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第1篇：員工個人培養計劃范文

中國經濟的快速發展使馬克意識到這是公司擴大規模的良好時機，應借機擴張，提升市場份額，使公司領先的競爭優勢進一步擴大。然而，在馬克試圖推行這一擴張計劃時，公司內部的人才儲備卻無法滿足擴張的需求，馬克發現兩年前的員工繼任計劃似乎沒有一點效果。由于這一行業對于人才的特殊需求，馬克只好放緩擴張的速度，并開始啟動外部招聘這一緩慢，而且風險較大的方式。

金融危機后，中國企業開始加大對于“人才”的投資并期望獲得回報，但實際情況并非如此，一個個“朝陽計劃”、“青年100工程”似乎就是霧里看花，看上去很好，實際沒有效果。如何建立一個戰略性的、并能夠實現人才持續供應的員工繼任計劃，這是擺在許多渴望擁有人才的企業面前的現實問題。

國內鮮有成功的員工繼任與發展計劃典范，一旦提到員工繼任計劃，人力資源部門就是“×××計劃”“×××工程”“×××輔導計劃”。他們將員工繼任計劃看成了一個臨時性的項目，而非一個持續的業務流程。

員工繼任計劃的實施并非一件易事，成功的關鍵在于將繼任計劃視為一項持續的業務流程，而非一個短期的形象工程。繼任計劃的失敗通常被認為是員工自己沒有成長的力量，卻沒有人對繼任計劃這一業務流程提出質疑。

要在企業內部成功實施員工繼任計劃，僅僅用能力模型、360度評估、各種表格以及培訓這些部件拼湊出來的“××計劃”是遠遠不夠的，我們需要建立相應的內部人才池，并投入精力去建立相匹配的流程，并持續維護這套體系。同時，直線經理、高管甚至CEO需要承擔人才培養與發展的職責，而不是HR經理。

并非一個“形象工程”

事實上，擁有一個員工繼任的“計劃”是一件非常簡單的事情，但建立一套員工繼任與發展的業務流程卻是一件極其困難的事情。在過去三年間，我們對許多成功實現員工繼任計劃的企業進行了大量實地調查和多次訪談，并對他們成功規劃和培養人才所采取的不同方法進行了分析。我們發現，成功的企業都具備以下共性：

員工繼任不是由人力資源部門負責的、隨意而為的孤立項目，而是完全融入企業的一項業務流程。

員工繼任計劃與人才培養發展融合在一起，并與公司的戰略重心保持一致。

人力資源部負責員工繼任的流程建設，CEO、公司的高管以及直線經理負責體系內的員工繼任、培養和發展活動。

明確評估各位經理在員工繼任與發展工作中的貢獻大小，并將此作為他們晉升、調薪的關鍵因素。

顯然，在這些公司里面，員工繼任規劃并非一個“形象工程”，而是企業人才管理業務的一個部分，是一個常規性的流程與方法，并且每年被嚴格執行和評估。

CEO、高管以及直線經理扮演何種角色？

許多公司的繼任計劃想法來源于CEO，隨后CEO將這項工作分配給了人力資源部門，這可能是對于“員工繼任”這項工作的最大誤解，也是導致員工繼任計劃失敗的根源，更是國內許多企業最為常見的做法。

事實上，在擅長培養人才的公司里面，工作在人才規劃與培養第一線的并非人力資源部的高管，而是各個體系的高管與直線經理。事實上，在企業內部，最熟悉員工的是他們的上級，最了解企業需要什么人才的是各體系的高管。發現下屬的職業發展需求，幫助他們學習新的技能，并且為他們提供個人職業發展和個人成長的機會，只有上級經理能夠做到。

所以，在繼任計劃的具體執行過程中，我們必須讓HR經理、直線經理，以及高管各司其職，才能夠真正發揮效用：

CEO必須認可員工繼任計劃的重要性，并加強對這一工作的關注與監督。

直線經理要承擔人才甄選、培養和發展的各種活動，并視之為業務工作的重要一環。

人力資源部門要建立員工繼任的流程，并推動整個組織參與到員工繼任計劃與人才培養的工作中。

無論是CEO，高管，還是直線經理，他們并不了解如何承擔自己在繼任計劃中應扮演的角色。事實上，他們甚至忌諱聽到“繼任”兩個字，也不清楚如何做好一個導師或者教練，他們只關注于自己的業務目標。所以提升直線經理、高管在輔導、反饋方面的技能，是不可或缺的一環。

所以員工繼任計劃推行之前，人力資源部必須獲得CEO的支持，并讓CEO參與到員工繼任計劃的過程中。當然，這是一件困難的事情，但對于任何一家希望能夠建立“人才的持續供應體系”的企業而言，CEO的推動力是這項具有全局戰略性工作的核心驅動力。

其次，人力資源部應該引入必要的工具，來幫助直線經理完成這一工作，這些工具包括：領導力模型、360度評估反饋、員工繼任與發展系統以及教練技術的培訓等等。這些人才管理技術與工具的引入，可以使員工意識到這一次是“動真的了”。

需要謹記的原則

有的公司把“員工繼任計劃”看成是一項比藝術還要重要的科學，要真正使員工繼任計劃付諸實施，并產生效果，就必須做到以下幾點：

讓公司的CEO，甚至董事會參與到員工繼任計劃的工作中，并定期盤點這一工作的成果。

在人力資源部門和外部專家協助下，為公司高管安排一次正式的、高層次的員工繼任規劃會議，設計一個精心的流程。

人力資源部門負責建立員工繼任流程，引入相關的工具并推動它們的使用。但必須由各直線主管負責體系內員工繼任、培養和發展相關的活動。

堅持每年至少一次員工繼任與發展的戰略評估會議，并讓CEO和其他高管就自己在員工繼任與發展方面所做的努力不斷進行溝通。

在完成了人才的選拔以及人才池的建立工作后，馬克要求員工的輔導必須與任務匹配，即：直線經理必須給下屬安排相應的管理情景。同時每個人才池的人員安排了相應的導師（Mentor），并通過一套員工繼任與發展的軟件，完整地將人才池的選拔、領導力模型、360度反饋以及基于任務的輔導融合在了一起。

HR部門堅持半年進行一次“員工繼任與發展計劃”的戰略性評估，隨后由高管團隊針對公司潛質較好的經理進行公開的評估。最后，CEO親自與高管一對一進行“員工繼任計劃”的持續溝通。

第2篇：員工個人培養計劃范文

關鍵詞：企業；素質；發展

市場經濟發展帶來的沖擊，人才問題已成為制約企業發展的關鍵問題，越來越多的企業進一步看重“人”在企業發展中的作用。擴大市場占有率，維持長久發展之計，就必須加強人力資源管理，培養高端人才，高技能人才，提升人力資源的價值，建立一支高素質的員工隊伍，才能使企業逐步走上自主創新之路，實現企業跨越式發展。

一、加強培訓，提升員工整體素質

1.足額提取教育培訓經費。按照《中華人民共和國職業教育法》的規定，教育經費最高可按照員工工資總額的2.5%提取，實行專款專用，為搞好培訓提供財力支持。

2.在企業中力推建立“學習型組織”。讓組織中的人通過學習深切感到：要生存、要發展，就必須不斷實現“自我超越”，營造學習的良好氛圍，通過學習，能動的獲取、運用生產和創新知識。目前，我們的絕大部分員工還沉浸于對自身狀態的滿足，但隨著企業的不斷發展，員工的這些觀念也要不斷更新，要讓大家逐步認識到企業在市場競爭中，要想使企業能快速發展就必須增強員工自身的業務能力，提高員工綜合素質水平，保證各項工作協調推進。通過完善教育培訓管理體系，堅持培訓與考核相結合、培訓與使用相結合，提高員工參與培訓的積極性、主動性。

3.將培訓的策略進行細化。注重培訓的針對性、目的性、實效性。先建立一套完整的培訓制度，指出培訓的目的和宗旨，明確培養目標，選擇培訓方法，落實培訓經費，而后根據本企業的師資力量和培訓內容決定是企業內部培養或外送培訓。在培訓課程結束后了解學員對培訓項目的主觀感覺或滿意程度，檢查學員在工作中的行為方式有多大程度的改變（結合主管和同事的評價），與培訓前進行對照，檢查培訓給企業的經營業績和安全文明生產所帶來的影響，最后完成培訓評估報告。

4.注重師帶徒的培訓方式。新職工進入單位首先要接受理論教育和師帶徒現場實踐學習兩部分。對新職工的理論培訓必須嚴格要求，按照相關安全規程和業務進行教育培訓，保證職工真正掌握過硬的技術理論知識，并要通過嚴格考試合格后才能上崗。在師帶徒學習方面，師傅一定要認真履行自己的職責，注意自己的操作方法，把自己好的一面教給徒弟，在操作中發現徒弟違反操作方法時，師傅一定要立即糾正，確保職工從開始工作起就養成良好的工作習慣。

二、營造環境，謀求人才成長發展

為適應企業的發展，企業機構在不斷的調整過程中產生了大量的新增崗位、調整崗位和空缺崗位。企業應建立以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，挖掘企業內部市場，促進企業內部優秀人才的脫穎而出，調動人才的積極性和工作熱情。通過定期在企業內部公開招聘、競爭上崗的方式來選擇補充人才，為有志于在新崗位上發展的職工提供更多的機會，建立正常的崗位流動制度，既有利于豐富人才的工作經驗，挖掘人才的能力，避免長時間在同一崗位的出現厭煩情緒，同時也利于防止重要崗位的不良現象的發生。要以真心待人，形成一種良好的人性化的具有強大凝聚力的人才成長氛圍，還需要我們拿出百分之百的誠意，保證人才在成就感的滿足上、在自身價值的體現上雙豐收，體現出企業與領導的關心。在工作中，人們往往不單純追求金錢的多少，還有社會和心理等方面的需求， 員工的心理是“工作不單要高薪，還要高興”。企業要讓員工明白，在生產和管理各個系統中，人人都是經營者，人人都可以創造效益的道理，只要盡責，就稱得上人才。人是有思想的，在市場經濟大潮中，影響人的思想波動客觀因素很多，如社會因素（風尚、道德、治安），家庭因素（婚姻、戀愛、親屬、鄰里關系），人體因素（疾病、健康）等等。企業關心職工，盡可能的解除員工的后顧之憂，創造一個完善、協和、展現才華的場所，員工就熱愛企業，關心企業，這樣就能夠留住人才。

三、精心謀劃，搞好職業生涯設計

要想使員工在工作中發揮出最大的效能，人力資源部門就要幫助員工進行合理的職業發展規劃，使員工有一個明確的發展方向和計劃。以企業為中心的職業計劃注重職務本身，它側重鋪設使員工可以在企業各種職務之間循序漸進地發展自己的各種路徑；以個人為中心的職業生涯計劃側重于個人的職業生涯，員工個人的目標和技能成為分析的焦點；企業的職業生涯計劃側重明確未來企業對員工的需要，并且企業對員工進行職業發展計劃實際上更多站在企業發展的立場上，因此企業還要進行個人生涯設計和個人生涯發展計劃，將個人的發展計劃納入人力資源規劃中。

堅持“以人為本”，樹立“盡職盡責皆人才”的理念，指導員工制定個人職業發展計劃，明確職業發展方向，結合自身個性特征和組織發展要求，調整自己的職業選擇，通過努力找到事業發展的舞臺。員工的個人期望要與企業的需要有機結合，既可以走技術發展通道，也可以走企業管理發展通道，每個人的職業發展通道不同，但不管哪個通道都會獲得相應的報酬，都是自我價值的實現。

完善制度，建立有效激勵機制。調動員工的工作積極性，最大限度地挖掘每個人的自身潛力，使員工能更好的為企業服務，一定的獎勵與激勵是必要的。

（一）讓員工進行適當輪崗。給予更富于挑戰性的工作，這對其個人日后的職業發展很有好處，給員工適度的成就感，充分體現“只要你能干，機會就一定多；只要你肯干，收獲就一定多”的人才觀。但據實踐來看，每年參與輪崗的人數不超過員工總數的15%為好。

（二）薪酬分配的激勵。據有關報道，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20%～30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%～80%的潛能也發揮出來。薪酬激勵是企業激勵機制中最重要的激勵手段，是目前企業普遍采用的一種有效的激勵手段，如果能夠真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業與員工“雙贏”的目的。

第3篇：員工個人培養計劃范文

一．青工現狀和問題

1．認識和制度的缺失

企業人力資源管理的理念才剛剛嘗試，檢安公司完成改制工作的第三年。相關的制度建設很不完善，至于比較成形的專門針對青年員工的發展計劃更為少見。因此，機關即使意識到青年員工的發展的重要性也無從著手。

2．培養、考核、報酬、培訓等工作不到位

期間重點是針對公司概況，09年新進青年員工崗前培訓的時間僅僅一個星期的時間。安全作業，安全生產相關方面的介紹。隨即安排到各個生產車間工作，導師帶徒工作不明確，也沒有相關的培訓與考核工作。10年新進青年員工崗前培訓時間也僅一個星期的時間，但是隨后的導師帶徒工作中，各個車間出臺了相關的培訓流程計劃與考核，但是隨后的工作中并沒有按照計劃開展進行。企業培訓只是停留在人公司前的短期培訓，配合青年員工職業生涯發展的培訓幾乎沒有。09年與10年青年員工在薪酬方面同等條件差異比較大，考核和報酬缺乏公正公平，帶有隨意性，固定性。

3．青年員工的歸屬感不強

無法把自己的發展和企業結合起來，青年員工的職業生涯發展得不到企業的支持和配合。也就無法“心往一處想，力往一處使”豐富青年員工的企業文化生活比較少，既而在團隊凝聚力與競爭力出現缺失。

二、通過實施現階段青年員工發展計劃解決現實問題。青年員工發展計劃包括以下幾個方面的內容：

1明確參與各方責權

全力支持整套發展計劃；決定集團目前及將來業務發展的方向，首先企業高層管理應相當起相應的職責。以及對青年人才的需求計劃；定期或不定期與人力資源部門以及計劃的參與各方溝通，監督掌握進程。

為了消除傳統師傅帶徒弟的弊端，其次。各車間期初需提交輔導計劃，確保青年員工的輔導切實可行；期末提交情況報告，作為考核的重要依據；向上級推薦有潛質的青年員工，使不同潛質的青年員工有適合自身的發展道路。

企管部應當根據員工的具體情況，第三。制定青年員工發展計劃籌劃各種資源保證計劃的實施；并且對積極溝通和加強對計劃執行的監督與考核輔導，并配合提供相應的培訓。

對于青年員工，最后。應要求初步制定個人職業生涯發展計劃，給自己定位；根據需要提出培訓申請，保持不斷進步；配合師傅完成各項任務。

2組織與培訓

也需要自身的培訓。據悉，青年員工不僅需要公司的培訓。檢安青年員工已經組建了自己的學習小組，大家的工作經驗與方式可以相互的交流，這是一個年輕人各抒己見的平臺。小組成員的相互教學，不僅是對自己個人能力的培養，也是為了吸取各方面的知識的園地。學習的內容包括（工作交流，人力資源管理，管理經濟，市場，人際，新聞報道寫作，攝影，野外拓展等）這個組織希望不斷的壯大與成長，能夠成為檢安公司一支優秀的青春團隊。

3．鼓勵激勵政策

第4篇：員工個人培養計劃范文

【摘要】隨著經濟發展的加快,員工的壓力越來越大,本文介紹了解決員工壓力問題的途徑——員工心理管理。企業員工幫助計劃(EAP)能解決員工的心理問題,預防心理問題的發生,讓員工隨時保持輕松愉快的工作狀態,提高企業生產率。隨著經濟全球化步伐的加快,建立企業內部EAP體系逐漸成為大企業的重要工作。

【關鍵詞】壓力;心理管理;EAP

面對社會、職業、工作、感情和家庭上所產生的困擾與危機,組織中員工的心理行為問題變得越來越突出。一項歷時5年,累計數據20,000余例,涉及金融、通信、政府機構、IT、房地產等行業領域的調查結果顯示,近60%的國內組織員工壓力較大,出現職業枯竭的員工比例接近10%。心理問題已經成為眾多中國企業和個人的普遍問題。企業實施員工心理管理迫在眉睫。

企業員工心理管理就是通過科學地測量和分析,準確了解和把握不同員工、不同時期的心理狀態,正確地進行人力的配置和優化,解決激烈的市場競爭帶來的員工心理問題,幫助員工緩解心理壓力,促進員工心理健康。

1中國企業員工壓力現狀

2008年3月6日,華為深圳員工張立國從食堂三層躍下自殺——這一事件距離華為成都員工李棟兵自殺僅僅不到10天!中國員工的壓力現狀令人擔憂。

中國健康心理學雜志2008年第16卷第3期《企業員工工作壓力狀況的調查》一文中經統計分析發現:(1)目前,企業員工存在著較高的工作壓力,尤其是工作負荷過重最為嚴重。(2)男性工作負荷過重,并感到工作的挑戰性過小,產生低技術使用感,而員工的工作積極性和工作績效有時可以通過提高工作本身的挑戰性、豐富性,對工作進行重新設計等途徑不斷提高。

企業為了保持競爭力,不斷對員工提出更多更高的要求。于是員工不得不連年超負荷工作,體力和精神嚴重透支,心理上變得厭倦、易怒、難以放松、焦慮、抑郁和情緒低落。就像一個人久勞會成疾,員工的心理問題也在多年累積后成為中國企業亟待解決的“疾患”。

2員工心理管理的作用

企業的快速發展,給員工帶來更多更高的要求,員工心理上的壓力、焦慮、抑郁和厭倦日益加重。實施心理管理的目的有三個:一是讓員工學會有效應對心理問題的方法;二是消除造成員工出現心理問題的組織因素;三是通過組織干預,解決或緩解員工心理問題。

實施員工心理管理主要包括以下內容:(1)在日常就注意平衡員工的工作和生活。為達到員工工作和生活的平衡,領先的企業既在公司內為員工提供緩解緊張情緒的場所,如休息室、游戲室等,也為提高員工的生活質量提供幫助,如為員工提供旅游補貼和充足的假期。(2)借助心理測評工具來找到合適的人才,以減少后期工作中產生的不適和磨擦,以及用心理輔助手段幫助員工解決各種心理上的困擾。(3)培養員工管理心理壓力和焦慮的能力。

3員工心理管理的對策

3.1積極開展企業員工心理培訓:企業心理培訓是指將心理學的理論、理念、方法和技術應用到企業管理和企業訓練活動之中,以更好地解決員工的動機、心態、心智模式、情商、意志、潛能及心理素質等一系列心理問題,使員工心態得到調適、心態模式得到改善、意志品質得到提升、潛能得到開發等。目前培訓市場上已經開發的企業心理培訓活動體驗遵循的是體驗-分享-交流-提升的過程。

3.2培養員工控制心理壓力和焦慮的能力:要降低心理負面因素的傷害,需要組織和個人兩個層面的努力,讓員工學會管理自己的壓力和焦慮,便是兩個層面共同努力的重要方式。在這方面,既要有態度的引導,也要教給員工具體的方法。員工不必為自己的弱點而太多地憂慮,而是要大大地發揮自己的優點,使自己充滿自信,以此來解決自己的壓抑問題。

在具體技能培養方面,一是培養員工學會自我管理,另外就是情商方面的培訓。自我管理方面的技能可以讓員工學會管理自己的時間,壓力和焦慮。而情商方面的培訓,可以幫助員工建立自信,培養自己與別人建立友好關系的能力。

3.3引入企業員工幫助計劃——EAP:EAP(EmployeeAssistanceProgram)是企業員工心理援助計劃的簡稱。它是通過專業人員對組織成員的診斷、建議,和對組織成員及其家屬的專業指導、培訓和咨詢,旨在幫助解決組織成員及其家屬的心理和行為問題,以維護組織成員的心理健康,提高其工作績效,并改善組織管理。

中國有著獨特的國情和社會經濟現實,由于東西方文化所存在的差異,EAP的導入應當遵循中國的實際,而不應該盲目照搬照抄,主要思路如下:

(1)更新企業領導的管理觀念。企業高層管理者作出EAP決策,很大程度上源于其特有的管理觀念。只有企業管理人員真正意識EAP的重要性,才有可能投入足夠的資源導開展員工援助計劃,才能真正保證計劃的順利開展。

(2)確定員工援助計劃的內容。中國企業確定員工援助計劃的內容不僅要包含心理健康知識的培訓、宣傳、普及,心理障礙的調節和矯正,還應該對于組織中容易引起心理隱患的不良因素進行消除,如改善管理風格,提升組織的人力資源管理水平。

(3)納入到企業的福利開支預算當中。EAP作為企業針對員工推行的一項長期服務項目,應該納入到企業的福利開支預算當中。這樣,中國企業導入并實施EAP才具有財力保障,才能夠使EAP成為企業的一項穩定的人力資源服務項目。

EAP的核心是透過對員工深層的關懷來提升員工的能力,這與現代人力資源管理“以人為本”的理念是一致的。EAP作為人力資源管理的新方式對企業人力資源開發和管理發揮著重要作用:第一,降低人力資源管理成本,提高生產率;第二,提高員工滿意度及幸福度,增強組織凝聚力;第三,提高投資回報率。

第5篇：員工個人培養計劃范文

2011年初,公司引導干部和員工以戰略為導向,從組織能力分析入手,著手構建崗位勝任力模型,2012年勝任力素質等級詞典正式建立,構建關鍵崗位勝任力模型180個,涵蓋了企業技術、經營、專業管理幾大序列。每個崗位勝任力模型均涉及專業知識、專業技能和核心能力三個方面共九個素質維度的要求,每個勝任素質又可以根據行為表現量化地分為“1-5”五個等級標準。當任職人有2/3的素質達到或超過等級要求時即認為勝任該崗位。

崗位勝任模型成為衡量各崗位任職人是否勝任該角色的一把標尺,為企業人才的選、用、育、留提供了強有力的依據和可量化的科學工具。同時,崗位勝任力模型也為量化的團隊成長模式奠定了基礎,為團隊建設及員工個人的發展提供了量化的評價標準。

2.建立“1+1、三三制”指標

“1+1、三三制”實質上是崗位1+1后備培養達成率和三三制培養達成率兩個團隊建設量化指標的簡稱。在中國北車集團的帶領下,大連所公司致力于建設實力團隊、活力團隊和凝聚力團隊。為此,公司開發了“1+1、三三制”人才培養的KPI指標。所謂“1+1”是每一個崗位任職人后面有一個勝任的后備人選。所謂“三三制”是指:一個人可以勝任三個崗位;每個崗位有三個人可以勝任;部門內有三個人可以勝任所有崗位。

為保證以“1+1、三三制”為核心的量化團隊建設模式的有效的運行,公司同時出臺了配套的考核制度,將團隊建設作為管理者考核指標的重要部分,在部門成績、管理者個人成績中與業績一樣占有很大的權重比例(如圖1)。

“1+1、三三制”指標是公司量化的團隊建設模式的核心指標,它的貫徹落實不僅極大程度地促進了組織能力的上升,而且降低和防范了人員變動給企業帶來的業務風險。與此同時,哪些人具備多技能,哪些崗位屬于風險環節,整個組織的培養情況一目了然,團隊建設的重點十分清晰。

3.構建企業內部的評價中心

評價中心是一種包含多種測評方法和技術的綜合測評系統。一般而言,它總是針對特定的崗位來設計、實施相應的測評方法與技術。通過事先創設一系列與工作高度相關的模擬情景,然后將被試納入到該模擬情景中,要求其完成該情景下多種典型的管理工作,如主持會議、處理公文、商務談判、處理突發事件等。

為了提升人才評價的信度和效度,我公司學習國內外優秀企業的做法,取精用弘,建立了評價中心,并將評價中心為工具的人才測評技術成功運用于人員選聘、干部提拔、人才開發、績效考評等環節中,從而為量化的團隊建設提供了較為科學的方法。現將公司人力資源部部長的測評方案舉例如下表:

4.制定針對崗位任職勝任差距的培訓計劃

崗位勝任模型確立后,公司運用勝任力模型重新梳理了相關業務模塊的工作。特別是在培訓模塊上,基于崗位勝任特征分析,結合目標培養人當下的素質狀況,比較分析其各個素質維度與崗位要求之間的差距,并根據量化的差距向員工提出明確的改進目標,為員工量身定做培訓計劃,有的放矢,提高培訓的效用(如表2)。 而這種針對勝任差距的培訓對員工的個人行為也產生了積極的、與組織期望一致的導向。

5.落到實處的職業生涯規劃

(1)職業通道緊貼企業實際

回顧公司人員過往的職業發展歷程,結合企業價值定位和未來的發展方向,公司以職業廣度和晉升通道為參照系設計出了基于企業現狀的個性化的職業通道——技術人員三通道發展模型和技術工人發展通道,詳見圖2和圖3。職業通道的確立和落實讓公司更加了解員工的潛能,讓員工更加專注于自身未來的發展方向并為之努力。

大連所公司是中國北車集團首個開展員工職業生涯規劃的子公司,2010年6月份開始,從理念的樹立到性格、價值觀、成就動機測評的問卷設計、數據分析,再到職業通道的設計,大連所公司人力資源部在專家團隊的指導下,設計出符合大連所實際的職業生涯體系。這一職業生涯體系要求員工、主管以及人力資源部門共同參與制定。員工提出自身的興趣與傾向,主管對員工的工作表現進行訪談評估,人力資源部門則負責評估其未來的發展可能。員工個人職業發展計劃確定后,由部門負責人控制完成節點,人力資源部門負責監督,從而有效解決了員工驅動力不足的問題。

(2)有利于員工成長的輪崗機制

為了使員工在職業廣度上有所延伸,公司出臺了內部輪崗工作機制,原則上要求從事一個崗位工作滿三年進行一次輪換,堅持適才適用、充分溝通、培訓跟上的原則,從而使員工得到全面的發展。

(3)規范的PPDF文本

配合職業生涯規劃工作,公司運用了PPDF(員工個人職業發展文檔)法。通過為員工建立個人職業發展檔案,詳細記錄員工個人情況、現在行為、未來發展等方面內容,系統了解員工以往的業績和對未來的期望,標示出員工要達到預期目標而在各節點所需具備的內外部環境和條件等。

6.不拘一格的優才選拔

根據公司未來十年發展目標,到2020年公司的銷售收入要達到100億。基于此,大連所公司定制了符合本公司的特有的人才選拔體系及方法,優才選拔計劃以兩年為一個周期。2011年3月,公司開始進行第一批優才選拔,此次優才候選人為三類:技術類、管理類和高技能類。

優才選拔的重點是報名者的各種價值觀、行為特征、動力和潛力,并不強調參與者當下的優秀程度,而是強調參與者的潛力。經公開宣講、自愿報名,確定了130多名員工為首批優才候選人。

第6篇：員工個人培養計劃范文

關鍵詞：績效管理；企業；人才培養

0 引言

績效管理與企業人才培養存在相輔相成的關系，績效管理注重基礎環節的管理，貫穿于企業管理的各個環節。績效管理需要按照計劃執行，強調績效考核，以考核數據為標準，是激勵管理的重要措施，對提升員工技能、優化內部環境、整合外部資源、帶動工作積極性具有不可替代的作用。就目前綜合形式來看，企業面臨的市場競爭力越來越大，為了進一步完善企業人才培養計劃，必須要加強對績效管理的重視和認識，同時還要將績效管理作為企業人才培養的重要渠道，從而更好地發揮績效管理的實踐價值。

1 績效管理基本特點及功能價值

1.1 績效管理基本特點

（1）多因性：績效管理受眾多因素影響，且企業在人才培養過程中會存在“因人而異”的特點，由于每個人的技能水平和綜合素質水平各不相同，所以績效管理為導向模式，會導致人才培養產生參差不齊的現狀。總的來說，績效管理的根本目的是加強工作效率，提升個人業績，但是在面臨 影響因素的制約下，導致其存在多因性特征。

（2）多維性：“多維”是指不同角度和途徑看待問題，績效管理模式需要從不同方面對員工進行多項能力的考核，其中不僅包括業務能力、好包括工作態度、服從、溝通協調等多方面內容。由此可見，績效管理是一項綜合評價模式，注重員工的綜合能力。因此，用于企業人才培養能夠面面俱到，具有目標性和針對性。

（3）動態性：動態是指績效評估、考核的外部環境是多變的，因此績效考核的參考數據也在發生變化。所以，績效管理往往會存在不同形式的總臺變化，包括：時間和空間等不確定因素的影響。此外，績效管理與員工日常工作中的每個環節都存在千絲萬縷的關系，所以動態變化能夠提高績效管理的嚴謹性。

1.2 績效管理功能價值

1.2.1 提升員工綜合能力

首先，績效管理是一種動態彈性管理模式，績效管理所包含的內容和形式非常多，對員工的考核項目比較全面，無論是用于企業管理還是人才培養，都能起到重要的促進作用。此外，企業人才培養注重綜合能力，二績效管理及考核的標準相對全面，所以績效管理模式能夠有效提升員工綜合能力。

1.2.2 端正員工工作態度

績效管理就像是一雙無形的眼睛，由于其直接與員工的工資、獎金、職稱等類容掛鉤，所以對員工日常工作具有監督作用，并且績效管理的考核范圍非常廣，所以任何細小的環節都包含其中，從而對員工的心理造成一定的警惕作用，便于更好的對員工的工作態度及精神層面的意識進行有效約束。

1.2.3 促進員工工作效率

企業發展離不開效率，所以人才培養模式要以提升工作效率為依托。工作效率直接和企業的經濟效益掛鉤，為了保障企業又好又快的發展，將績效管理應用于實踐，不僅可以提高管理層的整體水平，還能讓基層員工的工作效率得以提升，從而為實現企業發展的科學化、全面化奠定基礎。

2 績效管理模式在企業人才培養中存在的問題

2.1 管理模式單一

績效管理屬于綜合管理，績效管理注重雙向溝通，需要本著“一視同仁”的評估原則。但是，目前大多數企業的績效管理模式相對單一，沒有統一的標準和目標，導致績效管理呈現不平衡發展現狀。此外，績效管理是一個循環模式，但是在實際應用中很難完全融入到企業管理的每個環節，由于管理模式單一，無法滿足不同部門、不同類型、不同員工的工作要求。其次，由于大多數企業長期處于保守傳統的發展現狀，導致績效管理缺乏創新意識，處于停滯不前的發展現狀，不利于企業人才培養的可持續發展。

2.2 過度重視獎懲

獎懲與績效考核直接掛鉤，獎懲是績效管理結果的直觀體現。但是，目前大多數企業在員工任用方面普遍缺乏共性和統一目標，導致績效管理缺乏公平公正性原則。此外，績效管理過度重視獎懲直接形成“以企業為中心”的管理模式，忽略了“以員工為中心”的管理理念，不利于企業人才培養的的快速發展。過度重視獎懲會對員工心理造成極大壓力，甚至會產生不同程度的健康隱患。因此，不科學的應用績效管理，不僅容易適得其反，還會削弱員工的工作積極性。例如：“富士康跳樓事件”就屬于過度重視績效獎懲的后遺癥。

2.3 職責劃分不清

權利與責任是企業管理的重要組成部分，無論是人員管理還是生產管理，都需要一個相對平衡的標準。但是，目前大多數企業人才培養沒有設立明確的部門監管，而是統一劃分為人力資源部門，以至于績效考核內容不完善，無法真正意義上起到績效管理的應用價值。此外，很不多單位將績效管理停留在“填表”環節，忽略了管理的過程，且職責劃分不明確，造成各部門相互推卸責任。最常見的局限性在于缺乏針對性管理，單一的由人力資源管理，很容易因任務過度而忽視細節，從而遺留隱患。

2.4 缺乏有效的溝通

溝通是員工積極向上的表現，只有通過溝通才能明確自身存在的問題，從而得到完善和進步。就目前來看，對大多數企業都缺乏行之有效的溝通，很多員工甚至將績效考核作為“過關”，容易讓員工產生負面影響，甚至留下不愉快的記憶。另一方面，也有企業將績效管理作為“紙上談兵”沒有落實到實踐，盡管制定了一些列標準和規章制度，但是卻沒有按照條列意義履行，以至于員工不知道怎樣提高績效。溝通是人際交流的重要形式，只有不斷加強溝通，才能準確發現問題，從而解決問題。由此可見，溝通是績效管理的重要環節。

3 績效管理為導向的企業人才培養策略

3.1 豐富管理模式

企業人才培養需要與時俱進，單一的管理模式已經無法滿足現代企業對人才的需求。因此，首先需要豐富人才管理及培養模式；其次，拓展績效管理的類容和管理范圍，并落實到實際應用管理中。同時，制定詳細的績效考核計劃，按照不同部門的工作內容制定不同形式的考核標準；并將績效評估作為重點工作，只有建立公平公正的績效評估，才能確保績效考核具有實際參考價值。另外，要完善績效反饋機制，很多企業都忽略了績效反饋的作用，績效反饋是績效評估的科學評判，根據評估反饋的結果，可以讓員工正確的認識自身的優勢和缺陷，從而進行進一步完善。最后，要針對企業的具體發展情況，適時調整績效管理內容和管理形式，以滿足不同時期的人才培養需求。

3.2 規范獎懲機制

獎懲機制對員工具有一定的約束和警示作用，但是不能過度將獎懲作為判定員工工作能力的唯一標準。因此，首先要確定一個明確的人才培養目標，然后制定相應的人才培養計劃，通過績效管理為途徑，針對員工實際工作情況進行及時的反饋，通過加強溝通等形式，讓員工正確的認識自身的能力及優勢特點，從而更好地選擇相應的崗位。其次，獎懲機制要適度，否則會對員工造成極大壓力。因此，企業可以定期對員工進行工作情況的咨詢，及時了解員工的訴求，幫助員工解決相應的困難，從而加強企業員工的凝聚力，便于提高員工工作積極性。

3.3 科學劃分職責

職責劃分是企業管理的重要內容，對于人才培養來說，只有明確權利和責任，才能全身心的投入到工作中。目前，很多中小企業在人員任用方面，存在明顯的混亂，主要是由于職責劃分不明確造成的，不僅容易破壞同事之間的關系，還會造成工作滯后。因此，需要細化績效管理內容，將人才培養目標納入績效管理的計劃中，同時需要制定明確的職責劃分章程，必要時需要定期對新員工進行入職規范培訓，讓每一位員工都正確認識企業的發展理念和發展目標，從而更好地完善各項工作。

3.4 完善人員溝通

溝通不僅是交流感情的渠道，還是理解和認識的過程。企業人才培養不是獨立存在的，是每個部門科室的共同任務。企業人才培養依托績效管理為導向，不僅可以吸取其全面的理論化知識，還能借助績效管理的科學、嚴謹態度為基礎，培養員工的綜合能力。所以，首先要加強人員溝通，包括領導與員工、員工與員工之間的溝通，只有建立相互信任機制，才能進一步了解每個人的需要，從而更共同為企業的穩定發展奠定基礎。此外，還要灌輸“以人為本”的績效管理理念，強調人的主體地位，進而放大員工在企業管理中的作用和價值。

4 發揮績效激勵功能，激發人才的動力

激勵措施是績效管理的核心，科學有效的實施激勵措施，能加強員工的責任感和使命感，從而調動員工的積極性。

4.1 進行目標激勵

在企業運行過程中，對每個部門進行目標的設定，該目標應將近期目標、中期目標和遠期目標結合起來，這樣才能讓員工在工作過程中，努力提高自身，朝著既定的目標前進，在達到某個階段的目標后，應給予一定的物質獎勵，讓他們繼續為企業貢獻自己的聰明才智。

4.2 企業文化激勵

人才的發展不應是單方面的，應該注重其各方面的發展，首先必須要對企業的文化有較好的認識；其次，培養他們認同企業文化，將企業的價值觀、使命、遠期目標轉化為其奮斗的目標，讓他們以主人翁的狀態投入到工作中；最后，讓他們具有居安思危、團結共進、追求卓越的精神，形成個人與團隊，團隊與部門，部門與企業的發展目標統一，自覺的投身到企業的發展目標上去。

4.3 實行發展激勵

在企業運作過程中，會有部分員工工作業績突出，應對該類員工實現自我價值的條件，可以示綜合情況提高其地位或者加薪，提供外出深造的機會，為他們進一步為企業貢獻創造良好的晉升條件。另外，對該類員工應給予高度的信任氛圍，為他們提供發展個人愿望的空間，使其創造力和奉獻精神處于最佳狀態。

5 結語

綜上所述，目前我國大多數企業人才培養依然存在明顯問題，依托績效管理為導向的人才培養具有典型性，符合企業人才培養目標要求。為了進一步提升員工的工作積極性和工作效率，以績效管理為導向的人才培養是未來企業人才培養的必然趨勢。因此，需要不斷完善其培養目標和培養計劃，進而為企業的可持續發展奠定基礎。

參考文獻：

[1]何郁冰，張迎春.網絡類型與產學研協同創新模式的耦合研究[J]. 科學學與科學技術管理.2015（02）

[2]中國行政管理學會課題組，賈凌民，胡仙芝，劉祺.加強規范我國社會中介機構和服務監管之研究[J].中國行政管理. 2015（02）

[3]尹顯明.校企聯合培養專業學位研究生職業素養的思考與探索[J]. 中國電力教育.2014（33）

[4]張小乾.學校與科研機構聯合培養研究生的機制研究[J].西南科技大學高教研究.2014（04）

第7篇：員工個人培養計劃范文

CarMax是美國最大的二手車交易商，總部在Richmond VA，在美國擁有超過120家二手汽車超市，每年銷售超過400萬輛二手車。身為世界500強企業，CarMax也是2012年美國《培訓》雜志Top125獲獎單位，曾被《財富》雜志評選為美國Top100最佳雇主。2012年，CarMax公司不同崗位的內部人員晉升比例，呈現為如下情形：

這么高的內部人員晉升比例，其實是CarMax經過研究做出的決定。CarMax公司經過研究發現，員工的忠誠度與個人發展機會有緊密聯系。公司過去快速發展的歷史，也與此密切相關。為此，CarMax還就公司對員工的職業生涯管理做了實踐梳理，最后，得出了如下經驗總結：

一、優先提拔公司內部人才，為每位員工制定個人發展計劃。CarMax為公司的基層員工提供基礎的勝任崗位培訓，也幫助員工規劃其職業并提供發展機會。CarMax鼓勵員工積極自我發展，每一年，員工都會和自己的主管一起來制定個人發展計劃，內容包括：分析自己的強項、需要發展的領域，以及如何對未來的成功做好準備。這樣，每一個員工都有一個屬于自己的、目標清晰的職業發展計劃，并且，這個計劃是由個人和公司共同投入來完成的。

二、發展計劃—讓每一個發展項目都增強職業技能。一旦確定了個人職業發展計劃，員工就會進入CarMax提供的職業技能發展項目，目的是成功完成發展計劃。以“邁向成功的職業化成長”項目為例，它以儲備主管和經理為主要對象，計劃有四部分，主要內容包括：

1.講師主導培訓：由公司的持續學習學院主持；

2.研討會：目標是建立“軟技能力”，學習課程包括領導力引導、溝通和個人行動計劃；

3.練習運用：即就指派的任務建立項目團隊，合作完成案例討論、模擬場景練習；

4.展示熟練度：過程是和一個“虛擬的學員”練習完成。

該計劃的每個部分，每一個員工都會被要求完成一定數量的課程和研討，并獲得一個證書；每個季度，每一位參與者都要和項目課程經理討論進展情況，并向學員主管通報。不過，整個項目盡管給學員提供了一個職業發展的標準路徑，但還是容許學員安排自己的節奏進行。CarMax汽車金融公司的培訓經理Sandy Lieberman對此解釋稱，“我們發現，靈活的環境更有助于讓人積極參與這個項目，并最終完成整個計劃。”

三、開發計劃—確保每一個項目都保證技術領先。CarMax提供的所有項目，目的都是要幫助員工提高技術能力，進而拓展或升級自己的職業生涯。以IT部門的員工培訓項目為例，CarMax公司會提供三個主要方法，以幫助員工提升IT技術能力：

1. CarMax的IT認證。這個認證項目的目標包括：更好地理解公司的業務流程；理解運用和系統提出的需求；學會設計正確的開發和運用方法，以改進系統質量；管理開發、運用以及系統性項目。為此，CarMax提供了75門不同的課程，要獲得公司IT認證的IT部門員工，必須完成四門業務流程課程、三門技術和或系統分析課程，以及四門團隊領導課程。而為了維持這項資格認證，他們還必須每年完成四門學習課程。

2. 技術午餐和學習。目的是為了給IT員工提供高端技能，即告訴員工最佳實踐的第一手經驗，包括如何將技術和實踐融合、如何開發工具。技術午餐和學習設計有主持人、主題，一般是經驗豐富的員工按照一定的規則來主持，主題則包括微軟Kinect開發、企業授權策略、匯報、服務等。這樣的學習不僅能提供給員工最新的行業趨勢，還可以引發參與者的新想法，并形成一種創新文化。

3.CarMax IT學會。該學會每年舉辦一次活動，主要針對初級IT人員進行基礎技能訓練，以確保其順利上崗。但是，其目標不止于提供技術類、IT流程、基礎商業知識等培訓，還包括為新員工營造團隊氛圍，讓員工感受到多方位支持。其實，是員工和公司之間的橋梁。

Sean Ramage表示，向學員提供良好的氛圍、職業發展需要的培訓和工具，是兩全其美的事，既提升員工總體勞動力技能又提升員工敬業度。

CarMax公司的這一經驗總結，其實并不只是一家美國知名企業的經驗之談，眾多美國知名企業都有人才管理方面的實踐，并結合企業實際有獨到做法。像全球性公司萬事達，其人才管理方面的特點是，尤其關注人才管理新趨勢，并據此制定、改進計劃。比如隨著企業業務領域和客戶群拓展，企業除了需要招募精通各行各業的人才之外，更需要通過培訓訓練企業成員的創新思維，以拓寬現有產品、解決方案并形成企業文化。

萬事達全球人才發展副總裁Maureen Doran-Houlihan還曾表示，萬事達做具體人才培養計劃時，第一條是明確需求，由專門的人才發展團隊進行全球人才發展學習需求評估，明確全球勞動力技能差距和需求。結果發現，員工對產品培訓，尤其是電子商務領域中萬事達最新的技術解決方案的培訓，需求越來越多。

第8篇：員工個人培養計劃范文

[關鍵詞]全面薪酬；人才策略；實施方法

一、全面薪酬的定義

全面薪酬是根據組織的經營戰略和組織文化制定的全方位的薪酬戰略，著眼于可能影響企業績效和員工工作積的薪酬的方方面面，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支持功效。全面薪酬以員工為導向進行整體性的系統薪酬設計，不僅包括傳統的貨幣薪酬――基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利等，還包括如培訓、工作認可、晉升機會、發展機會、心理收入等非貨幣報酬，涉及到員工需要的各個層次。

二、全面薪酬的意義

在全球化及商業競爭愈演愈烈的今天，企業的組織結構趨于扁平化和員工的需求與期望的多樣性，使傳統的薪酬體制也越來越難以起到吸引、留住和激勵人才的作用。目前的趨勢是對人才的短期激勵作用在下降，長期激勵和非貨幣激勵因素在增加。這就要求企業建立全面薪酬體系，既要關注員工的物質需要，又要關注其個人發展等精神層面的需要，滿足員工多樣化的需求。堅持“以人為本”的管理思想，把人的利益和人的全面發展放在首位。將人的發展與企業的發展有機地聯系起來，與員工之間建立起戰略伙伴關系。通過全面薪酬提供給員工經濟報酬，有發展的個人前景，良好的工作環境等各種激勵因素來激發和調動人的主動性、積極性、創造性，協調企業利益與個人利益的最大化，來吸納、激勵和留住人才。

三、全面薪酬的具體實施

首先，全面薪酬策略要滿足員工的物質需求。物質待遇不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值感，是保障和激勵員工的最重要和最直接的因素。在很大程度上影響著一個人的情緒，工作積極性、能力尤其是潛能的發揮等。主要可以通過一下幾種方式來滿足員工的物質需求；(1)短期貨幣薪酬激勵。基本薪酬和獎金的合理設置(2)長期貨幣薪酬激勵。運用員工持股計劃、利潤分享計劃或期權計劃。實施長期激勵。(3)彈利薪酬激勵。通過靈活的福利制度提高員工滿意度。(4)實行談判工資制度，在維護企業利益的同時調動員工積極性。(5)將薪酬設計與稅務籌劃聯系起來，如把一部分貨幣性收入轉化為非貨幣性收入，引入企業年金制度，實行延期支付等等。使人才既承擔了納稅的責任與義務，又可以合理合法避稅。

其次，全面薪酬策略要滿足員工的精神層次需求，主要包括一下幾個方面。

(一)工作自主與工作參與激勵。企業管理者應以向導、協調者和支持者的角色出現，對員工的激勵，體現在企業給予員工較大的工作自，充分授權，委以重任，提高員工的參與程度、滿足其當家作主的要求和愿望，是調動他們積極性的有效方法。員工在自我管理和自我激勵的前提下能最大限度的激活潛能，從而創造效益。例如，實行彈性工作制，為員工提供一種隨意的，輕松的工作環境。彈性工作制使員工能更有效地安排工作與閑暇，達到時間的合理配置，提高員工的工作滿意度。建立以SMT(自我管理團隊)為代表的授權機制，通過授權使員工實現自我管理、自我約束，在一個寬松的環境里自由組合，挑選自己的成員、領導，確定工作的程序和方法，在工作中互相學習，這樣更加有利于知識型員工開展創造性的工作和滿足知識型員工工作自主性的需求。

(二)注重員工對企業的歸屬感、認同感和成就感的培養。如實行參與激勵，傾聽員工的意見和建議，滿足員工自尊和自我實現的需要。通過輪崗實現員工溝通。塑造先進的企業文化，實現知識型員工的價值觀激勵。讓員工在成功的企業文化中感到自己的工作是有價值的，他們得到了領導和同事們的尊重，他們自身可以伴隨著企業的發展而成長。培養員工的榮譽感與成就感。榮譽是成就和貢獻的象征，更是自身價值的體現。對員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號等。同時，企業要注重提高自身的聲望和地位，以提高任職員工的成就感、榮譽感和歸屬感。

(三)注重員工個體成長和職業生涯激勵。只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作，建立榮辱與共的伙伴關系。通過個體成長和職業生涯激勵一方面可以帶動知識型員工職業技能的提高，從而提升組織整體人力資源的水平。另一方面可使同組織目標方向一致的員工脫穎而出，為培養組織高層經營管理或技術人員提供人才儲備。因此，企業首先應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制。為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。其次要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的個人發展機會，創造適合其要求的升遷道路，讓知識型員工隨著企業成長而獲得職位的升遷或新的事業契機。另外，由于組織的日益扁平化使得員工發展空間減少，致使其工作積極性受挫。這就要求企業為員工開辟多條職業生涯發展通道，使員工可以根據自己的知識、素質、能力和興趣愛好，選擇相應的職業生涯發展道路，激發出較高的工作積極性。還可以創建學習型組織，為員工提供學習、培訓的機會，實現團隊激勵。

另外，企業要全面滿足員工的物質和精神需求還要建立一個立體化的薪酬結構。根據不同要求設計不同的薪酬應對方案，提高組織的靈活性，幫助組織適應不斷變化的勞動力市場環境。針對不同類型的員工，要真正分析員工的個性化特點，滿足其個性化需求，在全面薪酬構成部分上要有不同的比例。人力資源的管理者要具有判別這些個性化需求的敏感性，因為每個人的個性化需求可能都不一樣。比如說經歷了十幾年職業生涯的高管人員，他們已經有了較好的物質生活環境，可能更需要去感受社會地位的不同，許多國外公司給高管買高爾夫會員卡，就是讓他感覺到社會階層的優越感，這種激勵對他們是非常有吸引力的。對于中層員工來說，雖然有一定的工作經驗，但是可能還缺乏綜合管理能力，這時他既希望有更高物質待遇的回報，同時又需要比較好的職業生涯發展空間，包括職業能力的培養等，就可以為他們提供MBA、EMBA的培訓。而對于基層員工，他們經驗比較少，愿意付出，往往比較看重物質待遇，這就要求付出跟回報的關系要清晰，以便激發他更好地付出。

最后，企業要把薪酬管理作為組織價值觀、績效期望以及績效標準的重要傳播途徑，對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬。通過薪酬系統將組織的價值觀、使命、戰略、規劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現企業與員工之間的價值觀共享和目標認同。重視制定和實施全面薪酬戰略的過程，把制定計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。

[參考文獻]

第9篇：員工個人培養計劃范文

課程概述

企業高管常常郁悶：怎么年年考核，年年不好？怎么明明給了方向就是做不到？中層常常糾結：上面給的指標越來越難完成，對下面提的要求常常走樣。我也很想做好，可是從哪兒下手呢？培訓部門常常頭疼：你們說要上什么課就給你們上什么課，怎么業績不好還怨我們培訓不到位？

正如大家所知，管理的目標就是達成績效。因此，許多企業都格外看重績效考核，希望通過考核引導和激勵促使績效的達成。但回歸到管理的本質層面，改進遠比評估更為重要。績效改進對企業來說是無處不在、無時不有的問題。外部咨詢公司能幫助企業解決一時的問題，卻解決不了長遠問題。所以，根本性的解決方案是：管理人員自己能夠具備發現問題并并改進績效的能力。只有這樣，企業才能持續有效地改進績效。

績效技術最早由國際績效改進協會（JSPI）在20世紀60年代末到70年代初提出，并且在美國等國家得到了長足的發展，其顯著的實踐指導價值使績效技術受到商業界越來越多的關注。績效技術（HPT）能夠幫助管理人員使用系統流程為組織中的團隊或個人增加價值，并與利益相關者共同努力，產生可測量的結果，最終達成績效改進。

“績效改進工作坊”就是以普及績效技術為核心目標，分步驟詳細講解績效改進模型――績效技術羅盤中的“探索發現”“設計開發”“實施鞏固”和“評估改善”，并且將績效技術的“關注結果”“系統思考”“增加價值”“伙伴協作”四個原則融入其中。不僅講授績效技術的應用工具和方法，也通過案例分享的方式展示績效改進項目的設計思路。

課程收益

學習工作坊之后，管理人員可以將績效技術運用于日常管理工作之中，敏銳地發現績效改進的問題和機會、分析原因、找到并實施提升方案，從而實現從“考核績效”到“改進績效”的轉變。

贏得人生下半場――銀行中年員工職業發展援助項目

由于歷史、現實和職業發展周期性規律等原因，銀行中年員工在內外職業發展上都面臨著一系列挑戰。從外職業生涯看，他們往往面臨著“職業高原”、轉崗或下崗的挑戰；從內職業生涯看，他們則面臨著職業心態倦怠、職業能力發展滯后、職業轉型壓力等問題。

“大成智庫”攜手陸家嘴銀行培訓中心，聯合推出的“贏得人生下半場――銀行中年員工職業發展援助項目”，旨在關注中年員工在職業發展中面臨的困境。如果這些困境沒有得到及時、有效的解決，不僅會影響中年員工個人的職業發展和工作績效，同時還會給職場新人帶來負面影響，影響工作氛圍、客戶關系和企業文化形象，更會影響到銀行的健康發展。

項目收益

1.銀行員工的收益

?清晰認識行業和職業發展困境，樹立職業危機意識；

?準確、全面地自我認知，規劃人生下半場的發展路線圖；

?改善心智模式、樹立陽光心態、增強正能量，贏得人生下半場。

2.銀行組織的收益

?解決中年員工的個人職業困境，更好地為銀行創造價值；

?消除中年員工職業困境給銀行其他員工帶來的負面影響；

?樹立銀行對老員工負責的正面形象，建設共贏的企業文化。

項目實施

1.集中訓練

2.專題培訓

3.專題講座

4.EAP服務

企業后備人才培養項目

人才是企業最寶貴、最基本、最具決定意義的財富，也是企業發展的動力。所以，建立和完善人才培養機制，做好企業儲備管理人才的培養工作，已成為企業面臨的一大挑戰。

“大成智庫”有多年為大中型國有企業后備管理人才培養提供服務的經驗。在此基礎上，“大成智庫”結合企業特點，專為企業后備干部培養進行系統規劃。通過制訂有效的后備干部培養計劃和甄選計劃，合理、有效地挖掘、開發、培養后備管理人才，建立人才梯隊，為企業可持續發展提供智力資本支持。

我們期望通過此項目達到以下目標：

建立量化的信息檔案。通過前期的調研訪談，結合使用多樣化的測評量表，我們對企業后備干部的綜合情況有了基本了解，對其各方面的能力水平有了科學評價，對其在職業素養、管理知識、領導能力等方面的薄弱環節和培養需求有了全面了解后，幫助企業建立量化的、客觀的、系統的后備干部信息檔案庫。

確定后備干部的培養體系。通過結合企業發展戰略和測評結果，我們為企業提供明確的培養后備干部所需的有針對性的培訓內容，并提供必要的管理知識的學習、管理技能的訓練和個人輔導以提升個人與團隊工作績效，為其后續發展打下良好的知識基礎，進而提高后備干部培養的質量和速度。

制造業一線班組長菁英培養項目

您的崗位工作有標準嗎？

您的標準全面、規范嗎？

您的標準到可以量化嗎？

您的量化標準細化了嗎？

您的標準細化科學、合理嗎？

班組長是集技術與管理于一身的企業基層管理者。在對班組長的專業培訓上，日本的制造企業走在了我們的前面――他們創造了獨特的、適合班組長工作特點的訓練系統。

“他山之石可以攻玉。”大成智庫推出的“制造業一線班組長菁英培養項目”制造業一線班組長菁英培養項目構造了當今最為先進的生產管理知識體系，融合了眾多大家熟知的管理工具，如TPS、IE的部分手法，OC的工具手法，5S現場管理，JIT思想在生產線的運用，TOM，OJT，等等。這些工具適合各類制造型企業從業人員學習和使用，可極大地改善和促進制造企業車間、班組級管理人員在生產管理方面的實戰能力。

項目的特色理念與方法：

1.突出對員工生產現場工作能力和管理能力的培養與訓練；

2.強調培養員工在生產現場關注每一細節；

3.鼓勵現場督導對生產現場進行持續不斷的改進。

項目關注：

工作現場的所有環節，包括工作設計、崗位確定、標準制定、團隊組織、流程管理、作業控制等，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。現場管理精細化并不復雜，就是要把復雜的事情簡單化、簡單的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化。

企業專、兼職內訓師孵化暨“企業夢”計劃――讓企業真正實現可傳承式培訓

很多企業都面臨著這樣一個問題：優秀的管理者或技術專家不知該如何有效地轉化自己的經驗和知識。企業在花大力氣培養出了一批與企業需求、績效、戰略相匹配的內部人才時，又缺乏一套能夠將這些能力傳承下去的培訓體系。

企業專、兼職內訓師孵化暨“企業夢”計劃，采用培訓授課+沙龍輔導+視頻點評以及實用工具+仿真演練的方式，通過四個階段的實施與落地，幫助企業孵化出一批優秀的內訓師，同時，也為企業的內訓師培養計劃提供一套行之有效的制度與方法。

第一階段：選拔階段

1.基礎摸底

2.風格轉換

3.臨場開發

4.試卷問答

第二階段：基礎學習

一、培訓師培訓一階課程學習

1.角色認知

2.緊張克服

3.情緒壓力

4.借用復制

5.內容時間

6.語言表達

7.課件制作

8.邏輯結構

二、第一階課程結束后的訓練及輔導安排

第三階段：進階學習

一、培訓師培訓進階課程學習

1.氣場修煉

2.授課技巧

3.控場技巧

4.職業表達

5.點評技巧

6.課程開發

二、進階課程結束后的訓練及輔導安排

第四階段：高階學習

一、培訓師培訓高階課程學習

1.以問題或績效為導向的課程開發

2.商務匯報

3.可傳承式培訓I設計

4.培訓手冊編寫