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第1篇：供應鏈管理的策略范文

[關鍵詞] 供應鏈管理 電子商務 牛鞭效應

一、引言

電子商務（E-Commerce）是通過計算機網絡技術的應用，以電子交易為手段完成金融、物品、服務、信息等價值的交換，快速而有效地進行各種商務活動的交易模式。電子商務是企業提升競爭力和拓展市場的有效方式，同時，電子商務也對傳統的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰。供應鏈管理與電子商務相互結合，產生了供應鏈管理領域新的研究熱點。

二、供應鏈管理的定義

供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)由Oliver & Webber(1982)于1980年代提出后，隨即獲得廣泛的關注，其定義表述各不相同。

Collins(1999)認為供應鏈管理不再只是單純的產銷供貨與企業聯盟，而是合作關系的改善，以使供應鏈中的運作程序更加地合理和富有彈性以期取得產業環境變化中無法取代的競爭優勢。Kalakota & Whinston(1996)認為：供應鏈管理包括訂單的產生、取得與完成，產品、服務與信息的分布定位，企業在供應鏈中互相依賴而產生擴展企業，原料供貨商、渠道供應伙伴(批發商、零售商)及顧客是其主要的成員。

我國物流術語國家標準中對供應鏈管理的定義是：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。

綜上所述，供應鏈管理實際上是一種集成的管理思想和方法，是企業交易伙伴共同承諾一起緊密合作，并有效率地管理供應鏈中的信息流、物流和資金流，以期在付出最少整體供應成本的情況下，為消費者或顧客帶來更大的價值。供應鏈管理的最終目標是縮短產品從設計構思到消費者手中的時間，降低產品成本，滿足消費者多樣化的需要。

三、供應鏈管理的內容及特點

供應鏈管理主要涉及四個領域：供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈管理以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理活動主要包括計劃、合作和控制從供應商到用戶的物料和信息。供應鏈管理的目標在于獲得高用戶服務水平和低庫存投資、低單位成本，并且尋求兩個目標間的平衡。供應鏈管理注重總的物流成本與用戶服務水平之間的關系，要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業整體效益最優的目的。

供應鏈管理提出了全新的庫存觀。傳統庫存思想認為，庫存是維系生產和銷售的必要措施，因而企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下只是實現了庫存的轉移，整個社會庫存總量并未減少。供應鏈的形成使鏈上各個成員間建立了戰略合作伙伴關系，通過快速反應致力于總體庫存的大幅度降低，庫存是供應鏈管理的平衡機制。

供應鏈管理以最終客戶為中心，以“3CS”（最終客戶服務Customer Service、客戶滿意Customer Satisfaction、客戶成功Customer Success）作為管理的出發點，貫穿供應鏈管理的全過程，并將改善客戶服務質量、實現客戶滿意、促進客戶成功作為創造競爭優勢的根本手段。

四、供應鏈管理與電子商務的相互作用

1.傳統供應鏈管理存在的問題

供應鏈管理強調的是鏈節之間的協調與合作。為了實現這種協調與合作，最關鍵的是供應鏈各成員之間應進行充分的交流，達到相當程度的信息共享。但在傳統的經濟條件下，供應鏈管理存在以下問題：

(1)由于信息技術的落后，容易出現信息失真的問題，導致供應鏈管理無法得到真正的實施，從而產生所謂的“牛鞭效應”（Bullwhip Effect），即：消費者對某產品的實際需求與預測需求量之間客觀上存在一定的偏差，并通過訂貨量向上游批發商、制造商傳遞時逐級放大，導致信息無法實現真正共享。很顯然，這種現象將會給企業帶來嚴重后果：產品的庫存水平提高，服務水平下降，供應鏈的總成本過高以及定制化程度低等問題，這必然降低企業的整體競爭力，最終使每供應鏈內的成員蒙受損失。因此，弱化“牛鞭效應”的負面影響，進而提高供應鏈的敏捷性、降低供應鏈的成本、縮短產品的供貨時間，是提高供應鏈管理效果和贏得市場競爭優勢的一種競爭手段。

(2)由于缺乏信息共享意識，供應鏈的成員之間各自為政，彼此之間基本上處于一種利益沖突的關系，認為沒有必要與其他成員共享那些敏感信息。尤其是對涉及商業秘密的信息一般不外泄，并以此作為各成員之間保持優勢的措施之一。于是各成員都必須想使自己的行為最優化，但由于信息不能共享，這些行為對整個供應鏈來說卻不是最優的。從而增加了供應鏈的“內耗”，極大地影響了供應鏈的整體動作水平及競爭力。

電子商務時代出現的標志就是信息通訊技術的飛速發展和Internet的廣泛運用。先進的信息技術使得信息獲取和傳遞成本非常低廉，從而解決了信息共享的技術問題。同時，為提高整個供應鏈的競爭優勢，企業應在供應鏈的范圍內也將增加信息共享的意識。電子商務客觀上要求對物流實施供應鏈管理，同時，電子商務也為實施物流的供應鏈管理提供了條件。

2.供應鏈管理對電子商務的促進作用

Kalakota & Whinston(1997)認為電子商務和供應鏈管理的整合將改變企業運作的模式，且彼此互相影響。供應鏈管理對電子商務有以下作用 ：

(1)供應商(Supplier)管理：幫助企業精簡供應商數量，減少訂單流程成本及其循環時間，用少量的人員增加流程數目。

(2)庫存(Inventory)管理：縮短訂單運送票據的循環周期，若企業伙伴有以電子連結則以往由傳真及信件傳送的數據可立即由網絡傳送，企業亦可追蹤其文件以確保文件送達，從而增強審計能力，由此亦可減少庫存，增進庫存流轉，避免缺貨的發生。

(3)分配(Distribution)管理：電子應用可促進運貨公告及顯示要求，且能更有效利用資源因為文件中有更有精確得數據。

(4)渠道(Channel)管理：可快速傳送有關變更的經營情況得資訓給伙伴產品，技術及價格信息，以往需要重復用電話及無數員工工作時間，如今可用電子公告版，因而使企業可節省員工工作時間且確保數據正確性。

(5)支付(Payment)管理：連接供應商，配送商以便以電子付款可減少書寫上的錯誤，加快企業公告的速度，降低交易的成本及費用。

五、電子商務環境下供應鏈管理體系構建

1.電子商務環境下的供應鏈管理模式

供應鏈管理主要由信息流管理、資金流管理和物流管理三部分組成。而電子商務的出現和廣泛使用可以在很大程度上改善供應鏈管理中信息流和資金流管理兩部分，使信息和資金都能迅速、準確的在供應鏈各節點之間傳遞。電子商務環境下的供應鏈管理模式要求突破傳統的采購、生產、分銷和服務的范疇和障礙，把企業內部以及供應鏈節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，通過有效協調供應鏈中的信息流、物流、資金流，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環境下市場對企業生產管理提出的高質量、高柔性和低成本的要求。基于電子商務的核心企業與供應商、終端客戶、銀行、儲運中心之間借助Internet進行信息的快速交換，同時供應鏈中的各個節點間也能進行信息的互通。通過電子商務的應用，能有效地將供應鏈上各個業務環節孤島連接起來，使業務和信息實現集成和共享。在交易的同時，電子商務只有進一步做好物流管理，大量縮減供應鏈中物流所需的時間，使物流管理符合信息流和資金流管理的要求，才能真正建立起一個強大的、快速反應的供應鏈管理體系。

2.電子商務環境下加強供應鏈管理的策略

(1)采用第三方物流(3PL)方式改善企業外部物流情況。所謂第三方物流是指由物流勞務的供需方之外的第三方以契約形式完成全部或部分物流服務的物流運作方式。第三方物流是當今世界物流業的發展趨勢，是適應物流一體化趨勢和電子商務發展的必然結果。

(2)完善企業網絡基礎設施，改革企業內部供應鏈管理模式。供應鏈管理的實施必須以完善的網絡設施為前提，特別是企業的內聯網、外聯網和因特網的集成，是保證供應鏈高效運作的基本條件，同時它的供應商也要有好的信息化水平，這樣才可以實現企業網絡之間的對接合。

(3)進行業務流程再造(BPR)，實施ERP系統。企業流程再造是對企業的業務流程做根本性的思考和徹底重建。通過流程再造，企業在成本、質量、服務和速度等方面可取得顯著改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。

(4)加強協同整合。電子商務條件下的競爭，將不再是企業單打獨斗式的競爭，而是供應鏈之間的競爭。為適應電子商務環境下生存的需要，為提高整個供應鏈的競爭優勢，企業應在供應鏈的范圍內增加信息共享的意識。供應鏈各環節參與者彼此資源共享與信息交流，減少相互之間的信息不對稱程度，降低不必要的浪費，以提升經營的效率。

(5)重視CRM(客戶關系管理，Customer Relationship Management）建設。CRM是電子商務供應鏈管理的延伸。供應鏈管理的核心技術，CRM能夠突破供應鏈上各節點的地域界面和組織界面，將客戶、經銷商、企業銷售部系統整合，實現企業對客戶個性化的快速響應，真正解決供應鏈中下游管理問題。作為電子商務供應鏈管理向客戶延伸，客戶反饋的信息折射到供應鏈的各個環節，實現供應鏈各環節的共贏。

六、結語

當前，實現高效的供應鏈管理已成為企業之間開展有效競爭的戰略選擇。正在蓬勃發展的電子商務為供應鏈管理的實現提供了極為重要的工具。在電子商務的驅動下，供應鏈管理的新模式將會不斷出現，其對供應鏈管理運作的影響也會越來越深入。電子商務與供應鏈管理的融合發展，將進一步推動電子商務的普及，同時也將帶來供應鏈管理的新時代。

參考文獻:

[1]Oliver & Webber．Supply Chain Management:logistics catches up with strategy[M]． Chapman Hall, London,1982

[2]Gibson, Mentzer．Supply Chain Management:The Pursuit Of A Consensus Definition．Journal of Business Logistics [J]．2005

[3]Hau L Lee, V Padmanabhan, Seungjin Whang．The Paralyzing Curse of the Bullwhip Effect in a Supply Chain [J]．Sloan Management Review, Spring,1997

[4]湯 萱 王威孚:基于電子商務的電子供應鏈管理機制研究[J].科技管理研究,2006(3)

[5]閻子剛 趙繼新:供應鏈管理(第二版）[M].機械工業出版社,2005.1

第2篇：供應鏈管理的策略范文

關鍵詞：綠色供應鏈管理；國際貿易；對策分析

1綠色供應鏈管理的概念

本文認為，綠色供應鏈管理就是從產品生命周期角度對整個供應鏈進行生態設計，通過鏈中各企業及其各企業部門之間的緊密合作，使整條供應鏈在環境管理方面協調統一，以較高的資源效率來實現整個供應鏈的經濟效益、環境效益和社會效益的、現代化的管理模式。它涉及供應商、生產商、銷售商、終端用戶以及回收處理商，其目的是盡量使得產品在其整個生命周期中，對環境的危害最小，同時使對資源的利用率最高，進而實現企業和社會的可持續發展。

2我國實施綠色供應鏈管理的現實意義

實施綠色供應鏈管理既有利于改善我國的環境污染和能源消耗問題，又有利于我國企業提高生產效率、增強核心競爭力、規避國際貿易中的綠色壁壘。

(1)實施綠色供應鏈管理是我國改善環境和高效配置資源的重要途徑。我國這種高能耗、高物耗以及對環境高污染的高增長與持續發展的要求是背道而馳的，必須采用新的方法來改變這種現狀，從長遠來看，實施綠色供應鏈管理，從綠色設計、綠色材料、綠色生產、綠色營銷及回收處理五個方面全盤考慮各個物流環節的環保問題，既有利于改善我國的環境污染又有利于提高我國資源的高效配置，是我國保持生態平衡和經濟可持續發展的必然選擇。

(2)實施綠色供應鏈管理是為了適應國際貿易的綠色壁壘要求。綠色貿易壁壘也稱環境貿易壁壘，從其本來意義上說，是指那些以維護人類健康和環境安全為目的而采取的限制，甚至禁止有關國際貿易活動的法律法規、標準、政策及其相應的行政措施，以避免這些貿易活動可能導致的環境污染與生態破壞，實現經濟與社會的可持續發展。

(3)實施綠色供應鏈管理是我國企業獲取和保持競爭優勢的重要手段。首先，在當今全球資源短缺問題日益嚴重的情況下，企業可以通過實施綠色供應鏈管理充分利用社會資源，提高資源的使用效率，從而達到降低企業生產成本，提高利潤空間的目標。

其次，隨著可持續發展理念的廣泛宣傳，人們的環保觀念與日俱增，企業的顧客也會越來越多地選擇對環境有利的產品。這樣，通過綠色供應鏈管理的企業所生產的產品將越來越會得到顧客的青睞，其企業形象將會得到極大的提升，從而使企業能夠穩固并擴大市場份額，在市場競爭中保持較大的優勢。

最后，日益嚴峻的環境問題和漸趨嚴格的環保法規，要求企業為了獲得可持續發展，必須積極解決經濟活動中的環境問題，放棄危及企業生存和發展的生產方式，建立綠色供應鏈體系，追求高于其他競爭者的相對競爭優勢。

3綠色供應鏈管理在中國的發展現狀

綠色物流是現代物流管理的發展趨勢之一，而綠色供應鏈管理的發起也僅10年左右，即便是物流較為發達的國家，綠色供應鏈管理也處于發展與完善階段，對于我國而言，供應鏈管理尚處在初級發展階段，相對于供應鏈管理的更高要求——綠色供應鏈管理，其現狀較發達國家而言很多方面需要進一步完善。

目前，我國一些大企業在經營管理上已經意識到了環境、資源在競爭中的戰略地位，并且已經開始在綠色供應鏈管理方面進行初步的探索，但仍有許多企業，尤其是一些污染嚴重的中小型企業環保意識不強，全無綠色競爭意識，加之受資金不足限制、既得利益驅動等影響，對環境保護和企業的可持續發展沒有充分重視，視企業短期效益為終極目標，對社會效益考慮不足甚至不予考慮，以對環境造成嚴重污染為代價換來企業的自身短期效益。

在實施綠色供應鏈管理時不僅需要很多相關的技術支持，而且需要企業投入大量資金，因此在初期建設中，企業很難從經濟效益上看到綠色供應鏈管理給企業帶來的好處，因此，為確保企業以及全社會的可持續發展，一方面，需要企業具有戰略性眼光，堅定信念，著眼于企業未來的可持續發展，實施綠色供應鏈管理，以適應未來世界發展主流的要求；另一方面，在綠色供應鏈發展的起步階段也需要政府的大力支持，包括對實施綠色供應鏈管理企業的優惠政策、對造成環境污染企業的懲治力度等，避免出現以犧牲社會利益為代價的企業牟取暴利、社會效益高的企業，反而失去競爭優勢等不合理的社會資源配置傾斜和錯位的現象。

4綠色供應鏈管理實施過程中問題的對策分析

發展我國綠色供應鏈管理，企業自身是改革原有供應鏈體系的主要因素，即內因，國家對企業的支持是外因。只有在內因積極改變的情況下，外因才會起作用。因此，在這場變革中企業要認清自己的主體地位，這樣才能更好地利用國家給予的外在扶持來迎接挑戰。

(1)企業方面。第一，戰略性的眼光對企業未來的發展至關重要。第二，企業之間確立戰略性合作伙伴關系。第三，與政府保持良好的合作關系。

(2)政府方面。第一，進一步推進環保立法。第二，給予實施綠色供應鏈的企業技術和政策上的支持。

綠色供應鏈管理技術涉及整個鏈條上的企業，單個企業或幾個企業很難靠自己的研發和自身的技術積累來實現整個綠色供應鏈的運作。因此，政府在財政、信貸、稅收等方面的支持顯得尤為重要。

此外，國家還要在政策上對實施綠色供應鏈管理的企業給予傾斜(最具代表性的就是稅收政策)，使企業在實施綠色供應鏈管理的初期所進行的技術研究、設備改造等投入成本得到補償，并通過制定相關的政策給施行綠色供應鏈管理的企業予以扶持，通過政府的政策扶持和行政干預，促進綠色供應鏈企業的良性發展。在對外企業上，我國政府還應該制定自己的綠色貿易壁壘，阻止發達國家把一些污染嚴重的行業向我國轉移。

綠色供應鏈管理是現代企業發展的必然趨勢，甚至有人認為，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。只有提高綠色供應鏈的發展速度，不斷適應國際發展的新環境，企業才能站穩腳跟，在激烈的競爭中脫穎而出，否則，等待企業的將是高能耗、高污染造成的企業利益流失和企業發展停滯。

參考文獻：

第3篇：供應鏈管理的策略范文

一、庫存在供應鏈管理中的地位和作用

一般來講，人們設置庫存的目的是為了防止短缺，但在供應鏈管理環境下，庫存不再是維持生產和銷售的必然選擇，而是作為一種平衡供應鏈的機制。通過加強庫存控制，來提高供應鏈的系統性和集成性，增強企業的敏感性和對市場的反應能力。當然，它同時還具有分攤訂貨費用、縮短訂貨提前期、穩定生產、防止生產中斷及快速滿足用戶需求的作用。

然而，盡管庫存出于種種考慮而存在，但它其實是一種無奈的結果。庫存是由于人們無法預測未來的供需變化，才不得已采取的應付外界變化的手段，也正是因為人們無法使所有的工作都做到盡善盡美和確有把握，才產生一些人們并不想要的冗余和囤積。

因此，供應鏈管理的終極目標就是要實現供應鏈上的供應商、制造商和零售商的零庫存，其庫存控制的目的就是要在滿足顧客服務要求的前提下，通過對企業庫存水平的控制，力求盡可能降低庫存成本，提高物流系統的效率，以增強企業的市場競爭力和快速反應能力。

但是傳統的庫存控制方式很難滿足企業的現實要求，相對供應鏈管理環境下的庫存控制而言，傳統庫存控制主要是解決兩方面的問題，即“訂貨量”和“訂貨時間”的問題。

“訂貨量問題”就是確定一次進貨的數量，以盡可能降低由定貨費用與儲存費用構成的庫存總費用問題。訂貨費用與儲存費用之間存在著矛盾，小批次、大批量訂貨意味著訂購費用的降低和儲存費用的增加。

“訂貨時間問題”是確定合理的訂貨時間以降低儲存費用并防止缺貨的問題。減少商品庫存時間與防止缺貨也是一對矛盾，過早訂貨會增加商品庫存時間，從而導致庫存費用的增加；反之，又會發生缺貨現象，從而導致企業經濟效益和信譽損失。因此，尋找最佳訂貨量與最佳訂貨時間就成為庫存控制的關鍵問題。

二、傳統庫存控制方法及其存在的問題

在傳統的庫存控制中，解決訂貨量問題與訂貨時間問題的方式只要有三種：(1)定量定貨方式。定量定貨方式是指當庫存量下降到預定的最低庫存數量時，按規定數量進行訂貨補充的一種庫存控制方式，這種方法是定量不定時，即訂貨數量固定，訂貨時間不定。(2)定期訂貨方式。定期訂貨方式是指按預先確定的訂貨間隔期，定期檢查庫存并進行補充的一種庫存控制方式，這種方式是定時不定量，即訂貨時間固定，但訂貨數量不定。(3)最大最小訂貨方式。即根據一個最大庫存水平及一個固定訂貨點，隨時檢查庫存狀態，當發現庫存降到訂貨點水平以下時，發出訂貨，訂貨后使最大庫存水平保持不變。

以上三種方式的著眼點在于，通過確定訂貨量、訂貨時間來尋求庫存總費用的最小值。從單一的庫存角度看，這種訂貨方式有一定的合理性，但是如果放在供應鏈整體環境中來考慮的話，這些方式顯然是不夠的。從供應鏈角度看，傳統庫存控制存在的問題主要有以下幾個方面：

1．沒有供應鏈的整體觀念。雖然供應鏈整體績效取決于各個節點的績效，但并不是各節點績效的簡單相加，供應鏈整體績效是各節點企業進行整合后的效益，應大大高于各節點效益之和。但是在傳統庫存控制中，供應鏈中各部門都成為相互獨立的單元，都有各自獨立的目標和使命。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是相沖突的。因此，這種各自為政、各行其道的山頭主義行為，必然導致供應鏈整體績效的低下。

2．信息傳遞系統不完善，效率低下。在供應鏈中，各個節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈節點企業之間，要做到有效、快速地響應用戶需求，就必須是適時地傳遞這些信息。為此，需要通過系統集成的方法，組建整個供應鏈的信息平臺，使各節點企業的庫存數據能夠及時、快速地傳遞。但是傳統的庫存管理中，由于各自為政，企業的信息不可能系統地集成起來。信息傳遞延遲引起決策誤差并影響庫存量的精確度，生產計劃的實施也會遇到困難。

3．忽視不確定性對庫存的影響，安全庫存過高。庫存控制受到許多不確定性因素的影響，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間需求變化等。為了減少不確定性對庫存控制的影響，必須了解不確定性的來源和影響程度。但很多公司并沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，造成有的物品庫存不足，而有的物品庫存積壓的現象。同時，由于相互間的信息不透明，企業不得不維持一個較高的安全庫存。

4．庫存控制策略簡單化。在庫存控制中，企業應利用跟蹤到的信息去制定庫存控制策略，有些供貨商在交貨與質量方面可靠性好，而有些則相對較差；有些物品的需求可預測性大，而有些可預測性較小。庫存控制策略應能反應這種情況，而許多公司對所有物品都采用統一的庫存控制策略，物品的分類控制也沒有反映供需中不確定性的差異。

5．產品的設計過程沒有考慮供應鏈上的庫存因素。現代產品設計與制造技術的出現使產品的生產效率大大提高了，但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽略了，結果所省下來的費用都被供應鏈上的分銷與庫存費用給抵消了。同樣，在引入新產品時，如果不進行供應鏈的規劃，也會產生如運輸時間過長、庫存費用過高等問題。

三、供應鏈管理環境下的庫存控制策略

1．供應商管理用戶庫存(又稱VMI策略)

VMI是一種供應鏈集成化運作的決策模型，它把用戶的庫存決策權給供應商，由供應商或批發商行使庫存決策的權利。這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想。

在傳統的管理模式中，因為無法確切知道供應與需求的匹配狀態，所以需要庫存，庫存設置與管理是由同一企業完成的，各個不同企業根據各自的需求獨立運作，導致重復建立庫存，因此無法達到供應鏈整體的最低成本，整個供應鏈系統的庫存會隨著供應鏈長度的增加而發生需求扭曲現象。

而VMI在用戶與供應商之間實行合作，把零售商與供應商看成一個連續體。一頭是信息共享，零售商協助供應商更好的做計劃；另一頭是寄售方式，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止。在系統中，供應商決定每一種商品的合理庫存水平，以及維持這些庫存所采取的策略。

VMI系統的最大優點是供應商對定貨時間及庫存狀態有清楚的認識，能有效控制需求信息傳遞過程中的扭曲現象。在VMI中，零售商提供信息，供應商做出決策并完全控制定貨量的變化。供應商能夠減少預測的不確定性，更好地協調生產與配送，減少安全庫存，降低儲存與發貨成本。對銷售商來講，VMI的實施，可以消除多余的定貨部門，除去工作流程中沒必要的控制步驟，為建立零售商——供應商戰略聯盟提供了一個好機會。

VMI的實施主要有以下步驟：首先，必須洽談協議中的契約性條款。供應商與銷售商通過協商，一起確定處理定單的業務流程以及控制庫存的相關參數、庫存信息的傳遞方式，所有權及其轉移時間、信用條件、訂貨責任等。其次，必須完成以下幾項工作：(1)供應商與銷售商一起建立一體化的顧客信息系統，且該系統為雙方都提供接口；(2)供應商與零售商都必須使用有效而且一致的預測技術，否則雙方的預測數據容易產生差異；(3)供應商必須建立起完善的銷售網絡管理系統，以保證自己產品的需求信息和物流過程的暢通，為此，必須解決產品分類，編碼的標準問題，及商品儲存與運輸過程中的識別問題；(4)技術的準備，在實施VMI的過程中，必須提供相應的技術支持，包括條碼技術、物流識別技術、電子數據交換系統(EDI)等。

2．聯合庫存控制

聯合庫存控制是一種風險分擔的庫存控制模式。在傳統的分銷模式中，分銷商根據市場需求直接向工廠定貨，每一個銷售商都有自己的庫存，但是在一些高價值商品，如汽車的銷售中，由于用戶對車型、顏色、款式、價格的不同要求，分銷商不得不進行大量的庫存備貨，這樣大量的庫存使銷售商難以承受。如果采用地區分銷中心的庫存方式，就可以減少不必要的庫存量，各銷售商只需要保持少量的庫存量，大量的庫存由地區分銷中心儲備，從而減輕了各銷售商的壓力。在這里，分銷中心就起到了聯合庫存控制的功能，它既是一個商品的聯合庫存中心，同時也是需求信息的傳遞樞紐。

聯合庫存控制與供應商用戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互的協調性來考慮，保證供應鏈中相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期的一致性，從而消除了需求放大現象。

建立聯合庫存管理機制，要從以下幾個方面著手：(1)建立共同合作目標。供需雙方要本著互惠互利的原則，找出供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點，通過協商形成共同的目標，如用戶滿意度、利潤的共同增長和風險的減少等。(2)建立聯合庫存的控制方法。聯合庫存中心充當協調供需雙方利益的角色，起協調控制器的作用，因此需要對庫存優化的方法進行明確的規定。這些內容包括如何在多個需求商之間調節與分配庫存量，庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定、需求的預測等等。(3)建立信息溝通系統。信息共享是建立聯合庫存控制系統的重要條件之一，為了提高供應鏈中需求信息的一致性和穩定性，減少冗余庫存，應增加供應鏈各方對信息獲得的及時性與透明性。為此，應建立一種信息溝通的渠道或系統，以保證需求信息在供需雙方之間流動的暢通與準確。(4)建立利益分配、激勵機制。要有效運行聯合庫存控制系統，必須建立一種公平的利益分配機制，并對參與協調庫存控制的各個企業進行有效的激勵，以防止個人主義的發生。(5)建立快速供應系統。快速反應系統(QR)通過供需雙方建立伙伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點的信息交換，共享信息資源，以實現縮短定貨提前期、減少庫存、提高服務水平和企業快速反應能力的目的。

聯合庫存控制是供需雙方都取消了各自獨立的庫存，增加了供應鏈的敏捷性和協調性，能大大改善供應鏈的用戶服務水平和運作效率，是一種適應性很強的庫存控制策略。

3．多級庫存控制

第4篇：供應鏈管理的策略范文

【關鍵詞】工程項目；供應鏈管理；優化策略

1. 引言

進入21世紀以來，幾乎所有的建筑企業都面臨著嚴峻的挑戰，它們必須在提高服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。隨著全球建筑市場競爭環境的迅速變化和全球經濟一體化的趨勢進一步發展，建筑行業的經營范圍、業務領域不斷拓寬，顧客群也和其他產業形成交叉，一些原來相對穩定的產業結構和關聯方式現在也開始發生變化，以往相對獨立的材料采購、施工生產和裝飾設計服務等單個環節正逐步發展成為能夠提供完整建筑產品的一整條供應鏈。現代市場競爭中的建筑企業要想獲得成功，已經不再僅僅取決于自身的優異績效，還取決于整個供應鏈與競爭對手相比是否更有優勢。

2. 工程項目供應鏈管理的模式和方法

2.1工程項目供應鏈管理的模式。

2.1.1工程項目的基本內涵。

（1）工程項目是以具體建筑產品為生產對象的基本建設單位的總稱。傳統的工程項目建造流程是業主先委托設計院進行工程設計，再向建造承包商進行招標，經過技術和經濟的評審挑選出最具競爭力的建造承包商，并與之簽訂建造合同，最后由建造承包商實施建造過程并在權威監管部門驗收后將合格的建筑產品交付業主使用的過程。在此過程中，業主還必須聘請監理公司對項目施工的整個建造過程實施實時的監督和反饋。在工程開工之前，承包商還要同物料、設備等上游供應商簽訂供貨合同或租賃合同。

（2）傳統的工程項目建造模式在我國的項目管理中發揮了一定的積極作用，但也存在一些固有的缺陷：如業主在交易過程中占據了絕對強勢的地位，將建造風險完全轉移給了承包商；承包商利用信息不對稱，又將項目的運營風險轉移給了業主；由于都是基于項目的短期行為，導致單個項目的交易成本和生產成本上升。

2.1.2工程項目供應鏈管理的模式。

工程項目供應鏈是通過對工程項目整個生命周期內的物流、信息流、資金流的控制，將供應商、承包商、監理以及業主等相關方連成一個整體的功能網鏈結構模式。工程項目供應鏈管理就是要在項目的實現過程中實現系統性、協調性、集成性和同步性，以供應鏈中的上下游企業的協調和集成化生產計劃為指導，以各種管理制度和技術手段做支持，通過對供應鏈的物流、信息流、資金流的設計、規劃、協調和流程優化來滿足項目的利益相關者對項目的工期、質量、服務、效益等多方面的要求。工程項目供應鏈管理的著眼點主要在于：

（1）相互信任的長期、穩定的合作關系。隨著工程建設領域競爭的加劇，項目組織更應該努力在供應鏈的各個參與者之間建立面向特定項目的長期、穩定的合作伙伴關系，避免短期行為帶來的沖突。

（2）信息開放與共享。通過例會溝通制度、信息技術應用等方法，保證各利益相關者對項目生產進度和相關狀況了如指掌，避免信息不對稱造成的損失。

（3）風險與利益共擔。強調項目供應鏈整體的成功，通過供應鏈平衡、識別并實現項目各個利益相關者的要求和期望，將項目各個利益相關者看成整體，共同抵御風險，減少不確定性，實現整體利益最大化或者“多贏”。

2.2工程項目供應鏈管理的方法。

2.2.1建筑企業經營理念與工程項目供應鏈管理的價值觀相統一

建筑企業的經營管理理念是以合同為主導，滿足業主對建筑產品的需求，同時實現自身的效益和長遠發展。這里面既有企業層面的長遠合作關系，也有特定項目的合作關系。長遠合作關系的關注點在于企業層面合作的目標和雙方的績效；面向特定項目的合作關系則關注的是合作與互惠的連續性在特定項目上的實現。建筑企業實施供應鏈管理，那么無論是長期合作關系還是特定項目的合作關系，都需要形成戰略聯盟和合作伙伴關系，在價值觀上應該統一于實現供應鏈的共贏。

2.2.2工程項目生產需求的上游企業與下游企業相銜接。

工程項目的生產過程需要大量的預制構件、組件、材料、設備，依據運送、生產、組裝等供應鏈類型進行細分，然后尋找各自供應鏈的上下游企業。一般來說，下游企業的需求是生產導向型的，可以進行穩定的精細化生產；上游企業的需求是變動和柔性的。通過關注這些細分供應鏈與施工現場以及生產計劃的銜接，對施工過程的供應鏈進行重組，可以解決待料、生產計劃變更、與各類利益人的糾紛等導致的窩工、停工等問題。

2.2.3資金保障體系與誠信履約體系齊駕并驅。

在各種伙伴關系的建立中，信譽和支付尤其受到關注。對于建筑企業來說，建立資金保障體系和誠信的支付體系是供應鏈管理的重點，也是難點。特別是在我國，由于監管體系不健全，拖欠工程款、拖欠農民工工資、挪用建設資金的事情時有發生，一定程度上阻礙了建筑行業的發展。

2.2.4加強基于信息流的供應鏈管理。

建筑企業供應鏈中的信息類別繁多，信息所發揮的作用在不同的建設階段也有所不同，供應鏈上的各方對信息關注的焦點、程度、處理和轉移的態度也各異。工程項目的管理通常圍繞質量、工期、成本來展開，信息的有效流動和溝通在很大程度上影響了項目這三個主要目標的順利實現。

2.2.5構建工程項目全過程的風險管控。

建筑項目周期長，材料、資金和勞動力使用密集，涉及的利益主體較多，風險防范的難度也更大，影響了其供應鏈的改進和績效的提高。建筑企業應當在供應鏈管理的基礎上，適時構建面向項目管理全流程的風險辨識、風險轉移、風險防范和風險應對體系。

3. 工程項目供應鏈管理存在的問題

3.1職能劃分的缺陷。

盡管對項目經理部通過簽訂內部承包合同的方式進行了授權，明確了相關職責，但是項目經理作為主要責任人并沒有參與前期與業主的接洽，對建造合同的條款內容還不如市場投標人員熟悉，在后期的工程合同履約過程中就很容易與業主期望之間發生偏差；項目經理層承擔了生產過程的管理責任和風險，但是由于項目機構和一般管理人員由公司設置和配備，作業勞務層由公司通過招標方式選定，項目經理層沒有人事決策權卻必須使用相關人員才能完成工作任務；大宗材料招標的過程由公司完成，項目在實際使用過程中發生的因原材料質量問題而造成的損失卻要項目自己承擔；因此，機構設置是否適應項目生產需要、人員配備是否能夠確保施工進度和工程履約、材料供應商的選擇是否合理等方面的風險就轉嫁到了項目經理層的身上了，造成了權利與責任的不對等。

3.2合作伙伴關系管理的缺陷。

業主是工程項目的發起人和最終受益者，也是資金鏈條中最重要的一環。工程項目耗資龐大，需要業主分期投入資金才能使整個供應鏈順暢運作。盡管從公司到項目經理部都很重視與業主建立良好的關系，但是這種建立關系的目的更偏重于經濟效益方面，而不是從發展戰略合作伙伴關系的角度出發。項目經理部盡量趕工期以獲得業主按照工程進度支付的工程款，但是卻從不關心業主的資金來源；公司在簽定承包合同后只關注通過竣工結算實現項目效益以獲得一定比例的管理費，但是卻從不過問業主的資金支付計劃。這種客戶關系管理一直沒有真正融入供應鏈管理的思維，還是屬于一種短期行為。

3.3信息共享的缺陷。

從項目經理部成立到項目竣工交付，公司僅在與項目經理層簽定項目內部承包合同和大宗材料、勞務隊伍招標時，與項目經理層有信息交換與溝通。但在真正需要建立信息溝通機制的項目實施過程，卻缺少信息共享。盡管公司也會有一些針對生產過程的綜合檢查，但是對生產過程中的資金支付、采購供應、施工組織等信息卻沒有實施有效的監控；對于項目的資源使用狀況、成本管理情況等，更是一直等到項目竣工結算時通過項目審計結果是否虧損來進行判斷，缺少管理過程中信息收集和風險防控的措施。

3.4業務流程的缺陷。

整個工程項目建造過程中涉及到了合同管理、人力資源管理、物資采購管理、施工現場組織管理、質量安全管理、成本測算與控制、資金劃撥與使用管理、后勤服務等多個業務流程。但是這些業務流程都是建立在公司現行管理制度下的、由多個業務主管部門實行縱向管理的基礎上的，一旦遇上流程的交叉地帶，即成為部門之間的扯皮地帶和“幾不管”地帶。而且這些業務流程也沒有考慮把業主、監理、供應商等相關方納入到整個流程中來。這與供應鏈管理中強調的消除部門障礙、擯棄本位主義、實現協調一體化運作從而提高工作效率的宗旨，顯然是違背的。

4. 優化我國工程項目管理的策略

4.1從長遠出發建立合作伙伴關系。

（1）指定專人負責全過程的與業主溝通。

由于業主是項目資金來源的主要投資方，一般按照施工進度給付工程款，因此項目應明確前期參與過投標的商務人員專門負責全過程的與業主溝通，了解業主的需求和期望，遇到業主對項目施工質量和進度方面的問題時及時協調，才能在項目資金緊張的情況下獲得業主的認可和支持，加快資金支付和結算的速度。取得業主的信任后，還可以適時參與業主針對項目的融資計劃，與業主協商制定資金支付方案，確保項目資金鏈條的穩定。

（2）從供應鏈出發建立虛擬企業。

項目可以通過與供應商、分包商以工程項目為核心建立虛擬企業的方式，打破組織界限，將松散的產品買賣關系轉化為可操作的企業合作機制，形成真正的一體化運作，實現“合作無界限”和“零交易費用”，建立資源性的戰略聯盟，達到整體成本最低的合作目標。比如，在虛擬企業內實行內部結算制，對材料款支付、勞務工資結算等資金使用的全過程進行整體規劃，減少施工過程中的資金占用和交易費用，加快資金流動的速度，以確保項目施工進度。

（3）加強對供應鏈上下游企業資源的分析與整合。

項目應加強對供應鏈上下游企業資源的分析，找出其核心優勢和非核心優勢，并加以整合，形成類型不同的戰略合作伙伴關系。比如某個材料供應商A主要生產建筑材料，也有輔助的物流運輸業務，但輔助業務質量較差、成本較高，此時項目就可以將自己手中的優質物流運輸企業B的資源與A共享，使用A的材料和B的物流構成自己的供應網絡，并促成A和B的長期合作，建議A縮減輔助業務，在幫助A節約成本的同時，也使自己的合作網絡更加穩固和效益最優。

4.2構建項目信息共享平臺。

（1）完善項目信息整體規劃。

對項目的信息進行整體規劃是要改變過去信息收集滯后于生產過程的狀況，在施工項目開工前期就做好對設計方案合理有效的建造單元的分解、對施工過程精準的組織策劃、對物資供應和資源調配的信息及時溝通，使全體人員從中標開始就對實現建筑產品的成功交付的整個過程了解得清楚明白。建筑企業在做好項目采購供應計劃的前提下，還可以考慮將供應商的生產與供應計劃納入整個施工組織計劃中來，盡量使供應商的生產與本企業的生產互相銜接，在合作伙伴關系的基礎上主動與供應商協調生產。

（2）建立內部和外部信息傳遞系統。

通過建立企業內部和外部信息傳遞系統，能夠實現對各種變化造成供應鏈的不確定性進行及時的跟蹤并適時進行調整，做好各種生產例會的記錄和信息傳遞。內外部信息系統系統的建立一方面使施工過程各工序之間信息快速、準確、可靠的傳遞、交流和反饋，實現建筑企業內部部門與部門之間、項目與項目之間避免信息失真造成不確定的影響；另一方面，在建筑企業供應鏈上下游物流運輸公司、原材料供應商、、客戶方、施工企業及相關業務合作伙伴實現信息的共享和信息化的協同工作。

（3）充分利用實施項目管理。

將工程項目管理軟件運用到現在建筑施工企業正在大面積推廣使用的工程并不斷創新軟件的開發。工程項目管理軟件一般包括進度管理、成本管理、合同管理、預算管理、人勞管理、機械設備管理、物資管理、資金管理等八個基本的模塊，輔助企業各層次實施信息化管理，加速實現報表自動化和圖文資料編碼索引，提高信息利用效率。如采用物資管理模塊對物資采購的各種信息進行分析、處理、反饋、監督和控制，通過擴寬供應鏈上游建筑材料采購的多渠道競爭和信息的公開化將供應鏈庫存管理最優化和現場管理的實時化和精準性，最終達到物資周轉快、供應好、消耗低、浪費小、庫存少、費用省，保證建筑施工項目順利完成施工生產任務的目標。

4.3基于供應鏈的業務流程重組。

（1）安排充足的項目準備期。

在工程項目的準備期安排足夠的溝通和交底環節，它包括商務人員與項目經理層關于建造合同內容的溝通；業主與監理關于工程項目目標任務的交底；項目經理層與業主關于履約要求和付款方式的溝通；設計單位與項目技術負責人關于施工組織設計方案的溝通；技術負責人與施工現場管理人員關于施工組織方案的技術交底等。這些準備工作是相關業務流程按計劃正常開展的基礎，只有確保前期各種溝通和交底的到位，才能減少正式施工階段協調的難度。

（2）圍繞成本中心梳理和優化業務流程。

從供應鏈整體出發進行項目管理全過程策劃，梳理每一個環節上的業務活動和配套制度，堵塞管理漏洞，健全管理體系，填補業務流程交叉銜接部分的空白，確保業務流程的通暢。在梳理的基礎上，圍繞成本中心盡量簡化業務流程，減少責任推卸，對重復流程和關聯性較大的職責進行歸并，突出關鍵流程，提高整個供應鏈的運行效率。比如勞務分包的招標流程，其上一環節就是項目各工種的勞務成本測算，招標流程必須基于勞務成本的準確測算才能進行合理定價，因此必須首先對市場進行充分的調研，在綜合各種信息的基礎上結合項目實際進行勞務成本測算。又比如項目主體施工的安全檢查流程，它必須是在安全檢查整改的結果向監理、政府監管部門以及建筑承包公司的對應業務歸口管理部門都進行了備案以后才能進入下一個流程，一旦越過這個環節，項目的安全監管體系就成為擺設，無法發揮風險防控的作用。

參考文獻

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第5篇：供應鏈管理的策略范文

關鍵詞：季節性產品 供應鏈 供需管理 促銷時機

隨著經濟全球化和知識經濟的到來，市場競爭日益激烈，用戶需求的不確定性和個性化增加，產品壽命周期縮短和產品結構越來越復雜，越來越多的企業認識到21世紀的競爭是以核心企業為中心的供應鏈之間的競爭。供應鏈中的每個節點既是后一節點的供應商，又是前一節點的顧客，供需關系始終貫穿著整個供應鏈。本文基于供應鏈管理環境，針對季節性產品的需求特性研究其供需管理策略問題。

一、季節性產品的需求特性分析

在現實生活中,有很多產品如羽絨服、空調等，由于受一些可預測變量的影響，其需求常常在不同時期之間波動，呈現出較強的季節性，同時對價格也較敏感。

季節性產品的供應鏈常常會出現很多問題，如銷售旺季庫存不足，淡季庫存積壓等。這些問題增加了產品的成本，降低了供應鏈的反應能力。在這種情況下，企業必須采用適當的方法來管理供需，以達到供應鏈的協調，增加供應鏈的競爭力。

二、企業供需管理策略分析

面對季節性產品所可能出現的供需不協調，企業可采用的供需管理策略主要有：

1．保有足夠的生產能力以滿足任何時候的需求。這種策略可使企業在不影響產品可得性的基礎上保有較低的庫存水平。但它要求企業按照高峰期的需求量規劃生產能力，因此生產能力閑置的代價很高。

2．在需求淡季建立庫存以滿足旺季的需求，從而保證全年較穩定的生產率水平。這種策略的優點是能減少生產能力閑置，生產計劃平穩，易于組織。但它要求企業保有較高的季節性庫存，因此庫存成本很高。

3．在需求淡季開展價格折扣等促銷活動，將旺季需求的一部分提前或延遲到需求淡季，從而使需求趨于平穩，降低季節性波動。

這三種策略分別從生產能力、庫存和價格三個方面協調供需，其中前兩種策略是基于對供應的調節，后一種策略則是基于對需求的管理。如果企業將需求和供給管理決策割裂開來，將使供應鏈的協調變得非常困難，從而降低供應鏈績效。因此，為增加供應鏈的競爭力，企業應將供需管理的相關策略相結合，根據產品的生產費用、庫存費用等綜合情況，考慮采用合適的價格折扣策略，將需求曲線近似調整到能使供應鏈績效最大的水平。

三、基于供應鏈的季節性產品供需管理策略

供應鏈管理的目標是整個供應鏈績效的最大化。因此，基于供應鏈的季節性產品供需管理要求將供應鏈中的預測、定價和總體計劃協調起來，即在需求產生之前進行需求預測，并決定需求得到滿足的程度，然后結合考慮促銷活動對需求的影響，制定總體計劃決定一定時期內的生產能力、生產安排、轉包生產、庫存水平及促銷時機等問題，從而使供需協調，實現績效最大化。

1.促銷對需求的影響分析

當在某一時期促銷時，該時期的需求會上升，這是由于促銷所帶來的市場增長、搶占市場份額、提前消費等幾個因素綜合作用的結果。在這里，市場增長是指新老客戶對于某種產品消費的增加；搶占市場份額是指顧客用一家公司的產品來替代另一家公司的產品；提前消費是指顧客將未來的消費轉為當前的消費。因此，第一個因素在增加本產品的市場份額的同時，也增加了整個市場的規模，第二個因素增加了本產品的整體需求而整個市場的規模保持不變，第三個因素只是把未來的需求轉化為當前的需求，既沒有增加本產品的市場份額，也沒有增加整個市場的規模。

2.總體計劃的制定

總體計劃要回答“怎樣利用現有資源”的問題。因此，總體計劃的制訂者必須在生產能力、庫存和積壓成本之間進行權衡，這可通過建立線性規劃模型并求解來實現。其基本步驟如下：

（1）獲得有關需求預測、成本和生產信息。需求預測包括對計劃期內各段時期的需求預測。成本和生產信息包括生產能力水平、擴大和壓縮生產能力的成本、產品生產成本、產品儲存成本、庫存缺貨或積壓的成本以及任何限制上述因素的限制條件。

（2）確定一系列決策變量，一般包括：某月的勞動力人數Wt ；某月初雇用的員工人數Ht；某月初解雇的員工人數Lt；某月生產的產品數量Pt；某月末的庫存數量It；某月末的庫存缺貨或積壓的數量St；某月轉包生產的產品數量Ct；某月加班小時數Ot等。

（3）定義目標函數。總體計劃的目標是在滿足需求的前提下實現利潤最大化，在給定產品價格pt和所有需求都被滿足的情況下，追求利潤最大化和成本最小化是一致的。

（4）明確決策變量之間的限制條件。每個企業在致力于滿足顧客需求的過程中，都會受到一定的限制。因此，目標函數中決策變量的值不能任意設定，它們要受到一定的限制，如設施和勞動力的限制、產量限制、庫存平衡限制等。

（5）求解得到計劃期內的相關運營參數。這些運營參數包括單位時間完成的產量、生產所需的工人數量或生產能力數量、計劃的加班生產量、生產所需的機器生產能力數量、計劃期內的轉包生產量、計劃期內的未滿足需求量、計劃期內各個時期的規劃庫存量等。

在這里，整條供應鏈應該協調計劃過程。如果供應鏈各階段分別制定總體計劃將很容易造成計劃之間相互沖突，使供應鏈中的產品供不應求或供過于求。理想條件下，供應鏈的所有階段應該協同工作，制定一個能使供應鏈績效最大化的總體計劃。

另外，由于預測只是對未來需求的一種科學判斷，為了提高總體計劃的質量還應該考慮用安全庫存和安全生產能力來解決總體計劃誤差問題，使其具有一定的彈性，并通過對總體計劃的輸入信息進行敏感性分析，在一些可選擇的解決方案中找到一個最佳的方案。例如，如果計劃建議在面臨不確定性需求時斥資擴大生產能力，管理者就應該在需求比預期高或低時，檢查總體計劃的執行結果。如果結果表明，當需求比預期高時擴大生產能力會帶來少量節約，而當需求比預期低時擴大生產能力的成本會顯著增加，那么就應推遲擴大生產能力。

3.促銷時機的選擇

促銷的最佳時機（是否促銷和何時促銷）取決于各個時期促銷的收入和需求變動的成本，主要包括促銷對需求的影響、產品的邊際收益、庫存的成本、改變生產能力的成本等4個因素。關于促銷最佳時機的決定，我們可以在分析促銷對需求影響的基礎上制訂若干方案，然后分別制訂總體計劃，比較方案，選出總利潤最大的方案。

一般來說，在旺季促銷平均庫存會增加，在淡季促銷平均庫存會減少；如果需求增長大部分來自提前購買，在需求旺季促銷會使需求比不促銷時還要不確定，因而會降低整體的贏利水平；如果提前購買只占需求增長的一小部分的話，在旺季促銷的贏利性大；隨著產品的邊際收益遞減，旺季的促銷會使利潤下降。各因素對促銷時機選擇的影響可歸納如下表：

面對季節性產品所可能出現的供需不協調，供應鏈的所有階段應該協同工作，將供需管理的有關策略相結合，根據產品的生產費用、庫存費用等綜合情況，在分析促銷對需求影響的基礎上制訂若干方案，然后分別制訂總體計劃，比較方案，選出使供應鏈績效最大的方案。

作者單位：武漢科技大學

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Study on the Demand and Supply Stratagem in the Supply Chain of Seasonal Items

Liu Lingli

（Wuhan University of Science & Technology ）

第6篇：供應鏈管理的策略范文

（安徽科技學院 管理學院，安徽 滁州 233100）

摘 要：在現代文明社會的發展之下，物流企業成為了社會發展的新動力.本文立足于對物流業的發展認識，以及存在的若干問題，闡述了幾點優化策略，以期推動物流業實現又好又快的可持續發展.

關鍵詞 ：新時期；物流企業；供應鏈；物流管理

中圖分類號：F253文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）08-0147-02

基金項目：安徽省教育廳質量工程項目:物流管理專業綜合改革試點(2014ZY054)；安徽科技學院質量工程項目:教師教學發展能力培訓師(XJ201443)；安徽科技學院科研處(SRC2013318）

前言

在新的歷史時期，我國物流企業發展迅速，并逐步成為我國服務產業的重要內容.我國物流企業仍以中小物流企業為主，物流企業的發展仍面臨諸多問題.因此，從現實發展的角度、從現實存在的問題出發，優化供應鏈物流管理十分必要.本文立足于對物流企業供應鏈物流管理的認識，就如何優化供應鏈物流管理提出了幾點建議，以更好地推動物流企業的可持續發展.

1 供應鏈與供應鏈物流管理

1.1 供應鏈

供應鏈是現代物流的核心，也是構建物流發展的重要元素.在新時期，物流管理的優化前提，在于進一步認識供應鏈.如圖1所示，是供應鏈的結構模型.從中我們可以知道，供應鏈是一個巨大的物流體系，表現出復雜性、整體性和動態交叉性.供應鏈物流管理的狠抓落實，既是基于內部發展的需求，更是迎合市場發展的集中體現.

1.2 供應鏈物流管理

其實，對于供應鏈物流管理的認識，應基于深入的了解，并從三個層次著手.第一層次：物流的定義.所謂物流，就是指物品在地理范圍及時間上的流動.第二層次：物流服務.在現代物流業的發展之下，物流服務突顯出以人為本、個性化服務.那么，物流能力的體現尤為重要.一方面，物流企業應立足于長遠發展，通過成本的狠抓控制，強化對企業經濟效益的優化；另一方面，優化服務質量，建立多樣化的服務機制；第三層：物流管理.物流管理涉及多方面內容，而管理的優化與調整，依托于管理理念及技術的不斷創新，以推動物流管理的不斷發展.

2 物流企業供應鏈物流管理存在的問題

物流業發展的前景廣闊，但發展中自身也存在諸多問題，特別是供應鏈管理的不足或缺陷，都是新時期物流企業創新性發展的關鍵.無論是管理理念的滯后，還是人才的缺乏，都需要物流企業引起重視，夯實發展的基礎.

2.1 管理理念滯后，管理方式缺乏創新

當前，很多物流企業的經營方式仍以倉儲、運輸一條龍的經營方式為主，在倉儲、配送等環節缺乏充分的整合.這樣一來，面對客戶對物流多樣化和個性化的需求，這種供應鏈物流管理的滯后性就表現的十分突出.一方面，服務至上的發展理念，是引導供應鏈管理改革的重點，當前平均分配的服務標準，顯然與供應鏈物流管理的創新發展相違背；另一方面，物流業的發展表現出一定的被動性，發展步伐緩慢.

2.2 基礎設施不完善，缺乏信息化建設

物流基礎設施建設薄弱、信息化程度不高等問題，仍是我國物流企業現代化發展中，急需解決的重要問題.當前，基礎設施建設不足，且缺乏相應的規范標準，以至于在物流管理的過程中，無法實現整體性的物流管理模式.如圖2所示，是供應鏈系統流程圖.在系統中，供應鏈管理效率的提高，應充分依托于信息化建設的推動，夯實各元素之間的關系.

2.3 缺乏高素質的物流人才，制約了物流企業的發展步伐

物流企業的發展，離不開人才的重要推動力，強調深化供應鏈物流管理的重要性.當前，人才是發展的原動力，人才的缺乏不利于物流企業的發展，緩慢的發展步伐反而影響了企業的發展.從實際來看，物流企業缺乏高素質的物流人才，我國物流教育及物流人才的培養在很大程度上比較滯后，與實際的市場需求形成較大的缺口.

3 優化物流企業供應鏈物流管理的策略

物流企業供應鏈物流管理的優化，著力點在于如何從戰略高度，深化物流管理的改革發展，并逐步創新物流服務理念及服務方式，從本質上強化供應鏈物流管理.物流管理的優化與調整，是戰略高度下的新思考，也是發展的基礎.那么，具體而言，主要在于切實做好以下幾個方面的工作：

3.1 從戰略高度注重物流管理，夯實供應鏈物流管理基礎

物流供應鏈管理的優化，應立足于戰略發展的高度全局考量.首先，要立足于長遠的發展規劃，對于供應鏈物流管理進行優化，以更好的契合當前的發展需求；其次，戰略聯盟的構建，是物流企業發展的新方向.一方面，戰略聯盟注重了戰略為導向下的發展路徑，突顯了新時期下物流企業發展的可持續性；另一方面，充分依托良好的物流市場，優化供應鏈物流管理，更有助于推動物流產業的穩定發展；再次，新的市場環境、新的競爭要素，都強調物流企業要抓住供應鏈的整體優勢牢牢不放手，在夯實發展基礎的同時，獲取更多的競爭優勢，擴大市場的立足點.物流企業的市場前景廣闊，在發展機遇的狠抓落實中，充分著眼于長遠發展，夯實供應鏈物流管理的基礎.

3.2 創新供應鏈物流服務理念，切實抓牢發展方向

現代物流企業的發展，應注重物流服務理念的創新，強調以客戶為中心下的物流業發展.一方面，物流企業應注重對新環境的認識，創造多樣化的物流服務，以更好的提高市場競爭力；另一方面，要注重服務內容、服務方式的創新，優化已有的供應鏈物流管理.

3.2.1 物流服務內容的創新

首先，以人為本的服務創新，是新時期供應鏈物流管理發展的著力點.特別是專業化、個性化服務的構建與實現，是立足于現實需求，著眼長遠發展的現實體現；其次，功能服務是物流企業夯實發展的重要基礎，但僅僅以功能服務為主的發展模式，顯然無法滿足物流業整體的發展需求.因此，逐步并深化物流管理服務的拓展性、創新性發展，表現出重要的意義.在服務內容的創新中，應注重物流系統的優化，并強調供應管理的有效性，以提供更契合市場需求的物流服務；再次，逐步實現實物流向信息流等方向發展.

3.2.2 物流服務方式的創新

服務模式的創新，是優化物流企業供應鏈物流管理的必然需求.一方面，搭建良好的溝通平臺，強化與客戶建立有效的溝通渠道；另一方面，在現有的交易方式之上，逐步形成互動交易的良好局面.這樣一來，物流服務方式實現雙方互動的良好形態，促進了物流企業在發展中創造良好的企業形象.

3.3 注重物流人才培養，鞏固供應鏈物流管理的發展

物流企業要注重物流人才的教育培訓，在提高物流管理人才綜合素質的同時，要優化物流人才發展的環境.如，建立公平的激勵機制，促進物流人才在價值創造的同時，提高人才在企業發展中的重要作用.并且，物流企業要強化物流人才的引進工作，在整合自身發展需求的同時，引進一批具有創新能力的物流管理人才，推動物流企業可持續發展.物流企業要強化與高校之間的合作，高校與企業共同培育具有創新能力的物流管理人才.而政府要擺正好其中的角色，為物流供應鏈管理的發展夯實條件、鞏固基礎，做到固本強基的效果.

結束語

在現代社會環境之下，物流企業發展的著力點廣闊，但在發展中如何實現創新性，這是可持續發展的重要立足點.物流企業供應鏈物流管理的不足，強調了優化發展的必要性與重要性.今后還應從管理理念與模式的創新、管理內容拓展等方面，推動物流企業的快速健康發展.

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第7篇：供應鏈管理的策略范文

關鍵詞：公平關切；專利許可；閉環供應鏈；協作機制

中圖分類號：F273.7；F274

文獻標識碼：A文章編號：1001-8409（2014）11-0067-05

The Strategy of Patent Authorization of Closedloop

Supply Chain under Manufacturer Fairness Concerns

GAO Peng1， NIE Jiajia2

（1.School of Business， Jiangsu University of Technology， Changzhou 213001；

2. School of Economics and Management， Southwest Jiaotong University， Chengdu 610031）

Abstract：

This paper studies a closed loop supply chain system consists of a manufacturer and a distributor which the manufacturer has a fair concern properties and the distributor carries out remanufacturing through patent licensing. The decentralized and centralized decisionmaking model is established and solved and a revenue and expense sharing mechanism is built to coordinate the supply chain. The results show that manufacturer’s fairness concerns can enhance his bargaining power while it is unfavorable to the social green effectiveness. The retail price， the recovery price in centralized model are lower than decentralized model while the sales、recovery amount and the total utility of supply chain are higher than it. The supply chain can only achieve Pareto improvement and not be fully coordinated.

Key words： fairness concerns； patent license； closed loop supply chain； coordination mechanism

1引言

近年來，隨著人們對可持續發展的高度關注以及整個社會資源綜合利用意識的提高，再制造閉環供應鏈已成為許多企業提升核心競爭力的重要手段。如佳能、路虎、海爾等世界知名公司均從上世紀就實施回收再制造，并從中獲得了可觀的經濟效益和社會效應。近年來，理論界的研究熱點開始轉向閉環供應鏈的具體運作模式。很多研究均假設制造商進行再制造[1～5]。事實上，與制造商相比，經銷商更貼近市場，更能確切地了解消費者需求。熊中楷、王凱就對經銷商進行再制造的模式進行了詳細研究[6]。值得注意的是，由于再制造需要很強的生產技術創新能力，并且專利產品的再制造同樣受專利保護，因而許多經銷商的再制造活動需在原制造商的授權和技術支持下才能開展，否則必然會引起知識產權的糾紛[7]。現也有一些學者對專利授權型閉環供應鏈進行了研究。熊中楷等對原制造商享有產品再制造專有權利的三級閉環供應鏈系統展開研究[8]；Schmitz等

重點研究了專利許可費用為固定費用的情況[9]；Wang的研究發現市場領導者為專利人時，受專利保護的廠商利潤最大化的是提成合同[10]。

以上研究都假設閉環供應鏈各方為理性決策者，即決策目標為利潤最大化。然而很多行為經濟學者發現現實生活中人們往往對收益分配表現出強烈公平關切心理特性[11]。在這種心理特性下，決策者不僅關注自己的收益，更關注其他參與者與自己的利潤差異。現階段把公平關切理論引入供應鏈的研究還不是很多。Ho、Zhang

盡管在供應鏈契約中考慮成員的公平關切行為，但只定性描述了公平關切效用函數[12]；杜少甫等

進一步給出了公平關切效用的定量函數表達式，并探討了零售商的公平關切行為對不同契約協調性能的影響[13]；Caliskan等通過對多種非線性的市場需求函數的研究得到在零售商公平關切時指數需求函數對實現渠道協調的條件相對寬松[14]。然而，以上研究都集中于正向開放式供應鏈領域，涉及閉環供應鏈的文獻則少之又少。張克勇等雖然把零售商公平關切行為傾向引入閉環供應鏈的定價決策，但只是就零售商公平關切行為是否被考慮兩種模型進行了比較分析，沒有研究公平關切對合作博弈和非合作博弈下的閉環供應鏈的影響，更未實現閉環供應鏈的協調[15]。

基于此，本文在專利授權經營這種特殊的閉環供應鏈系統中考慮制造商的公平關切心理特征。在構建雙方效用函數的基礎上分別建立分散決策和集中決策兩種模型，分別研究公平關切特性對這兩種模型下單位專利許可費、零售價、廢舊品回收量、各方利潤和效用等關鍵指標產生的深刻影響，并盡量對該種閉環供應鏈進行協調。

2模型描述及假設

本文考慮由一個制造商和一個經銷商構成的二級閉環供應鏈系統。在此系統中，制造商以單位成本cn生產新產品并以批發價w銷售給經銷商。為了提高社會綠色效應并保護自身品牌，制造商通過收取專利費的形式授權經銷商進行廢舊品的回收和再制造。經銷商進行廢品回收的單價為r，再制品單位成本為cr，設σ=cn- cr>0并且再制造率為100%。另外，經銷商生產一個再制品需要向制造商支付的專利許可費f。類似于文獻[11]和[12]，本文假設再制品和新產品無質量和功能差異，因而定價完全相同。設新產品和再制品都通過經銷商的自有渠道以零售價p進行銷售。產品需求量為價格的減函數，即D（p）=φ-αp。設經銷商廢舊品回收量是回收價格r的增函數，即G（r）=a+br。其中，a為廢舊品市場潛在供應量，b為消費者對回收價格敏感程度[5]。本文所述閉環供應鏈運作流程如圖1所示。

本文假設制造商有一定的公平關切心理特征，與之相關的一些重要變量說明如下：

λM，λR：制造商、經銷商的公平關切系數。分別表示制造商和經銷商對供應鏈利潤分配是否公平的敏感程度。本文假設經銷商為公平關切中性，制造商具有公平關切心理特征，即λR =0，λM =λ>0。λ越大，表示制造商越關注兩者間收益的差異性。

πmn：m決策模式下成員n的利潤。n可取：M（代表制造商）、R（代表經銷商），總（代表供應鏈整體）；m可取：C（集中）、D（分散）、SC（協作）。

Umn：決策模式m下n方的效用，上下標取值同各方利潤。本文認為具有公平關切特性的供應鏈成員為非理性決策者，他們以效用最大化作為決策目標。參照杜少甫等[13]的研究，設定制造商的效用度量公式為：

UM=πM+λ（πM-πR） （1）

由此可知，制造商的效用函數包含兩部分，其一為自身利潤；其二為對渠道利潤的公平效用。公平效用除了受公平敏感系數影響外，還與兩者間利潤差異有關，當制造商利潤大于零售商利潤，制造商感覺效用增加，體現出一定的自豪感；當制造商利潤小于零售商利潤，制造商感覺效用損失，“嫉妒”心理開始起作用。本文僅研究單周期內閉環供應鏈的運作。

另外，本文假設滿足批發價契約的基本條件p≥ w≥ cn，并且保證經銷商有動力開展再制造活動，即滿足0≤ f ≤ w-cn+σ-r。設制造商為博弈領導者。由前所述，兩者的效用函數表達式分別為：

UR=（p-w）（φ-αp）+（w-cr-f-r）（a+br） （2）

UM=πM+λ（πM-πm）

=（（1+2λ）w-λp-（1+λ）cn）（φ-αp）

-（（1+2λ）（w-cn-f）+λ（σ-r））（a+br） （3）

3分散決策分析

此模式下，制造商和經銷商均為獨立決策者，博弈過程為：①制造商首先決定新品批發價w和單位專利許可費f；②經銷商決定產品零售價p以及廢舊品回收價r。可用逆向歸納法進行求解。

首先，把式（2）中UR的表達式分別對p和r求導，令一階導數為零并求解駐點方程組，得到

pD*（w）=φ+αw2α，rD*（w，f）=-a+b（w-cn+σ-f）2b。把PD*、rD*的表達式代入式（3），得到制造商的效用函數，并且分別對w，f求導，令一階導數為零，求解駐點方程組，得到：

wD*=（1+2λ）φ+（1+λ）αcn（2+3λ）α，

fD*=1+2λ2+3λφ-αcnα+a+bσb （4）

由此可得到分散決策下的一些結論：

結論1：新產品批發價與制造商公平關切系數正相關；單位專利許可費與制造商公平關切系數正相關。

證明：

wD*λ=（φ-αcn）α（2+3λ）2>0

fD*λ=1（2+3λ）2φ-αcnα+a+bσb>0

把w，f的表達式代回零售價和回收價的表達式，得到：

pD*=（3+5λ）φ+（1+λ）αcn2（2+3λ）α，

rD*=（1+λ）bσ-（3+5λ）a2（2+3λ）b （5）

產品銷售量、廢舊品回收量以及經銷商、制造商利潤和總效用表達式為：

DD*=（1+λ）（φ-αcn）2（2+3λ）

GD*=（1+λ）（bσ+a）2（2+3λ）

πD*R=（1+λ）24（2+3λ）2（φ-αcn）2α+（bσ+a）2b

πD*M=（1+λ）（1+2λ）2（2+3λ）2（φ-αcn）2α+（bσ+a）2b

UD*M=（1+λ）24（2+3λ）（φ-αcn）2α+（bσ+a）2b

πD*總=（1+λ）（3+5λ）4（2+3λ）2（φ-αcn）2α+（bσ+a）2b

UD*總=3（1+λ）34（2+3λ）2（φ-αcn）2α+（bσ+a）2b（6）

結論2：產品零售價公平關切系數正相關；廢舊品回收價與公平關切系數負相關；產品銷售量與公平關切系數負相關；廢舊品回收量與公平關切系數負相關。

證明：由式（5）和式（6）中pD*，rD*，GD*，DD*的

表達式中分別對λ求一階導數，判斷符號可得。

結論3：經銷商利潤和效用均與公平關切系數負相關；制造商利潤與公平關切系數負相關，效用與公平關切系數正相關；供應鏈總利潤與公平關切系數負相關，總效用與公平關切系數正相關。

證明：由πD*R，πD*M，UD*M，πD*總，UD*總

的表達式分別對λ求一階導數，判斷符號可得。

根據結論1至結論3可以知道，當制造商的公平關切敏感程度加大時，心理自豪感會增加，試圖提升閉環供應鏈利潤的分配比例的欲望提升，從而加強了相對于經銷商的議價能力。故制造商將通過渠道領導者的身份主動提升新產品批發價以及單位專利許可費，試圖獲取更高的正向利潤和逆向利潤。作為回應，經銷商將提高新產品零售價并且削減廢舊品回收費用以保護自身利益，引起新產品需求量和廢舊品回收量的下降。另外，從閉環供應鏈主體效用的角度來講，新產品銷售量和廢舊品回收量的降低會導致供應鏈正向和逆向收益的同時損失，經銷商作為追隨者，在博弈中處于較弱的地位，因而利潤和效用下降是必然的結果。對于領導者制造商而

言，盡管議價能力的加強使其能掠取一部分經銷商利潤，但尚不足以抵消總利潤的下降，因而實際利潤仍下降。可見，制造商的公平關切特征不利于社會綠色效應和供應鏈經濟效應的實現。然而由于制造商對兩者間利潤的差異敏感程度的上升，其效用以及供應鏈總效用仍然不斷增大。

4集中決策分析

為了提供與分散決策模式比較的基準，建立合作博弈下的集中化決策模式。該模式下供應鏈成員以總效用最大化為目標而不考慮自身的效用。由式（1）和式（2），得到供應鏈整體效用為：

U總= （（1-λ）p-（1+λ）cn）（φ-αp）+（1-λ） （σ-r）（a+br）+2λw（（φ-αp）-（a+br））+2λ（f+cn） （a+br）（7）

由式（7）不難看出總效用與w和f均正相關，因而當w和f均為可能取到的最大值時，供應鏈總效用達到最大。結合w和f的限制范圍可以得到：

wC*=p，fC*=p-cn+σ-r （8）

代入式（7）得到集中模式供應鏈總效用表達式為：

U總= （1+λ）（（p-cn）（φ-αp）+（σ-r）（a+br））（9）

式（9）分別對p，r求一階導數，求解駐點方程組可得：

pC*=φ+αcn2α，rC*=bσ-a2b（10）

集中模式下產品銷售量、廢舊品回收量以及各方利潤和效用的表達式為：

DC*=φ-αcn2

GC*=bσ+a2

πC*R=UC*R=0，

πC*M=（φ-αcn）24α+（bσ+a）24b

UC*M=（1+λ）4（φ-αcn）2α+（bσ+a）2b

πC*總=πC*M

UC*總=UC*M（11）

結論4：在集中決策下，制造商制定的批發價為產品零售價，單位專利許可費即為經銷商再制造單位利潤。新產品銷售量、廢舊品回收量及各方利潤均與制造商公平關切系數無關，渠道利潤皆為制造商獲得。

該結論表明在集中模式下為使供應鏈總效用達到最大，必須使雙方利潤差異最大化，制造商議價能力發揮到極限，制定的批發價和單位專利許可費分別與經銷商的單位正向收益和單位逆向收益相同，因而經銷商利潤降為0。

結論5：比較兩種模式下的零售價、廢舊品回收價、銷售量、回收量，各方利潤及效用，有：

①pC*rD*

②DC*>DD*，Gc*>GD*

③πC*RπD*M，πC*總>πD*總

④UC*RUD*M，UC*總>UD*總

該結論表明：從正向供應鏈角度，集中決策模式能夠有效降低產品零售價，提高產品銷售；從逆向供應鏈角度，該模式可以提高廢舊品回收價格，增大回收量，從而顯著提升社會綠色效應。從供應鏈各成員利潤和效用的角度，該模式更有助于提升制造商以及供應鏈總利潤和總效用。這再次說明制造商和經銷商統一決策可以同時避免利潤和效用“雙重邊際效應”所導致的效率損失。然而從結論5可以看出，集中模式下經銷商的利潤和效用較分散模式有所降低，因而制造商必須采取相應的措施對供應鏈進行有效協調，使得經銷商愿意接受集中模式的效果。

5收益費用共享協作機制

基于上部分分析的原因，本文設計一種改進的收益費用共享機制實現供應鏈的協調。該機制的目標是：①產品零售價和廢舊品回收價和集中決策時一致，以實現社會效應的最大化；②實現閉環供應鏈各成員效用的帕累托改進。具體實施方法為：經銷商分享比例為φ的銷售收益，只承擔比例為φ的廢舊品回收費用；制造商分享比例為1-φ銷售收益且承擔比例為1-φ的回收費用。由上所述，該機制下雙方的利潤和效用函數變為：

UR=πR=（φp-w）（φ-αp）+（σ-f-φr）（a+br）

πM=（（1-φ）p+（w-cn））（φ-αp）-（（1-φ）r-f）（a+br）

UM=（（1-φ+λ-2λφ）p+（1+2λ）w-（1+λ）cn）（φ-αp）-（（1-φ+λ-2λφ）r-（1+2λ）f+λσ）（a+br）（12）

式（12）中πR表達式分別對p和r求導，令一階導數為零，得到駐點方程組，求解得到：

pSC*=φ+αw2αφ，rSC*=b（σ-f）-aφ2bφ （13）

由協調機制目標①，得方程組：

φ+αw2αφ=+αcn2α

b（σ-f）-aφ2bφ=bσ-a2b

解得：

wSC*=φcn，fSC*=（1-φ）σ（14）

式（14）代入各方利潤和效用表達式，得到：

USC*R=πSC*R=φ4（-αcn）2α+（bσ+a）2b

πSC*M=（1-φ）4（-αcn）2α+（bσ+a）2b

USC*M=

（1-φ+λ-2λφ）4（-αcn）2α+（bσ+a）2b

πSC*總=14（-αcn）2α+（bσ+a）2b

USC*總=（1+λ-2λφ）4（-αcn）2α+（bσ+a）2b（15）

另外，由供應鏈協調的第二個目標，比較式（15）和式（6），得如下不等式組：

φ4≥（1+λ）24（2+3λ）2

（1-φ+λ-2λφ）4≥（1+λ）24（2+3λ）

解得收益費用共享比率范圍為：

1+λ2+3λ2≤φ≤1+λ2+3λ （16）

假設協作機制下閉環供應鏈總效用等同于集中模式，比較 式（11）和式（15）得到：（1+λ-2λφ）4=（1+λ）4，解得：φ=0。顯然不在式（16）所顯示的范圍內。因而該模型實現了雙方效用的帕累托改進，但并未實現供應鏈的完全協調。

由以上過程還可得到如下結論：

結論6：協作機制下，制造商效用與公平關切系數正相關；供應鏈總效用與公平關切系數正相關。

證明：由式（15）可得：

USC*Mλ=USC*總λ=1-2φ4（（-αcn）2α+（bσ+a）2b）>0

產生結論6的原因在于協作機制下，由于零售價、回收單價、批發價及單位專利許可費均與公平關切系數無關，制造商的議價能力無從發揮，兩者間利潤分配比例不會發生任何變化，制造商和供應鏈效用的提高僅源于對于利潤差異心理敏感程度的提高。

結論7：協作機制下，制造商效用與φ負相關；經銷商效用與φ正相關；供應鏈總效用與φ負相關。

該結論結合上面分析可知，在制造商公平關切（議價能力）一定的情況下，經銷商分享收益比例的提高會剝奪一部分制造商的正向收益。同時，經銷商承擔回收費用的比率提高，制造商將采用降低專利許可費的方式來補償經銷商，使得經銷商逆向收益亦上升。由于經銷商增加的總利潤和制造商減少的總利潤正好抵消，因而供應鏈總利潤不變。但由于制造商和經銷商之間的利潤差異縮小，制造商嫉妒心理增強，使得制造商效用和供應鏈總效用均下降。

6數值仿真

以下采用數值仿真的方法來對前面得出的主要結論進一步說明。設定供應鏈相關參數為：=30000，α=90， cn=100，a=1000，b=110，σ=70。首先驗證產品批發價、零售價以及單位專利許可費、廢舊品回收價受制造商公平關切程度的影響，得到圖2。從圖2可以看出：當制造商具有公平關切心理特征時，隨著公平關切敏感系數的加大，批發價、零售價和單位專利許可費增加，廢舊品回收單價降低。而這些價格和費用的變化趨勢隨公平關切的程度上升而不斷地變緩。這說明制造商的公平關切心理增加了議價能力，但議價能力不可能無限加大，供應鏈會逐漸適應制造商的這種心理特征。

然后驗證制造商公平關切系數對分散、集中以及協作機制模型下供應鏈總利潤和總效用的影響。為驗證收益費用分享比例對協作機制效用的影響，在式（16）允許的范圍內分別取φ=03和φ=04。用Matlab作圖得到圖3。從該圖可以看到：①集中模式下的總效用始終大于分散模式。隨著制造商公平關切系數的上升，兩種模式之間的差距越來越大。因而本文可以知道制造商的公平關切系數增大了效用的“雙重邊際效應”。②協作機制模式下的總效用介于另兩種總效用之間，并且在λ=0時與集中模式的總效用相同。因而，當制造商不具公平關切心理特征時，本文提出的收益費用共享機制能實現完全協調，否則只能實現部分協調，并且制造商公平關切系數越大，協調性也越差。③制造商公平關切系數一定時，收益費用分享比例越小，協調機制下的總效用越高。這與結論7完全一致。因而從總效用最大化的角度，制造商應盡量降低經銷商承擔的廢品回收費用。

7結論與擴展方向

本文運用博弈論研究了由一個具有公平關切心理特性的制造商和一個普通經銷商構成的專利授權型閉環供應鏈系統。研究結果表明：①制造商的公平關切心理特性有助于提高在供應鏈中的議價能力，故制定的批發價和單位專利許可費增加，這將抬高產品零售價，降低廢舊品回收價，不利于社會綠色效應的實現；②制造商公平關切敏感度的上升能增強制造商和供應鏈總效用，但會降低制造商和零售商的實際利潤，不利于經濟效益的實現；③無論公平關切程度如何，集中決策下的產品零售價、廢品回收價均低于分散決策，而銷售量、廢品回收量及供應鏈效用高于分散決策；④收益費用分享機制可以達到集中決策下相同的產品零售價和廢舊品回收價，并實現雙方效用的帕累托改進，但該機制不能實現供應鏈的完全協調。

本文的不足之處和后續研究方向為：①本文僅考慮制造商具有公平關切特性，可考慮制造商和經銷商同時具有公平關切特性時專利授權型閉環供應鏈的運作；②本文考慮的是單制造商和單經銷商組成的供應鏈，可以擴展至多經銷商或多制造商存在競爭的情況；③可以考慮新產品和廢舊品需求與零售價和回收價呈非線性關系的情況。

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第8篇：供應鏈管理的策略范文

    相對于其他類型公司而言,跨國公司的供應鏈根系龐大,這對其供應鏈管理能力提出了更高的要求。跨國公司只有高水平地整合供應鏈,保證供應鏈的效率、柔性與可靠性達到較高水平,才能提高全球物流的效率,有效降低物流成本,并加快對市場需求變化的反應速度,更好地滿足顧客需求,提高其核心競爭力。

    1跨國公司供應鏈管理特點和成功案例分析

    1.1跨國公司供應鏈管理的特點跨國公司是全球性的,經營面向全球市場,物流遍布全球,在所經營的產品范圍內,對全球市場有很大的影響力。因此,跨國公司的供應鏈管理歷來有自身鮮明的特點:(1)供應鏈根系龐大,供應鏈管理的任務重;(2)跨國公司在供應鏈中具有主導力量;(3)供應鏈整合的難度大、重要性高。(4)當前,信息技術的高速發展給跨國公司的供應鏈管理提供了進行深層變革的技術基礎,又給跨國公司的供應鏈管理注入了一些新的特點:如信息化、柔性化、反應迅速化、整合程度提高后的管理一體化。

    1.2跨國公司供應鏈管理成功案例分析因為上述特點,跨國公司為提高供應鏈管理的水平,必須依據本公司的經營狀況和供應鏈管理的現狀,選擇合適的供應鏈模式,不斷對現有供應鏈進行重組與整合,最大限度地優化供應鏈。在企業競爭全球化并且日趨激烈的今天,主動的挑戰者可以借助供應鏈管理創新迅速崛起,如戴爾;主動的持續改進者可以借助供應鏈管理水平的不斷提高增強或保持競爭優勢,前者如海爾,后者如摩托羅拉。對這些跨國公司成功的管理經驗進行總結,可給經營者提供許多改進、重組與整合供應鏈,從而提高供應鏈管理水平的思路和方法。

    (1)戴爾模式。該模式是基于“直銷模式”的供應鏈管理。在庫存方面,因為與客戶保持直接關系,用接單后生產(Build-to-or-der)和準時化(Just-in-time)的生產方式,裝配車間不設任何倉儲空間,配件由供應商直接送到裝配線上,生產出來的產品直接送給指定客戶,原配件和成品均實行零庫存。在信息處理方面,公司與客戶直接發生銷售和售后服務關系,縮短了客戶信息反饋的時間,有效減少了信息的損耗;并且,通過與供應商共享客戶信息,不僅鞏固了與供應商的合作關系,而且提高了整個供應鏈處理信息和滿足客戶需求的能力。在配送方面,該模式縮短了產品在供應鏈上的傳遞時間,使公司有了極大的自主權和自由度,公司以合同方式與第三方物流建立伙伴關系,完成產品的配送任務。

    (2)海爾模式。該模式是基于“一流三網”的管理模式。“一流”是以訂單信息流為中心,“三網”分別是全球供應鏈資源網、全球配送資源網和信息網。具體做法是:以訂單信息流為中心,實現JIT過站式物流,最大限度地減少庫存;整合全球供應鏈資源網,優化外部資源,建立強大的全球供應鏈網絡,供應商由原來2 200多家優化至721家,其中不乏世界500強企業,同時實行并行工程,使一些國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中;整合全球配送網絡,已形成全國最大的分撥物流體系,配送網絡從城市到農村,從沿海到內地,從國內到國外,從B2B到B2C,體系健全,配送效率和可靠性大幅提高;在信息網方面,海爾在內部實施了ERP,在外部搭建了CRM和BBP平臺,并且采用信息集成程度最高的LES物流執行系統,建成了內外信息高速公路,為市場反應能力的增強和物流效率的提高打下了最堅實的基礎。

    (3)摩托羅拉模式。該模式的特點是:①建立數字化物流系統。基于該系統,實施全球化采購,本地化生產,進行上百個型號產品和幾萬種原材料的管理。②專設了一個從事物流管理的團隊。該團隊的主要成員由托羅拉各事業部的物流骨干人員及總公司的骨干人員組成。該團隊主要負責摩托羅拉物流工作的協調和物流服務商的選擇等管理工作。③通過加強物流服務商管理,提高物流效率。首先,采用招標的方式選擇物流服務商。選擇物流商的基本原則是根據公司全球的物流總量,統一標準招標,最終按“5+2”方式確定物流商,即5家貨運企業和2家快遞服務商。在該模式下,一方面招標形成的競爭機制促進了物流服務質量的提高,另一方面,物流服務商數量的精簡與合理匹配可簡化公司對物流服務商的日常管理,提高管理與物流效率。其次,實行全球運輸管理百分考核制。通過成立的全球性物流資源公司對本公司的物流服務備選商和服務商實行全面、嚴格的考評,及時淘汰不合格者。最后,物流業務量分配遵循“80/20”原則。服務好的物流公司拿到80%的業務,稍次的物流公司拿到20%的業務,保證某些重要線路上有兩家物流商同時服務,若一家因為一定原因不能提供服務時另一家可迅速接管整個業務,保持一定的彈性,避免風險。

    2跨國公司供應鏈管理與物流管理的關系因為跨國公司具有經營和市場面向全球、業務量巨大等特點,決定了跨國公司的供應鏈管理和物流管理之間的一些特有關系。

    2.1物流管理對供應鏈管理有極高的依存度物流管理與供應鏈管理原本不可分割,對跨國公司而言,這兩者之間的關系更是高度依存。因為跨國公司的供應鏈根系龐大,供應鏈管理的水平直接影響物流管理的水平,供應鏈整合不好,物流的效率便無法從根本上提高。

    2.2供應鏈管理的模式決定物流管理的戰略思路跨國公司根據本公司基本情況選擇相宜的供應鏈管理模式,此后,公司的所有物流策略只能在供應鏈管理模式框架內優化。

    2.3物流管理是供應鏈管理的重要支柱信息整合和物流整合是供應鏈整合的兩個最重要目標,只有這兩個目標都實現了,跨國公司為整合供應鏈付出的巨大成本才會得到降低,市場反應速度也才能提高。因此,只有物流管理策略得當,水平提高,其整合供應鏈的作用和效率才會體現出來。

    2.4跨國公司與供應商和物流服務商建立的戰略伙伴關系,成為提高物流管理水平的重要資源

    3跨國公司的物流策略分析根據以上分析,跨國公司要提高物流效率,必須選擇適合公司特點的供應鏈管理模式,對公司的供應鏈進行有效整合,并分別從供應鏈的上下游和公司內部著手,選擇合適的物流策略。

    3.1供應方物流策略在跨國公司供應鏈的上游,是公司的供應商,公司與供應商之間的物流策略一般有以下幾種:①發包策略。跨國公司專注于核心業務,利用自己在整個供應鏈中的主導地位,在與供應商共享客戶信息的前提下,將部分非核心業務采用招標等競爭的方式發包給供應商,同時,將供應方物流也同時發包給了供應商,跨國公司在此基礎上實施JIT采購和原材料配送,庫存和運輸的任務轉嫁給供應商。②基于數字化系統的全球采購策略。在跨國公司建立了健全的數字化信息系統后,利用快捷的海量信息,全球范圍內低價JIT采購,同時實施JIT原材料配送,最大限度地降低庫存。③JIT策略。這種策略一般與其他策略配合使用。④接單后生產(Buil

    d-to-order)策略。這種策略一般也與其他策略配合使用。基于訂單信息流的有效管理,接到訂單后再采購原材料和生產,實現集約化物流,消滅呆滯庫存。⑤戰略伙伴策略。利用跨國公司的信息和客戶資源,與供應商和物流服務商建立戰略伙伴關系,實現上游供應鏈的集成物流,創造多贏的局面。

    3.2銷售方物流策略在跨國公司供應鏈的下游,是公司的客戶,跨國公司與客戶之間的物流策略一般有:①配送體系構建與整合策略。跨國公司根據自己的經營特點,利用信息網略,構建并整合公司的全球配送體系,實現JIT成品分撥物流體系、備件配送體系和返回物流體系。②物流服務商選擇策略。用“競合”的思維,選擇優秀的物流服務商,并且與物流服務商之間維持柔性的競爭性的合同關系,保證成品配送的效率、可靠性和可持續性。③就地生產策略。全球采購,就地生產,減輕成品向下游配送的任務,將配送任務向供應方合理轉嫁。3.3公司內部物流策略跨國公司作為一個開放的系統,內部物流策略應根據外部物流策略的選擇而選擇,一般而言,內部物流策略的基本思路是:利用公司先進的信息系統,實現庫存最小化,消滅呆滯庫存。

    綜上所述,跨國公司應該選擇相宜的供應鏈管理模式,利用信息技術,整合整個供應鏈,在此基礎上,選擇合適的物流策略,加強物流管理,提高物流效率,降低物流成本,最終達到全面提高供應鏈管理水平乃至提高公司核心競爭力的目的。

    [參考文獻]

    [1]李爾林.戴爾的供應鏈管理模式及對我國物流管理的啟示[J].物流技術<2004<(3).

第9篇：供應鏈管理的策略范文

一、供應鏈管理與營運資金管理的概念

馬士華教授認為：供應鏈管理是以客戶為前提，利用管理思想實現對產供銷的協調管理，借助信息技術將供應鏈上的各項業務活動相集成，強調對客戶需求的響應速度，并提高供應鏈中各個企業實時信息的可見度，以達到提高整體效率的目的。供應鏈管理是信息化發展到一定程度后的產物，實施供應鏈管理集成離不開集成信息系統，它是供應鏈上企業之間信息共享的平臺，利用此系統可隨時掌握整個供應鏈網絡的資源需求狀況，以及時進行產品生產和物流配送，實現信息流和物流的快速傳遞。基于信息化的供應鏈管理改變了企業的生產模式，信息技術的使用實現了信息快速準確傳遞，根據需求組織企業的生產經營活動，提高產品的周轉速度，進而獲得更強的競爭力。

營運資金包括流動資產和流動負債，是對企業所有短期性財務活動的總稱，因此營運資金管理是對以上兩者的管理。2005年王竹泉等人倡導將營運資金管理研究與供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理等研究有機結合起來，因此傳統按要素對營運資金進行分類的理論不能滿足現代管理的需要，2007年王竹泉等人又對營運資金進行了重新分類，將營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金，經營活動營運資金按照其與供應鏈的關系又分為營銷渠道的營運資金、產渠道的營運資金和采購渠道的營運資金[3]，這種分類更容易將營運資金管理與供應鏈管理有機結合起來。

二、基于信息化供應鏈的營運資金管理策略

第一，加強與供應商的戰略合作關系，實施供應商管理庫存的策略（VMI）。

供應商在企業的供應鏈網絡中處于一個十分重要的位置，在競爭異常激烈的環境下，企業與供應商之間敵對關系不再適應激烈的競爭環境，企業必須依靠堅實的供應鏈來獲得競爭優勢，與供應商形成一種戰略合作關系，讓供應商適度的參與到企業的內部運作當中，實施供應商管理庫存策略，真正實現利益共享、風險共擔。VMI的應用可以很好的消除供應鏈中存在的牛鞭效應。這種策略打破了企業獨自管理庫存的模式，體現了供應鏈管理中的集成思想，供應商利用集成信息系統實時的監控企業的需求情況，實行同步計劃，及時的提供材料滿足企業的生產經營需要，實現庫存最小化，降低營運資金在采購渠道的占用。另外，企業在采購過程中可適度的應用商業信用，延長應付款的期限，實現一種短期融資。

第二，建立與客戶的信息共享平臺，對客戶需求作出快速響應。

客戶的需求是資金流、信息流和物流在供應鏈上流動的驅動力，建立與客戶之間的信息共享平臺，與客戶零障礙溝通，對其需求做出快速響應，通過將自身的信息系統與物流信息系統結合起來，運用先進的信息技術來實現快速響應，減少庫存量，加快物流速度提高存貨的周轉速度，降低其占用的營運資金。根據客戶對產品的需求來設計產品，減少安全庫存，或是進行個性化的訂單生產，一個順暢的訂單流程能夠通過降低接單變現周期來釋放資本，使整個生產周期縮短，還能降低庫存水平，從而提高營運資金周轉績效[4]。維持長期穩定的客戶關系，建立客戶誠信檔案，減少應收賬款的收款期，從而降低營銷渠道的營運資金的占用。

第三，優化企業的業務流程，實施準時制生產策略（JIT）。

JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理，減少不增值或是低效率的作業，以降低產品的生產成本，從而降低其銷售價格。運用JIT，要求企業間保持戰略聯盟關系，共享實時信息，這樣它才能在企業內部運行良好。在JIT中，材料采購在訂單生產前進行，以減少企采購時間，降低采購庫存，進而降低采購渠道營運資金的占用，提高采購渠道營運資金的周轉；生產流程的控制減少了不增值或低效率作業，以縮短產品的生產周期，降低生產流程的營運資金占用。業務流程的優化，使得產品的可以更低的價格銷售，加快存貨的周轉速度，減少銷售渠道的營運資金的占用。

三、結論

營運資金管理的好壞直接關系到企業的日常運營，將基于信息化的供應鏈管理與營運資金管理相結合是研究營運資金管理的一個新趨勢，利用供應商管理庫存的策略、準時制生產策略以及對客戶需求作出快速響應策略來實現營運資金管理績效的提高，真正實現柔性化的供應鏈管理和高效的營運資金管理。

（作者單位：河北大學管理學院）

參考文獻：

[1]馬士華，林勇.供應鏈管理[M].機械工業出版社

[2]王竹泉，馬廣林.分銷渠道控制：跨區分銷企業營運資金管理的重心[J].會計研究，2005（6）：28-33