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第1篇：供應鏈管理市場規模范文

關鍵詞：餐飲業、冷鏈供應鏈、倉配一體、可追溯、標準

一、行業背景

據不完全統計，2015年我國餐飲業的市場規模已經達到了3萬億元，隨著“互聯網+”深度滲透，這個市場規模還將會有更大的增長空間。據預測，2016年規模將達到4萬億元。如此，我們的餐飲冷鏈供應鏈當務之急就是解決溫控安全。

食材從產地經經銷商、批發商、零售商到末端的后廚，最終到消費者的餐桌，需經歷多個環節，每個環節是否有匹配的溫度保證，對餐飲企業來講，目前通常是不確定且無法判斷的，因此無法保證所有食材都滿足食品安全的要求。為此，為了廣大消費者的安全考慮，一些有責任心的餐飲企業會投入巨資自建冷鏈物流體系，包括購買硬件設備、建設多溫區的溫控倉儲設施，以及購買冷藏車輛等。此外，還擁有專業的運營隊伍，包括引進采購、倉儲、加工、運輸、信息技術等各方面的專業人才。以上做法對個體餐飲企業來講，不僅投入巨大，而且分散精力，影響餐飲企業的發展。

在這種背景下，市場催生出了一個新生業態，即餐飲冷鏈物流供應鏈，并衍生出了各種不同的供應鏈模式，如美萊、蜀海、優配良品、雪王子、鄭明等。

二、面臨挑戰

目前國內餐飲業冷鏈供應鏈企業，基本都采用了3.0版本的冷鏈供應鏈，即不管是從源頭生產、存儲、中途周轉、運輸，還是在末端供給，各個環節的溫度都得到了很好的管控。仉是，在餐飲業飛速發展的整體形勢下，餐飲冷鏈供應鏈仍面臨著三大挑戰：

1.解決冷鏈倉配一體化

以往的餐飲企業，大多是先在某一個繁華地帶布置好店面，然后去批發市場比價、刷價、采運，把一些毛菜變成凈菜半成品，由于沒有標準量化，餐飲企業成本非常大，也不能準確判斷究竟哪些環節出了問題。現在餐飲冷鏈供應鏈企業依托強大的供應鏈能力和冷鏈物流能力，可以解決餐飲企業后端所有問題，餐飲企業只需選址拓店、專心運營，就可保證企業快速發展。但是，餐飲行業比較分散，需要多個供應商向餐飲企業多個分倉供貨，這樣就形成了多點對多點的運作模式，造成人工成本高，效率低下，這就需要冷鏈供應鏈企業在整個過程中對倉配資源進行整合。

2.餐飲業對食材質量安全要求越來越高，要求全產業鏈可追溯。

全產業鏈可追溯要求對整個產業鏈的溫控監督透明可視，從原端采購到中端運輸、加工，再到末端使用，需實行全程監控。這個過程需要投入科技成本，比如冰鏈技術，它將改變現有的制冷設備需要大量消耗燃油的現狀，同時可以更好地實現貨品保存所需的溫度；再如駐齡技術，可實現水果、蔬菜的水分瞬間鎖定，保證其營養價值，這樣在消費者食用時，不管是營養還是口感，都少有變化。

3.餐飲行業標準復雜。

餐飲業多品類、多類型，標準化的實現需依托于中央廚房加工中心。中央廚房建設將成為餐飲行業的發展要求和方向。

此外，餐飲行業消費群體分布不均，比如在北京，餐飲消費最集中的是在五環之內，其次是各個近郊區縣，這樣就形成城區配送比較密集、近郊配送比較疏散的情況，對單體的運輸來講，會影響其裝載率和交貨時間，導致成本較高。

三、案例分享

面對巨大的市場潛力，餐飲冷鏈供應鏈應如何發展，是業內關注的焦點。筆者曾經接觸過一家專營食材的第三方冷鏈物流公司（下稱w公司），其做法或可供業界同行參考。

w公司成立于2009年，注冊資金3300萬元，總部設在武漢，是一家專注于餐飲食材供應鏈服務的專業公司，在全國設置了七大采購物流中心（武漢、北京、廣州、上海、鄭州、濟南、沈陽），網點遍布全國50多個城市，經營的凍品食材產品覆蓋水產、肉禽、調料、果蔬等四大系列上百個種類共4000余款單品，主營業務包括電子商務平臺、全程冷鏈配送、全方位營銷推廣三部分。其具體做法如下：

1.運營B2B供應鏈電子商務信息平臺

利用移動互聯網、物聯網等技術率先建立了餐飲行業B2B供應鏈全程電子商務服務平臺，通過快速終端需求響應機制和靈活的服務產品組合，為上游農產品養殖及加工企業、下游的餐飲企業搭建網絡交易平臺。同時，w公司依托實體銷售門店的展示、銷售、配送、提貨功能，建立O2O本地生活服務平臺，為廣大消費者提供美食零售服務。

2.開展倉到門全程冷鏈物流配送服務

通過自建和整合，在全國范圍統籌第三方冷庫和近千臺配送車輛，為電子商務交易提供全國干線冷鏈物流服務、主要支線冷鏈物流服務、部分城市市區冷鏈物流服務、供應商庫存管理服務（VMI）等。

3.減少食材供應鏈層級，有效優化供應鏈

w公司通過建立全程電子商務交易服務平臺，將原有的“生產商、一級供應商、二級供應商、消費者”的供應鏈模式，變革為“生產商、電子商務平臺、消費者”，大幅減少凍品食材供應鏈的業務層級，使餐飲企業與加工廠、加工廠與農戶間實現直接對接，并幫助加工廠與餐飲企業建立長期的預訂單、期貨訂單等合作發展模式，建立穩定的產業鏈。

4.開創凍品食材原料本地020服務模式

w公司依托其物流供應鏈以及線下開設的實體店，積極探索與打造線上與線下（O2O）相結合的速遞網平臺。平臺的支撐體系包括產品信息展示平臺、客服呼叫中心、倉儲設施、物流配送、訂單管理系統及售后服務等。客戶在速遞網上下單，即可到實體店自行提取。公司為配送服務搭建了全程冷凍冷藏食品安全監控及追溯平臺，承諾商品在300公里內48小時送達、300公里外72小時送達，確保為用戶提供快捷、優質、安全的美食服務。

5.提升供應鏈管理水平，降低餐飲行業成本

w公司依托分布廣泛的物流倉儲設施和物流倉儲信息管理系統，為用戶實施供應鏈設計和整合，通過平臺資訊服務、產品電子商務化服務（產品代拍攝、制作過程拍攝及制作、產品賣點的解讀）、代辦支付結算等，實現用戶問辦公協同、業務協同，縮短商品在庫時間。經測算，通過w公司供應鏈管理平臺服務的商品平均周轉期縮短為原有的1/3，食材單品平均增加流通收益率8%-15%，用戶的資本投入減少大約2/3，資本收益率將增加2-3倍，進而降低餐飲行業綜合成本。

6.推進食材和冷鏈物流標準化建設

信息化必須要求產品標準化。針對食材標準化水平較低的現狀，w公司通過對菜式對應食材的標準化梳理，解決餐飲食材標準化問題，方便餐飲企業采購的質量控制及爭議的解決，通過構建標準化運作體系，減少損耗，避免浪費，提升效率。

第2篇：供應鏈管理市場規模范文

關鍵詞：疫情；餐飲供應鏈；發展趨勢

一、餐飲供應鏈的影響現狀分析

中國是人口大國，飲食文化興盛，餐飲業的發展一直都是經濟產業中的不可或缺的重要支柱，中國餐飲市場規模大概5萬億元，但業內領軍百強企業營業額不足2000億元，業內占比不足5%。正是由于餐飲業本身所呈現的“行業高度分散，產業集中度極低”特點，使得餐飲業始終處在單一化發展，其本身餐飲供應鏈更是缺少重視和構建。疫情的爆發使得行業人士真正認識到建設餐飲供應鏈的重要性和緊迫性。餐飲行業以私人飯店經營為主，大多數私人飯店的采購和倉儲沒有成型的體系，以傳統的增加庫存量的方式抵御缺貨風險，大大增加了運營成本的投入和食材損耗，缺乏安全有效的冷藏設備同時運輸配送等過程造成的貨損也是增加了不可忽視的物流成本。同時高昂的店面租金、原材料成本、人力成本、疫情等因素造成餐飲企業的經營困難，直至倒閉。

二、餐飲供應鏈發展趨勢

1.“互聯網+”、數字化驅動發展是餐飲供應鏈的主流趨勢

根據中國飯店協會與新華網聯合的《2020中國餐飲業年度報告》，2020年春節期間的平均開店率僅為34.99%，同比下降46.72個百分點，客流量減少近九成，餐飲收入損失超千億。由于餐飲業呈現金字塔結構，基數較大為普通私人飯店和路邊攤，其數字化程度低，抗風險能力薄弱，在原材料采購、生產加工、物流管理、成本管控、風險預防等多方面處于高風險易失控狀態，餐飲業組織大型化、集群化和平臺化趨勢顯著，因而加強餐飲供應鏈融合，促進建設數字化智慧化供應鏈平臺是行業發展的大趨勢[1]。例如美團、餓了么為代表的通過營銷賦能、IT賦能、物流賦能、經營賦能、供應鏈賦能、金融賦能等服務，助力餐飲供給側數字化提升。疫情疫情爆發，不難發現大型餐飲連鎖企業受疫情波動影響在可控范圍內，而大部分中小餐飲企業面臨倒閉風險。大型餐飲連鎖企業擁有獨立、特色的供應鏈管理體系，從產品的生產、采購、加工、運輸、配送、倉儲等各方面建設管理較為完善，例如海底撈非常重視“互聯網+”、數字化驅動發展，在供應鏈管理中充分運用中央廚房和智慧物流系統，為了保證各門店菜品質量的統一性和高效性，通過中央廚房進行精準的食材加工或半加工配送，并在此過程中全面應用現代物流技術設備，實現自動化、機械化、智能化等多種操作模式，充分有效地降低了人力成本和庫存成本[2]。

2.實現降本增效的關鍵手段是構建優質高效且穩定的供應鏈

疫情使得餐飲行業非常重視餐飲衛生安全和食品質量管控，而作為小微企業難以構建合理化的安全有效的供應鏈鏈條來解決此類問題，僅靠自營采購、加工及倉儲，難以形成規模化效益和長遠的升級發展，而未來餐飲企業的發展方向會是“商業聯盟+連鎖經營”，而小微餐飲企業需要依靠成熟供應鏈管理體系帶動協同發展，其基礎依然是中央廚房加大型配送中心，小微餐飲企業在缺乏資金和人才的情況下，依托成熟的供應鏈管理體系進行差異化競爭，解決上游端統一的物流管理問題，集中化進行供應商管理和產品物流配送，從而加強流通風險防范的舉措，建立快速響應的餐飲應急供應鏈協同管理體系，真正維護小微餐企的正常經營才能穩住餐飲經濟的命脈[3]。

3.加強供應鏈快速響應能力，規范化產品流通渠道

疫情下，餐飲供應鏈需要的一個特性就是及時性。“精準配送”成為了迫切需要，這就要求具備快速響應能力，考慮食材的復雜種類及配送的難度，減少中轉環節是快速響應的不可忽視的因素，在前置倉、中轉倉的大量布局下，農產品在倉庫停留時間較短，這樣可有效降低產品庫存成本和時間，降低“牛鞭效應”影響。當然，企業也應該實事求是，結合自身特點制定、調整餐飲供應鏈策略，不能盲目使用直接轉運或直接運輸，這些配送策略對供應鏈柔性要求高，因此未必適合每個餐飲企業的需要，規范產品流通渠道建立餐飲快速配送管理體系是解決小微餐飲企業困局的重要舉措。

參考文獻

[1]李志剛.疫后的餐飲業將走向連鎖化[J].經理人,2020(05):74-75.

[2]牛東旭.海底撈餐飲企業物流與供應鏈管理協同效應分析[J].商業文化,2020(29):12-14.

第3篇：供應鏈管理市場規模范文

一、跨國采購在中國發展的現狀和趨勢

1　采購商品種類繁多，突顯中國制造的比較優勢。跨國采購總體上還是以原材料和中等以下加工深度的勞動密集型產品為主，采購的商品種類繁多，而其中又以家用百貨、紡織、家電、食品四大類體現中國制造比較優勢的商品為主。需求量較大的產品有：玩具、工具、五金、園藝用品、休閑家具、體育用品、旅游用品、箱包、節日用品、家庭用品、服裝、家用紡織品、家庭視聽器材、空調、微波爐、照相機、吸塵器、小家電等。在其他的產業鏈條中如化工、鋼鐵、通信、高端化妝品、汽車零部件等高新技術主導的行業中，跨國公司在中國采購的商品不僅主要集中于技術標準化的零部件和包裝等價值鏈低端環節，并且數量非常有限。例如迪奧的化妝品主要在中國采購包裝并進行組裝，目前，上海貝爾阿爾卡特對中國本土化企業的采購數量僅僅占其全球采購量的10％。

2　采購區域相對集中。近年來，跨國公司紛紛在中國設立采購中心，主要集中在上海、廣州、深圳、青島、武漢、重慶。沃爾瑪把全球采購中心從香港搬到深圳，通用汽車、IBM等20多家跨國公司在此設立了獨資采購中心，在上海，上海跨國采購促進中心和上海跨國采購服務有限公司成立不到一個月，就有184家跨國公司地區總部和中國總部進駐，聯合利華采購中心也在此掛牌。目前僅上海就有200多家跨國公司的采購機構。值得注意的是，這些跨國公司和跨國采購組織之所以選擇這些經濟發達的城市建設采購基地或采購中心，因為這些地區擁有相對完善的配套設施(物流系統、信息系統)，服務系統(金融服務、會展服務)，完整的產業鏈生產能力，專業人才優勢。

3　采購市場競爭激烈。供銷雙方談判地位不平等。影響供需雙方談判地位的因素很多，包括供應商的規模，供應市場的競爭結構，供應商品對采購商戰略的影響力或者是否具有瓶頸作用，采購商的競爭戰略。目前在我國的采購市場中存在無序競爭和不規范行為，采購方要求嚴格，甚至濫用市場地位提出苛刻條件，而我國中小型企業居多，行業競爭結構多半趨于完全競爭，在與采購商的議價談判能力中處于不利地位。一般而言，百貨類商品屬于壟斷競爭的市場結構，其中家電、酒飲、個人護理用品、清潔用品等個別部組屬于寡頭壟斷的市場結構，這一部分的商品廠家數目少，進入壁壘高，品牌為公眾所認可，在與零售商的談判中存在較強的議價能力，而食品和生鮮類商品的情況則完全相反。

4　采購利用現代化的協作信息技術向供應鏈電子集成化發展。信息技術和物流技術是現代供應鏈管理的技術基礎，它們的發展也促進了采購全球化。目前，電子商務采購系統包括四個子系統：網絡市場信息與采購系統，電子銀行結算與支付系統，進出口貿易通關系統，現代物流系統。通用、福特、戴姆勒?萊克斯勒三家公司已經建立全球最大的汽車專用采購網絡市場，每年2500億美元的零部件采購在互聯網進行。2005年，全球電子商務市場規模估計達到8.5億美元左右。未來十年，國際貿易的1/3將通過互聯網進行。在過去的10年里，技術已使整個零售行業改頭換面。早期的沃爾瑪唯一擁有的處理系統是底帳和鉛筆，20世紀80年代初，沃爾瑪不惜投入4億美元巨資發射了一顆商用衛星，實現全球聯網。

5　采購規模有待進一步擴展、優化。目前世界500強中的跨國零售集團全球采購總額超過2萬億美元，其中在我國采購額所占比重還不到3％，與我國巨大的生產和出口能力極不相稱，因此全球采購在我國具有廣闊的發展前景。從當前情況看，其巨大的發展潛力正在逐步釋放，可能成為我國擴大出口的主渠道。盡管中國經濟總量已經不小，但在一般競爭行業，即便是“龍頭企業”，與跨國公司相比，規模仍然偏小。不但如此，中國企業不同程度存在的地區和行業分割、壁壘，致使企業難以通過聯合、重組，迅速聚積有效資源，同時，也難以成為采購商強有力的談判對象和供應鏈伙伴。

二、跨國公司在中國采購的驅動要素

跨國公司進行全球采購的驅動要素分為基本要素和國別采購的特定要素，影響跨國企業在華進行采購的基本要素可歸納為4流，即價值流(Valueflow)，代表產品和服務從資源基地到最終消費者整個過程中的價值增值性流動：服務流(Service flow)，指得是基于客戶需求的物流服務和售后服務系統；信息流(Information flow)，指建立交易信息平臺，保證供應鏈成員間關于交易資料、庫存動態等信息的雙向流動；資金流(Cashflow)，指建立交易資金平臺，保證供應鏈成員間關于交易資料、庫存動態等資金的雙向流動。在滿足其基本要素的基礎上，跨國公司在中國采購有其特定的驅動要素：

1　中國市場驅動力。過去五年中國大陸經濟每年增長10％以上，高居世界第一位。如果這種成長的趨勢再持續至2000年，屆時中國大陸的中產階級人口將再增加至目前的兩倍，可達5至7億人，消費能力更高達每年人均6千美元，約等于今天的美國。如今我國消費已經進入新一輪快速增長通道。隨著居民收入的繼續增加，消費增長的慣性也愈強，預計2007年消費需求仍將繼續平穩較快增長。如此巨大的市場潛力已經成為吸引跨國公司來華的首要驅動因素。除此之外，目前我國經濟仍處于2002年以來的經濟增長周期的上升期，消費結構由吃穿向住行方面的升級帶動了社會生產結構的調整。同時全球產業結構轉移步伐的加快和投資加速也給我國的快速發展帶來了巨大的機遇。

2　強大的制造能力，產品國際市場占有潛力大。2002年以來，國際上關于中國成為“世界制造工廠”或者是“世界生產中心”的呼聲日益提高，其所依據的事實基本上就是中國制造業的迅速崛起。具有標志性的是一大批重要產品產量達到“世界第一”，據統計，2004年中國共有包括家電、醫藥、電子等10多個制造行業在內共80余種產品的產量位居世界第一位。隨著經濟全球化的發展和技術的更新換代，在全球產業結構調整中，發達國家和地區的加工業外移至周邊勞動力較為廉價的發展中國家和地區。例如因為我國內地的產品加工制造能力已經比較強大，

日本向我國、東南亞國家轉移服裝加工業。我國臺灣、香港地區也向大陸投資建廠，從過去以成衣出口為主轉變為紡織半成品出口為主。

3　廉價成本驅動力。在中國進行生產的好處是勞工成本低，只有美國的二十分之一，墨西哥的六分之一。從人口年齡結構看，在2004年末全國總人口129988萬人中，0～14歲人口為27947萬人，占總人口的21.50％，15～64歲人口為92184萬人，占70.92％；65歲及以上人口為9857萬人，占7.58％，中國目前正進入勞動力資源豐富而又負擔較輕的黃金發展時期。成本問題往往決定著跨國公司國外投資設廠的廠址決策。但是，這種由低廉的非技術性勞動力所帶來的廉價成本優勢已經越來越多的被由其引起的企業運營成本的增加所抵消。而我國存在著非技術性勞動力和技術性勞動力雙低廉的狀態。2005年，全國普通高校畢業生人數預計將達到338萬人，比2004年增加58萬。高等教育的普及，為跨國公司提供了大量低廉的高素質人才。

三、跨國采購對中國產業發展的影響分析

(一)對我國產業的積極影響

1　推動我國產業出口規模的擴大和出口結構的升級。跨國采購日益成為一種新的貿易渠道和貿易方式已是不爭的現實。另一方面，長期以來，中國的出口結構更多的是依賴初級產品和資源性產品，而對于我們已經形成了一定競爭能力的制造業產品，依靠傳統的貿易公司和企業自營出口開拓市場，不僅難度較大，而且很難進入到國際生產和國際市場的主流領域。在華的跨國采購，將為我國企業利用跨國企業的市場地位和網絡資源，開拓國際市場提供機會。

2　推動我國產業結構的升級。在經濟全球化加速發展的過程中，整個世界的經濟結構都處在一輪新的調整過程中，新的國際分工格局正在形成。這就使得當前中國的經濟結構特征既要從自身經濟發展要求來進行主動的調整，也需要在國際分工新格局的形成過程中早作選擇。因此，國內企業通過與國際企業合作并納入跨國采購網絡，可以在全球產業供應鏈中找到合適自己的位置。在與跨國公司即競爭又合作的互動中，提高市場信息的可獲得性，增強企業學習的能力，提高企業的運作效率。一般而言，對供應商的評估除了產品和服務的質量、價格之外，還包括財務狀況、生產條件、物流條件、配合意識，甚或環保、健康和安全、勞工問題這樣的社會責任等等。

3　推動我國金融、會展、物流等配套產業的發展。物流在零售行業占具50％以上驅動力，因此誰控制渠道誰就控制了市場。目前全國參與流通行業的企業多達4.7萬多家，其中民營與個體經營占很大比重。這些企業地域性強，行業操作不規范，配套環節缺乏統一標準，管理水平和先進技術運用能力低下，人員素質較低。生產商與零售商之間存在著運輸物流成本過高、運輸時間過長、安全等問題。這樣不但相對成本高，而且在雙方采購談判上也會發生沖突。只有生產商與零售商結成物流鏈，才可以達到雙方滿意的效果。以物流業為例，跨國采購商持續、集中和批量采購出口。促進了倉儲、運輸、配送、信息等職能，推動了我國物流業的迅速發展，特別是第三方物流、全程物流服務、供應鏈管理等步入快車道。據有關數據統計，2001年以來，我國第三方物流市場規模年均增長30％以上，2003年我國第三方物流市場規模超過600億元，物流企業已經超過1萬家。

(二)對我國產業的消極影響。

1　為我國制造商，特別是那些過去以內銷為主的多數國內企業提供了一個開拓國際市場、并建立穩定的銷售渠道、提高生產經營能力的機遇。另一方面，這也可能使我國企業過度依賴這些跨國零售渠道，缺乏自身渠道開拓的能力，甚至淪為外資的貼牌工廠。目前國內供應商與跨國采購商合作時，一般分為貼牌生產和自有品牌供貨兩種方式，而現實情況是，許多中小企業由于與跨國企業相比實力懸殊，市場信息和銷售渠道上都對跨國公司有很強的依賴性。因此在歐美等成熟市場中，其自有品牌被認可的可能性幾乎為零。

第4篇：供應鏈管理市場規模范文

供應鏈管理是北美的物流戰略特點。供應鏈管理是指集生產商、供應商、分銷商、零售商以及運輸、信息及其他物流服務供應商為一體的管理——從產品的供應到最終消費，是物流管理的最高境界。其目標是使整個供應鏈從原料采購、加工生產、分銷配送，到商品銷售給顧客的各個環節的高效協同工作，以最優的商品供應體系，降低整個供應鏈的物流成本，實現對顧客的快速反應，同時提高顧客服務水平。在北美，目前盡管不同廠商因所處的行業部門不同、規模不同可能采用的是不同程度的一體化供應鏈管理，但總的趨向是從20世紀70年代末業已形成的內部一體化逐步向90年代以來的外部一體化演化，一體化程度不斷加深。以美國為例，進入90年代以來，近70％的企業將物流業務交由第三方物流公司或與外部企業締結戰略聯盟與合作來加以運作，只有30％的企業實行物流自營，且主要采用物流服務部或物流子公司的形式。

（一）內部供應鏈組織的一體化

1.集中一體化

以成本優勢參與市場競爭的企業，通常采取集中生產、整合物流戰略來鞏固自己的競爭地位。以世界最大的甲醇生產商——Mehanex公司（總部在溫哥華）為例，該公司在世界范圍的幾個生產樞紐進行集中的大量生產并以一體化的方式實行從原材料采購、生產到產品交付的供應鏈管理，成功地以低庫存水平實現了產品的高效交付，從而以低成本、一流服務贏得了競爭優勢。

2.跨業務單位的內部供應鏈一體化

將分散在不同組織部門的物流活動整合為一個部門加以運作管理，是跨業務單位內部供應鏈一體化的實質。化工公司Acro以前將物流活動分散設置在不同組織部門，通過將世界范圍的采購、原材料供應、生產計劃、顧客支持與物流服務的供應鏈責任交給一個組織，并由其重新設計物流過程后，不僅大大節省了流動資金，而且還以最低的成本實現了產品的高效交付。

3.開發內部的水平組織或跨職能組織

開創水平組織著眼的是業務過程而不是職能。組織設置是按照業務過程或工作流進行，不再按任務或職能劃分，以實現跨任務協作、以顧客為中心，同時又發揮專家職能的專業化優勢。水平組織沒有“過程隊”，通常由采辦、制造、營銷、財務、分銷等專家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式，開創了跨職能的由制造、采辦、質量、工程技術、分銷等專家組成的制造、物流、營銷三個“連鎖”隊伍，負責主要產品的生產、交付業績。

4.建立物流服務部

內部的物流服務部門以市場為導向，全面負責成本，并向內部的服務對象索取費用。內部服務部門與內部客戶磋商一份服務協議，規定服務水平。物流部門可為外部顧客提供服務，內部顧客也可以任選外部供應商提供服務。內部的物流部門必須在成本和服務方面具有競爭力，并且內部顧客也不再享有免費或低價服務。休斯頓照明電力公司（Houston  Lighting  and  Power）、Shell服務公司均執行了這一戰略。

（二）建立獨立物流子公司

該模式是指把公司或企業的物流管理的一部分或全部分離出來，由一個具有法人資格的獨立企業實行社會化、專業化經營。1995年，Bell  Canada公司就是通過建立獨立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心經營部門或外部顧客提供庫存管理、訂單處理、倉儲、運輸、退貨處理以及供應鏈咨詢等服務。Progistix成立2年后，就將Bell  Canada的物流成本降低了30％。

（三）外部供應鏈一體化

1.外包物流

物流外包是指從外部購買物流服務，而不是自己從事物流業務或建立子公司。像其他結構變更一樣，物流外包也是戰略再造的結果。據估計，美國外包物流產值從1992年的100億美元增長到1998年的400億美元，到2000年可達到約800億美元。Ryder  Logistics，TNT  Logistics以及Menlo  Logistics都是典型的第三方物流企業。即使曾經出于安全性、高質量的考慮，由自己運輸貨物的化工業，也采用了第三方物流。Dow  Chemical與Menlo  Logistics簽署了第三方合同，將所有的Dow的貨物交給Menlo  Logistics承運。Dow從Menlo經營的廣泛的、計算機化的分銷跟蹤系統中深受其益。

2.戰略聯盟與合作

核心企業打破了供應鏈伙伴之間傳統的交易關系，積極尋求與供應商、分銷商、顧客等供應鏈外部參與者的合作或聯盟，以廣泛的團隊，通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標，實現對顧客需求的快速反應和供應鏈總利潤的最大化。三菱汽車制造商便與GATX  Logistics締結了戰略聯盟。通過與三菱公司的信息共享，即使在冬天惡劣的天氣下，GATX  Logistics仍能保證三菱裝配線連續不斷的運轉。GATX  Logistics還在三菱的中西部供應商附近建起了三個交叉過載（將商品經過分類、簡單加工和揀選后直接裝車），大大提高了物流效率，一年大約為三菱公司節省了100萬美元。

世界第一大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）以“天天平價”取得了年增長率高達25％的驕人戰績，也離不開與供應商互惠互利的戰略合作。

二、北美物流戰略的外部成因

（一）北美的地理、經濟環境刺激了北美物流的發展

北美是現代資本主義的重心，是資本主義經濟發展水平最高的地區，同時也是世界大自由貿易區之一，加之北美各國國土面積廣、生產規模大、資源與生產分布不均衡以及產品的商業性強，大大刺激了北美物流的發展。

（二）微處理器的商業化和先進的信息技術為一體化物流提供了支撐

80年代以來，新的信息技術與微處理器的發展齊頭并進。微處理器的商業化以及分布式數據處理取代了主機交易計算。在絕大多數企業中，新分布式的大功率微機十分充裕。低成本的硬件結合先進的軟件，提供了按用戶級完成絕大多數交易、性能控制以及決策支持信息的計算能力。企業可以利用計算資源把從采購，到制造再到制成品配送的綜合過程作為整個物流來進行管理。關聯數據庫的使用以及新一代更強大的、費用更低的硬件技術，結合開放式的系統結構，為取得空前水平的物流表現并刺激物流創新提供了信息基礎。同時，EDI、低成本和高度可攜帶的個人電腦、人工智能、條形碼和掃描儀、無線電頻率和衛星通信等先進信息技術的應用，為企業實現內、外部物流一體化提供了技術支撐。

（三）日本的成功經驗喚醒了北美的物流戰略再造

在美國，長期以來，企業采用的是“縱向一體化”戰略。在市場環境相對穩定的條件下，該戰略是有效的，但是在高科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的條件下，“縱向一體化”戰略已逐漸顯示出諸多薄弱性，如無法快速敏捷地響應市場機會，企業投資負擔重，不得不從事自己并不擅長的業務活動，面臨不同領域的眾多競爭對手，縱向發展的市場風險大，難以獲得期望利潤等。

在日本，企業發展更多采用的是“橫向一體化”戰略。日本企業通過整合和利用外部資源大大提高了響應市場需求的速度，并贏得了產品在成本、質量、上市時間諸多方面的競爭優勢。美國的A.T.Kearney咨詢公司把美國企業普遍采用“縱向一體化”戰略視為汽車等制造業缺乏競爭力的重要原因。

80年代后期，美國意識到，必須奪回在制造業上的優勢，才能保持在國際上的領先地位。1999年，美國國會提出了要為國防部擬定一個同時能夠體現工業界利益的較長期的制造技術規劃。由受托的里海大學帶領的國防部、工業界、學術界代表及100多家公司組成的聯合研究組最終撰寫了一份“21世紀制造企業戰略”報告。報告提出了以虛擬企業或動態聯盟等供應鏈為基礎的敏捷制造模式，變企業之間你死我活的競爭關系為既有競爭又有合作的共贏關系。供應鏈管理在美國企業得到了迅速的推廣應用。

（四）第三方物流公司的崛起推動了供應鏈管理的實施

一方面，20世紀70年代末和80年代初，隨著美國對市場進入、經營線路、費率等運輸管制的解除及運輸經紀人的出現，運輸市場競爭異常激烈，承運人和貨主之間原有的買賣關系被打破。隨后，加拿大也解除了運輸管制。運輸企業紛紛作為客戶戰略中不可分割的組成部分從事運營，不再是單純提供運輸的“車輪”公司，他們積極為用戶設計、創新物流服務項目，迅速成長為提供多功能服務的物流服務企業（第三方物流企業）。另一方面，20世紀80年代以來，美國與加拿大兩國貿易量的迅猛發展，一則造就了一批第三方物流公司，二則使得具有規模經濟、專業化優勢的第三方物流公司反過來又進一步推動了貨主放棄物流自營，將物流業務實行外包并促進了貨主在更廣泛領域里實行供應鏈管理。

（五）北美自由貿易協定鋪平了北美一體化物流戰略的發展道路

隨著1994年1月1日北美自由貿易協定的全面生效，美國在與加拿大長期經濟合作的基礎上，又與墨西哥加強合作，排除了關稅壁壘及縮小了投資限制等其他壁壘，為構筑北美一體化戰略鋪平了道路。跨國公司的紛紛成立客觀上要求加強供應鏈管理，以提高物流效率和獲利能力。

（六）零售商渠道地位的變遷，引發了需求拉動型的供應鏈管理

盡管長期以來北美經濟趨向消費驅動性，廣告力度很大，但制造商仍然采取的是通過分銷渠道將其產品推銷給零售商的經營戰略。隨著顧客消費水平的不斷提高，企業之間的競爭日益加劇，加之政治、經濟、社會環境的巨大變化，顧客需求的多樣性和市場變化的不確定性不斷增大，渠道地位發生了顯著變化，產品在供應鏈的流動方式轉由大型零售商決定，需求拉動型的供應鏈管理應運而生。

三、物流戰略演化的內部成因

（一）消除部門間利益沖突

部門間利益沖突的消除是內部一體化的成因所在。一方面，物流系統的構成要素（采購、運輸、配送、儲存、包裝、定單處理、庫存控制等）既相互聯系又相互制約，其中一項要素（活動）的變化，會影響到其他要素相應地發生變化。如運輸越集成，包裝越簡單，反之，雜貨運輸對包裝要求就很嚴格。再者，商品儲存數量和倉庫地點的改變，會影響到運輸次數、運輸距離甚至運輸方式的改變等等。因此，只有對系統各功能破除分項管理，進行統一管理，才能更有效地提高整個系統的運作效率。另一方面，物流各項成本間存在交替損益關系。如減少商品儲存的數量可以降低儲存成本，但由于儲存數量減少，在市場規模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢必要頻繁進貨，增加了運輸次數，從而導致運輸成本的上升。也就是說，在追求庫存合理性時又犧牲了運輸的合理性。采用分項物流管理的各個部門追求自身的“最優化”，勢必會影響到整個系統的優化性，只有通過采用一體化物流管理把相關的物流成本放在一起考慮，才能實現整個系統的最優化，實現最低總成本物流。

（二）提高物流績效

提高物流績效是創建物流子公司的根源。物流子公司作為企業專司物流業務管理的組織部門，通過對物流業務統一指揮并實行獨立核算、自負盈虧，自然會加強對物流成本核算，不斷提高物流效率和勞動生產率。與此同時，企業多余的物流能力可參與社會經營，避免了物流能力的閑置和浪費。

（三）強化核心競爭力

強化核心競爭力是追逐外部一體化的動因。進入20世紀90年代以來，關于企業競爭力的研究逐漸轉移到企業核心競爭力領域。核心競爭力被認為是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性力量，其內涵十分豐富，反映在技術資源、知識文化、組織與管理系統中。由于任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢。有的企業具有核心技術能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業組織協調管理能力和企業戰略管理的核心能力。快速多變的市場競爭中，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，因而企業必須將有限的資源集中在核心業務上，強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式（外包）或非合同的形式（戰略聯盟或合作）交由外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益，將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應鏈的核心競爭力贏得競爭優勢。

四、中國的企業物流現狀

從宏觀和外部環境來看，中國發展一體化物流存在著各種瓶頸，諸如：長期以來受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對物流在經濟發展和企業中的作用和地位缺乏足夠認識和重視；物流標準化和規范化建設、學科建設嚴重滯后；缺乏物流的法律、法規建設；長期受計劃經濟體制的影響，對于支撐物流發展的基礎設施建設、信息網絡建設等缺乏統籌規劃，各部門、各地區各自為政，閉門造車，缺乏協作，尚沒有形成統一、開放的物流市場；就業機制和社會保障機制不健全；第三方物流市場薄弱，等等。從微觀環境來說，企業物流管理與運作也不容樂觀：

（一）物流支離破碎，整個系統的運作效率低下

受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。中國的多數企業在管理機構設置上沒有專門的物流管理組織就是例證。由于物流活動跨職能、跨部門設置，各部門各自為戰，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率非常低下。以物流總成本為例，根據1997年IMF的數據，美國的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中國的卻占GDP的16.9％，且中國業內人士估計可能在20％或以上。

（二）信息滯后，物流難以暢通無阻

在物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術的應用。由于信息收集、處理、跟蹤的低效性以及企業缺乏對各方物流信息全面、準確、動態的把握，且不說企業無法實現內、外部物流一體化以尋求物流系統的最優化和合理化，參與供應鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說去抓住稍縱即逝的機遇，快速開發出高性能、高可靠性、價格合理的新產品并準確及時地交付給顧客，滿足消費者快速變化、日趨個性化和多樣化的需求，進而強化企業的競爭能力。

（三）粗放型經營突出，缺乏對核心競爭力的培育

面臨“經濟全球化”、“物流無國界”的經營環境，美國的企業在與日本企業競爭時，已經感覺到了壓力，他們紛紛實施歸核戰略——要求企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。隨著中國加入WTO，對外各種貿易壁壘的逐步取消，應該說，中國企業更是面臨著前所未有的挑戰，然而中國企業的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小，五臟俱全。多數企業都有自己的運輸、倉儲等部門，或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，奉行肥水不流外人田的原則，進行物流自營。由于這些部門或專業公司大都圍繞著母體轉，飯來張口，衣來伸手，不去市場找生意，資源閑置和浪費現象嚴重；時下，還有一些在國內具有一定競爭力的企業，不顧企業物流管理能力是否具備，不惜斥巨資在國內建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優勢的第三方經營。如此這般“大而全”、“小而全”并僅依靠企業自身力量參與國內、國際競爭的粗放型物流經營，不僅會拖累企業自身的核心能力，更談不上以整個供應鏈的核心競爭力參與國內、國際競爭。

五、對中國企業物流發展戰略的啟示

（一）提高物流信息化水平，為實現一體化物流奠定基礎

中國企業應加快建立起集成化的物流管理信息系統，以提高需求預測程度，促進信息共享，同時要積極引入和使用網絡技術、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進信息技術，從而真正實現物流信息的商品化、物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現提供信息與技術支撐。

（二）消除部門間利益沖突，構筑一體化物流

在激烈的市場競爭中，中國企業必須將物流活動納入系統化、統一管理，通過一體化物流，既提高顧客服務水平，又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。但至于是否每個企業都成立物流服務部甚或物流子公司，筆者認為，只有那些物流活動具有相當規模的企業，才有必要成立物流服務部或物流子公司。對于新成立的企業，就應該將精力集中在自己的主業中，將物流交給第三方經營。當然，對于那些大規模的制造企業來說，如TCL、美的、科龍等，號稱要拿出幾個億來自己做物流，依據國際的經驗，仍值得認真思考。在不需大量投資的情況下，整合內部物流，把外部物流交由第三方去做，會獲得更好的效果。

（三）廣泛運用第三方物流

為了發揮各自的比較優勢，生產性企業應從繁雜的物流活動中解放出來，將自己的主要精力用在自己的核心業務上，以提高自身的核心能力，將物流服務交由第三方物流服務公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。

（四）締結戰略聯盟，以供應鏈的整體優勢參與競爭

中國的大型制造企業、商業企業要迅速從“大而全”的經營誤區中解脫出來，不失時機地與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，同時又實現互惠互利。作為小型生產性企業更應走出“小而全”的誤區，積極尋求與核心企業的戰略合作，成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴。結成戰略聯盟，實行供應鏈管理，以供應鏈參與國內、國際競爭，提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額已是大勢所趨。

（五）開拓全球性物流，尋求全球性市場空間

中國的企業要增強競爭憂患意識，在抓住國內市場的同時，要放眼世界，構筑全球化戰略，以一體化的物流管理和供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產裝配和產品分銷，參與國際化競爭。在全球范圍內，通過實現對顧客的快速反應、提高顧客服務水平、降低物流總成本或供應鏈成本，提高企業在國際市場的競爭力，并在全球性競爭中立于不敗之地。

此外，中國企業要按市場規律構筑適合自己的物流戰略，離不開完善的宏觀環境和外部環境。中國政府在物流法律、法規建設，社會保障，就業機制，物流人才培養，物流基礎設施建設，信息基礎設施建設等方面，要為企業實現一體化物流管理和一體化供應鏈管理創造有利的硬、軟環境，提供必要的政策保障；要積極培育和發展第三方物流服務市場，以滿足企業尋求物流外包或戰略聯盟的需要。

總之，從北美的經驗來看，物流戰略已從內部一體化向外部一體化轉變；供應鏈管理已成為競爭戰略中非常重要的組成部分。供應鏈的高效運轉，離不開供應鏈合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同發展的價值觀，離不開有利的環境和先進的信息系統。中國的企業應當積極探索，銳意進取，直面入世后國外競爭對手的強有力挑戰，將一體化物流管理、供應鏈管理納入到企業總體戰略中加以運作，縮小同發達國家企業在物流管理和產品競爭力上的差距，穩定和提高國有產品在國內市場的占有率，并進一步開拓國際市場空間。

【參考文獻】

[1]Donald  Waters.Global  Logistics  and  Distribution  Planning[M].  Boca  Raton：CRC  Press，1999.

第5篇：供應鏈管理市場規模范文

1.1物流概述

物流是一個新的科學分支,它最早起源于美國。1985年,美國物流管理協會對物流的定義是:“現代物流是以滿足消費者需求為目的,對原材料,中間庫存,最終產品及相關信息,從起始點到消費點的過程中所需要的有效的物流流動和儲存進行計劃,執行和控制的過程。”

傳統意義上的物流,通常是指一個產品在空間與時間上的位移,為解決商品生產與消費的所在地是不同地理位置而產生的實踐差異。直到上世紀八十年代,傳統物流向現代物流轉型。現代物流是利用現代高科技的信息技術,打破了運輸環節獨立于生產環節以外的界限分離,通過建立供應鏈管理,來實現對企業銷全過程的計劃和控制,以實現物流信息化,利用信息技術對傳統物流業務進行優化整合,達到降低成本,提高工作效率的目的。

1.2物流管理

物流管理是一個系統的管理過程,通過協調市場,企業,供應商之間的物資與信息的流動,以滿足客戶的消費需要。它構成了企業價值鏈的基礎環節,是企業獲得競爭優勢的關鍵。

企業物流是指企業在生產過程中,從原材料供應,經過生產加工,到產品的銷售以及對生產和消費過程中產生的廢物進行回收和再利用的完整的活動周期。

2. 物流管理在企業管理中的重要地位

隨著企業經濟環境,社會環境的不斷變化和科學技術的快速發展,現代企業都面臨著前所未有的機遇與挑戰。物流管理也被越來越多的企業納入企業戰略計劃中需要考慮到的重要因素,其具體表現主要有以下方面:

2.1供應鏈管理系統的一個重要組成部分

從傳統的觀點看,企業物流是企業中的一個屬于支持性質的部門,僅僅只是對企業的生產和銷售起到一種支持和促進的作用。然而在現代的供應鏈管理環境下,物流系統和生產系統中的地位是同等重要的。現代物流在整個供應鏈中都有著不可忽視的重要地位,它是連接供應鏈中各個企業的關鍵,是企業建立合作關系的基礎。因此,物流管理是供應鏈管理系統中的一個重要組成部分。

2.2企業對物流的管理是提高企業經濟效益的重要手段

在物流管理的過程中,通過企業內部物流系統的改造,使物流管理水平得到提升,降低了企業物流成本和庫存成本,提高了庫存周轉率和資本回報率,使企業從物流中心獲得豐厚的利潤,提高了企業的經濟效益,增強了企業的競爭力。

3. 企業物流管理中存在的問題

3.1物流觀念陳舊,缺乏正確的認識

受傳統的物流管理觀念制約,物流企業服務有限公司一般都存在著經營成本大、資源浪費嚴重、管理模式落后、交貨不夠快捷、安全性差、缺乏競爭力等缺點和劣勢。極大的影響和制約了物流企業服務公司的發展與壯大。

3.2企業物流管理滯后,現代化設備不足

許多企業在物流管理的過程中,仍然停留在紙筆時代,或者一些企業雖然配備了電腦等現代化設備,但沒有形成一定的系統,更不用說通過網絡管理企業物流的方方面面。雖然有些企業應用了現代物流設備,但是效果一般都不好。長期以來物流專業人才稀缺,主要原因是物流管理人才培養沒有得到相關企業和部門的足夠重視。

3.3物流管理中對現代信息技術的應用水平落后

在我國,現代信息技術應用水平落后這一因素已經成為制約中國物流業發展的技術瓶頸。這不僅嚴重影響了中國物流行業的發展和物流市場規模的擴大,也阻礙了物流管理服務方式、運作模式的組織創新和發展,制約了物流市場的競爭力和自動化水平的提高。

4. 加強企業物流管理的對策

4.1要積極建立和完善企業物流管理信息系統

從生產規劃,采購到倉庫管理,目前的物流管

理業務和庫存控制操作系統是具有多樣性和復雜性的。如何使企業的物流總成本達到最低點,依靠人工記憶的處理是困難的而且是不可能的。如果不能保證正確的購買,驗收以及保證貨物質量和交貨,就會導致浪費時間,致使庫存堆積,交貨延誤,成本增加,進而企業就會失去為客戶服務的機會。因此,信息技術以及信息系統的應用是必不可少的。至于要用什么樣的信息系統,企業應該從自身的情況考慮,選擇最合適的信息系統,來滿足企業自身的需要。

4.2轉變管理理念,完善物流管理知識

首先,企業必須樹立現代物流管理理念,改變過去只重銷售忽視物流管理的思維模式,加強對物流管理在企業戰略層面的分析和研究,建立符合實際業務的現代企業物流運作模式。其次,企業應重視供應鏈管理的思想,對企業的核心業務要加大力度管理,并積極與供應商和用戶進行及時的聯系與溝通,實現供應鏈管理系統運作整合,提高企業的市場競爭能力。再次,應樹立綠色物流的概念,積極采用現代科學技術,促進企業物流的可持續發展。

4.3加強物流人才培訓體系的構建

中小企業需要的綜合物流專業的管理人才稀缺,是制約當前物流管理服務創新與發展的關鍵因素。以培養先進的物流技術和管理人才為中心;是物流人才管理的優勝劣汰競爭機制,在物流理論學習的同時,公司還應設立物流示范操作區,使工作人員將理論與實踐相結合,形成具有創新能力的物流管理人才。為了適應市場經濟對物流人才的需求,培養高素質的現代物流人才,首先要認識到物流人才培養的緊迫性和重要性;其次,要建立和完善物流管理人員資格制度和相應的培訓體系,并運用相關激勵措施,加強物流人才教育培訓;再次采取教育和在職培訓相

結合的方式,調動各方面的力量,培養現代物流人才。 4.4改善物流管理信息化

提高物流管理信息化,加強施工企業的信息化建設。物流中心是現代物流服務體系的支撐點。通過網絡平臺和信息技術將客戶,供應商和制造商聯合起來,有效地控制物流管理的各個環節,實現信息資源共享。建立物流信息共享知識,提高物流信息化水平。實現物流信息系統的改進和升級,充分發揮現代科技的作用。加強物流信息系統管理是提高中小企業的物流運作效率,降低營運成本的關鍵。

第6篇：供應鏈管理市場規模范文

舟山市臨港工業、港口物流、海洋旅游和現代漁業等四大基地雛形已形成。尤其是港口物流增勢迅猛，已建成各類生產性泊位38座，港口貨物吞吐量增加到9052萬噸，海運業運力增加到193萬載重噸。為此，應在大力推進現代流通過程中，充分發揮電子商務的主力軍作用。要抓好電子商務支撐體系建設，積極參與國家、省(市)公共信息網建設。要特別重視加快區域流通業的信息化建設，建立以數據為基礎的社會化服務平臺，扎實打好電子商務的應用基礎，形成高效、通暢、可調控的電子商務網絡系統。

一、電子商務是臨港工業發展的“助推器”

舟山海島特色的臨港工業主導地位進一步突出。2005年，全市臨港工業總產值250．75億元，增長40．7％，高出全市工業增幅10．7個百分點，占全部工業總產值比重提高到62．1％，對全市工業增長貢獻率達到77．9％。船舶工業高速增長，實現產值58．12億元，增長91．1％，拉動全市工業總產值增長8．9個百分點。年末全市造船能力達到110．9萬載重噸。臨港型糧油加工業總產值16．1億元，增長95．1％，電力工業、化纖制造業分別增長12．9％和54．1％。應根據發展需要，以市場為導向，以企業為主體，積極穩妥地發展企業的電子商務。要建立和完善企業網站，優化企業供應鏈管理、客戶關系等管理和企業資源管理，并充分利用現有的網絡資源開展網上營銷活動，逐步推進BtoB(企業對企業的業務發展)。實施供應鏈管理的電子化，采用“一對多”的模式，將上游供應商與下游銷售商通過Intenet聯為一體，建立上下游客戶的網上采購系統，增快市場應變速度，降低成本，提高效益。

二、電子商務將為外、內貿經濟騰飛注入新的活力

以水產海鮮品為特色的舟山，2005年全市外貿進出口總額15．05億美元，增長27．6％。地方外貿自營進出口總額(剔除保稅庫貨物)12．09億元，增長19．7％，其中出口9．95億元，增長22．3％。期間，在市內的交易市場規模也不斷擴大。根據發展趨勢，建議認真抓好外貿領域電子商務工作，充分利用網絡服務功能獲取國際市場信息，開展網上交易，進行招商引資等。抓好各地區商品批發單位、大型百貨商場和商貿超市的電子商務工作。要從加強公司內部信息化建設，建立健全批發配送機制人手，積極探索批發企業的特色電子商務活動，逐步實現從訂貨、采購到銷售、配送的電子化、網絡化，從而優化整個供應鏈。要扎實抓好要素市場，專業批發市場電子商務工作，積極運用電子商務手段改變傳統市場的經營和管理模式，促進市場規范化建設。

三、加快電子商務發展，政府是關鍵。為此建議：

(一)建立相應的組織機構，加強對電子商務發展的領導和協調

各級政府及有關部門要加強對電子商務工作的領導和協調，著重協調解決在開展電子商務工作中存在的共性問題。要在政府和企業之間建立協調機制，指導和協調企業推進電子商務建設，跟蹤政府發展電子商務有關政策和措施的執行情況。應建立由政府工作人員、專家教授、資源管理能人為主體的專家咨詢機構，為各行各業開展電子商務提供政策咨詢、技術咨詢和業務指導。同時，要引導企業建立內部電子商務發展工作領導機制，并與政府職能部門建立工作聯系制度，使之卓有成效。

(二)有機組合資源，構建科學實用的電子商務平臺

信息化最重要就是要形成信息產生、匯集、互交和利用的機制。要通過搭建電子商務網絡平臺，科學組合資源，提高部門、企業電子商務應用實力。應因地制宜，實施電子商務示范工程，以點帶批，整體推進電子商務。

(三)加大對發展電子商務的政策引導力度

進一步加大以電子商務為核心的信息化投資；將電子商務建設項目優先列為現代流通業重點建設項目；改善電子商務發展的軟、硬環境；找準切人口，把握著力點，著眼電子商務的實際應用。

(四)采取切實有效措施，保障電子商務安全

第7篇：供應鏈管理市場規模范文

相對上一季度，B2C網上零售市場出現近年來的首次環比負增長。12.82億元的交易規模較上一季度下降1％。當當網與上季度相比由17％的份額下降至16％，銷售額由2.2億元下降至2.05億元。而新科榜眼京東商城卻出現逆勢上揚的局面，由上一季度11％的市場占有率升至今年一季度的15.4％，銷售額由1.43億元升至1.97億元。

數據顯示，與去年同期相比，當當網2007年一季度市場份額為18％，為1.83億元，卓越網12％，為1.22億元。在垂直類B2C網站中，“紅孩子”由1％的1020萬元升至今年一季度的3333萬元，年銷售額增長300％。京東商城更是從2007年一季度的不足1％，升至今年一季度的15.4％，增長速度尤為迅猛。京東

商城總裁劉強東近期也表示，今年6月，京東商城單月銷售額將突破1億元，而原先的年銷售額10億元的目標也將提升至12億元。

2007年，我國B2C網站總收入為52.2億元人民幣，較2006年的39.1億元人民幣增長了33.5％。2008年，預計超過70.9億元人民幣。雖然B2C網站數量猛增，但盈利能力都較弱，B2C網站走到十字路口。

4月中旬，淘寶網宣布正式推出B2C購物平臺，有望為一直實施C2C免費策略的淘寶網打開盈利空間。近期，科技部、商務部唯一立項的B2C網站“正佳網”也將正式開業。據了解，蘇寧、國美等全國性連鎖以及北京的京東商城、廣州的廣州百貨等也都開辟了自己的B2C網站，越來越多的B2C廠商已做好進入垂直細分市場的準備。

正佳網第一期第一部分約為20個頻道，主要以百貨零售業為主。“總投資超過16億元，形成一個覆蓋全國，同時輻射美國、歐盟等全球重大互聯網經濟活躍區。”正佳網首席運營官林建國介紹說，與阿里巴巴、淘寶網不同，正佳網要求所有網上商家必須是有實體門店的店鋪。而且，據透露，正佳網在廣州起步，將在全國擴張，計劃3年內在納斯達克上市。但這一龐大的計劃卻遭遇招商困惑。雖然是免費，但從去年11月開始招商，目前還不到3000家商戶。林建國透露，“對于B2C，商戶的認知度不高。”不過，IDC副總經理萬寧對B2C網站卻非常看好，“市場增長快，用戶響應也快”。

在PPG遭遇迅速的崛起與激烈的聲討的同時，一個問題被提到桌面，如何解決用戶體驗，而不讓消費者有上當受騙之感。據互聯網行業的調查，有61％的人覺得在互聯網上買東西，信任度很低，容易受騙。

正佳網有這個優勢，因為它的商家都有實體店。但用戶體驗的重要標準還有商品展示、支付方便快捷以及物流渠道暢通。從正佳網中發現，其網頁制作和支付方式還有待改進。“現在看到的還是試用版，6月份正式推出后會有一個正式版本。”林建國說。

萬寧認為，B2C網站之所以盈利能力弱，主要是商務模式存在問題。最早的B2C網站應該是亞馬遜，其商業模式與零售業一樣，通過買進、賣出賺取差價，其后的卓越、當當都是這一模式。“相比實體店，B2C網店的價格肯定會低一些，因為商戶減少了門店租金和服務員費用，但又比C2C價格要高，因為他們畢竟要繳稅。”Z－ONLE網店的店主黃聰說。

還有一種模式就是全買網的模式，有點類似商場目前柜臺租賃的方式，收取服務費、店家的培訓費和廣告推廣費，省下平臺的采購、庫存和物流成本，更容易實現盈利。目前，淘寶商城、正佳網都是走這一模式。林建國表示，雖然讓傳統企業認知這一模式還有個過程，但B2C前程是不錯的。

2008年，當當網成立的第9個年頭。從1999年成立至今，當當網用改變了人們圖書消費習慣的事實來證明自己的成績。不過，事情的發展總不會一帆風順，當當網雖然已成為B2C領域的領軍人物，一樣有各種難題橫在眼前。

從2006年起，當當網開始進行業務拓展，除了先前經營的圖書音像業務外，兼營家具百貨等業務。雖在攤子越鋪越大，但熟悉當當網的人卻知道，當當網的業務卻是由一支自行車隊闖出來的。2007年5月，當當網搬進了位于北京南五環的新物流中心，自身運轉能力得到進一步提升。按照當當網的數據，目前當當網已經經營了20萬種圖書、上萬種CD、VCD及眾多的軟件、上網卡等商品，是中國經營商品種類最多的網上零售店。

這個點子出自當當網總裁李國慶。他發現，既要控制同城的物流成本，又要在短時間內將貨品送到，單車物流是個不錯的選擇。于是，當當網便在同一個城市，找到幾家自行車快遞公司進行合作。當當網為保證貨物能準確無誤地送到客戶手中，要求每個快遞公司和快遞員交納一定的押金，而后才將送貨任務交給他們。經過一段時間的摸索，這些騎自行車送貨的快速員結合地鐵，發明出了一套急件的快遞物流。快遞公司拿到急件后，由騎自行車的快遞員送到地鐵站，送貨人員直接把商品交給負責坐地鐵送貨的伙伴，這個人一整天不出站，坐著地鐵到處送貨，到站后，再交給另一個騎自行車的快遞員，送到客戶家里。在北京，當當網靠著單車物流實現了4小時送貨到家的服務。

單車物流給當當網供應鏈下游的管理提供了便捷，當當網的副總裁裴彥鵬表示，供應鏈競爭將成網上零售的核心問題，管理好供應鏈，對于當當網這樣的網上零售企業來說是非常重要。如果供應鏈沒有把握好，往往效率會很低。

提起當當網的供應鏈管理，不可避免地要談到卓越網。這兩家成立時間相距不足一年的電子商務企業一直在暗中較勁兒――卓越網高層曾表示，當當網與卓越網競爭第一點就是供應鏈之爭。如何使一本書從供應商手里，最快到達網站系統，讓消費者很快看到，并快速送到他們手中，這是網上零售企業面臨的真正挑戰。盡管在這場博弈勝負未分，但有業內人士卻表示，當當網在供應鏈管理方面后勁不足。易觀國際分析師曹飛表示，相比起有亞馬遜作后盾的卓越網，當當網更多是在忙于“眼前之事”，對供應鏈管理的長期打算至少目前還顧及不了太多。

第8篇：供應鏈管理市場規模范文

同時，軟件投資所占比例緩慢上升。表明物流企業在進行信息化建設時，越來越重視信息技術在實際的業務發展中所起到的作用，越來越強調行業應用軟件的開發和實際應用。因此，盡管硬件建設目前仍然是物流行業信息化建設的主要內容，但軟件建設越來越受重視。

信息服務一直以來被視為硬、軟件產品的附帶產品。目前在中國物流行業，很多信息服務產品都是IT廠商以免費的形式贈送給行業用戶，或者以較低的價格出售。所以從整體上看，信息服務產品的投資要遠低于硬、軟件投資，所占比例增長緩慢。

展望2005年至2009年，中國物流IT應用市場將呈現以下趨勢：

1.從局部優化走向集成與協同

隨著物流軟件開發商對物流理解的逐步加深，以及物流企業的業務流程的逐漸完善，物流企業的關注中心也將從追求局部優化逐漸轉變為追求集成與協同。物流IT應用將趨向于更加成熟，集成化程度更高，開放性更好。物流企業在面臨與第三方應用軟件和上下游廠商應用系統的集成問題時，普遍對物流信息系統與軟件是否具有良好的數據交換能力、數據接口和開發組件技術、企業間協同作業能力感興趣。

2.移動計算將大放異彩，成為應用焦點

數據的即時采集和傳遞是物流信息化的核心。由于數據采集要求實時，是流動作業，所以移動計算在物流行業中的應用越來越普及。物流行業對移動計算應用具有如下特點：需要“低成本”、“多功能”和“移動”的無線應用技術；需要進行實時的數據匯總與分析；需要有強大的后臺數據庫平臺迅速的處理、分撿和傳遞信息；終端要小巧、方便攜帶、易于操作；網絡要范圍覆蓋全國、實時快捷、成本低廉。

地理信息系統(GIS)、衛星定位系統(GPS)、無線通訊(WAP)、無線射頻識別（RFID）與互聯網技術(Web)將逐漸集成一體，構成移動計算的核心技術基礎，并廣泛應用于物流和供應鏈管理信息技術領域。相信隨著人們的重視和技術的進步，移動計算將在未來幾年內，在物流行業中大放異彩，幫助物流企業打造透明物流，減少物流黑洞，增強國內物流企業競爭力，在物流市場上站穩腳跟。

3.市場兩極分化更加明顯，優勝劣汰過程加速

第9篇：供應鏈管理市場規模范文

現代社會中消費者的消費需求更加多元化、時尚化、個性化,追求更及時的產品和服務,對質量的期望、交貨期的要求越來越高。企業為滿足市場需求,實現利潤和市場份額的最大化,逐漸形成了廣泛而復雜的供應鏈網絡。供應鏈管理作為一種新型的管理運作模式,已在許多國際知名企業(如Wal—Mart、DELL、P&G)取得巨大成功,這使得人們更加堅信供應鏈管理是企業適應新的競爭環境的一種有效途徑。未來的競爭不是企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭⑴。全球化和精益化已經成為供應鏈發展的兩大趨勢。首先,現代交通運輸的發展以及發展中國家的勞動力成本優勢,促進了企業全球化采購、制造、分銷等業務的展幵,其供應鏈涉及產品設計、采購、生產、銷售直至回收的各個環節,任何一個環節出現的問題都可能被幾何級別的放大傳遞,最終導致整條供應鏈失控。就全球而言,意外事故、戰爭、恐怖襲擊、罷工或破壞等影響供應鏈的人為災害有增長的趨勢12],加之自然災害的頻繁發生,供應鏈中斷風險發生的概率在不斷提高,各種突發事件影響的范圍更廣,造成的損失更加嚴重。例如,2011年10月,泰國發生特大洪災,作為東南亞最大的汽車和零部件生產據點,這一事件使豐田、本田等日系車企停產,由于泰國已成為日本汽車廠商在海外的重點生產和出口基地,此次停產對日本乃至全球汽車產業產生沖擊。泰國還是世界第二大硬盤生產國,洪災導致硬盤供應短缺,英特爾、蘋果、戴爾和聯想的業務都不可避免地大受影響。其次,精益物流理念的發展促使企業采取各種措施建立敏捷和精細的供應鏈以贏得成本優勢,這樣的供應鏈可以在穩定的環境中高效運行,但是一旦發生意外事件,通常會導致整條鏈的中斷產生難以預料的后果,輕則延期生產,重則喪失市場地位。例如,2000年3月,飛利浦公司位于美國新墨西哥州的芯片廠發生火災,芯片的生產工藝受到污染以致停工數周。當時諾基亞和愛立信都由這家工廠提供手機芯片,不同的是在飛利浦的芯片供應中斷后,諾基亞及時改變手機設計,由后備供應商供應芯片,而愛立信已于20世紀90年代中期進行供應鏈簡化,把飛利浦作為唯一芯片供應商,沒有后備供應商可以作為緊急補充貨源。

………….

1.2研究意義

研究供應中斷風險下制造商的采購策略選擇決策問題,既有重要的理論意義,也有重大的現實意義。基于供應中斷風險的采購策略研究是供應鏈中斷風險管理的重要研究內容。近年來對于采購策略的研究多針對某一種策略,側重于采購成本減少和服務水平提高兩個方面。關于不同采購策略比較分析和選擇決策的研究較少,且多停留在定性的層面,很少研究選擇決策的定量模型,且己有研究很少考慮供應中斷風險和供應商的供應能力限制等問題。單源與雙源采購策略的比較分析和選擇決策是關于采購策略比較研究的基礎,對于該課題的研究可以彌補供應鏈中斷風險管理研究的不足,進一步完善供應鏈管理理論體系。單源采購有利于企業之間建立穩定可靠的戰略伙伴關系,追求合作效益最大化,實現準時化生產,減少不必要的管理成本,但同時也增加了供應鏈的脆弱性,難以抵御中斷風險造成的沖擊。雙源采購以及多源采購能夠有效減少中斷風險對供應鏈的影響,保證供應能力的連續性。在潛在供應鏈中斷風險下,企業需要權衡風險和收益做出采購策略的選擇決策。本文對供應中斷風險下的單源釆購策略和雙源采購策略進行比較分析,構建選擇決策模型,為企業選擇采購策略,確定訂貨批量提供參考和指導。

………

2相關理論及國內外研究現狀

2.1供應鏈中斷風險管理

供應鏈中斷風險管理是供應鏈管理研究領域的熱點,國內外學者對供應鏈中斷風險管理的研究主要集中在供應鏈中斷風險的識別與評估,供應鏈中斷風險的防范和應急管理等領域。Roshan Gaonkar[6]根據風險對供應鏈的影響程度不同,將供應鏈風險分為三類:偏差,中斷和災難,三種風險的破壞性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]認為中斷是由于自然因素或人為破壞,供應鏈的物流、資金流、信息流發生暫停甚至崩潰,比如9.11恐怖襲擊、SARS、經濟危機等。劉浩華[8]提出供應鏈中斷風險是指可能在供應鏈中發生并會影響物料、部件正常或預期流動的意外事件,中斷風險是供應鏈風險中最重要、最引人關注的一類風險。Lewis[9]基于供應鏈的構成歸結出三種主要的供應鏈中斷風險,分別是經濟中斷、需求中斷和供應中斷,其中供應中斷分為兩種:一是供應商沒有能力供貨;二是產品在從供應商到客戶的運輸途中出現問題。Tang人為中斷風險會導致供應鏈的正常運作產生大幅度偏離,因此必須對原定運作計劃做出適當調整。

…….

2.2制造商面臨的供應中斷風險

在2.1.2提到,供應鏈中斷風險可能源于很多不同的原因,不同的中斷風險所直接破壞的供應鏈節點和環節以及所造成損失程度不同。本文主要研究供應中斷風險下制造商的采購策略選擇決策問題,因此有必要對制造商在供應鏈系統中所面臨的中斷風險進行分析,并對本文所做研究的前提——制造商面臨的供應中斷風險的形成機理進行具體說明。圖2-1描述了一個由供應商,制造商,零售商所組成的簡化的三級供應鏈系統,如圖所示,該供應鏈系統包括三個節點和兩條鏈,制造商處于供應鏈的核心位置。供應商位于制造商的上游,負責為制造商供應生產所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,負責銷售制造商所生產的產品;制造商處于供應商和零售商的中間位置,負責產品的生產的同時也要負責原材料、零部件等的采購和產品的配送,而制造商的這些內部活動又構成一個內部供應鏈。由于受到供應鏈系統內部與外部不確定因素的影響,節點和鏈都存在發生中斷的可能性。節點中斷主要包括供應商中斷、制造商中斷和零售商中斷,鏈中斷包括供應商-制造商鏈中斷、制造商-零售商條中斷,這些中斷的發生都是制造商所面臨的中斷風險,因此,可將制造商面臨的供

應鏈中斷風險歸為三類:供應中斷風險、需求中斷風險、內部中斷風險。供應中斷風險由供應商節點中斷或供應商-制造商鏈中斷所導致。引起供應商節點中斷的內部因素包括供應商機器故障、財務問題、工人罷工等,外部因素包括自然災害、恐怖襲擊、政府政策影響等。供應商-制造商鏈中斷同樣可由內部和外部兩方面因素引起,外部因素如自然災害、恐怖襲擊等,內部因素主要指制造商與供應商之間的協調不善,如知識產權處置不當導致供應關系中斷。 ………..

3不同采購策略的風險防范有效性研究.........16

3.1單源采購策略 .........16

3.2混合雙源采購策略......... 17

3.3風險雙源采購策略......... 20

3.險防范有效性分析......... 24

3.5本章小結......... ;29

4供應中斷風險下單源與混合雙源采購策略選擇研究......... 30

4.1單源與混合雙源采購情形描述......... 30

4.2單源與混合雙源采購策略選擇決策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小結......... 35

5供應中斷風險下單源與風險雙源采購策略......... 37

5.1蒙特卡洛模擬法簡介......... 37

5.2單源與風險雙源采購情形描述......... 37

5.3單源與風險雙源采購策略選擇決策模型......... 38

5.4數字模擬......... 42

5.5本章小結......... 47

5供應中斷風險下單源與風險雙源采購策略選擇研究

本章將構建供應中斷風險下單源與雙源雙風險采購策略選擇決策模型,模型中考慮主要供應商和備用供應商中斷概率,采購量對中斷概率的影響,供應中斷比例,供應商補充供應的可能性,制造商是否選擇補充供應以及產品價格變動等多個不確定因素,設定各不確定因素的概率分布函數,更加貼近現實中企業面臨的選擇決策環境。通過構建模型對雙源雙風險采購相較于單源采購的期望收益進行估值,使用蒙特卡洛模擬得出制造商期望收益的統計分布特征,從而支持制造商進行采購策略選擇決策。

5.1蒙特卡洛模擬法簡介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也稱作隨機模擬(Random simulation)方法、隨機抽樣(Random sampling)方法或統計試驗(Statistical testing)方法,是一種通過對隨機變量的統計分析及隨機模擬來獲得近似結果的方法,其基本思想是:為求解隨機問題,將問題中的隨機因素視為隨機變量并建立一個概率模型或隨機過程,令其參數等于所求問題的解,通過對模型或過程的觀察或抽樣實驗計算參數的統計特征,從而得到問題的近似解。所求解的精確度可以用估計值的標準誤差來表示。

………

結論

本文首先以單源采購為基準,研究混合雙源釆購和風險雙源采購策略防范供應中斷風險的有效性,比較三種釆購策略下制造商的最優訂貨量和期望利潤,分析采購策略選擇決策的影響因素。然后通過構建采購策略選擇決策模型進行供應中斷風險下單源與雙源采購策略選擇決策研究。現將主要結論與成果總結如下:

(1)以單源采購策略為基準,分別建立了混合雙源采購和風險雙源采購模型,并比較三種采購策略下制造商的期望利潤,分析不同的雙源采購策略防范供應中斷風險的有效性,得出制造商采購策略選擇的影響因素。研究表明,在一定條件下,雙源采購策略在防范供應中斷風險方面要優于單源采購策略,制造商對混合雙源采購和風險雙源采購策略的選擇取決于備用供應商的供應價格;另外,制造商從供應商處的采購量隨著該供應商供應中斷概率的增加而增加,隨著另一個供應商供應中斷概率的增加而減少;最后,混合雙源采購策略下,隨著主要供應商供應中斷概率的增加,制造商將增加對備用供應商的使用,盡管要承擔更高的采購成本。隨著備用供應商供應價格的不斷提高,制造商為降低采購成本,實現利潤最大化,會逐漸增加從主要供應商處的采購量。而主要供應商發生供應中斷概率的提高和備用供應商補充供應能力的增強,都會使制造商減少從主要供應商處的釆購量,增加從備用供應商處的采購量。