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第1篇：企業并購模式范文

企業并購浪潮洶涌而來，于是，有了聯想并購IBM個人電腦業務、TCL并購法國湯姆遜、明基并購西門子手機業務等跨國并購案，也有了格林柯爾并購科龍電器、斯威特并購小天鵝、美的并購榮事達等轟動一時的并購案。公眾的目光被聚焦在聲勢浩大的并購儀式上，在一腔熱血之下，將所有能表達的溢美之詞撲天蓋地的用在了以勝利者之姿態出現的買家身上。

然而，事過境遷，當公眾的目光再次巡視那些并購后的企業時，很多光環已漸次消失，待價而沽以再次“出嫁”心態也不乏其中。這其中，有TCL的“一聲嘆息”，有明基的“壯士斷腕”，也有格林柯爾的分崩離析。為何眾多如此美滿的“婚姻”卻短暫地走向“墳墓”，“白頭到老”的誓言為何在一場風花雪夜的故事之后已是“同床異夢”。

究其原因，并不是因為當初“花前月下”時的并購模式有問題，更多的是企業并購之后，因為采用的發展模式出了問題。股權置換、品牌并購、資產整合等等，現階段，我國企業的并購主要應該采取什么樣的并購模式，目前國內尚未達成統一認識，但有一點是明確的，無論采用什么樣的并購模式，其最終都要涉及到日常的企業運營?？梢哉f，如果不站在企業運營的角度中去思考企業并購案，任何一個企業的并購成敗都是為言尚早。

綜觀目前眾多的企業并購案，并依據多年的觀察與總結，筆者認為，在企業并購之后，采用的發展模式大約可以分為三種：改革式發展、改良式發展和改造式發展。

改革式發展：槍桿子里出政權

改革式發展，顧名思義，即以一種較為激進的革命式手段，以新主人的身份進行一場場暴風驟雨而又大刀闊斧的運營改革，使企業的現在與過去一刀兩斷，劃清界線，以期快速帶入企業進入新時代。

這種快速改變企業現狀，樹立新主人新形象的改革式發展行為，是目前眾多企業并購之后普遍采取的做法，其做法本身無可厚非。但是，在實際運營過程中，往往會犯下急躁冒進的錯誤，即全盤否定這個企業的過去，認為這個企業里面的流程、管理、制度、人員等方面，肯定都有問題，否則，就輪不到他們這些新主人的到來。

于是，流程再造、人員更迭、管理創新等等源源不斷地進行，在一番痛快淋漓的改革之后，卻發現“痛”多“快”少，舊問題未解決，新問題又出現，最后以至于不得不將自己的命也“革”了。究其原因，要么切脈不準而未能對癥下藥，要么下藥下猛，引起并發癥。顧雛軍的格林柯爾并購科龍電器就是一個典型的改革式發展的案例。

2001年是顧雛軍帶領格林柯爾一舉成名的年份。在這一年，顧雛軍控股的順德格林柯爾公司以5.6億元人民幣收購了時為中國冰箱產業四巨頭之一的廣東科龍電器，2002年5月正式完成對科龍的收購。隨后，以格林柯爾顧雛軍為首的新領導團體，代表資本和技術的力量切入科龍，開始了另一種改革，這就是后來被稱為“科龍民營化重組”的進程。

“科龍易幟”后，顧雛軍采取的正是暴風驟雨式的內部革命。最為明顯的就是收繳下屬公司的財政權和人事權，將營銷公司的財務部和人事行政部撤消，統一由集團指揮。2002年5月到9月，科龍內部設置由11個部門縮為7個，科室從34個變為22個；財務方面實行集權式管理，收回小家電公司、營銷系統等產生現金流較大部門的財務管理職能，財務系統由80人精簡到60人。

由于科龍在當地的關系錯綜復雜但又根深蒂固，顧雛軍為有效運轉科龍花費了不少心思。一方面是培養自己的子弟兵、安插親信進入各部門核心層，從生產到售后、從決策層到基層管理人員，幾乎每個部門都有顧領導下的格林柯爾系的人馬。在董事會方面，6名執行董事中，除了擔任副董事長的李振華原來的身份就是容桂鎮官員外，其余的全部是具有格林柯爾背景的人。同樣，本來用于制衡董事會的監事會，也形成了顧氏人馬以多對少的控制局面。相反，雖然工商銀行旗下順德經濟咨詢公司持股高達6.92%，但在公司內根本找不到話語權。

另一方面是開展，樹立個人權威。同時還人為是制造出一些內部矛盾，離間原科龍的關系網。當時，顧認為科龍企業病的根源在于科龍電器內部存在嚴重的派別小團體，因此發起。從2002年開始到2004年，每到七八月份，科龍都會如期開展。據介紹，首先從科龍空調公司開始，后波及到上百位分公司經理、售后主任、傳播科長；白天互相揭發、自我揭發，晚上寫檢討、自我反省。后，科龍電器員工的面貌發生了變化。除副總裁王康平外，科龍電器副總裁兼冰箱生產業務主管蔡拾貳、科龍空調公司總經理陳少民、科龍空調公司營銷本部總監張鑄、科龍空調公司生產經營副總經理鄭碧林、科龍電器技術副總裁黃小池等眾多高管相繼離職。十幾個分公司經理、26個傳播科長、十幾個售后主任也被揪斗之后宣布“下課”，直接導致科龍電器史上第三次離職……

正是因為顧雛軍在并購后的企業運營特別是在人事管理方面暴風驟雨式的改革，以及顧雛軍進入科龍后，在壓縮成本、整治企業腐敗以及在采購和配套方面的大刀闊斧的改革，令很多老科龍人、順德人頗有怨言，從而形成了新舊勢力的針鋒對峙。加上隨著顧借雞生蛋的做法和決策上的失誤，如擴張過快、戰線過長等，使得顧陷入四面楚歌之境，綜合因素的作用下，終于讓顧雛軍轟然倒塌。

改良式發展：和平演變細無聲

21世紀初期，一系列以顏色命名的以和平的、非暴力方式進行的政權變更方式使得蘇聯解體，史家稱之為“”。與改革式發展不同的是，改良式發展就是這種和平演變式的“”，它采用的是較為溫和的方式，以溫水煮青蛙的低調之勢，步步為營，在潤物細無聲中完成企業易幟，使企業走上正軌。

這種改良式的發展需要企業的新主人耐得住寂寞，以一種學習者的心態慢慢融入原有企業的陣營，通過全盤接收——觀察情況、了解現狀、文化融通——建班子、定戰略、帶隊伍——推陳出新、脫胎換骨的四大過程，使得并購后的企業江山變色，真正實現新主人新形象的轉變。

以美的并購榮事達為例，2004年11月，美的集團借道美國美泰克公司收購了榮事達中美合資公司50.5%的股權。2005年7月，美的集團增持榮事達集團持有的合資公司24.5%的股權，由此合計共持有合資公司75%的股權，對“榮事達”品牌實現了絕對控制。

但美的整合榮事達卻顯得異常低調，只是在人事方面作了微調：美的集團副總裁、制冷事業部總經理方洪波擔任了合資公司的董事長，原榮事達集團董事長仇旭東任合資公司副董事長，該公司總裁張事平保持原位，美的冰箱的負責人李東來任公司常務副總裁，直接負責新合資公司管理架構的建立。

在李東來的直接“操盤”下，美的榮事達合資公司果斷撥離非相關業務，成立新的電器營銷公司，并將主要精力集中在重建冰箱營銷隊伍上。事實上，此后的一年多時間里，美的榮事達合資公司非常低調地進行著并購后的整合工作。關于兩種企業文化的融合、全新管理架構的搭建以及合資公司整體戰略的制定等工作，外界看來似乎缺少戲劇性，因而很少有媒體深入關注。

據美的榮事達提供的資料，2005年，合資公司冰箱國內銷售實現100萬臺。在美的榮事達的冰箱業務漸漸步入正軌后，美的集團對榮事達開始了“”。

2006年七八月間，美的集團突然傳出內部結構調整的消息，在制冷集團內部成立冰箱事業部，由美的榮事達合資公司總裁李東來兼任美的冰箱事業部總經理。與此同時，以美的榮事達合資公司的洗衣機部分為主體的洗衣機事業部也宣布成立，美的集團派遣原空調營銷大將王金亮出任總經理。隨后的二個月，原冰箱事業部總經理李東來被調整回廣州擔任空調事業部總經理，而2006年初從美菱轉投美的的冰箱業元老級人物李士軍正式掛帥美的集團冰箱事業部。

由此可以總結一下美的整合榮事達的策略：先由李東來為合資公司輸入新的企業文化，建立新的管理體系，重點發展冰箱營銷業務，同時維持洗衣機業務的穩定；然后將逐漸成型的冰箱業務與洗衣機業務分離，并將其與華凌冰箱業務整合，由李士軍這樣一位冰箱產業經驗豐富的管理者接手繼續發展；此外派王金亮重整洗衣機業務。這樣的思路下，盡管人員變動看上去很頻繁，但是這些人員都是進行“體外循環”，原榮事達體制內的中高層卻很少涉及，此外，整個生產、研發、營銷的體系也保持了穩定。

2006年11月24日，美的首次推出了18款“美的”牌洗衣機新品，這些洗衣機全部由設在合肥的美的榮事達合資公司制造，包括8款滾筒洗衣機、8款波輪洗衣機和2款干洗機。同時，宣布了美的的品牌戰略，在品牌的市場定位上，“美的”偏重一二級高端市場，“榮事達”側重三四級低端市場。原有的美的榮事達在全國25個核心銷售中心，超過3000個顧客服務網點和5000多個零售網點，將全面為美的洗衣機開放。在波瀾不驚的二年低調整合后，榮事達徹底被美的“換了新顏”。

改造式發展：造血生肌復活力

改造式發展是與前兩種發展模式完全不同的，它以營造企業造血功能為第一要務，在此基礎之上，通過并購后企業的內部血液循環加速，進行生血供氧，逐漸使得企業在休克中蘇醒過來，恢復起活力，并通過企業內部的自我改造，煥發出“第二春”。

前兩種發展模式在運營發展的過程中，可能還需要不斷地輸血，以保持新企業的活力，但改造式發展模式則在一次性輸血之后，變輸血為造血，要求由并購后的新企業自我生血，自我發展，獲得企業發展所需的養份，從而解決企業發展的動力，這對于新企業的運營操盤手而言，具有更高的挑戰性。

因此，輸血形式是改造式發展模式的關鍵，從目前的眾多并購案中來看，主要有：一是有形資產的輸入，如資金、固定資產、產品等；如TCL并購湯姆遜案；二是無形資產的輸入，如技術、管理、理念等，像著名的海爾并購“休克魚”案例；三是有形資產和無形資產相結合輸入，如東菱凱琴并購威力洗衣機案。

2005年10月，以做“西式小家電”起家的“西征冠軍”廣東東菱凱琴集團以1.5億元從顧雛軍手上全面接管中山威力集團。威力作為曾經的洗衣機行業霸主，東菱凱琴“以小（小家電）博大（大家電）”收之麾下，正是其想做好國內市場走的一步棋。

為此，東菱凱琴集團把成熟的小家電項目，包括微波爐、制冷項目，將這些項目的生產線、工人、管理人員以及客戶網絡等有形資產，全部從順德的母體之中整體打包注入到了收購后的中山東菱威力這個企業中來。這些產品和運作平臺以及客戶網絡都是非常成熟的，而且也是東菱凱琴集團非常強勁的盈利項目，因此，威力從并購開始起步，就已經是在高起點上面運作，使得威力品牌在整個企業一開始運作的時候，就已經具備了整個企業的造血功能，為威力的重新改造奠定了良好的基礎。

此后的一年時間里，東菱威力堅持以成熟的小家電項目為造血母體，開始對威力進行了整體規劃：以成熟的小家電項目維持海外市場優勢，以收購后的洗衣機項目為新增長點，主打國內市場，在威力洗衣機項目還未實現贏利之前，由小家電項目實現輸血運作，而無需再用東菱凱琴集團的輸血。

經過一年的內部造血發展，洗衣機項目開始了新的整合，東菱凱琴集團進行了無形資產的養份輸入。2007年初，東菱威力公司的洗衣機項目實行了以“快速反應、迅速決策”為核心理念的“廠商一體化”經營模式，整合整個上下游資源，強化社會分工，把公司的經營平臺前移、資源前置，對市場實行深耕細作。

同時，加大產品創新力度，特別是從產品研發的模式上加以創新，在整個研發過程實現倒推制，是從消費者的需求出發，到底企業能不能夠滿足這些需求，要滿足這些需求需要多少成本，這些成本是否是消費者愿意付出的等等。一改以往的研發思維。從而在短時期內打造出以太極水搓系列產品為代表的威力新一代產品陣營，并一舉推出了太極水搓、水金剛、水精靈、水玲瓏、威力水手等五大系列產品，六十多款新品機型。特別是威力具有雙核動力的“太極水搓”產品研發成功，宣告了中國第五代洗衣機的誕生，并一舉打破了國產洗衣機技術貧血的堅冰，在洗衣機行業樹立起了新的行業技術標桿。

第2篇：企業并購模式范文

關鍵詞：企業并購 協同效應 供應鏈整合 實現機制

供應鏈整合研究綜述

關于供應鏈整合的理論研究主要體現兩方面：一是不同并購動因背景下供應鏈整合目標研究。企業并購的動因復雜多樣，所產生的供應鏈整合目標差異萬千。基于什么樣的動因、并購動因與整合目標之間存在著怎樣匹配關系、不同并購動因中供應鏈的關鍵要素是什么。二是并購后供應鏈整合策略的理論研究。合理的策略選擇是實現并購后整合目標的必要支持，盡管這方面有比較全面的研究，但因供應鏈系統的復雜性和龐大性，相關研究還是有很大的局限性。基于什么樣的環境變量、選擇什么樣的整合模式、不同整合模式的實現機制是什么，是供應鏈整合策略研究的重點。莊玉梅、曹文琴等對供應鏈整合中節點、流程、信息等影響供應鏈價值的要素進行了一定的研究。供應鏈整合的核心就是從以顧客為導向，以需求為核心，強調以集成整合的手段來實現供應鏈協同效率的提高，通過職能、效率、信息的集成與整合來優化供應鏈，把供應鏈上的企業為達到客戶價值最大化而相互聯系，以提高整個供應鏈的長期績效和個體組織績效為目的，通過對供應鏈三大流的有效控制和合理高效運行，供應鏈內外的資源和信息合理的整合，使供應鏈成為提高企業并購成功率的重要保障。

企業并購后的供應鏈整合及其模式

供應鏈整合是指在企業并購交易完成后，為了實現提高供應鏈的整合協同效率，從并購企業的實際需求出發，將供應商、制造商、內外部管理、客戶、售后服務等雙方供應鏈有機地融合在一起，使之與并購戰略相匹配，從而有利于企業競爭力的提升，是供應鏈資源整合的一種組織管理方法和形式。

（一）并購后的供應鏈整合

在企業并購的角度看，企業是由許多不同的相關職能部門和支撐職能部門的員工所構成的一個利益集團，又可以看作是供應鏈網絡中的構成節點，包括客戶、員工、股東、供應商和合作伙伴的利益相關方關聯。所以，對供應鏈整合進行研究，必須對內部供應鏈整合的各職能部門和外部供應鏈整合的利益相關方在企業里發揮的不同作用和行為進行研究和分析。要同時對供應鏈整合包含的維度進行的考察和了解，才能從根本上發現和了解供應鏈整合對完成企業并購成功的重要機制。供應鏈整合一般包含二個維度：內部整合和外部整合。外部整合又分為客戶整合和供應商整合。

1.供應鏈內部的整合。供應鏈內部整合是為了滿足客戶需求，企業將組織戰略、過程管理、客戶和市場、內部分析改進等聯結成一個協調的、標準化的、可視化的流程。并購企業首先對并購供應鏈上三大流進行調研和考察，再進行相互間有效的整合。并購后企業通過對供應鏈組織的改善，過程的重新選擇，對企業間可能存在的差異性進行協調和統一。

2.供應鏈外部的整合。外部整合內容是指在供應鏈上跨越企業界限，對供應商、分銷商和消費群體等供應鏈上成員企業的整合，將所有供應鏈上的職能，以及產品和服務送至客戶的整個流程作為一個整體來管理和整合。整合完成后供應鏈伙伴關系會發生新的變化，相對應的企業的能力也隨之而變化。

供應鏈整合的完成意味著供應鏈趨向于追求協同效益的最大化，有利于建立基于顧客個性化需求的差異性優勢和低成本優勢，并根據協同和戰略發展要求，將產業上下游企業或其他資源提供機構視為經營合作者，基于協同合作模式的重建能夠更好的實現供應鏈的整合，該合作模式是創建新的利益分配機制的制度保障，如圖1所示。

（二）并購后的供應鏈整合模式分析

并購雙方用來衡量依賴程度的兩個維度是由組織獨立性和戰略依賴性相組成的。組織獨立性是指并購雙方企業在領導、戰略、顧客與市場的關聯程度；戰略依賴性是目標企業在生產管理、信息和資源或銷售方面增進或補充并購企業戰略的程度。根據并購雙方企業在二個維度的不同，將供應鏈整合分為不同的整合模式?；谶@二維條件變量，建立相應的供應鏈整合條件矩陣如圖2所示，包括重組式整合模式、吸收式整合模式、共生式整合模式和保護式整合模式。

1.吸收式整合模式。是指并購企業采用“揚棄”的方式，選擇性吸收被并購企業部分供應鏈中某些環節或關鍵要素。當雙方的組織獨立性需求低，戰略依賴性需求高時，可采用吸收式整合模式。

2.共生式整合模式。共生式整合是指允許被并購企業與并購企業供應鏈某些環節或關鍵要素相互獨立、同時存在，共同服務于其并購后的戰略。約束條件是當組織獨立性需求高，戰略依賴性需求也高時，可采用共生式整合模式。

3.保護式整合模式。組織獨立性需求很好，但并購方對目標企業的戰略依賴性不強，可采用保護性措施，來培養和增強企業的能力。保護式整合模式，對一些重要的某些環節或關鍵要素可通過有限的保護性干預，避免在整合過程中流失。

4.重組式整合模式。目標企業的組織獨立性需求很低，而且并購雙方的戰略依賴性也不強。重組式整合是將供應鏈某些環節或關鍵要素采用變革式重組，以便更能挖掘該環節中的要素價值。

供應鏈整合的實現機制

協同效應使得并購后企業供應鏈整合后所產生的效益要大于原有企業供應鏈所創造的效益總和。從這個概念延伸出去，通過企業并購供應鏈的整合成果理解為并購后供應鏈成員企業的收益超過并購前供應鏈企業的收益。

定義Pni為并購前供應鏈成員企業i的收益，kn為并購前供應鏈成員企業的總數，Pmi為并購整合后供應鏈成員企業i的收益，km為并購整合后供應鏈成員企業的總數，則供應鏈的協同效應可以表示為：

（1）

并購后要通過供應鏈整合獲得協同效應，這就需要企業把整合成本控制在最小范圍內，消除浪費，提高供應鏈整體運營的節奏和效率，共享信息資源平臺，盡最大努力降低供應鏈整合成本。延伸公式（1）的概念，供應鏈成員通過供應鏈整合，提高協同效益產生更多供應鏈剩余價值，可表示為：

maxPmi-Ci

s.t.minPmi-Ci>maxPni （2）

式中，Ci為并購后供應鏈整合和協同所需的成本，包括責任部門落實和更換、供應商的更新、流水線設備的投資、信息化平臺的建設、企業間文化的融合等產生的相關成本。通過對供應鏈整合成本的討論，通過對公式（1）和公式（2）中的約束條件對并購中的供應鏈整合實現機制進行分析：

（一）落實內外部供應鏈整合的責任部門

內部供應鏈整合是外部供應鏈內部化的過程，是兩個企業在資源、業務、信息方面的內部融合的過程。而外部供應鏈整合是有原屬兩條供應鏈的兩個方向的對接，因此內、外供應鏈的整合的任務是不同的，進而整合的計劃和速度也是不同的。整合過程中要建立相關責任部門負責各自任務的實施和問題的解決。

（二）信息化平臺的建設和統一

提高供應鏈協同需要企業信息資源的共享來保障。各企業間不斷的傳遞和交換時時變化的銷售數據，采購數據，出入庫和庫存的數量，庫存產品保質期，客戶訂單等各種資源和信息。通過平臺的建立，減少和消除錯誤信息的產生，加快企業間信息的傳遞，可以增強合作企業之間的融合性，增進核心企業與上下游供應商的互信。并購企業對供應鏈整合的目的之一是加快信息在企業間的及時傳遞和流動，避免信息失真，進而增強合作伙伴之間的融合性和競爭力。

（三）改良供應鏈物流缺陷

當成員企業各自擁有運輸與配送等一整套系統時，就會成為供應鏈物流瓶頸，制約和阻礙彼此間物流的流通，產生不合理的浪費。通過對供應鏈物流系統的改良，實施物流整體改善方案，優化商品在供應鏈流動過程中的在途時間，通過信息平臺的共享改善庫存和其他薄弱環節，優化供應鏈物流系統，努力降低物流成本。

（四）建立和完善供應鏈成員績效評價體系

供應鏈整合中包括了供應鏈伙伴的優勝劣汰問題，原先處于兩條平衡的供應鏈成員之間因合并而產生了競爭，即新的供應鏈可能并不保留原有的全部供應鏈而選擇其中最具有競爭力的若干個，這個問題也成為并購后供應鏈整合的一個核心問題。這就要求有對供應鏈成員建立和完善一個公平公正的供應鏈成員績效評價體系。

（五）加強文化融合并注重風險防范

供應鏈的整合是業務和資源的整合，業務流程開展的順利與否與企業的文化背景有重要的聯系。供應鏈內部的默契程度、合作態度及行為風格是在長期協作中逐步積累起來的。因而供應鏈的整合既需要不同的供應鏈文化的磨合和引導，并且可以相互借鑒和碰撞，為企業創造新的財富和價值。通過供應鏈合作關系擴大企業規模的同時，也要考慮企業供應鏈整合所帶來的風險。應通過適當的防范措施和手段來加以規避和控制風險，完善雙方之間的監督制約機制，增進企業間的信任，合理分配共同利益，保障企業供應鏈的穩定性。

綜上所述，經濟全球化背景下的市場競爭已上升為供應鏈之間的集群競爭。當現有的供應鏈難以為并購企業提供所需要的資源和協同效率時，整合就成為實現企業并購戰略的一種重要辦法。并購企業根據并購前的設定目標和對整合后的協同效應的期待，對供應鏈采取合適的模式進行整合。因此，實現并購企業擴大規模和提升競爭力的重要手段是進行并購后供應鏈的有效整合，提高企業并購的協同效應。

參考文獻：

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第3篇：企業并購模式范文

國外大企業并購普遍采用換股并購或“現金+股票”并購支付模式，而我國現有并購融資工具主要以債務融資為主(沈強、鄭明川、李輝等，2003)，這一并購融資模式的結果是導致并購企業的資產負債率不斷上升，財務杠桿持續上升且居高不下，再加上不合理的債務期限結構，使企業財務風險不斷增加，最終惡化并購企業的融資能力，增加并購企業出現財務危機的概率。我國多家民營大企業財務危機表明，高財務杠桿和高風險的債務期限結構狀態下的并購增長模式沒有可持續性。本文以湘火炬為案例來詳細闡釋這一問題。

一、湘火炬并購產業整合模式

湘火炬汽車集團股份有限公司(以下簡稱“湘火炬”)是德隆國際戰略投資有限公司(簡稱“德隆國際”)控股的上市公司之一，在德隆國際控股公司之前，湘火炬的主導產品是火花塞，1996年的資產規模為3．36億元，主營業務收入7263．65萬元，凈利潤為164．52萬元，每股收益0．017元，是一家規模小、業績偏差的上市公司。1997年11月6日，德隆國際通過受讓株洲市國有資產管理局所持有的2500萬股(占總股本的25．71％)國有股而成為湘火炬汽車集團股份有限公司(簡稱“湘火炬”)的控股股東。此后，德隆國際通過一系列的收購與兼并使湘火炬的資產規模及主營業務收入高速擴張，經過6年的產業整合，截止2003年底，公司的主要業務從火花塞發展為生產汽車整車及汽車零部件，公司主導產品為重型卡車及重型卡車關鍵零部件。

從公司并購發展歷程來看，大致可分為兩個階段：第一階段是實施“發展大汽配和國際化”的并購擴張戰略，實施時間主要集中在1998年～2000年期間，主要策略是通過收購國內和國際相關汽車零配件企業來完成，用于并購的金額約為45893萬元；第二階段是實施“重型卡車及關鍵總成”等高成長性和高附加值業務的并購擴張戰略，時間在2001年～2003年期間，發展模式主要以對外投資為主，通過與汽車及汽車零部件行業的優秀企業合資(即湘火炬出現金，合資方以實物資產方式出資)，利用雙方的已有優勢，通過專業化運作，快速進入新的行業，該期間累計完成投資金額約11．77億元。自1997年至2003年，公司的產業結構不斷升級，從二級汽車零部件配套供應商快速轉變成國內大型整車企業的一級配套供應商，從汽車零部件供應商轉變成整車及關鍵零部件總成的研發和生產商，并迅速成為相關行業的最大研發與生產公司。

從湘火炬的主營業務收入、息稅前利潤和凈資產收益率的變化趨勢來分析，公司的并購產業整合戰略也是很成功的。表1顯示，隨著公司資產規模的快速擴張，公司的主營業務收入息稅前利潤呈同步增長趨勢，并且主營業務收入增長率和息稅前利潤增長率高于總資產的增長率，這表明公司的并購整合經營狀況呈良性循環。

二、湘火炬并購整合融資模式的財務風險分析

從經營和管理的角度分析，湘火炬的并購整合增長模式是成功的，但由于持續大規模的并購資金來源主要依賴債務融資，并且主要依賴于短期債務融資來從事長期投資項目，導致這一并購增長模式存在巨大的財務風險，具體體現在兩個方面：其一，它使公司的資產負債率逐年上升，股東權益比例快速下降，財務杠桿急劇上升；其二，以短期債務融資從事長期投資項目導致的高風險債務期限結構安排。這一并購融資模式的必然邏輯結果是：(1)隨著公司財務風險的增加，公司融資成本也必然不斷提高；(2)隨著資產負債率的上升，公司債務融資能力不斷下降；(3)快速上升且居高不下的財務杠桿率使公司的抗風險能力脆弱，出現財務危機概率增加。一旦銀行信用受到懷疑，或遇到國家緊縮的貨幣政策，公司出現財務危機的概率極大。因此，從財務角度分析，高財務杠桿和高風險的債務期限結構使湘火炬的并購增長模式不具有可持續性。

(一)高風險的債務期限結構安排導致脆弱的資本結構

合理的債務期限結構安排意味著能夠使企業未來的現金流量時間表與企業的債務支付時間表進行準確的配比，并建立適當的安全邊際以應對現金流量不利的波動，這也就是要求企業以短期融資來滿足短期資金需求，以長期融資來滿足長期投資項目的資金需求。但從湘火炬的整體融資與投資的結果來看，該公司一直以短期融資來從事長期項目的投資，從而是把公司置于高風險的債務期限結構安排中，具體數據參見表2：

從表2的數據可以發現如下特點：(1)湘火炬每年從經營活動得到的現金流量凈額遠滿足不了公司投資對現金的需求，這就意味著公司必須持續對外融資來滿足公司持續并購對資金的需求；更為引人關注的是，公司經營活動現金流量凈額經常無法滿足債務利息對現金的需求(除1999年、2002年和2004年外)，這就表明公司不僅需要對外融資來進行投資，而且還要依賴對外融資來支付利息和股利。這一現金流特點與公司的投資項目有關，公司所投資的重型汽車和汽車關鍵零部件屬于長期投資項目，從項目的投資建設、市場推廣與營銷、技術研發與技術引進到產生足夠的經營現金流需要較長的時間周期，在這一時間里，投資項目本身創造的現金流通常是不足以滿足投資項目對資產的持續需求。(2)公司融資主要依賴于短期債務融資，這體現在三個方面：第一，債務期限結構短。本文把債務期限結構定義為長期債務占總債務的比例(如Braclay和Smith，1995)，1998年-2003年債務期限平均為3．36％，遠低于國內上市公司的12．85％的平均水平(肖作平，2005年)。此外，與短期借款金額相比，公司長期借款比例非常低，平均占短期借款的5．56％。第二，自2001年開始，公司每年發生的現金借款與還款的金額大且增長速度非?？?。以每年的借款為例，從2000年的約4．5億元增長到2003年的48．4億元，三年增長了10倍；這表明公司主要依賴短期債務融資來從事大規模的投資活動。第三，每年借款金額高于還款金額，短期借款金額增長快，自1998年的約1．3億元增長到2003年的約30億元，5年增長23倍。

上述財務數據表明，湘火炬主要依賴短期債務融資來為其長期投資項目進行融資，在1998年～2004年期間，公司累計投資現金凈流出30．81億元，2003年末的短期借款余額約30億元。從財務風

險角度來看，“短融長投”的資金結構是非常脆弱的，當短期融資達到一定的規模后，由任何因素引發的信任危機都會導致公司資金鏈的斷裂，并進而引發銀行等債權人的集體擠兌和集體訴訟，導致公司破產。

從資產負債率分析(見表3和圖1)，隨著公司持續大規模的并購活動，導致公司資產負債率呈持續上升趨勢，除2000年因配股融資55980萬元而使資產負債率略有下降外。從1998年的41．86％上升到2003年69．14％。從銀行債務融資的角度分析，70％的資產負債率已經極大地惡化了公司的債務融資能力。這也意味著湘火炬在2003年以后很難從銀行進行大規模的債務融資來支持其產業整合戰略，即公司并購增長模式走到了極限。

從股東權益／總資產的比率來看，公司自有資本比率逐年快速下降，到2003年底，股東權益比率僅為12．84％，截止2004年第一季度，股東權益比率下降到12．5％，這一自有資本比率與新巴塞爾協議對銀行資本充足率要求水平相當。很顯然，公司的股東權益比率已極大地偏離正常經營企業的水平，進一步下降的空間已不存在。也就是說，公司已不能進一步擴張資產規模，除非資產來源于股東權益的增加，即公司已不能通過債務融資來實施資產的擴張計劃。

此外，從總資產增長率、總負債增長率和股東權益增長率情況分析，在1997年552003年間，總資產的平均增長率為77．08％，而總負債的平均增長率卻高達99．13％，高出資產增長率22個百分點。與此同時的股東權益平均增長率為43．57％，遠低于總資產和總負債的平均增長率，這表明公司總資產的增長主要通過增加債務來實現。

(三)財務杠桿太高，財務風險極高

從圖2來看，湘火炬的債務／權益比率隨著持續大規模并購而快速上升，2003年底達到538．29％，2004年第一季度則高達560．72％。不論是從國內大企業的財務杠桿水平，還是從國際大企業的財務杠桿水平來看，這一財務杠桿比率是非常高，任何大企業都無法在這樣高的財務杠桿水平下長期經營。持續上升且居高不下的財務杠桿比率增加了公司財務危機的可能性，公司抗風險能力明顯降低。

(四)隨著財務風險的上升，公司的融資成本上升，財務費用壓力上升

表4的數據顯示，隨著公司債務規模的增長，公司的財務費用也隨之大幅度增長，到2003年，財務費用的增長率以超過總負債的增長率，顯示公司債務融資成本在上升。此外，財務費用平均增長率也高于負債平均增長率。在1997年至2003年間，財務費用的平均增長率為104．20％，負債平均增長率為99．13％，這也表明公司資金成本在上升。

從財務費用與凈利潤的比例來分析，公司每獲得一元凈收益所支付的財務費用逐年提高，從1998年的0．29元上升到2003年的0．85元，到2004年第一季度上升到每獲取1元收益要支付0．96元的財務費用。財務費用成為吞噬公司利潤的主要“殺手”。

(五)龐大的擔保金額極大地增大了公司的財務風險

根據公司2003年的年度報告披露的數據顯示，截止2003年年底，公司擔?？傤~為183853萬元，占公司凈資產的140．95％。其中對外擔?？傤~為32150萬元，占公司凈資產的24．65％，為持股50％以下的參股公司提供的擔保為人民幣11400萬元，占公司凈資產的8．74％，對控股子公司的擔保為140303萬元，占公司凈資產的107．56％。

公司之間相互提供擔保是獲得銀行貸款的主要方式之一。湘火炬為獲得持續并購所需資金，必然需要其他企業為其提供貸款擔保，作為利益交換，公司也必然要為其他企業提供擔保，貸款擔保是一種或有債務，龐大的貸款擔保增加了公司的財務保險。

以上數據分析表明，湘火炬依賴大規模短期融資進行的并購活動導致公司形成高財務杠桿和高風險的債務期限結構，這表明公司的資本結構相當脆弱，公司財務風險很高。

三、公司財務信任危機引發財務危機

2004年，我國消費物價指數持續上升，固定資產投資持續保持高速增長的態勢，為抑制過度的固定資產投資增長和預防通貨膨脹，央行采取了一系列的緊縮貨幣政策，嚴格控制銀行貸款規模。在2004年緊縮貨幣政策的壓力下，湘火炬并購融資模式所固有的缺陷立即暴露出來，持續大規模并購所導致的財務高風險狀態成為公司財務信任危機的根源所在。

其一，財務信任危機引發股票大幅度下跌。2004年財務危機的導火索是持續質押股票融資，導致媒體和投資者普遍推測德隆國際的資金鏈斷裂，引發財務信任危機，進而大肆拋售德隆控股的公司股票。

2003年12月16日，湘火炬公告稱，新疆德隆因提供借款質押擔保，已將其持有的湘火炬法人股10020萬股質押給招商銀行上海分行，股份質押期限為2003年12月16日至2005年6月10日。3個月后，2004年3月5日，湘火炬再次公告稱，德隆固提供借款質押擔保，將其持有湘火炬法人股3733萬股質押給中信實業銀行濟南解放路支行，股份質押期限為2004年3月3日起至還款截止日。不到一個月時間，德隆再次質押湘火炬股權，3月31日，湘火炬公告稱，德隆因提供借款質押擔保，將其持有的湘火炬法人股4341萬股質押給中國工商銀行烏魯木齊明德路支行，股份質押期限為2004年2月26日起至還款截止日。經過三次質押，德隆已經合計質押湘火炬18094萬股，而德隆持有的湘火炬法人股總共為20520萬股，質押股份占所持湘火炬總股份的88．18％。

公司連續大量質押股票融資的行為引起了媒體和市場投資者對德隆集團資金鏈斷裂的猜測，進而演變成恐慌性的股票拋售浪潮。在2003年12月26日，湘火炬的收盤價為15．69元／股，截止2004年4月30日，收盤價為4．76元／股，在4個多月的時間里跌幅高達69．67％，流通股市值損失65．43億元，總市值損失102．34億元，投資者損失慘重。

其二，財務信任危機和股價下跌引發債權人的擠兌和集體訴訟。由于股票價格崩潰性下跌導致湘火炬陷入大量銀行債務必須馬上償還的財務危機之中，而財務信任危機使銀行等債權人為保全自身借款的安全性而紛紛提出還款要求和資產保全訴訟，債權人的擠兌和集體訴訟使公司陷入財務危機之中。

四、結論與建議

從經營與管理的角度分析，湘火炬并購整合的產業擴張戰略是成功的，但由于主要依賴短期債務并購融資模式蘊涵著極大的財務風險，這決定了湘火炬奉行的并購整合增長戰略從根本上來說又是不成功的，因為這一模式沒有可持續性。從湘火炬的財務狀況發展趨勢來看，如果公司不能改變并購整合的短期債務融資模式，公司出現財務危機只是時間問題，財務危機是其必然的邏輯結果。

第4篇：企業并購模式范文

[關鍵詞]跨國并購　中國企業　現狀分析　風險管理

一、跨國并購式海外市場進入模式的一般分析

跨國并購一般是指東道國境外投資者并購東道國境內企業的股權或資產，或通過其已在東道國境內設立的企業并購其他東道國境內企業的股權或資產，以及其他獲得東道國境內企業控制權的行為。與―般意義上的并購不同，跨國并購是從“母國(投資國)”與“東道國(被投資國)”的角度研究跨越國界的企業并購行為，是外國直接投資(FDI)在各國間流動的一種重要表現形式。

就企業跨國并購行為動機而言，國際貿易理論、產業組織理論、企業國際化理論、企業戰略管理、企業并購理論、外國直接投資理論等從多個角度給出了各自的解釋。在綜合各種觀點的基礎上，本文認為企業跨國并購的主要動機是以下10個方面的因素或其組合：追求規模經濟；追求協同效應；獲得價值被低估的目標公司或資產；解決股東與經理人之間的激勵相容問題；追求市場勢力；報復競爭對手；管理者過于自負的結果；增強企業能力；在全球范圍內整合戰略資源；突破產業壁壘。

此外，并購雙方所在行業的發展狀況影響并購的發生。當所在行業增長緩慢時，企業傾向于采取并購，以避免增加新的生產能力使得局面進一步惡化。例如，20世紀90年代末的許多跨國并購交易發生在一些生產能力過剩、價格下降與增長緩慢的行業；處于成熟行業的公司通過收購處于成長行業的公司可以提高前者的收益增長率；而銷售增長率或總資產增長率高的公司具有更多的獲利投資機會和增長潛力。更容易成為被收購的對象。

二、中國企業海外并購的現狀及趨勢分析

1、當前中國企業海外并購的主要特點

(1)并購活動日趨活躍。迄今為止，中國企業自1986年以來進行的并購總價值約為300億美元，占國內生產總值的百分比遠低于印度、南非等其他迅速發展的經濟體。中國企業的并購規模擴展大體上可分為3個階段。第一，1997年之前為零星探索階段，從1988年到1996年，跨國并購年均投資僅有3000多萬美元；第二，1997年之后為探索性擴展階段，從1997年至2002年間，年均并購投資額達到1億美元左右；第三，2002年以來，可視為并購迅速發展的階段，企業跨國并購案例與投資規模迅速增加。

(2)并購主體多為我國的龍頭企業，且以國有企業為主，但民營企業開始嶄露頭角。迄今為止，我國企業跨國并購的主角還是大型國企，如電子信息行業的海爾、TCL、京東方、聯想；汽車行業的上汽；石油行業的中石油、中海油、中石化等。但是，隨著民營經濟的迅速發展，近年來民營企業的跨國并購開始活躍，并產生了一些有較大影響的案例，如萬向集團收購美國UAI公司，華立集團收購菲利普半導體公司之CDMA手機分部等。

(3)并購類型基本為水平并購和垂直并購，產業和行業分布比較集中。中國企業跨國并購涵蓋了所有三次產業，但就并購金額來看，第一產業最多，該產業的石油、礦產等資源開發型行業的并購，涉及金額動輒達上億美元。著名的如“中海油"2002年的三次跨國并購，涉及金額都在3億美元以上，最大的一次近10億美元；其次是第二產業，該產業的石油冶煉、化工、電氣、網絡、汽車制造以及家電等行業，都發生過幾起較大規模的并購，著名的案例如TCL收購德國施奈德公司；第三產業最少。

(4)跨國并購的區位選擇呈現明顯的資源、技術導向和市場導向。2003年，羅蘭?貝格公司曾經就中國企業海外直接投資問題做過一項調查，結果發現：中國企業在進行海外投資的區位選擇時，更注重宏觀因素，其中法律完備性、市場規模、政治穩定性、匯率穩定性、外匯管制、人均國民收入和政府機關的辦事效率被認為是要考慮的重要因素；而微觀因素中的競爭形態、行銷渠道和現有客戶同樣沒有被忽視。與之相對比的是，東道國的語言和文化被認為是最不重要的因素。

與之相對應，中國企業跨國并購活動的全球區域分布呈現明顯的資源、技術導向和市場導向。具體來說，第一產業主要集中在資源豐裕的國家和地區，如石油行業的跨國并購主要發生在東南亞、俄羅斯等地，礦產行業主要發生在拉美、澳大利亞等地區；第二產業主要集中在貿易壁壘較高的區域，如海爾收購意大利邁尼蓋蒂公司下屬一家電冰箱廠，TCL收購德國施耐德公司等；第三產業主要集中在發達市場經濟國家以及新興市場經濟實體，如中國網通收購亞洲環球電信公司，京東方收購韓國現代顯示技術株式會社的TI=T-LCD業務等等。

(5)跨國并購的主要動因來自企業內部。中國企業的跨國并購活動與其他國家企業的跨國并購有著非常大的差異。比如，強強聯合與橫向并購是當前全球并購活動的主流，企業的目標在于增大在全球市場上的力量和分散市場風險，而我國企業的并購活動呈現出明顯的資源、技術導向和市場導向；全球并購活動集中在第三產業，而我國的大額跨國并購主要來自第一產業；一般市場經濟國家企業的跨國并購，以活躍的國內并購為基礎，而大多數中國企業在跨國并購之前，國內并購經驗并不豐富。

這些差異是中國企業跨國并購的主要動因變化的結果。在20世紀70年代末至90年代初，外部宏觀因素，如政策變化、政府指令等一直是中國企業海外擴張的主要動因，而當前大部分中國企業認為，企業內部因素是海外擴張的最主要動因，其次是外部宏觀環境的變化，而外部競爭壓力位居末位。也就是說，中國領先企業最關注企業內部的變化，而對外部競爭格局的變化最不敏感。這一點與同屬東方文化圈的日、韓企業類似。

具體而言，企業進行跨國并購的內部動因主要有三種：首先是確保資源供應，為擺脫供應短缺的局面并降低采購成本，中國自然資源依賴型的企業已開始通過跨國并購確保能源和原材料的供應，如寶鋼、中石油、中海油等；其次是獲取核心技術、國際品牌和國際市場渠道，與分批購買設備或許可證的形式引進國外先進技術相比，一次性收購相關技術盡管可能需要大量投資，但同時也確保了公司能夠獲得知名的品牌價值、知識產權和完善的分銷渠道；最后是為了避免貿易摩擦和關稅壁壘，在國內產能過剩的情況下，通過跨國并購開拓海外市場，謀求公司進一步的發展。

(6)并購融資模式從單一支付向境外融資方向發展。前些年，我國企業由于并購規模小、資本市場尚不完善等原因，企業并購的交易主要以現金方式為主，加大了母體的資金負擔和財

務風險。而國外通行的并購支付大多采取現金加股權方式，以降低對企業的資金占用。近年來，我國企業通過國際證券市場進行了間接并購，部分并購案的融資技巧達到了較高水準。例如，京東方并購使用了6家國際金融保險機構的混合貸款，網通并購則采取了組建國際財團和整體談判的形式。2004年底，聯想在收購IBM個人電腦業務中，也引入了美國三家私人投資公司的戰略投資。雖然實際交易額高達17.5億美元，但現金支付的部分僅為1/3，其余2/3都是通過股票和債務收購。我國企業在并購活動中，還普遍引進了國際著名會計、財務、投行、法律顧問和公關公司，反映出企業成熟度有所提高。

2、中國企業跨國并購趨勢分析

(1)未來一段時期內，中國企業跨國并購總規模將迅速擴大，“國家領軍型”企業將成為跨國并購的主角。之所以會出現這樣的局面，主要有三方面的原因。

第一，當前的世界經濟、政治形勢強勁推動中國企業進行跨國并購。20世紀80年代以來，中國經濟保持了20多年的高速增長，由于中國勞動力成本很低。只有美國的3％，勞動力成本方面的優勢使出口產品價格在國際市場上極具競爭力，到2000年，中國首次取代日本成為對美貿易第一大順差國，從此，美國由打壓日本轉向了打壓中國。同時，中國作為主要貿易國家的崛起，遇上了美國聯邦政府支出與戰爭相關的新一輪財政赤字以及由美國家庭的低儲蓄而導致的龐大經常賬戶赤字，這雙赤字加在―起目前已突破1萬億美元(這一背景與20世紀80年代日本所遇到的情況極為相似)。中國對美貿易順差額急劇擴大，由此引發了美國威脅要對中國進行貿易制裁并要求人民幣升值。在2005年7月份中國放棄固定匯率機制之前，中國至少已承受了這一壓力達4年之久。2005年7月21日，中國人民銀行宣布放棄固定匯率機制，人民幣對美元升值296，目前已突破1：8的心理關口。人民幣的持續升值對企業產品的出口短期內雖然會造成一定的影響，但同時也為中國企業走出去創造了條件?？梢灶A見，今后幾年，隨著中國經濟的持續增長，人民幣升值的壓力將長期存在，而通過收購外國企業可以減輕匯率壓力，中國的對外直接投資也必將隨之進入高速發展時期。

第二，中國通過跨國并購取得海外能源資產的壓力長期存在。有關研究表明，由于中國經濟的每單位GDP能耗一直居高不下，中國經濟發展帶來的能源缺口(主要指石油)將長期存在并不斷擴大(見表1和2)。

從表中數據可以看出，僅1991年至2000年間，中國的石油消費量就增加了近一倍，而且綜合各家機構的預測結果，中國的總石油需求量在本世紀初的20年內將以平均每10年50％的速度增長，到2020將年超過5億噸(國內機構的預測值低，主要是對技術進步的影響估計不同)；另一：b-N，自1993年我國成為石油凈進口國之后，凈進口量持續增長，2000年我國石油凈進口量與國內石油總供給量之比為30％，2010年將達36％，2015年可能達40％以上。因此，通過各種手段完善能源儲備體系，已經事關未來幾十年的國家經濟安全。在這個背景下，中國企業對海外能源資產的收購必將成為長期的國家戰略。

第三，政府支持“國家領軍型”企業的產生。隨著中國企業的成長，許多大公司通過發行股票和自身產生的現金流積累了大量現金儲備，他們急于為這些資金找到出路。同時，中國政府也希望通過進一步實施“走出去”戰略，大力推動一批“國家領軍型”企業的產生，讓中國企業從低成本制造商轉化為高附加值的產品和服務的提供者，使之成為具有國際競爭力的跨國公司。而跨國并購無疑是實現這一目標的最有效手段之一。

(2)短期內，“純市場”型的跨國并購不會全面爆發。本課題進行的問卷調查顯示，兼并與收購在中國企業“海外市場進入方式的重要程度”方面排在最后，只有2.4％的企業認為比較重要；在對“未來5年海外經營方式的規劃”方面，“從事兼并與收購”也排在最后―位。只有2.6％企業選擇了這種經營方式。

這些數據表明：盡管未來幾年中國企業跨國并購的總體規?？赡苎杆僭鲩L，但是除去石油天然氣、采礦、高科技、電信和部分制造業等少數幾個重點行業外，其他類型的企業對于跨國并購還處于一種觀望的狀態，短期內不會有大的突破。

羅蘭?貝格公司的調查也從側面證明這一點：48％的中國領先企業進行海外經營時主要采取新建的進入方式；其次是戰略聯盟方式，占39％；收購兼并排在最后，僅為13％。而中國企業海外經營的最主要戰略目標是“開拓海外市場”(56％)，與跨國并購關系緊密的“確保資源供應”、“獲取核心技術、國際品牌和國際市場渠道”只占到了20％和16％。

(3)制造業跨國并購將以技術導向為主。這主要是由于兩方面的原因：一方面，對于廣大發展中國家市場，我國有大量適用的成熟技術，具有明顯的比較優勢，非常適合那些市場容量較少、轉讓成本較低、技術要求層次低、就業壓力較大的發展中國家和地區。這些發展中國家和地區由于自身經濟發展水平、接受技術的能力有限，我國的成熟、適用技術對它們更有吸引力，我國所提供的中等水平的技術設備也更受歡迎。因此，通過跨國并購，將其轉到國外，不僅在國外獲得了更好的發展，也為解決國內生產能力過剩問題、實現產業結構的調整和產業素質的提高提供了契機。另一方面，我國企業在技術水平上與發達國家的跨國公司存在較大差距。除了少數像華為這樣的企業能夠在本行業的局部領域達到世界先進水平外，我國絕大多數企業都未能掌握本行業的核心技術。而跨國并購國外企業、特別是發達國家的擁有先進技術的企業，不失為獲取核心技術的一條捷徑。

三、中國企業跨國并購式的風險管理

1、當前中國企業跨國并購面臨的主要風險

(1)國際政治風險。由于歷史原因，以美國為首的西方發達國家對中國企業的跨國并購持一種矛盾的心態：一方面，他們希望中國經濟能夠穩定發展，以帶動整個世界經濟的發展；另一方面，他們又害怕中國的迅速崛起超出了他們的掌控，會對自己的國家利益構成威脅。與其他國家的企業相比，中國企業在發達國家的跨國并購往往要經歷更為復雜的程序，不僅要獲得企業股東和常規監管部門的批準，要通過包括美國外國投資委員會在內的高級別政府機構的審查，還要面臨某些媒體別有用心的鼓噪和壓力。面對這些復雜的影響因素，中國企業還不習慣于通過建立良好的公共關系以爭取所在國公眾和政界支持，所以，國際政治風險是現階段中國企業跨國并購面臨的主要風險之一。

(2)企業規模風險與公司治理風險。企業規模是化解并購風險的重要保障。2005年，中國企業500強的營業收入總計為11.75萬億元，只相當于世界500強企業總營業收入的8.7％；服務業排名第一的國家電網公司的營業收入只相當于沃爾瑪公司的24.75％。中國企業的規模普遍偏小，企業抵御風險的能力非常有限。

同時值得注意的是，名列中國企業500強前100名的，絕大

多數是壟斷行業的企業和國有控股企業，國有企業的公司治理結構與機制缺陷也會給企業的跨國并購行為帶來種種隱患。

(3)市場風險。中國企業跨國并購市場風險的一個主要來源是企業海外經營經驗的不足。我們可以對照一下20世紀80年代日本家電企業跨國并購興起前的情況。從20世紀60年代至70年代前半期，為了規避貿易風險，日本家電企業就開始致力于在亞洲新興工業化國家和地區實施當地生產，并逐漸積累了成熟的技術和產品知名度。進入70年代后半期，同樣為了解決與歐美國家間的貿易摩擦，日本家電企業又陸續在歐美建立了許多生產基地，雖然產品品種被限定在某些主打產品上，但海外生產規模得以大幅度提高。

也就是說，在80年代中后期的海外并購來臨之前，日本企業已經有了20年的海外生產經驗一日本企業的海外并購大多發生在先前的新建投資取得成功之后，或者對外投資的第一步是建廠，待取得成效后，才進行并購；相比之下，目前多數中國企業的跨國并購卻是其國際化戰略的第一步，缺乏在國外投資建廠的經驗。例如，TCL在并購法國湯姆遜和阿爾卡特之前，只在東南亞和南亞的幾個國家設有IV，從未在發達國家開展過生產經營，該公司對收購的債務未能作充分的盡職調查，也未能對不同的監管和文化環境作充分研究，使得TCL在法國裁員受到當地工會的強烈反對，導致運營與整合成本高昂而陷入虧損困境。這種現象警示中國企業，跨國并購存在著比新建方式更多的風險和經營障礙，沒有豐富的海外生產經驗積累是不易掌控的。

另一個導致中國企業跨國并購市場風險較大的原因在于相關支持體系的不完善(本課題所做的問卷調查結果見表3)，包括審批制度僵化，缺乏有效的監管體制；主管部門以行政規定、行政法規代替國家法律，迄今尚未形成一套有利于保護與規范我國企業對外投資的法律體系；金融信貸方面的約束很多，包括受國內貸款額度與特定外匯額度的限制，一方面限制了參與跨國并購企業的國內融資能力，另一方面又使不少已經“走出去”的企業難以借助國內金融系統，對境外項目提供強有力的金融支持；缺乏成熟的中介機構尤其是非政府的中介系統，跨國并購可以利用與調動的外部資源有限等等。這些支持體系的局限之處嚴重影響了中國企業抵御市場風險的能力。

(4)跨國并購的操作風險。一般來說，企業跨國并購的操作風險包括決策風險、金融財務風險、資產評估風險、技術風險、整合風險等。

2、中國企業跨國并購的風險管理

根據本課題對“企業跨國經營需要解決的主要問題”的調查，“企業國際化經營人才的吸引和培養”、“企業的管理能力”、“提供海外市場信息和相關的服務”、“改善海外投資管理體制”、“企業的技術水平”等是企業最關心的5項指標。與此對應，中國企業跨國并購對策與風險管理也應當圍繞這些重點問題展開。

(1)積極完善支持體系。第一，健全政府針對企業跨國并購--的支持與服務務體系。主要措施包括建立與完善有關跨國并購的法律體系；改善外匯管理體制；提供多樣化的資金服務、提供完善的對外投資擔保、保險服務；簽訂雙邊投資保護協定提供各種財政資助，完善國際稅收制度等等。還可以通過調查企業的海外投資計劃，組織企業協調會等方式，從行政上進行事前的行業指導。

第,培育企業跨國并購的非政府支持體系。市場中介機構如投資銀行、資產評估事務所、會計師事務所、律師事務所在企業跨國并購中起著相當重要的作用，從尋找和評價目標企業、進行可行性研究、財務安排到階格談判、達成交易、清算資產以及資產重組等一系列環節，中介機構的參與都是不可或缺的。應該鼓勵和推動國內中介機構與國外有實力的中介_初構合作，充分利用對方的海外信息渠道和業務網絡來提高自身的業務能力，從而有效提升中國企業跨國并購的效率，降低學習成本。

(2)加強并購啟動前的戰略管理。首先，制定科學的并購方案。選擇目標既是跨國并購的起點，也是跨國并購的終點，因此，在確定并購目標之前一定要審慎選擇并購目標，多問幾個為什么：第一，進行企業發展戰略審計，確定并購行動的戰略含義，是彌補管理、技術或品牌短板，是占有稀缺自然資源，還是擴大市場勢力，打擊競爭對手?第二，擬并購的對象能否符合既定戰略目標?要考慮并購對象與本企業在產品組合、地域覆蓋、潛在協同效應以及管理方面的匹配程度如何。第三，并購對象所在國的政策環境能否允許并購的實施?并購是否具備規模可行性?如果目標企業的規模太大，并購行動會給企業帶來過大的財務壓力，并購之后的整合管理也存在較大困難；而目標企業的規模過小則可能難以滿足本企業迅速發展的需要。因此，目標企業在規模E應匹配本企業的現有能力。

如果以上審查可以通過，就可以組建專門的并購小組了。由于跨國并購涉及國際法、國際市場融資、跨文化管理等多個專業領域，而現階段中國企業的經驗普遍不足，因此應該充分利用具有豐富的跨國并購和處理國際業務經驗的咨詢公司、律師和顧問，并且安排專人自始至終參與操作，以學習別人的成功經驗和把控整個過程。

并購小組的一項重要任務是對目標企業進行盡責調查，一般包括四個方面，一是目標企業的財務狀況、經營業績；二是目標企業的客戶資源的數量與質量；三是目標企業管理團隊的穩定性和管理水平；四是考慮文化的可融合性。跨國并購過程中可能出現的文化沖突，包括民族文化差異、地域文化差異、企業文化差異和語言障礙等，復雜程度遠遠超出在單一國家經營可能遇到的情況，需要對其作出充分的評估。

并購小組的另一項重要任務是制定詳盡的并購方案，包括目標企業、備選企業、收購條件、支付方式、可能出現的意外及應對方案、計劃實施的時機等。方案制定完畢，并購的先期準備工作就完成了。

其次，重視發揮戰略聯盟的作用。所謂戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業出于對整個市場的預期目標和企業自身總體經營目標的考慮，通過某種契約而結成的優勢相長、風險共擔、要素雙向或多向流動、組織松散結合的一種新型經營方式。對于中國企業來說，對戰略聯盟在跨國并購中的作用往往重視不夠。一方面，通過“強強聯手”式的跨國并購，建立超大型的跨國戰略聯盟，是當今企業跨國并購的潮流，通過與實力強大的跨國公司或東道國企業建立戰略同盟關系，可以利用同盟方的優勢，獲取并購所需的信息，減少并購障礙，極大地提高跨國并購成功的幾率。

另一方面，對于中國企業來說，建立良好的戰略聯盟可以分擔風險并獲得規模和范圍經濟，防止在特定市場中競爭過度，避免“大企業病”，因此，跨國并購的目標不一定都是追求51％的控股權。在這方面，日本企業的觀念值得我們借鑒：他們認為并購中起作用的是“和諧的合作關系”，如果通過擁有股權來獲得控股權，居高臨下地對待對方，那就會破壞并購成功的基石。對并購中的股權安排采取寬容的態度，堅持合作精神，將重點放在建立戰略聯盟以及合資企業上，而不是徹底的收購接管，可能有助于中國企業避開久拖不決的海外收購戰，是中國

企業進行跨國并購時需要深思的問題。

最后，提高企業知識管理水平。―般來講，隱性知識比顯性知識更完善、更能創造價值，隱性知識的挖掘和利用能力將成為個人和組織成功的關鍵，而在所有的知識中，集體隱性知識是最具有戰略意義的知識。在這個意義上，被并購企業的價值，尤其是高新技術企業的價值，很大程度上體現為技術開發能力、管理經驗、對客戶需求的理解等方面。如果不重視對這類集體隱性知識的管理，不能在并購前加強企業知識管理能力，不能在并購方案中制定明確的知識管理辦法，任其在整合過程中流失、消散，那么并購活動成功的概率會非常低。

加強在跨國并購中的知識管理，可以從兩個方面著手：一是建立強有力的企業知識主管制度，負責制定企業整個并購過程中的知識政策，提供決策支持和幫助員工成長；二是建立切實可行的知識管理計劃，包括戰略實施時間、企業高層管理者的職責、知識管理者的職責、企業文化、信息技術、報酬制度、業績考核系統以及培訓制度等。

(3)科學實施并購后的整合工作。普華永道國際會計公司曾在1992年深入調查了英國最大的100家公司的高級管理人員，涉及50項并購交易超過130億英磅的案例，結果表明，有54％的并購被認為是失敗的，主要原因是后期整合不能達到預期效果。波士頓咨詢公司的一份調查報告也指出：“在收購兼并之前，只有不到20％的公司考慮到并購后如何將公司整合到一起；而并購后所能夠產生的成本節約、銷售增長則被大大地夸大了。”可見，并購后整合是決定企業并購行為成功與否的關鍵階段，中國企業必須給予足夠的重視。本文認為，科學實施跨國并購后的整合工作應從以下幾個方面著手。

第一，制定和完善整合計劃。根據美國科尼爾咨詢公司13年來對1345家企業并購案的分析，―個公司只有兩年時間來提升企業價值。新公司最嚴重的績效停滯發生在并購后的3-6個月，在這個調整適應期，包括經營績效、利潤率、員工工作積極性、士氣等方面都不可能達到預期目標。經過9個月至一年以后，才開始呈現上升態勢。而如果整合期超過12個月，風險會大大±曾力口。因此，企業在并購實施前的方案擬定階段就應該考慮和制定初步的整合計劃，然后根據并購的實施情況和對被收購企業了解的不斷深入，對整合計劃進行適當的調整，以保證計劃的完善性和在收購完成后迅速啟動整合工作。

第二，實施業務和技術整合。相比國內并購，企業的跨國并購會涉及到更多的利益主體，面臨更加復雜的經營環境，常常使企業尤其是被并購企業的原有客戶得不到及時的安撫，造成客戶對企業產品供應的持續性以及質量、價格和售后服務等的不滿，導致新企業與原有客戶的關系惡化；此外，企業的跨國并購行為一般伴隨著企業規模的擴大、管理層人數增多和管理領域的擴大，往往引起溝通和協調效率、企業決策的效率以及內部控制能力的下降。這些負面效應最終都會影響到企業的經營業績，使并購的效果大打折扣，因而在法律意義上的并購完成后，企業首先要實施業務和技術整合。

業務整合的要點在于，在保持原有業務平穩運行的基礎上，根據企業的發展戰略，對原有業務進行重新整合，可以考慮將不符合經營方向、無利可圖的資產或部門分拆出售，將出售后所產生的財務、管理資源集中到企業最富競爭力的領域，以進一步增強企業核心競爭力，降低企業經營風險。

技術整合的重要性在于，技術的獲得不僅僅是實物資產和技術信息的轉移，而且更是能力、價值和知識的轉移，由于技術能力的因果關系中所存在的模糊性、環境決定性，致使技術能力的轉移難度很大。這種技術上的整合，既包括硬件技術的整合，又包括軟件技術的整合。企業必須從技術設備設施、技術人員、工藝水平及技術組織等方面進行整合，使之與業務整合配合起來，為業務整合的順利完成提供技術保障。

第三，實施組織和人事整合。組織和人事整合是中國企業跨國并購后整合的另一個重點。一般來講，由于在并購活動中，并購企業為強勢方，而并購目標企業為弱勢群體。使得被并購企業員工容易產生消極的心理預期，出現角色模糊、對未來不確定感增加、員工之間權力斗爭加劇、團隊協作及工作責任心喪失、缺乏工作動力等問題，有可能造成大批關鍵崗位的人才紛紛跳槽。此外，有些東道國的法律對被并購企業的員工安排有明文規定，有些東道國的工會勢力非常強大，這些因素也需要從整體上予以考慮。

在操作上，協議簽署后，企業必須采取細致、嚴謹的保障措施，嚴格遵守東道國法律，以靈活、平等和理解的方式處理好同目標企業員工及工會的關系。同時，并購企業需要按照既定的全球戰略對被并購企業的組織結構進行合理的調整，使之與并購企業在組織結構、組織機制上相適應，裁減多余的或重復的組織機構，增加需要強化的業務機構。此時是按職能型、產品型、地域型還是混合型進行整合，需要綜合考慮并購企業管理模式及被并購企業原有的管理模式。如果兩種管理模式相近，就可以并購企業的管理模式為主對被并購企業予以改造；如果兩種管理模式相差太大，就應在充分尊重被并購企業管理模式的基礎上逐步改造，以避免管理上出現不必要的沖突。

為了從組織上保障整合工作的順利進行，企業應該重視培育和使用整合經理。整合經理既可是職業經理人，也可是整合項目團隊，他們一般具有豐富的海外企業工作經驗、卓越的協調和組織能力，明確自己的角色，了解自己的職責，具有高度的情商和敏銳的文化領悟力。其職責是運用專業性的知識和技能，發現并驗證整合的機會，對整合措施進行優先排序和指導，在并購雙方和企業內部之間建立強有力的職能紐帶，使信息和資源暢通無阻；設計并監督變革管理流程，使整合工作的進度同企業內外部環境的變化發展相適應，以期快速實現整合的既定目標。

第5篇：企業并購模式范文

關鍵詞：雙鉆石模型，跨國并購，國家競爭力

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01

一、概述

跨國并購是跨國兼并和跨國收購的總稱，是指一國的企業A通過一定的渠道和支付方式，購買另一國的企業B的股權或資產，以實現其企業發展目標的活動。隨著經濟全球化的快速發展，跨國并購作為企業并購的類型之一，正扮演著越來越重要的角色。近幾年，伴隨著國外資本市場的惡化，中國經濟的快速發展和國家對海外并購的政策支持，越來越多的中國企業“走出去”實施海外擴張計劃。據統計，2006至2009年間我國企業海外并購數量由17起增至33起，并購交易額也呈逐年上升趨勢，由156億元增至667億元①。

雖然跨國并購的成功率并不高，但是，仍有眾多企業加入這一行列，主要是因為跨國并購有以下幾個優勢：1)迅速進入他國市場并擴大其市場份額；2)獲得目標企業的資源、技術，提高自身競爭力；3)以較低價格并購高價值的企業，從而獲得經濟價值；4)降低進入新市場或新行業的壁壘和風險；5)優化產業鏈，獲得協同效應。

本文從跨國并購對國家競爭力，特別是對國際競爭力的影響角度出發，采用雙鉆石模型分析兩者之間的關聯因素。第二部分為鉆石模型理論介紹，第三部分為案例分析及結果分析。

二、鉆石模型理論的演變

20世紀90年代初，著名管理學家邁克爾?波特在對美國、日本、德國等10個國家的100多個產業的國際競爭力研究后，在其專著《國家競爭優勢》一書中提出了鉆石模型，用于衡量一個國家的競爭力和價值。該模型的基本因素包括：生產要素、企業戰略結構和同業競爭、相關支持性產業、需求條件、政府和機會。

此后，鉆石模型理論不斷發展演變。其中著名的理論主要有：(1)國際化鉆石模型：Dunning(1993)認為經濟全球化和跨國公司的影響應作為除政府和機會之外的第三個變量，因為這一因素會對鉆石模型的各關鍵因素產生重要影響，這也彌補了波特的鉆石模型的一個缺陷。(2)雙鉆石模型：Rugman和Cruz(1993)在對加拿大這一開放性貿易經濟國家研究中發現，美國的國內經濟環境和企業對加拿大的經濟發展有很重要的作用，而傳統的鉆石模型并不能體現出這一點，因此他們提出了雙鉆石模型來闡述加拿大的國家競爭力來源。(3)一般化雙鉆石模型：Moon, Rugman和Verbeke(1998)對此前提出的雙鉆石模型進行了改進，他們將傳統的“鉆石”分為了“國內鉆石”、“全球鉆石”和 “國際鉆石”。其中，“國內鉆石”由本國的大小和實力決定，“全球鉆石”代表該國完全進入全球經濟時的競爭力，而“國際鉆石”則代表了加入了“跨國經營”這一要素后的競爭力。該模型解決了波特的鉆石模型不適用于小國經濟的問題。(4)九因素模型：Cho, D Sung (1994)在研究了韓國的經濟發展后提出了該模型。他將決定競爭力的關鍵因素分為九個：物質資源、商業環境、國內需求、相關支持性產業、企業家、政治家和官僚、工人、職業經理和工程師以及機會。這一模型的特點是：人的因素起重要作用。

三、用雙鉆石模型進行案例分析

本文采用Moon, Rugman和Verbeke(1998)提出的一般化雙鉆石模型來分析跨國并購對我國國家競爭力的影響，并考慮跨國并購這一活動中的特有因素，如生產要素中的尋求戰略資源，企業戰略、結構和同業競爭中的并購戰略目標，需求條件中的開拓新市場，以及相關支持性產業中的并購協同效應等，如圖1所示。這些因素都是企業進行跨國并購的真正動因，因此在用該鉆石模型研究跨國并購活動時，這些動因將作為主要因素進行處理。通過對各行業的典型并購案例進行分析，本文將對跨國并購對我國國家競爭力的作用有一個比較清晰的分析。

圖1：一般化雙鉆石模型

本文研究的樣本是發生在2006~2009年間的中國企業并購外國企業的案例。根據時間將樣本分成兩組，每組五個案例，選取標準是：1)僅限中國企業對外國企業的并購；2)所選案例企業來自于制造業、生物制藥業、金融行業以及服裝業等不同行業；3)并購案例在所屬行業內具有一定代表性，且影響巨大；4)所選案例的信息披露程度較高。如下表所示：

表1：2006~2007年間跨國并購

表2：2008~2009年間跨國并購

將跨國并購的因素歸入鉆石模型的四個要素中，通過表1和表2的梳理，我們可以用圖2的鉆石模型將跨國并購對我國的影響清晰的表現出來。

圖2：跨國并購對我國國家競爭力的影響

圖2中的虛線是2006~2007年間鉆石，實線是2008~2009年間鉆石。由虛線鉆石可以看出，由于在生產設備、專利技術等生產要素方面的缺乏，我國企業在制定公司發展戰略時都希望通過跨國并購這一活動解決問題。此外，通過并購進入新的市場，布局全球也是并購的另一動因。然而《中國產業集群藍皮書2008-2009》揭示，我國產業集群度相對較低，產業國際競爭力較弱，因此并購企業所在產業群不能較好地為被并購企業提供有效的相關性的支持，而是更多依賴當地管理人員和成熟的市場環境。

圖2中的實線鉆石表明，我國的經濟仍處于高速發展階段，企業的規模、實力也在不斷擴大，越來越多的企業家將目光投向全球市場，試圖用手中資金換取更大的籌碼。這一階段，我國企業對國外先進技術、自然資源等更加渴求，也希望能在世界市場中占據一席之位，特別是在幾個成功并購案例的影響下，跨國并購更像是“龍門”一般，很多企業期待跳過之后華麗變身。

圖2顯示，兩個鉆石相比，實線鉆石明顯更大些，說明跨國并購對我國國家競爭力的影響在逐漸加大，因此我國政府應出臺相關政策支持中國企業的海外并購活動。同時，我國企業也要抓住發展機遇，在制定長期戰略時將海外并購納入考慮范圍。

該鉆石模型也揭示出了由于目前我國產業集群力量不足，企業進行跨國并購時更關注于獲得生產要素和新的市場需求，在相關性支持性產業方面得不到國內較好的支持。所以，我國政府在制定政策時，應加大扶持力度，調整產業結構，制定具有特色的產業集群發展規劃，進而提高產業國際競爭力，提高為中國企業提供相關性支持的能力。

本文通過一般化鉆石模型，在對2006至2009年間的典型跨國并購案例分析后，肯定了我國經濟和企業的快速發展和跨國并購對我國國家競爭力的深遠影響，但也揭示出我國國家競爭力相對較低的原因。由于我國海外并購數量相對較少，信息披露程度較低，因此需要更多的數據支持來提高準確性。又因企業并購后的整合涉及到長期的管理和后續的投資，因此并未列入考慮范疇。

注釋：

①數據來源：《中國企業并購年鑒2010》

參考文獻：

[1]張金鑫,等.中國企業并購年鑒2010[Z].中國經濟出版社,2010,1.

[2]Moon, Hwy-Chang, Alan M. Rugman, and Alain Verbeke, A generalized double diamond approach to the global competitiveness of Korea and Singapore, International Business Review,Vol.7,1998, P.135-150

第6篇：企業并購模式范文

關鍵詞：企業并購;文化整合;整合模式

1 企業并購整合中文化整合的必要性

1.1 企業文化具有剛性

企業文化是指企業的物質文化、行為文化、制度文化、精神文化的總和，是長時間在企業里聚聚而形成的，故它很難被改變，具有其剛性。企業并購后無論是目標企業還是被收購企業，都有自身獨特的企業文化，而起這種文化不容易影響或者被影響于其他企業，或者在短時間之內很難使這兩種企業達成共同的且適合并購后的企業實際的企業文化。

1.2 企業經營目標的差異性

無論是橫向兼并還是縱向兼并，目標企業與被并購企業之前，他們的經營目標存在很大差異，甚至企業經營方式、企業性質都不一樣。并購后企業的經營目標可能會發生改變，而企業要在短時間內要達到一致的目標認同很困難，如果處理不當勢必會導致兩個企業之間的沖突。

1.3 領導權力的較量

企業并購后，企業的上層領導，特別是CEO為了獲得在兼并后的企業的領導權和職位，領導間往往為為了權力的爭取而產生沖突，而此時的沖突大多以文化沖突作為幌子，且在短時間內很難得到解答。

1.4 企業員工個體化差異

在不同企業環境中成長起來的員工，都對原先熟悉的企業有依賴，形成了認可的價值取向，一旦企業并購，一方面，員工不希望變革，擔心自己的利益受到影響。另一方面，員工在工作中處理問題的方式也有其慣性，這些都會致使員工不接受新的企業文化。不接受新的文化，并購后就很難建立符合并購后集團企業的企業文化。

1.5 企業用人理念差異

不同企業在用人方面的理念不一樣，有的企業以個人能力和工作業績為選人標準，有的企業以個人的工作經歷和閱歷作為用人基準。用人理念不同就會致使員工在工作過程中的努力方向不同。企業并購后，管理者很難協調不同企業的用人理念。

2 我國企業并購后文化整合的現狀

盡管我國很多大企業紛紛采取了企業并購戰略，也取得了一定的成績，但是，不乏有很多企業的并購是以失敗而告終的，特別是不關注并購后的文化整合。

2.1 政府缺乏正確引導

我國正處于市場經濟快速發展時期，市場經濟體制日益完善，企業并購的自由行為逐漸增大，為了使企業盡快變大變強，往往會采取兼并或購買的企業戰略。但是，我國企業在并購方面的經驗不足，并購制度還不完善，又缺乏政府正確領導；片面的追求經濟效益，缺乏對企業并購的總體戰略思考；缺乏企業文化整合的長遠思維，致使我國很多企業在海外并購的失敗。

2.2 對并購后的文化整合重視不夠

大多數企業并購都在實施并購時往往關注于集團企業戰略的制定，資產的優化、業務的重組、技術的融合、組織結構的新建等等，很少關注企業并購后的文化整合，認為只要上述的整合能順利地實現，企業并購就已經成功。事實證明企業的兼并是一個長期的系統工作，不僅僅是經濟、技術的整合，還包括文化及行為的整合。

2.3 文化整合滯后于資金、技術等整合

企業在并購整合過程雖然能正視文化整合的重要性，但往往認為文化整合是企業并購成功后的事情，只有企業并購成功后，才需要構建出符合集團企業的企業文化，把文化整合當成是并購后企業的經營管理事務。事實上，在企業并購戰略中，文化整合應該先于資金、技術的整合。只有在科學分析并購前的企業文化基礎上，才能避免并購后出現“水土不服”的現象。

2.4 文化整合模式單一

企業并購后，要么把并購企業的文化強加于被并購企業，以強敵弱；要么就是完全吸收被并購企業的文化；并購企業和被并購企業的文化都仍用并購前的企業文化，企業文化各自為政，相互獨立；這樣使得企業之間缺乏必要的溝通，很少進行有效的整合，也很少實現優勢互補。表現出來的是“父子”關系而非“兄弟”關系。這樣的文化整合模式勢必不能適應企業多樣化的并購重組，一旦面臨的環境發生改變時，企業的管理難度就會增加，適應環境變化的能力將會減低。

2.5 文化整合流于形式，缺乏執行力

企業并購后，有的企業在并購前就制定相應的文化整合的制度，但缺乏具體的科學分析；在文化整合的過程中把企業文化當成了口號，口號雖然很響亮，甚至有些振奮人心，但這些口號、制度卻很難以執行下去，這些企業文化整合也就僅僅作為一種形式，不能實踐到企業并購實踐之中。

2.6 文化整合的節奏把握不當

企業并購是一個系統工作，始于并購戰略之前，貫穿于整個并購戰略，以及并購后的管理工作。企業并購的文化整合既不能在短時間內強加于企業，又不能置文化整合長時期而不顧，行動緩慢致使文化整合的節奏把握不當。

3 并購企業文化整合的對策

并購企業文化建設并非是一種“零基戰略”，而是在原有企業文化的基礎上展開的。因此企業文化的整合既要分析原有企業的文化，又要結合并購后企業的整體狀況。

3.1 設置企業文化建設部門

當企業有并購意愿時，應該設置文化建設部門，成立文化評估小組。在并購行為發生前，企業文化評估小組要先行，對目標企業文化進行調查、分析、研究被并購企業的文化信息，其信息包括企業物質文化、制度文化、精神文化三個層次。其次，是分析并購雙方企業文化的異同，分析雙方能否達到共同的愿景；存在文化沖突的主要原因可能在哪些方面，能否找到其解決文化沖突的突破點等等。海爾在實施并購戰略時，最先進入被并購企業的并非是財務人員、技術人員和企業高管對被并購企業的財務、資產、技術的評估，而是企業文化管理部門人員對其企業文化的分析，實踐證明海爾此并購方法提高了并購的成功率。

3.2 文化整合提升到戰略高度，實現企業文化戰略整合

企業并購后，由于多種文化共存可能導致文化沖擊與碰撞，此時文化整合整合不僅僅是解決文化沖突，為了整合而整合，而是為了實現企業的總體目標，實現其并購雙方的“1+1>2的協同效應”和減少其交易成本。文化整合是一個系統工程，既要服從于企業戰略，又要服從于從企業并購戰略，目標是實現其戰略文化整合。

第7篇：企業并購模式范文

摘要 在世界一體化和經濟全球化的影響下，企業將并購提升到戰略地位，致力于企業的做強做大。企業并購是一種商業行為，主要通過企業兼并和企業收購等形式表現出來，一方面實現了企業的改造重組，另一方面對企業資源進行了優化配置，是企業在市場經濟下提高競爭實力的重要舉措。但我國國有企業的并購活動仍存在一定的困境，文化整合作為企業并購的重要組成部分不容忽視。本文擬從企業并購的內涵及必要性出發，結合國有企業并購后文化整合的現狀，探尋文化整合的科學途徑。

關鍵詞 國有企業 并購 文化整合

當今世界，經濟全球化的步伐日益加快，全球內的市場競爭也越來越激烈，為我國企業在新時期的發展提供了新的發展機遇和挑戰。各國政府和企業開展經濟活動的最終目標是實現經濟效益的最大化，通過外部擴張，擴大企業規模是促進企業迅速發展的有效途徑，世界各國企業擴大規模最常見的形式是企業并購。當前我國國企改革進入一個關鍵時期，國有企業并購能夠盤活國有存量資產，優化資源配置，實現經濟結構戰略性調整，從總體上提升國有企業的綜合實力。而文化整合在國有企業的并購中發揮著重要的作用，在充分考慮并購雙方的文化差異的基礎上進行文化融合，在文化上促進企業成為一個有機的整體，從而促進企業的穩定健康發展。

企業并購后文化整合的內涵、原則及必要性

1.企業并購后文化整合的內涵

企業并購并不是企業雙方簡單的合并，忽視企業之間文化的差異和碰撞，極易在企業并購后產生文化沖突和風險，直接關系到企業經濟效益的提升和穩定健康的發展。企業并購后的文化整合，即企業雙方的文化在接觸、交流過程中不斷分拆、合并、糅合，從而形成全新的、有機的企業文化。國有企業并購后的文化整合一般從企業精神的整合出發，引導員工建立共同的價值觀，進而對企業的制度文化進行整合，重新建立起一系列的規章制度，最后對企業的物質文化進行整合，加強各工作部門的管理，樹立良好的企業文化和企業形象[1]。

2.企業并購后文化整合的原則

企業并購后的文化整合不是企業雙方之間文化的簡單疊加，而是在對并購雙方企業文化揚棄后的文化再造，并在此基礎上形成一種更新、更優秀的混合文化。企業并購后的文化整合應該堅持以下幾種原則：首先，堅持以人為本，以關注員工、尊重員工、促進員工的發展為核心，充分實現人的價值和維護人的合法權益；其次，堅持，在平等的基礎上并購雙方進行全面有效的溝通，在不同特質的企業文化之間取長補短、，實現企業文化的融合；最后，堅持科學發展觀，著眼于企業未來的發展，充分關注兩者文化之間的矛盾和差異，不斷剔除和摒棄過時的理念，在實現企業文化融合的基礎上，根據企業實際情況和當前形勢，創新新型的管理理念和管理模式，營造開拓創新、與時俱進的企業氛圍，形成一種既能提升并購企業管理理念又能保持其核心價值觀的新文化。

3.企業并購后文化整合的必要性

第一，企業文化具有長期性和隱蔽性，是企業在生產經營過程中展現出的企業精神，文化整合的優劣直接關系到企業并購的成敗。因此，提升企業軟實力，必須重視企業并購后的文化整合[2]。第二，企業內部形成良好的文化氛圍，堅持以人為本和科學發展觀，有利于激發企業員工的工作熱情，從而促進經濟效益的提升。第三，國有企業并購后的文化整合是企業發展的不竭動力，企業文化具有滲透性，對企業生產經營的各個方面產生積極的影響，有利于為企業的發展提供堅強的思想保證和精神動力，由此提升企業的核心競爭力。

國有企業并購后文化整合存在的問題

1.國有企業并購后的文化整合面臨著體制障礙

我國國有企業的并購是國企改革的重點方向，國企與國企、國企與民營企業之間的并購，體制沖突是文化整合工作必須重視的內容。

黨的十報告中指出：“要毫不動搖鞏固和發展公有制經濟，推行公有制多種實現形式，深化國有企業改革，完善各類國有資產管理體制，推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力。”隨著我國社會主義市場經濟體制日益完善，企業的自主性不斷增強，并購日益成為企業之間擴大規模經濟、實現資源優化配置及保持核心競爭力的自發行為。

但是，我國的國有企業仍處于改革的關鍵時期，市場化并購經驗不足，大部分仍然依靠政府組織開展并購重組，對并購中文化整合的重要性缺乏認識，沒有制定周密的規劃和詳盡的計劃；一些企業甚至沒有規劃和計劃，僅憑政府一紙紅文下達命令，沒有做好充分準備即開始并購。而民營企業的文化與國有企業存在著很大的差異，一旦沒有處理好文化的整合，很可能導致并購工作面臨困難，陷入僵局。這種方式不利于市場經濟的健康發展，也不利于國有企業的穩定和持續發展。

2.國有企業并購后的文化整合意識薄弱

國有企業并購后的文化整合意識薄弱一方面體現在國有企業對企業文化建設的認識不足，部分領導片面重視企業的經濟效益，對文化建設的重要性和必要性缺乏科學的認識，忽視了企業文化方面的建設。另一方面對并購后文化整合的認識不足，企業并購不只是企業資產、財務以及人力資源的整合，還應該包括企業之間的文化整合，這是國有企業并購需要反思的地方[3]。

3.國有企業并購后的文化整合的模式落后

企業并購后的文化整合根據企業雙方的文化特質及文化深度、適應度分別采取替代式、隔離式、吸納式以及融合式等模式。當前，我國國有企業并購主要采用替代式，因為國有企業之間的并購大部分依賴于政府的扶持，并購方相對于被并購方具有絕對的優勢，文化整合時占有絕對的主導地位，并購方強制向被并購方輸出自己的管理模式和文化理念，使對方被動接受，并最終以自己的文化替代了對方的文化，從而取得了企業的控制權。但是這種方式不利于企業文化之間的溝通和交流，表面的接受不等于發自內心地認同，極可能會存在文化沖突，最終使并購企業的文化無法融合成為一個有機、被普遍接受的整體。在被并購方文化意識較強的情況下，這種方式只會適得其反，從而影響了企業并購的效果，對企業今后的發展造成風險。

4.國有企業并購后的文化整合的節奏不當

國有企業在并購過程中要把握好文化整合的步伐，目前，部分國有企業在并購之前缺乏對企業文化的了解，沒有周密的規劃和詳盡的計劃，導致在并購過程中出現文化沖突，影響了并購的進度和并購后文化整合的難度，加大了企業并購和文化整合的成本，降低了員工的工作的積極性和熱情。

5.國有企業并購后的文化整合的行為缺乏可行性

國有企業并購后的文化整合面臨的最大問題是文化整合過程中的行為不當。資本雄厚并不代表企業具有文化優勢，企業文化不具優勢的并購獲勝方如果在文化整合中占據絕對的領導權，只會導致文化整合的失敗。此外，缺乏操作性和可行性的新企業文化，會將企業帶入不切實際的發展困境，對企業的文化建設帶來消極影響[4]。

國有企業并購后文化整合的方法途徑

1.轉變觀念，提高國有企業管理者對企業文化的認識

企業文化具有隱蔽性、潛在性且難以琢磨，因此常常導致并購后的文化整合不被重視。很多國有企業管理者認為取得了被并購企業的控制權，即完成了并購。并購后的各類整合工作可以慢慢進行，而文化的整合更是可有可無的，因此將文化整合置之腦后，束之高閣。而實際上，并購是否成功，企業文化的整合是非常關鍵的一步，因為企業文化是經營中最基本、最核心的部分，它影響著企業運作的各個方面。并購后，只有雙方在文化上達到了整合，才意味著真正的融合。

因此，加強我國國有企業并購后的文化整合的當務之急是提升領導層和管理者對企業文化的認識，從理論和實踐兩個方面加深對企業文化內涵、原則、功能等的理解，加強企業文化建設，定期或不定期的組織文化建設活動，樹立企業良好的文化形象，營造企業文化建設氛圍，切實改善國有企業的管理現狀。

2.開拓創新，加強國有企業并購后文化整合的管理工作

切實做好國有企業并購后的文化整合工作，必須堅持與時俱進和開拓創新。第一，堅持實事求是，對并購雙方企業進行科學的文化差異分析和評價，預測并購過程中有可能產生的文化沖突和矛盾，然后決定是否開始并購；第二，在確定實施并購后，迅速選擇科學、可行的文化整合模式，做到企業并購系統性和文化整合獨立性的統一；第三，根據企業雙方員工的思想狀態制定合理的規章制度，保證企業并購過程中生產經營活動的規范性，也為日后的管理工作奠定基礎。

3.以人為本，密切與各部門各層級員工的溝通交流

以人為本是國有企業并購后文化整合的核心，關注人、尊重人、體現人的價值必須貫穿于文化整合的全過程之中[5]。國有企業在并購后密切與各部門各層級員工的溝通交流，建立有效的溝通渠道，緩解由并購產生的文化沖突和文化矛盾，打消員工的疑慮，以飽滿的熱情參與到企業生產經營中。

4.制定穩定的人力資源政策，留住核心員工。

實施重組并購，被并購企業常常出現大量核心員工離職的現象。這主要是員工出于擔心企業并購可能導致其個人利益及個人職業生涯發展的不確定，而選擇主動向外流出來規避風險。而核心員工的流失可能會最終導致并購失敗、或者并購后企業無法在短時間內開展正常的運營業務。如果并購一旦失敗，那么并購后文化整合也無從談起。

因此在并購后，企業應盡快根據并購后的實際情況制定穩定的人力資源政策，并構建合理的激勵體系，對核心員工的職業發展和薪酬的訴求予以明確的態度，明確的態度意味著企業對員工的認可。筆者所在的集團公司下屬投資企業吸收合并后近2年，統一的人力資源政策一直沒有出臺，導致公司團隊的凝聚力受到極大影響，大量核心員工陸陸續續離職，在給企業帶來了巨大的人力資源流失的同時，也間接導致了經濟效益損失，同時，還會對公司的品牌造成不良的影響。一個企業實行兩種薪酬制度，同工不同酬，薪酬制度無法起到激勵作用，導致現有員工的工作積極性受到打擊，對良好企業文化的形成產生不利影響。

綜上所述，國有企業并購后的文化整合對國企改革以及國有資產重組具有十分重要的現實意義和深刻的長遠意義。將文化整合提升到國有企業并購的戰略性地位，是國有企業在新時期擴大規模、提升經濟效益的必然選擇。國有企業仍需堅持以人為本和科學發展觀，探索新型的文化整合管理模式和方法，為國企并購文化整合開辟新的道路。

參考文獻：

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[3]王昕宇.企業并購中文化整合的問題與對策研究.中小企業管理與科技.2011（6）：19-20.

第8篇：企業并購模式范文

一、企業的并購現狀及意義

內部積累和外部并購是企業不斷發展壯大的重要途徑。兼并和收購統稱并購，通常的并購形式有縱向、橫向和混合并購。并購可以幫助企業降低成本，實現多元化經營和規模經濟，是企業進行資產重組，間接獲取生產要素的一種挑戰活動。由于產業結構調整，企業大面積虧損，為謀求發展等原因使得企業需要進行并購。

在財務方面，并購可以幫助企業實現多元化經營，充分利用自由資金改善財務狀況來提高企業的價值。還可以使企業實現合理避稅、避免摘牌、買殼上市。在戰略方面，并購可以節約企業的交易費用，幫助企業分散風險，實現規模經濟和獲取競爭優勢。并購還可以實現對資源的重組及充分利用，能獲取更多資源和競爭優勢，從而提高產業技術、服務和專業水平，以增強企業的競爭優勢，提高企業價值。并購還可以擴大銷售和市場份額，實現合理避稅、降低資金成本、實現多元化投資組合，最終實現股東財富的增加，有助于企業的長遠發展。經濟的快速發展，競爭的日益加劇，使得并購成為推動企業提升競爭力和獲取發展的重要途徑。但全國企業的并購成功率普遍較低，企業并購前的戰略不明確，缺乏并購戰略規劃。并購經驗不足，風險大且對并購風險估計不足，對并購后的文化整合缺乏經驗等一系列原因導致企業并購失敗。

二、企業并購中存在的問題

（一）缺乏科學有效的并購整合計劃

每個企業在經營理念、管理模式、企業文化等方面都存在很大差異，能否進行有效整合是企業并購后成功的關鍵。由于對并購缺乏科學的認識和全面的了解，沒有制定合理的并購整合計劃，使得企業無法產生協同效應，提高資源利用效率。再加上企業并購前缺少可操作的方案，并購后的戰略匹配性差，并購后整合技術落后，使得并購后的管理體系不夠規范，整合不完善，引起內部矛盾激化而使企業并購失敗。

（二）政府扶持不到位

政府在企業并購中角色錯位及功能紊亂，政企不分且行政干預過多，不利于優化資源配置，妨礙了企業并購的發展，加重了優勢企業負擔，削弱其競爭力，扭曲了并購機制，使得企業并購活動難以見到效果。政府沒有建立健全有利于企業并購的法律法規，使得資產措施不匹配，企業并購缺乏權威性和系統性，無法使企業并購納入法律軌道健康發展。

（三）并購中的財務問題嚴重

企業并購的融資手段落后，融資工具單一，導致并購成本較高，資本市場發育不健全，發展滯后，企業融資渠道不暢通，使得企業并購方資金短缺，嚴重阻礙企業并購的發展。企業的融資戰略欠缺規劃，缺乏并購資金而過于樂觀評估而導致的過高的并購支出，并購會計處理方法的戰略選擇不當，忽視并購的財務風險，并購戰略成本規劃與控制不利，導致并購成本過高，并購后企業經營業績降低，損害投資者利益。并購企業缺乏并購后對被并購企業的績效控制，并購后的財務整合不足，使得企業缺乏對并購企業進行進一步決策的支持系統，從而難以形成協同效應，影響了企業的發展。

（四）企業并購體系不規范

并購體系不規范，無法制定出詳細的并購戰略，導致企業并購缺乏相應的系統指導而使企業的并購成功率低下。不規范的資產評估系統使得企業并購核定標準不統一，從而嚴重降低了并購的效率。企業的產權邊界模糊，并購主體不規范，產權轉讓收入的處置不規范，進行盲目并購而缺乏理論指導。企業為了迅速擴張而片面追求“做大做強”和多角化經營，以資本運營代替生產運營，把規模經濟混同經濟規模，使得管理體系龐大，組織成本上升，導致企業規模不經濟，競爭優勢被削弱，使得企業無法持續發展。

三、加強我國企業并購中的戰略管理思考

（一）制定完整的并購整合策略

制定完整有效的并購整合策略，加強并購后企業的重組和管理，可以有效解決并購后出現的問題。在戰略整合方面要對戰略進行調整、融合與重組，確定各自的經營范圍、方向和道路。在管理整合方面要對雙方的研發資源、營銷資源、人力資源和財務資源等進行整合，以取長補短，充分發揮優勢主要的作用。加大員工柔性流動以增強企業的適應能力，制定出全面的人力資源整合規劃，做好信息的傳遞和溝通工作，及時確定員工的新角色、責任和上下級關系，制定適宜的留人策略和裁員策略，不斷消除負協同效應，正確的引導員工，建立科學的考核和激勵機制，以應對高績效系統的挑戰。在文化整合方面正確實施文化融合識別、重建和落實工作，選擇不同文化相融程度下的文化融合模式。建立包容的企業文化，緩和文化沖突實現文化融合以獲取競爭優勢。

（二）轉變政府職能，加大扶持力度

政府應進一步加強我國市場經濟體制、政策環境改進，為企業并購打造一個公平、公正、開放透明的市場與政策環境。規范政府行為，加大政府的扶持、協調與監督。建立和完善有利于我國企業并購融資的法規體系，加大政府對企業并購的引導，放松管制，逐步優化并購企業的產業結構，推動企業并購的順利實施。政府還應完善與并購相關的法律法規，進一步規范并購管理體系，增加對并購專項資金規模的支持，以規范其并購行為，解決企業在并購中的資金短缺問題。

（三）完善財務治理結構

融資渠道不暢通，資金不足是制約企業并購的一個重要原因，企業應做好財務分析，制定合理的融資戰略以有效解決融資問題。并購企業還要重視財務管理和監督，加強對成本的控制和規劃，選擇正確的財務戰略，有效防范和規避財務風險。建立現代公司制度，從優化企業資本結構出發，實施財務制度與財務治理結構的整合，產業和債務的整合，重視并購績效控制，做好財務整合工作。

（四）建立健全企業并購體系

第9篇：企業并購模式范文

關鍵詞：煙草企業；并購重組；動因；存在問題

1.引言

煙草行業是我國國民經濟的支柱產業，年創利稅在國民經濟中占據較大比例，僅2013年上繳財政總額8161.22億元，較去年增加近1000億元，同比增長13.9%，對我國經濟增長和社會發展起著十分重要的作用[1]。隨著我國煙草市場的逐步放開，國外煙草產品在國內市場的占有率日漸擴大，煙草市場國際化的趨向日漸突顯[2]。我國的煙草產品要想提升在國際煙草市場上的占有率，必須增強企業市場競爭實力，而煙草企業間采取并購重組、優勢互補則是提升其競爭實力的重要途徑。近年來，我國煙草企業更是緊緊圍繞“做精做強主業、企業聯合重組、品牌規模擴張”的原則進行并購重組，雖然并購重組后國內煙草企業數量有所縮減，但一些并購后的煙草企業的市場競爭水平并未得到顯著提升，甚至還產生了一些負面影響。

2.我國煙草企業并購重組的動因

從世界范圍看，企業并購重組已經成為經濟全球化的重要特征和企業間進行優勢互補、擴大規模，增強市場競爭力的重要方式。盡管企業并購重組方興未艾，但企業并購重組的成功率卻并不理想。美國默瑟管理咨詢公司曾經對世界范圍內300多次企業并購重組的案例進行調查研究，發現近2/3的企業并購重組后并未達到預期目標，很多企業并購重組以失敗而告終。因此，我國煙草企業必須從并購重組的動機和目的出發，清楚的認識并購重組所帶來的重大影響和潛在的風險，才能更加有利于企業的長遠發展。

（1）優化資源配置，實現產業結構調整

隨著我國煙草業市場規模的不斷擴大，同業競爭愈來愈激烈，與此同時，國內煙草市場放開后，國外煙草集團對國內煙草企業的發展更形成了巨大威脅。面對國外煙草集團公司的沖擊，我國煙草企業的發展必須依靠資本的集聚和集中，而并購重組能夠對企業的資源進行優化配置，提高資產的運行效率，進而實現整個產業結構的優化調整，是推動我國煙草企業做大做強的主要動力。

通過并購重組，煙草企業能夠消除重復投資、重復建設、重復生產，以較小的成本進行快速擴張，不僅引導企業的資源實現最優配置，而且通過延伸上下游產業鏈，促進行業整合。在并購重組過程中，企業通過采取股權轉讓、資產重組、股份回購、吸收合并等多種手段，為產業結構升級和經濟結構調整提供了重要路徑。

（2）實現協同效應

協同是經營者有效利用資源的一種方式，協同效應是指企業進行并購重組后的總體效益高于先前企業單獨效益之后之和，達到“1+1≥2”的效應。并購重組后，企業能夠利用最大優勢，通過對管理資源、技術資源、市場資源、品牌資源、人力資源的有效整合，實現各種資源的互補和優化，使專業化分工和協作更加有效[3]。

協同效應主要表現為企業的管理、經營、財務等方面的協同效應，認為企業進行并購的動機是為了釋放企業的剩余資源，通過并購重組使企業的生產達到規模經濟效應，降低生產成本，提升市場競爭實力。財務協同效應的實現主要得益于充分利用未使用的稅收利益，開發未使用的債務能力。管理協同效應主要表現為吸收關鍵管理技能，使研發部門進行有效融合等方面。

（3）對市場資源的需求

促使我國煙草企業并購重組的另一的動因是對市場資源的需求。目前來看全國的范圍內，具有一定影響力和品牌知名度的煙草主要集中分部于云南、上海和湖南，但幾者之間都是各自為政。煙草企業要想擴大經營規模，增加市場份額，就必然伴需要開拓本區域外的新市場，而企業要想向其他區域擴張，一個行之有效的方法就是進行跨區域企業并購重組，參與所在地煙草企業控股，與被兼并企業形成利益共同體，使本企業產品以較低的成本進入所在區域以外的市場。例如：云南區域的煙草而言，其得到快速的發展，打造許多優秀的品牌，帶動了地方經濟的發展，但要真正成長為國際性的大品牌，需要走出去，走向國際化。

3.我國煙草企業并購重組存在的問題

3.1并購重組以“行政為主、市場為輔”，市場作用難以發揮

由于我國的煙草行業的并購重組主要采取以“行政為主、市場為輔”的模式，比如，政府對其持有的煙草企業股份進行轉讓、劃撥或者采取其他方面的行政方式促進煙草企業發生兼并、聯合、收購行為。縱觀我國煙草業的并購重組過程，許多地區性的巨型煙草企業就是通過此方式形成的。作為市場的參與者，企業間的合作是以自身盈利為主要目標，而企業進行并購重組不僅要考慮自身的利益，還應遵循一定的市場規律。我國煙草企業在并購重組過程中主要依靠行政命令來推進，然而政府對企業的市場應行為進行過渡的干預比較影響企業并購后的經濟效益。倘若企業進行并購重組的推動力量主要來自政府層面，那么企業的并購整合的預期目標和發展戰略必將被嚴重忽視，企業進行并購后的績效就難以得到有效保障。這就要求我國煙草企業在并購重組過程中減少行政干預，真正發揮市場主體的作用，實現資源的優化配置。

3.2重并購、輕整合

縱觀我國煙草企業的并購重組過程，多數煙草企業的并購僅是單純地“合二為一”，缺乏對管理體制、組織結構、企業文化、企業品牌、人力及市場資源等方面進行有效整合。麥肯錫咨詢公司在對大量公司重組研究的過程中，發現企業進行兼并重組10年后，僅有約1/4的企業達到取得了成功。探究其原因，企業的并購重組往往只側重于并購流程的前一階段，但卻忽略了企業并購后的整合階段，這使得企業并購后很難在短時間內融合發展。從我國煙草企業的并購重組實踐來看，很多企業只注重并購前期的實施，不注重并購后期的整合，雖然擴大了企業的規模，但并沒有帶來企業規模效益、核心競爭力的有效提升，反而使企業整體質量不斷下降，為我國煙草企業未來的發展埋下了較大隱患。

3.3并購重組后存在“大企業病”

自2003年起，我國煙草業實行了大企業、大品牌、大市場的戰略規劃?！笃髽I’指的是為了創出名牌、應對國外名牌的競爭，逐漸砍掉生產能力在10萬箱以下的煙廠，兼并了30萬箱以下的煙廠，但在改制的同時也給煙草行業帶來了‘大企業病’等新問題。我國煙草企業的“大企業病”主要表現在以下方面：機構臃腫，組織架構不清晰，管理部門較多，造成責任不清，決策緩慢，對市場變化反應遲鈍；增長方式粗放，主要還靠產品結構上升來實現效益的增長；管理體制不順，運轉不協調，組織結構上呈現一定的“官僚性和機械性”；運行成本增加，運行費用上升壓力增大。

4.我國煙草企業并購重組推進的建議與對策

4.1政府視角的政策建議

我國煙草業政府為主導的并購重組方式，不僅混淆了政府的經濟職能和行政職能，而且違背了市場規律。為了能夠真正實現并購重組帶來的規模效益、資源合理配置的功能，政府應轉變其在煙草企業并購重組中的角色，減少其對并購重組行為的介入，以市場機制為主導，以政府政策引導為輔，推動企業并購重組朝著可續的方向發展。以市場機制為主導的并購重組，要求企業在并購重組的過程中做到并購主體的市場化、并購手段和方法市場化、并購價格市場化，而非政府干預下的非競爭狀態。在煙草企業并購重組過程中，政府應制定完整的產業引導政策，建立公平機制的并購重組市場，對煙草企業的并購重組的相關需求予以更好的支持。同時，政府應加快并購重組市場的制度性基礎設施建設，不斷完善法律體系，加強防范措施，對不利于煙草業發展的并購重組加大相應的限制、整治和懲治力度，為我國煙草企業的并購重組營造良好的環境。

4.2企業視角的政策建議

（1）提高決策水平，明確企業發展戰略

許多企業未能成功進行并購重組主要源于并購重組決策的盲目性。當前，我國煙草企業應提升決策水平，制定好企業的發展戰略，明確并購重組的動機，將企業的并購動機與發展戰略結合起來，使企業并購重組與企業發展進程和步調相一致，避免并購重組與企業發展目標的矛盾。若采取橫向并購，應考慮并購重組后對企業的發展戰略能否起到補充作用，而進行縱向并購，則應考慮企業的市場需求，相關產業鏈的市場狀況以及交易成本。如果實行混合并購，則不能影響到企業的市場核心競爭力，避免脫離主營業務，盲目多元化，產生新的市場風險。

（2）加強并購重組后的整合效應

并購重組是雙方企業互相博弈的過程，由于在文化、管理、戰略、利益等方面的差異，并購后雙方存在各種沖突和矛盾，如果這些沖突和矛盾不能得到有效解決最終將影響并購重組的成敗[5]。因而，我國煙草企業在并購重組后要切實做好整合工作，并購后的企業要著眼于長期的可持續發展。在整合的過程中，要制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃，注重并購雙方的溝通、交流和協調，重視人員和文化的整合。根據不同的狀況，我國煙草企業并購重組后的整合可以采取不同的模式，如同化模式、強入模式、共生模式或者新設模式[6]。但是，不管采取哪種模式都要應圍繞企業的核心能力的塑造和提升來進行整合。

（3）完善管理能力，防范“大企業病

為了防范、解決“大企業病”，煙草企業并購重組后，應不斷提升自身的管理水平，完善企業管理機制。首先，企業應構建扁平化的組織構架。扁平化的組織架構不僅能夠減少企業管理層次、加快企業內部信息的傳遞、提高工作效率、縮短決策周期，而且能夠提高企業對市場信息的快速反應能力。其次，選擇合理的管理方式。合理的管理方式，就是要合理處理母子公司的關系，促進集團公司各部門、各下屬企業之間的協調運行。再者，探索科學的公司治理結構?？茖W的公司治理結構關鍵是形成決策、執行、監督權利相制衡的機制，形成“責權明確、相互協調、相互制衡、注重效率、促進發展”的格局。最后，建設和諧的企業文化。管理的關鍵在文化，并購重組企業在整合過程中，要堅持“循序漸進、取長補短、和諧融”，的原則，建立共同的核心價值觀和經營理念，增強企業的凝聚力。（作者單位：陜西省煙草公司）

參考文獻

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