月報監控項目銷售情況。

（4）根據公司發展階段與特點進行變革的思路設計。無論如何，萬科與復地的實踐與探索是主動調整自我、適應市場的自我完善、自我挑戰行為，不論最終結果如何，都是值得研究和參考的。沒有一成不變的、普遍適用的組織模式，不同的企業以及同一個企業的不同歷史發展階段，都應當根據當時的企業內部條件和外部環境來設計與之相適應的內控結構。

【參考文獻】

第5篇：房地產內控管理范文

房地產企業在日常運營時，一方面要強化內部資金的有效管理，提升資金運用效率，另一方面又要做好資金的使用控制，強化內部資金在運用上的有效性，降低企業的運營風險與提高市場競爭力。

二、房地產業基本特征與資金管理原則

1、基本特征

(1)資金投資大

房地產行業作為資金密集型，項目建設所需投入成本較高。例如，企業在獲取土地使用權的過程中，往往需要準備大量的土地出讓金，再加上后期的舊房拆遷與項目立項等都需要大量的資金。到了工程施工建設時，其需要墊付60%以上的總成本。

(2)建設周期較長

在房地產項目開發上，一個工程的周期往往較長，一般都需要3-5年左右。因此房地產企業在資金投資上，回籠的時段較長。對企業資金管理與周轉來說，其面臨的難題與挑戰較大。

(3)項目風險較大

房地產企業在進行項目開發時，由十商品銷售周期較長，在商品價值體現的過程中存在較大的壓力與風險。另外，從最近幾年的發展來看，房地產企業由十國家宏觀調控政策調整出現問題的案例較多，存在風險較大。

2、構建資金管理原則

(1)合法性

房地產企業在進行資金管理時，由于其屬十一種市場行為，即涉及自身的利益關系，又關系到其他經濟體與個人的利益，因此一定要遵從國家與地方政府的法律法規，保證資金管理與使用控制的有效性。

(2)適應性

其主要指的是房地產企業在進行資金管理與使用控制時，必須要具備一定的動態可調性，既要滿足企業現今的發展情況與市場需求，又要符合未來發展趨勢，總的來說就是具備良好的操作性與靈活性。

(3)整體性

房地產企業在進行資金管理與使用控制時，不但要立足現有利益空間，還要符合長期戰略發展目標需求;不但滿足企業的資金有效管理，還要符合企業的全面管理。

三、房地產企業資金管理與使用控制上常見的問題

1、內部人員的管理意識較為淡薄

房地產企業在我國發展的歷史并不算長久，屬十改革開放的產物，從其發展歷程來看，還屬十朝陽行業。但是在近年來，其發展速度可以說是驚人的，在急劇增長的泡沫下，我國房地產企業的資金管理與逐漸暴露出諸多問題，主要包括以下幾個方面。一是在理論研究上還極為薄弱，房地產在發展的過程中，與其他行業相比還較為缺乏經驗的積累與理論的實踐，大部分企業無法認識到資金有效管理與使用控制的重要性，再加上領導層在理論與經驗積淀上明顯不足，因此容易忽視資金管理與使用控制對企業重要性。

2、缺乏完善的內控管理制度

國家宏觀調控與經濟政策作為房地產行業較為重要的影響因素，其在出現調整或者市場出現供求變化時，企業在資金管理與使用控制上往往需要作出及時的調整，積極迎合國家政策與市場情況，減少企業發展的阻力。但是在實際情況中，我國部分房地產企業對十資金管理還較為缺乏資金的內控制度，部分企業雖然已經有所涉及，但是其執行力與可行性上嚴重與實際不相符合，因此需要不斷的完善工作。

3、資金監督力度不足

目前，我國大部分房地產企業在資金監督上的力度明顯不足，從實際情況來石，這主要是因為在資金管理上缺乏權威的內部控制體系，因此在資金管理與使用控制時容易出現形式主義，通過合法手段掩蓋非常資金運用的事實;部分房地產企業即使建立了相應的資金內控管理體系，但是由十資金屬十敏感事物，往往由高級領導層直接管理，下屬機構則缺乏足夠的管理權限。由此也就容易導致管理層面的不科學，在監督上嚴重的缺失。另外，在房地產企業中，難免會存在部分財務人員職業素質低下的狀況，對企業資金管理與使用控制流程不夠熟悉，因此在進行監督工作時，無法保證各項制度與程序的具體落實，削弱了房地產企業資金有效管理的標準。

4、融資模式過十單一

對十我國房地產行業來說，由十存在項目投資周期長、成本大以及資金回籠時間長等特征，大部分企業在運營資金的管理上需要外部輸血，這可以說屬十一個行規與畸形的發展模式。相對來說，企業在資產負債過高時，其資金流轉壓力將急劇增大，企業在運營時稍有問題都有可能導致破產。

四、加強房地產企業資金管理與使用控制創新的相關措施

1、構建資金預算體系

通過構建資金預算管理體系，可以強化房地產企業在資金管理與使用控制上的籌集、支出以及回收等工作，屬十房地產企業資金管理與使用控制關鍵手段。因此，房地產企業可以構建多級別、多層次的資金預算管理體系，在各部門與項目單位上設立主要負責人。具體工作主要包括以下幾個方面:

(1)構建多級資金預算管理機構

在房地產企業資金管理與使用控制時，為了確保預算管理體系可以真正體現出實效，可以在遵從企業內部資金管理的基礎上，構建多級別與多層次預算管理機構，強化房地產企業內部資金管理責任的層級分明，使每一項資金的運用都簡單、明了。

(2)落實具體責任與義務

在房地產預算管理上，由十所涉及的環節與事項較多，因此在實際工作中較為復雜。在實際工作中，一定要落實相關責任與義務，使每一個人與部門在權責層面分明，確保資金預算管理工作的高效運行。

(3)確保資金預算制度的有效執行

對十房地產企業的資金管理與使用控制工作來說，在構建預算管理體系后，一定要強化資金預算制度的重視力度，根據不同時期預算管理的實際內容出發，要求各部門與項目單位嚴格執行，保證資金管理與使用控制可以取得較好的效果。

2、完善資金風險防范措施

房地產企業在進行資金管理與使用控制時，對資金風險的管控一定要提高重視力度。對十房地產企業來說，資金周轉靈活與安全在很大程度上影響到企業項目開發效益。

3、提高資金使用的創新渠道

(1)引進銀行信用，提高資金融通

信用證是房地產企業在日常經營業務活動中經常使用的一種融資和規避風險的業務，國內信用證主要是利用銀行信用作為中間擔保，以銀行的信用來彌補商業信用的不足，規避企業結算業務中的資金風險，提高企業資金的周轉和融通。房地產企業在資金管理與使用中，考慮到企業自有資金的不足，企業通常需要通過銀行貸款等方式進行資金融通。

(2)構建資金回流機制，強化資源優化升級

對十房地產企業來說，由十其項目資金的投資規模較大，資金回收速度卻相對較慢，因此確保企業可以及時完成資金回流，是整個企業獲取經濟效益的核心部分。相對來說，房地產產品在推銷的過程中，較為容易受到市場行情、政策制度以及經濟條件等因素的影響，因此需要房地產企業掌握市場行情動態，及時完成價格的調整與促銷。

4、加強內部監管力度

房地產企業在資金管理與使用控制時，內部監督屬十一項較為管用的手段。在具體工作上主要可以從以下幾個方面進行。

(1)完善內部監管體系

房地產企業在資金管理與使用控制時，內部監督體系主要可以重點監督企業資金的具體流向與融資渠道，保證資金在使用的過程中處于合理范圍。另外，資金監督與分析報告還可以為房地產企業高層領導的決策工作提供一手資料。

(2)完善資金使用制度

房地產企業在進行資金監督工作時，完善的使用制度在任何時候都是企業監督管理的重要依據，可以確保企業資金使用具有嚴格的規范性。

第6篇：房地產內控管理范文

成本核算對象不確定房地產項目用地一般范圍都比較大，屬于整片開發，分期進行開發，產品形態有多層、小高層、別墅、商業地產等。因為項目范圍大，確定成本核算對象是以整個開發項目還是分期、分片或分類型為成本核算對象，在核算過程中不確定。

成本費用的歸集和分配方法不確定房地產企業開發過程中發生的建安工程費合同造價比較清晰，可以直接記入開發成本。而土地征用及拆遷補償費、前期工程費、基礎設施費、配套設施費和開發間接費均屬于間接開發成本，它是一個總計的金額，屬于總個項目的成本需要進行歸集和分配。但如何進行分配和歸集不確定。

成本核算周期不確定房地產開發因為開發周期長，只能按期核算開發成本。它核算的最終目的是計算出項目的總成本和單位可銷售面積的開發成本，企業就可以準確核算企業的經營利潤。房地產開發中的公共基礎配套部分往往不能及時結算，會影響整個項目的核算。

虛增建安成本有些房地產企業為了壓縮利潤，特別是為了應對匯算清繳時少繳納稅金及決算土地增值稅時少繳納稅金，房地產企業往往在建安成本上會想辦法，故意偽造建安合同，自己花錢去開工程票，這樣虛列并結算工程成本。

任意調換不同項目間的成本房地產企業一般有幾個不同項目同時開發，由于各項目所處位置、類型以及取得土地的價格等均不同，使得各項目利潤空間也不盡相同，如有的是經濟適用房，有的是普通商品房。房地產企業為了偷逃稅款或延遲納稅，會有意將不同項目間的成本任意調換。

對成本管理的重視程度不夠成本管理是一個由始至終的過程，不僅僅是對項目開發施工過程階段進行事中和事后控制，更為關鍵的應在于項目前期設計階段。我國現有房地產開發企業絕大多數是由其他行業經過初期資本積累后轉入房地產行業的，對房地產開發過程中的成本控制的理解過多局限于具體施工過程的成本控制；房地產開發企業普遍存在成本意識薄弱，成本管理方法不夠先進;以及對項目的決策、設計、招標等階段重視程度不夠，管理水平低下等問題。

存在問題的原因分析

房地產企業管理者素質參差不齊房地產企業在我國來說還是一個相對新興的行業，因為房地產企業的高利潤，讓越來越多的人進入到這個行業中來，很多是由其他行業進行管理，企業必須要認識到清欠工作的一個重要性，對于已竣工項目所形成的應收款項必須要進行統一的管理，最好能夠設置專門性的辦公室來處理這樣的事情；其二是我們必須要形成嚴格而有序的對賬制度，清欠的人員必須要做好款項的對賬工作，相關的工作人員要定期與業主核算，確認完畢之后要簽訂，這主要目的就在于保證收賬工作能夠有根有據，防止出現呆賬和死賬。最后，作為清賬的工作人員，必須要及時的養成與業主頻繁溝通的喜歡，這對于發現業主可能欠款能夠有足夠的了解。

加強對應收賬款的內控管理在這個過程中，我們首先要做的就是要確認科學合理的信用政策。如果在市場經濟的條件下，施工企業能夠提供給甲方適當的信用期和信用的政策，并在先前形成一定的制度，一方面能夠給市場提供完善可靠的良好形象，從另一個角度來看，也有可能增強企業的中標率，使他們對應收的賬款做到了然于心，可以保證相關賬目的清晰與準確；其次，我們應該制定科學而有合理的催收制度，建立完善可靠的責任制度，將獎懲體系積極的引入，將相關的責任爭取落實到人，公開透明，獎罰分明。其次，我們必須要建立起完善的應收帳款的管理與分析制度，對應收賬款的分析主要應該包括各個建設單位的信用狀況和企業應收賬款的指標，要切實重視對客戶資信程度的有效評估，利用計算機技術來對檔案進行切實有效的管理和規劃，與此同時，我們需要根據市場的現實情況對相關的使用動態進行調整，使企業能夠維持在一種可以控制的風險在內。最后，應該健全企業內部各個環節的配合度，作為財務部門的人員來講，他們要保持應收款項經手人員的穩定性，其次來講，對于應收款業務中每一個細小的環節，都應該健全與之相關的內控制度，最好能夠形成一整套完善的流程體系，對結算過程中的每一個具體的環節進行嚴格的限制；最后，企業必須把好質量控制關，要重視合同的效力，保證質量，只有這樣，才能避免建設單位拖欠工程款項的發生。

第7篇：房地產內控管理范文

論文關鍵詞：房地產企業；內部控制；問題；對策

房地產業是新型的產業，在國家實施的擴大內需，調整結構，保證國民經濟穩定增長的宏觀政策推動下，房地產行業持續快速發展，對于擴大內需，調整產業結構，推動城鎮化進程，解決社會就業，帶動相關產業發展，拉動經濟增長等發方面發揮了重要的作用。

一、房地產企業實施內部控制的重要性和必要性

（一）加強內部控制制度是建立現代企業制度的內在要求

房地產業發展到一定階段后，企業的資金、人員、市場等發展到了一定的規模，使得企業的機構設置、財務管理水平和人力資源的配備等方面需要進一步的發展，以適應企業發展的需要，從嚴管理企業，實現管理創新，使傳統的管理模式向現代企業管理過渡，加強內部控制制度是建立現代企業制度的內在要求。

（二）完整而又嚴密的內部控制制度可以完善房地產企業的經營管理體制

完整而又嚴密的內部控制制度可以完善房地產企業的經營管理體制，設置科學的組織機構，制定—套完整的崗位責任制度、報告制度、內部審計與電子監控制度等各種規章制度，能夠增強控制能力，加強內部控制，提高經營管理水平和企業素質。同時，也可以監督各種經濟活動嚴格按照計劃的要求進行，做到緊密銜接，協調、均衡地發展，保證各項計劃的完成和經營目標的實現。

（三）可以杜絕經營管理中的漏洞，減少和避免各種不必要的財產損失

加強經濟核算，改進理財方法，加強資金有效地運用，可以杜絕經營管理中的各種漏洞，治理已經發生的錯誤與弊端，預防潛在弊病的發生，減少和避免各種不必要的財產損失。例如：2010年7月某開發公司內部審計部門定期對開發公司財務發票管理進行檢查，發現財務人員作廢發票操作不規范，應作廢房產銷售收入3份；金額：1674215元，未按作廢發票程序處理，計算機作廢操作失敗，財務人員按系統顯示正常發票合計數統計當月銷售額，致使當月銷售稅金多繳：102127元，2010年8月內審結束后，財務人員及時和稅務機關聯系，糾正操作失誤，調整稅金繳納錯誤，使企業避免不必要的損失。完善和改進財務會計、經濟分析、內部審計、經濟預測、電子監督、電腦化管理等工作，健全各種管理制度，對會計、統計等工作實施再控制，即對會計、統計等工作實行監督檢查，防止和糾正利用會計技巧和統計技巧進行舞弊的行為。

二、房地產企業內部控制制度中存在的問題

（一）房地產企業對內部控制的認識不夠

我國部分房地產企業內控意識薄弱，執行不到位。經營者對內部控制認識不足，沒有充分認識到建立內控的重要性和必要性；在管理上實行家族制，在決策中慣用長官意識，在崗位設置上為節省人工費用，實行一人兼多崗、一崗并多職，沒有很好地構成內部牽制；在貨幣資金管理、實物監控、投資和資產處置等方面，沒有制定成文的內控制度。

（二）內部控制制度不夠健全、不夠合理

目前，多數開發公司的內部控制制度不夠全面，在控制環境、會計系統、控制程序等方面均有較多的不完善之處。沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業各個業務領域和各個操作環節，使開發公司經營管理工作秩序混亂、造成企業信息失真現象極為嚴重。還有些企業在設計內部控制時沒有考慮到自身的規模、業務性質等實際情況，生搬硬套，造成企業的內部控制不切實際，偏離控制重心。

（三）房地產企業經營的特殊性影響內部控制的順利實施

在房地產企業運營中，從選址定項、征地拆遷、勘探設計、報建招標、施工建設，到正式驗收直至銷售移交、守候服務，短則幾個月，長則幾年，需要同規劃局、設計院、施工單位、材料供應商、客戶等多方面打交道，期間還需要不同工種的協同作業，屬于多步驟生產，且開發投入風險高，投資動輒幾百萬、幾千萬甚至于幾個億，涉及范圍較廣，金額巨大。即房地產企業的開發周期較長，籌資額較大，資金周轉期長等特點。導致內部控制的信息溝通不暢，因此對內部控制帶來了相當大的難度。

三、完善房地產企業內部控制制度的對策

（一）提高管理人員對內部控制的認識程度，增強內部控制意識

房地產企業各級人員認識上得到了提高，房地產企業各個業務部門或人員才能真正的貫徹企業的各項制度。工作人員正確理解內部控制的目標和含義，例如：定西某房產開發公司**小區5#樓施工期間室外保溫側貼60厚增水巖保溫板變更為30厚的擠塑聚苯保溫板，材料員填寫材料計劃時誤將30厚的擠塑聚苯保溫板填寫為60厚的擠塑聚苯保溫板，材料入庫交驗過程中保管人員發現采購誤差，及時匯報，材料及時更換型號，避免項目發生不必要的經濟損失。

（二）建立完善的控制系統

1、設置科學的組織機構

由于房地產產品在技術經濟上的特殊性及其流通形式的復雜性，如房屋有買賣、租賃和抵押等流通形式組成，所以房地產開發企業組織機構設置時要注意（1）不相容職務要分離；（2）在企業經營全過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監控防線。例如：材料采購人員在從事業務時，必須明確業務處理權限和應承擔的責任，2000元以上材料、資產采購均要經過復核，實行雙簽制，200000元以上的材料采購實行董事會集體決策。禁止一個人獨立處理業務的全過程。

2、房地產開發企業的組織結構設立如下：

（1）董事會

負責一切重大問題的決定。如企業發展規劃；生產經營活動方案；包括土地的征購方案、施工方案、房屋設計方案、營銷方案、銷售價格。收支預算；利潤分配；勞動工資；以及總經理、總會計師、總工程師、內部審計部負責人的任免。充分發揮房地產企業董事會的作用，因為董事會是公司內部控制系統的核心，最適合約束經營者日常行為，因此要加強董事會的建設。

（2）董事長、總經理

專門研究企業外部環境的變化，特別是國家(宏觀)政策的變化，本地區（中觀）政策的變化，調查、了解市場，研究競爭策略，對各部門報告上來的涉及重大決策的事宜予以討論、決定或上報董事會，確保提供的會計信息是真實的。嚴格把握住幾個關鍵的控制點，如，土地征購環節，商品房銷售價格及其價格折讓、價格浮動的幅度、浮動時機的確定，商品房的規劃、設計、招投標確定承建商的環節等。協調各部門的工作以及協調企業與外界的關系。批準本單位特定的各項規章制度，包括明確一般授權與特定授權的界限和責任，每類經濟的授權批準程序，建立必要的檢查制度，年度預算，實物控制的措施。對出現特定經濟業務處理的權力等級和批準條件超過某部某級的批準權限時，予以特定授權。

（3）財務會計部

負責籌措建設資金、編制財務收支預算、監督各項建設資金的使用。由于房地產使用的資金融通數額大，資金運動周期長，所以財務會計部要開辦低息貸款，抵押貸款以及信托等特殊金融業務。此外，財務會計部還要進行資金成本、建筑成本、租賃成本、物業管理成本、以及風險和經營損益的核算。

（4）人事部

負責單位職工的培訓，重要崗位人員的定期輪崗，如，出納崗位的定期輪崗，注意職務分工的合理性，做到人盡其才。

（5）企劃部

根據財務會計部提供的資金狀況，策劃新的開發項目，將項目的可行性報告，土地征購地段的選擇，價格的確定，規劃設計方案，房屋造價預算，營銷策略等重大問題提交給總經理室討論并批準；然后將批準的各個方案、預算分別交由財務會計部籌集安排資金，交給生產部安排報建、施工事宜，交給營銷部實施宣傳推廣等促銷工作。企劃部，負責房地產開發項目的規劃、設計、可行性分析；負責市場調查；提出項目可行性開發的報告；提出生產適銷對路的開發產品。

（6）生產部

根據批準的施工預算方案，實施投標工作，組織施工力量，保證承建商所用的建筑材料符合合同要求，安全無幅射，以保障消費的權益，并做到按時按質完成施工任務。對比生產與銷售的同步情況，及時提供給財務會計部門安排資金以及進行成本核算用。負責實施開發項目的建設，為消費者提供安全、舒適的商品房，保質保量按期完成開發計劃任務。

（7）營銷部

負責商品房的銷售工作。負責銷售策略的制定、宣傳、實施，開展有效的促銷活動，將市場反映情況迅速反饋給企劃部，以便制定包括價格調整在內的促銷方案，及時反饋給生產部以便抓緊及時調整施工進度，將已簽訂生效的預售商品房合同及時移交給財務會計部，以便財務會計部及時回籠資金，合理安排資金使用。例如：定西**房產開發公司**小區3#B段3單元住宅為：148㎡/套四室二廳二衛居室，試銷過程中，發現這種套型幾乎無人問津，恰恰2單元的50㎡左右的一室一廳居室被人們短時間內搶購一空，營銷人員及時反映市場需要，董事會作出改變套型設計的決定，短時間內將滯銷產品改變為暢銷的產品。

（三）制定一套完整的崗位責任制，報告制度

1、完善房地產企業的內部控制環境

企業內部控制環境的好壞直接影響到企業內部控制的貫徹和執行，以及企業具體經營目標和整體戰略目標的實現，是內部控制其他要素發揮作用的基礎，并對其他因素起制約作用。讓企業管理者充分認識到，現代企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須注重內部控制的設計與實施，確保企業的每個崗位及人員，每項業務或環節都能按規定的制度辦理，真正將內部控制制度的建設作為一項長期任務來抓。另外要加強企業文化建設，員工的思想道德素質長期被認為是內部控制環境的重要因素之一，正直誠實的品行、高度的敬業精神對企業的內部控制會產生積極的影響。

2、分析內外部環境

房地產企業的外部環境影響力，較其它行業更顯得長遠和復雜，長期的外部環境影響方面有:一是國際經濟形勢，特別是國內經濟形勢及其走勢對企業投資方向的影響;二是國家重點發展方向和區域與城市化進程對企業投資重點的影響;三是產業升級與經濟轉型對企業投資策略的影響。短期的環境影響方面有:一是目前的宏觀調控政策，可能影響企業的資本運營;二是金融市場和匯率變化將影響公司籌資與融資;三是我國政府主導經濟能力比較強，將影響企業日常經營管理;四是稅收政策變化帶來的影響等等。

3、信息和溝通、監控與持續改進

來自于企業內部和外部的相關信息必須以一定的格式和時間間隔進行確認、捕捉和傳遞，以保證公司的員工能夠執行各自的職責。信息與溝通主要存在三個方向：一是風險控制活動過程中的信息溝通，二是風險評估或重新評估過程中的信息與溝通，三是風險控制結束后反饋機制的信息與溝通。這項工作一般由責任部門與內控部門之間的以多種形式得以實現。

第8篇：房地產內控管理范文

【關鍵詞】房地產抵押貸款 貸款額度 風險評估體系 風險防范

房地產抵押貸款面臨的風險

房地產抵押權人在房地產抵押中的風險。房地產抵押權人就是債權人，債權人為了使自己財產不受損失，可依法將不履行債務的債務人為該債務提供擔保的房地產折價或拍賣，優先受償變賣所得。抵押權人雖然在房地產抵押過程中處于主動地位，但是存在許多風險。

日常生活中，有很多不規范的民間抵押和非金融系統，很多債權人只是保留債務人或擔保人的房屋所有權證，不做抵押登記，這給一些債務人制造了重復抵押的機會。《擔保法》和《城市房地產抵押管理辦法》明確規定：不進行登記的抵押是無效的。在銀行等金融系統中這一現象很少發生，民間抵押應該重視這一現象。防范這一風險發生主要在于抵押權人應依法辦事，按照金融政策的規定從事金融活動。①

抵押權人操作風險是引發房地產抵押貸款風險的重要因素。銀行所貸資金的安全性原則和盈利性原則在開展房地產抵押貸款業務中是互相矛盾的。原因如下：出于安全性和保守原則的考慮，銀行不應放貸過多以防范風險；從盈利角度出發，銀行應擴大貸款范圍，放寬貸款條件，這種做法將會提高銀行經營風險。現今，抵押權人是這樣確定抵押率的：抵押權人根據抵押物的市場價值，綜合抵押人的資信信譽、還貸能力、貸款期限和變現能力等各方面因素來確定抵押率。由于抵押權人專業知識不夠，對于房地產市場走勢預估不準，不能準確定位費用扣除項以及扣除多少，導致信貸工作困難。對估價時點的公開市場價值的折扣比例是貸款安全性的唯一體現。事實上，抵押物的擔保能力應體現在其未來的變現能力上而不是當時抵押物的價值。比如，銀行一般按市場價格的五到七成確定貸款額，進而辦理相關抵押貸款業務，抵押物的擔保性質在這種方法中毫無體現。具體而言，采用現有抵押率公式計算貸款額存在諸多問題。首先，變現價值往往與市場價值存在較大差距，人們通過高估抵押物評估價值進行抵押，即使評估價值不被抬高，反映的也不是變現價值，而是市場價值；其次在確定抵押率時，未從評估價值中扣除如訴訟費、評估費、資產保全費、產權過戶費、處置費等實現抵押權所需發生的費用，這些費用相對抵押物價值是一筆不小的開銷。

抵押物在市場價值減值方面的風險。郊區的企業將廠房設備和土地抵押掉，抵押物重置價值與市場變現價值相差很大；外部環境的變化會導致抵押物市場價值降低；廠房、職工宿舍樓等專用性很強的抵押物的交易市場狹窄，不好變現。

抵押物也有可能面臨短期強制處分的風險。《城市房地產抵押管理辦法》第三條規定：債務人不履行債務時，債權人有權依法以抵押的房地產拍賣所得的價款優先受償。被拍賣房地產的所有人不是自愿的賣主，是因債務履約期屆滿未能清償債務而被迫依法拍賣其擁有的房地產，再加上拍賣價格未經過一段合適的議價期，在拍賣日公開競投，而買家在競投之前不了解該房地產的情況，在很短的時間內完成交易。賣價一般比公平市價低，才能吸引買家競投，促使拍賣盡快成功。拍賣市場有待進一步成熟，競投應該激烈，不然拍賣價格低于市場價格的頹勢不會好轉。②

房屋、土地管理部門的分別設置，導致不規范抵押的發生。一些抵押人先辦好土地管理部門的抵押登記手續，隨后又將此房產抵押給房產管理部門，還有就是此兩次抵押登記不是相同的抵押權人所辦，產生了房屋與其占用范圍內土地使用權的權利主體不一致的矛盾。債務到期的時候，到底誰先受償，成為一個棘手的問題。

除了上述情況外，抵押權人在設定抵押權時也需要了解和掌握抵押人（債務人）的其他情況，越全面越好。比如該房地產在進行抵押的時候受不受法律、法規的約束；該抵押物是不是多次抵押；審核該房屋的原始所有權登記資料，驗明抵押物與檔案資料記載情況；審查抵押物有無查封、扣壓、拆遷等限制登記的情況，一旦發現應及時停止等。③抵押權人在抵押運作過程中必須對抵押情況進行全面細致的了解，采取有效措施，提高防范意識，將風險降到最低，最大程度地保證自己的權益不受損害。

房地產抵押評估過程中的風險。抵押房地產評估是對房地產作為抵押物的價格按照一定的程序和原則，參照當時相似房地產的市場價格進行客觀合理的評估。評估過程存在許多風險。第一是權屬風險，如房產證登記面積、位置以及受益人與實際情況不相符合將引起權屬糾紛進而影響抵押物的市場價格。第二是時間價值風險：貸款到期日的實際房地產價值和房地產估值間的差異。第三是違規操作帶來的風險，如獲得未結算完土地出讓金情形下的土地使用權證、工程還沒有竣工時的房屋所有權證，房屋抵押時房屋所有權人與土地使用權人不一致等。第四，房產所有人將房屋租出，房租一次付清，由于金融機構不能在租期內實現抵押權，導致金融機構資金回籠方面存在風險。第五，原土地使用者的房產屬于土地開發費的一部分。

房地產抵押登記部門和現場勘察貸款額度審批存在的風險。從目前我國的登記制度來看，房地產管理部門作為房地產抵押登記部門，對房屋權屬登記和抵押登記進行真實性審查。現在許多抵押權人存在依賴思想，放松了作為抵押權人應該注意和把關的地方，只靠登記機關把關，給登記機關增加了許多壓力，同時也增加了登記機關出現風險的機會。查驗當事人是否具備抵押登記條件是登記機關對抵押當事人的合法性審查的重點，同時在抵押的主體資格、本人簽字、個人印章和身份證名字是否一致、有無共有人、共有人抵押意愿等方面也應該嚴格審查。

金融機構要高度重視現場勘察工作，確認房地產檔案和實際情況的符合程度。被評估對象的方位、周邊環境、建筑結構、裝修和設備狀況等是現場勘察的主要內容。有些人鉆評估人員對評估環境不熟悉的空子，提供虛假的現場資料給評估機構，使評估人員不能正確評估抵押物的價值。這就要求評估人員注意檢查土地出讓金的發票，核實房產證、土地證是否屬實。債權人通過相關部門進行貸后檢查，降低貸款風險，比如查看借款人土地實際用途是否發生變更等。

房地產抵押貸款的風險防范

完善房地產抵押貸款風險評估體系和保險機制。金融機構要明確責任，保證房地產抵押貸款流程的安全，堅決杜絕抵押物價值的人為操作，加強并動態監管抵押物全過程。制定統一標準規范，明確不宜作抵押物款項，將抵押物細分歸類。加強貸后管理，不定時對貸后抵押物進行跟蹤檢查。同時，實行分期還款制度，降低金融機構的金融風險。

對抵押物進行科學分類以確定合適的抵押率。抵押率是根據不同的抵押物及其變現能力來確定的，謀求抵押率約等于變現率。調整計算抵押率的方式，對于容易確認變現價值的抵押物來說，將變現價值減去處置變現抵押物的相關稅、費作為計算抵押率的分母來計算抵押率；對于那些不容易確認變現價值的抵押物，將雙方認可的評估價值，減去處置變現抵押物相關稅、費作為計算抵押率的分母來計算。④對貸款抵押中的不同抵押物和抵押年限應根據市場行情分別設定不同的抵押率。

完善風險防范制度。在金融機構中樹立正確的風險理念，完善貸款業務的相關操作程序，加強和規范抵押貸款風險監控和預警體系的建設。抵押貸款風險存在于房地產貸款的審核、發放和回收各個方面，防范風險，要做到以下幾點：一、信貸操作規范化，內控管理嚴格化。實行跟蹤服務，落實調查責任，增加貸后檢查強度和次數。確定申報價格的合理性、各信息與實際信息的一致性是銀行辦理房產抵押貸款手續的前提，加強貸后檢查，防范影響貸款歸還的不利因素出現，減少貸款損失。二、完善金融機構內部操作流程和監督機制，提高房地產按揭貸款管理水平，構建一套有效、適用的執行制度。三、建立違法違規通報機制。⑤對于虛假抵押貸款行為，要及時復查并找出問題所在，建立黑名單并實行信息共享，信貸制裁弄虛作假行為，防范房地產抵押貸款風險發生。

總 結

在我國，房地產貸款是商業銀行的主要信貸業務之一。如何防控該業務所產生的風險，不僅關系到商業銀行的利益，也影響著我國整個金融市場的穩定。完善房地產抵押貸款風險評估體系和保險機制，完善金融機構風險防范制度是防范房地產抵押貸款風險的重要措施。同時，相關部門要設立特殊的房地產擔保規則，引入住房質量強制保險制度。完善銀行內控制度，加強監管部門監管力度，完善信息資源共享平臺，進一步完善房地產貸款風險控制機制。只有在房地產抵押登記管理部門和金融機構密切配合下，才能合理規避房地產抵押貸款中的風險。（作者單位：西南石油大學文法學院）

注釋

①符啟林：《房地產法》，法律出版社，2009年。

②關永宏：“論住房公積金貸款存在的風險及其防范”，《山西大學學報》，2009年6月。

③刑建：“淺談商業銀行住房貸款的風險防范”，《商情》，2008年6月。

第9篇：房地產內控管理范文

關鍵詞 房地產開發 項目 精細化管理

一、引言

隨著房地產行業市場競爭的越發激烈以及國家一系列宏觀調控政策機制的不斷出臺，房地產開發企業經營管理面臨的壓力越來越大，在新的復雜市場環境下，房地產企業要贏得生存發展，就必須進一步加強內部管理，特別是在房地產開發項目的管理方面，應該更加注重有效的質量管理和成本控制，通過精細化的房地產開發項目管理，提高房地產開發企業的整體管理水平，促進房地產開發企業的長遠穩定發展。

二、精細化管理概念以及房地產開發項目實施精細化管理的必要性

精細化管理是企業現代化管理理念與管理技術的有機融合，重點是通過對企業項目中細節、流程的優化控制，來進一步提高整體運轉效率，進而達到降低成本、提高質量和效益的目的。現代化的精細化管理應用實施，需要綜合運用各種信息化、系統化、標準化和程序化的手段，對企業項目運作中的各項經營活動進行精密的組織設計和協調管理。對于房地產企業而言，在開發項目中實施精細化管理的必要性主要體現在兩個方面：

從房地產企業的內部管理方面分析，房地產開發項目具有明顯的項目建設開發周期較長、投資成本過高、成本控制管理難度過大的問題，整個項目從建設初期到最后投入使用，都面臨著較大的不確定性風險。應對這些風險問題，真正確保房地產開發項目效益的實現，必須采取精細化的管理模式，及時解決房地產項目開發中存在的各種問題，提高房地產開發項目風險防范控制能力。

在房地產企業經營發展面臨的外部環境方面，隨著國內房地產行業市場的不斷發展變化，國家對于房地產產業也相繼出臺了一系列的調控管理政策。適應這些政策要求，真正確保房地產開發項目經濟效益目標的實現，要求房地產開發企業必須加強項目開發建設階段的控制管理，通過精細化的管理手段，來保證房地產企業開發項目全過程適應市場環境變化，進而增強房地產開發企業的市場生存能力。

三、當前房地產開發項目管理中存在的問題分析

第一，項目全面成本控制管理不足。有的房地產開發項目在建設管理過程中，對于成本控制管理沒有全面的認識，認為只要加強采購、實施階段的成本管理即可，對于全面系統的成本控制管理重視不夠，造成了成本控制管理還沒有完全覆蓋到項目建設管理工作的各個環節，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用傳統落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在較多的缺失，導致了成本控制管理目標難以實現。

第二，管理制度化以及規范化水平不高。確保整個房地產開發項目順利推進，必須有相對較為健全完善的制度體系作為保障，但是現階段很多房地產開發項目為了加快項目建設進度，忽略了制度具體落實控制，造成項目建設開展過程中經常出現各種問題，甚至影響了房地產開發項目的正常運轉。

第三，房地產開發項目管理協調不夠。由于對項目缺少精細化的籌劃設計，造成了房地產開發項目建設實施過程中出現了協調管理方面的問題。特別是對房地產開發項目的成本、質量和進度方面的協調管理不足，目標管理在實際的執行過程中出現了偏差，影響了整體效益目標最大化的實現。

四、房地產開發項目精細化管理組織實施

第一，加強對房地產開發項目精細化管理的組織保障。在房地產開發項目管理中實施精細化管理，首先，應該建立精細化的組織管理保障體系，特別是對房地產開發項目的運營管理模式進行改進，構建全新的項目精細化運營管理架構，明確房地產開發項目設計、造價管理、工程施工、計劃管理等各個部門在房地產開發項目精細化管理中的責任，并注重加強各個部門之間的溝通協調和相互配合，確保房地產開發項目精細化管理的順利推進實施。其次，應該完善房地產開發項目精細化管理的機制保障，特別是建立房地產開發項目考核機制，對各個責任部門在房地產開發項目管理中的責任履行情況進行考核，加強激勵管理，以確保房地產開發項目管理目標的順利實現。此外，還應該注重加強房地產開發項目管理過程中的聯動保障管理，增強房地產開發項目管理工作的合力，確保整體管理目標的實現。

第二，以成本、質量和進度作為房地產開發項目精細化管理的關鍵。成本、質量和進度這三要素，是整個房地產開發項目管理的關鍵所在。在成本的精細化管理方面，應該結合房地產企業開發項目的實際情況，建立科學有效的成本費用控制管理系統，健全開發項目預算管理體系，全面地設置管理費用、銷售費用、財務費用、開發成本等費用成本科目，以及固定資產、無形資產等資本性支出，對項目成本實施預算管理。同時，嚴格按照預算計劃對各種成本費用支出進行預算審批，特別是加強預算外的預算追加和預算調整控制，以確保預算目標的實現，真正降低成本費用支出。在質量精細化管理方面，應該建立質量精細化管理體系，明確房地產開發項目的設計質量、施工過程質量、質量通病防范、竣工驗收等各個環節的標準，執行標準化的控制管理，防范各種質量問題發生。在進度的精細化管理方面，則應該結合房地產開發項目的實際情況等，綜合考慮成本控制、質量控制、資源消耗等實際情況，制定項目進度任務書，并加強進度控制監督，確保進度目標的實現。

第三，加強開發項目的風險防范控制管理。風險防范控制管理也是房地產開發項目精細化管理的重要內容，在具體的管理工作開展過程中，應該根據項目情況，認真研究國家有關房地產政策及相關規定，并開展市場分析和預判，進一步確定項目的發展目標和方向，并對市場波動可能給項目帶來的不利影響進行全面分析。同時，還應該注重項目的前期論證和可行性研究，按照項目風險隱患有針對性地制定風險防范體系，規避經營管理風險。此外，在房地產項目開發管理過程中，還應該進一步加強內部控制管理，完善內控體系，做到依法合規審慎經營，切實規避各類風險隱患問題。

第四，提高房地產開發項目管理過程中的組織協調管理。組織協調管理在項目建設管理中具有非常關鍵的作用。在房地產開發項目實施過程中，應根據不同階段，適時、準確地加強協調管理，提高項目運行的效率和效益。重點加強與設計部門、監理部門和施工部門之間的協調，在項目管理機構建設、項目管理制度建設，進度控制、質量控制、安全控制、成本控制，項目建設的現場管理、生產要素管理、技術管理、合同管理、信息管理、協調管理、風險管理、竣工驗收和回訪管理等方面有針對性地制定管理計劃，并通過專門的管理機構實現各項管理工作之間的協調有序，以確保項目嚴格按照進度計劃、質量控制標準和成本管控要求有序進展。

五、結語

在房地產開發項目管理中實施項目精細化管理，應該結合房地產開發企業的實際情況，以成本、質量和進度管理作為目標，并完善組織管理和制度保障，真正提高房地產開發項目管理的精細化水平，促進房地產企業開發項目整體管理水平的提高。

（作者單位為濰坊晨琳經貿股份有限公司）

參考文獻

[1] 薛萃.淺談做好項目精細化管理應抓好的五個環節[J].山西建筑，2011（31）：244-245.