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第1篇：研發成本管理范文

（德州大陸架石油工程技術有限公司，山東 德州 253005）

摘　要：科學技術是第一生產力，技術創新對研發型生產企業而言更是經濟利潤的重要源泉，研究開發是科學技術創新與進步的基本途徑和根本手段。高科技必然導致高成本，研發型生產企業的成本控制管理對企業經濟效益產生重要影響。本文以研發型生產企業為對象，探討該類企業如何加強成本控制與管理。

關鍵詞 ：研發型生產企業；成本；控制；管理

中圖分類號：F276文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）22-0061-02

收稿日期：2014-06-18

作者簡介：丁杰（1973-），女，山東陵縣人，德州大陸架石油工程技術有限公司計劃財務部主任。主要研究方向為企業財務管理、企業投資管理、公司內部控制建設。

一、引言

科學技術創新是研發型生產企業的經濟支柱，是企業可持續發展的決定性因素。區別于一般的生產型企業，研發型生產企業的研制生產周期長，產品技術含量高，品種多，批量小。研發型生產企業的產品一般都必須經歷研究、開發、生產、銷售四個基本環節，每個環節都需要投入大量的人力、財力、物力。因此，研發型生產企業需要投入大量的資金進行產品研發，產品研發的過程中面臨多種不確定性因素，其次，在研究開發的過程中需要進行零散、大量的物資采購滿足研究開發的需求，研發型生產企業的成本費用控制顯得尤為重要。只有加強成本費用管理控制，研發型生產企業才能降低研發的不確定風險，提高研發生產的經濟效益。

二、研發型生產企業成本控制與管理存在的問題分析

（一）物資采購管理環節的成本費用管理控制不完善

根據相關數據統計顯示，研發型生產企業的物資采購管理成本約占其研發生產經營成本的一半，因此加強物資采購管理成本管理與控制對促進研發型生產企業的成本費用管理發揮舉足輕重的作用。但是，目前我國大部分研發型生產企業在物資采購管理環節的成本費用控制仍然存在一定問題，常常出現物資庫存多卻無法滿足研究開發的需要，導致企業內部物資供需矛盾，或者物資采購價格偏高，庫存管理成本大等問題，物資采購管理成本管理控制效果不如人意，提高企業整體的成本費用負擔水平。物資采購管理的成本管理控制存在的問題很大程度受研發型生產企業物資的采購與需求特點的影響。

研發型生產企業的生產產品一般都是采用按訂單生產即零庫存的生產方式，或者一旦研發成功就需要大量的物資或原材料準備大規模生產，或者一旦研究開發失敗則相應的物資需求急速下降為零。而且每個項目的研究開發所需要的物資、原材料、設備都具有一定的獨立性，每個項目之間的物資缺乏一定的關聯性。對于按訂單生產的企業而言，大部分的產品批量有限，企業很難大規模訂購相關的物資，由于生產產品的技術難度大，可預測性比較弱，加上理性的市場環境很難男足研究開發的各種物資需求，很多研發型生產企業只能提前向供應商提出訂單或提供相應的模板要求供應商根據用戶需求制定特定的物資。對原材料性能、材料、特性等的具體要求及需求的及時性往往加大了企業的采購成本。另外，大部分研究性生產企業的研發部門與物資供應部門缺乏有效的銜接和溝通，無形中削弱了成本費用管理控制的有效性。研究開發過程中，設計師們在選用原始材料，器具配件時考慮更多的是技術指標和性能指標，設計師們更追求的是產品的性能優勢、外觀優勢、科技優勢等，力求制造最完美的產品，而常常忽略了物資的采購價格，原材料的供貨周期、供貨渠道等具體問題，物資供應部門很難準確地預測研究開發部門的需求狀況，加上部分物資生命周期短，更新換代快，企業產品生產計劃變化快且難預測，小規模的采購特點更是加大了研發型生產企業物資采購的成本費用。我國大部分研發型生產企業尚未充分意識到物資采購管理對成本費用管理控制的重要性，因此物資采購管理環節的成本費用管理控制工作沒有得到應有的重視和加強，影響了企業整體的成本費用管理控制水平。

（二）成本費用管理與控制存在局限性

研發型生產企業往往只關注投資決策階段和項目結束后的成本收益分心階段，忽略了研究開發并生產過程中的成本費用管理控制問題。研發型生產企業的投資項目金額大，回報周期長，不確定性大等特點，投資決策的分析是為了確保企業資金投放的方向可行、有效，是研究開發生產的基本前提。項目結束后的財務分析是為了評價項目的經濟效益，同時為日后的項目投資提供借鑒。但是研發型生產企業在研究開發過程中面臨大量的資金投入，包括物資采購等具體項目，每個環節的費用支出如果沒有得到很好的控制，將會大大降低成本費用控制的作用。我國大部分研發型生產企業往往忽略了研究開發過程中的成本費用控制，例如企業沒有合理制定符合實際需要的預算方案，沒有切實地執行預算方案，無法實時跟蹤預算方案執行狀況，沒有真正地把握資金投放量與產品研究開發進度的關系。在研究開發過程中資金使用太過隨意，常常以產品的研究開發為理由，隨意、沒有節制的使用資金，導致資金的使用率下降。同時，研發型生產企業在生產過程中沒有實時地分析評價項目開發的經濟效益，以防止失效項目的過度投放，避免研究開發過程中不必要的浪費，從而達到將成本費用管理控制貫穿到企業整個研究開發生產環節中，從每個細節控制成本，追求最大的經濟效益。

（三）人才成本費用管理控制存在的片面性

人才是研發型生產企業的核心競爭力，但是目前很多研發型生產企業對人才成本管理存在片面的認識，往往出現在形式上降低人才成本費用，而實質上卻加大企業的整體費用負擔水平。部分企業為了增強在同行業的競爭力，盲目地以高薪酬、高福利引進各種人才，沒有考慮企業實際的生產需要和未來的發展方向及戰略目標。企業架構復雜龐大，人浮于事的現象普遍存在；同時部分企業為了降低員工成本，盡量壓縮包括設計師，研究人員，生產人員等員工的薪酬福利，無形中加大了企業員工的流動性，為了及時提供合適的人才，企業不得不花費大量的成本對員工進行入職前培訓及定期或不定期的培訓，提高新人的崗位適應能力及應對日新月異的競爭環境的創新能力，為企業提供熟練人才，具備充分勝任能力的人才。員工的培訓費，新人崗位適應期帶來的成本上升，員工流動帶來的人才招聘等成本的上升不僅抵消了企業對員工工資的下降額度，同時還提高了企業的整體成本，導致企業成本費用控制的效果事與愿違，難以達到預測的結果。

三、研發型生產企業加強成本控制與管理的相關建議

（一）加強物資采購管理成本控制與管理

研發型生產企業物資采購一般呈現批量小，種類多，品種更換頻繁，需求預測性難等特點，加強物資采購管理環節的成本控制與管理對加強研發型生產企業的成本控制與管理發揮不可忽略的重要作用。首先，研發型生產企業應該建立設計研發生產部門與物資供應部門有效的溝通機制，保證各個部門之間信息交流通暢，確保供應部門及時了解研發生產的現狀及需求特點，同時也使得研發生產部門及時掌握相關物資的市場狀況，使其能夠更貼合成本收益原則來選擇物資品種及類型。通過強化各個部門之間的溝通協商，一方面可以讓研發生產部門及物資供應部門都在信息相對更充分的情況下做出各種決策，物資供應部門可以隨時掌握需求狀態，轉化被動角色，以更主動的角色購買管理物資，另一方面，物資供應部門具備足夠的時間尋找更優惠、更具有長遠合作潛能的供應商，以最實惠的價格購買質量有保障且符合實際生產需求的物資。另外，信息的可得性及可靠性有利于物資供應部門通過長期的數據積累及豐富的統計經驗，對企業未來物資需求狀況進行定性甚至量化模擬，以更高的準確度預測的企業未來的物資需求，合理控制庫存，在滿足日常需求的同時，使其達到庫存管理成本最小化。

其次，企業應該適當控制物資領用審批流程，研發型生產企業的物資領用很用可能并沒有帶來直接的經濟效益，但是只有不斷的創新，不斷地嘗試，企業才有可能生產出具備核心競爭力的高科技含量產品或新產品。因此企業應當合理把握創新與成本控制之間的關系，合理控制物資領用審批流程，一方面可以限制研究開發人員以研究開發的名義隨意挪用物資，另一方面也要為生產研發人員的工作提供便利，提高研發創新的效率，避免部分物資管理人員利用自己的職責權限妨礙其他人員的工作的正常開展。

（二）建立全方位、實時的成本控制管理體系

研發型生產企業比普通企業面臨的風險因素更加復雜，更加多樣化，因此建立全方位、實時的成本控制管理體系顯得尤為重要。首先，企業必須強化事前的成本預測及預算編制，為事中的成本控制管理提供方向。除了對項目在財務方面做可行性分析之外，每個項目立項之前都應該詳細地分析項目持續期間，內部收益率、投入產出效益分析和投資回報率等具體分析，同時應當深入了解市場等不確定性因素，及時把握產品研發過程中影響成本的一切不確定性因素。其次，研發型生產企業應當仔細編制預算方案，從項目、成本費用、時間三個維度進行合理預算。由于不同項目之間的持續期間不同，為了能夠及時控制成本支出，企業還應當制定一定時間范圍內的資金總預算，實時地控制成本費用的支出狀況，一旦發現不合理或不適當的支出及時調整。除此之外，企業應當結合成本支出不確定性強的特點，合理進行預算管理，運用彈性預算和滾動預算方法，及時根據實際需要動態調整預算方案，充分發揮預算的引導功能，提高成本控制管理水平。

其次，企業應當加強事中的成本控制管理。對于企業的各項費用，一定要在預算規定的范圍內使用，對于超預算的成本費用，應當進行可行性分析。同時企業應當定期歸集研發費用支出情況，比如通過員工費用、物資領用費、物資管理費、產品調試（試驗）費等指標控制產品研發生產并投入使用過程中發生的各項費用，確保每一筆費用都達到效益最大化。最后，研發型企業可以通過對項目完成后的成本控制管理進行分析評價，從而及時了解企業的投入產出效率，及時調整成本控制管理過程中出現的偏差。比如企業可以通過研發回報率、研發銷售百分比、總投入回報率等指標評價項目的收入支出效率，避免過高的成本和較低收益的不匹配現象，提高資金使用效率。

（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本

合理的薪酬福利制度一方面可以確保員工的流動性，一方面可以激發員工的工作熱情，使之為企業做出做大的貢獻。研發型生產企業可以將項目相關工作人員的薪酬福利與創新成果、提供的創新方法等指標掛鉤，充分調動員工積極性，同時防止員工為了私人利益故意損害企業集體利益的行為。另外，必須保證薪酬福利的相對彈性及相對穩定性，使得研發型生產企業能夠以最具競爭力的薪酬吸引人才的同時，精簡機構部門，避免人浮于事。

四、結論

面對日益競爭的全球競爭環境，如何突破新技術、新技能的發展瓶頸，研究開發出企業核心競爭力，使得該企業的產品在科學技術含量、性能上不斷創新已經是研發型生產企業在同業競爭中立于不敗之地的決定性因素。創新與研發帶來的高成本對研發型生產企業的成本控制與管理提出更高的要求。企業只有充分認識到成本控制管理過程中存在的不足，才能更有針對性的采取措施，強化成本控制管理，提高企業經濟效益。

參考文獻：

[1] 席麗君.制造業加強成本控制與管理研究.[J].經濟導刊.2013（6）.

第2篇：研發成本管理范文

關鍵詞：建筑成本；管理；措施

中圖分類號：F275文獻標識碼： A

隨著我國經濟水平的不斷提升，在一定程度上帶動了建筑業的發展，建筑企業之間的競爭也越來越激烈。而建筑工程的成本控制對提高企業的經濟效益有著重要影響，是企業獲取利潤的核心要素之一。在市場經濟條件下，面對當前競爭日趨激烈的建筑市場，如何強化和完善成本控制，不斷提高施工企業管理水平，實現企業經濟效益的最大化，是所有建筑工程施工企業的共同目標。就目前建筑企業成本管理的現狀來看，部分施工企業仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，使得工程項目的成本居高不下，企業利潤低下，無法實現企業利潤最大化。

1、概述

1.1、建筑工程成本管理應遵循的原則

1.1.1、全面成本控制原則

全面成本管理是企業、全員和全過程的管理。建立項目經理部、各部門、各崗位的成本責任體系，使施}_項目成本始終處于受控狀態

1.1.2、目標管理原則

目標管理原則包括:目標的設定和分解、目標的執行、檢查目標的執行結果、評價目標和修正目標，形成目標管理PDCA循環。

1.1.3、責、權、利相結合的原則

在項目實施中，實行績效考核，只有正真做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果

1.2、建筑工程成本控制與管理的意義

建筑工程成本控制與管理是一個比較復雜的過程，施工企業要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴格按照成本計劃加強成本控制，以此來提高建筑施工企業的整體經濟效益。但就目前的發張現狀來看，部分施工企業仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者在已經意識到成本控制的必要性的時候，但由于長期以來對成本控制認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，所以導致施工過程中的管理弱化，無可避免在施工中造成很多浪費現象，從而阻礙了企業的長遠發展。

2、建筑工程成本控制管理存在的問題

2.1、投標階段

制定投標戰略定位不準，不能準確把握成本的合理性，惡性競標最終在激烈的競爭不能中標；或為了中標而一味地壓低報價，致使施工企業低于成本價中標，造成嚴重虧損。

2.2、合同簽訂中

對合同價款調整的范圍、程序、計算依據和設計變更、現場簽證及材料價格的簽發、確認等約定不明確。對于合同執行過程中可能出現的風險分析不足，不能事先提出解決的措施，合理規避風險。

2.3、項目實施中

在項目實施中不能對工程項目成本進行事前預測，實現被動控制為主動控制；不注意成本的動態管理，抓不住成本控制的關鍵，造成企業入不敷出，使經營管理面臨困境。

2.4、認識不足

建筑企業內部對于成本管理的認識存在偏差。一些建筑企業中大部分的工作人員都認為，建筑企業實施成本管理僅僅需要財務部分與項目部門的配合，與建筑企業中其他部門之間沒有太大的聯系。其次，建筑企業內部未制定與成本管理有關的規章制度。雖然一些建筑企業也實施了成本管理，但是由于缺乏足夠的重視。

3、建筑工程成本控制管理的影響因素

3.1、項目范圍

主要指的是項目中的各個工作內容，在完成所有這些工作的同時需要耗費掉一些項目資源，所以，項目范圍的定義決定著項目成本的主要范圍。一般情況下，項目成本會隨著項目范圍的擴大而增加；同理，項目成本也會隨著項目范圍的縮小而降低；另外，項目成本也會隨著項目任務的復雜度而變化，項目任務越復雜，其費用就越高；而項目任務越簡單，其費用就越低。

3.2、項目質量

項目質量與項目成本存在著統一的辯證關系。一般情況下，項目成本的高低由項目質量來決定。項目質量的變化隨著項目成本的變化而變化，項目質量高的話會造成成本上升。項目質量的低下可能會導致項目無法正常投產，需要經常維修來使得工作得以繼續進行，則總的成本反而上升。

3.3、項目的工期

項目的工期是整個項目或項目某個階段或某項具體活動所需要或實際花費的工作時間周期。工期越長，不可預見的因素越多，風險越大，成本越高。但是，工期越緊張，反而增加趕工措施費用，這時候也會使得成本上升。

3.4、價格

價格是一個相對不可控的外部要素，主要由外部市場條件決定的。在確定項目的范圍后，項目資源的價格也會相應的提高，從而導致項目成本的整體都產生了提高。因此，項目的成本在國家通貨膨脹的時期會有一定的提高。

4、強化建筑工程成本控制管理的措施

4.1、加強項目管理人員的成本控制意識

提高項目成本控制人員的綜合業務素質是加強建筑工程項目成本控制的有效方法之一。首先要最大限度調動項目管理人員的積極性，使其意識到項目成本控制在建筑工程管理中的重要性，不僅要抓工程質量和進度，而且要抓項目成本核算。另一方面，可采取多種形式提高施工項目成本控制人員的專業知識能力以及自身綜合素質，比如，在具體的施工中通過培訓等方式或者利用現代多媒體技術，有效對項目成本控制人員的積極性進行調動，最大程度發揮出成本控制的責任感，以此保證建筑工程成本控制工作的有效開展。

4.2、降低建筑材料的成本

在建筑工程中，材料的成本費用是占有很大比重的。所以施工作業隊應該對項目部采購的材料數量進行統計確認并做好登記。首先應由收料員來清點材料的數目，并做好記錄。然后再由材料部門的收料員進行清點、驗收。最后是施工作業隊來清點。雙方對材料數量達成一致后，實行獎罰政策。如果施工作業隊能夠節省下材料，那么就要給予一定的獎勵，若是超出給定的材料用量，則要由施工作業隊來承擔相應的費用，他們就不會浪費材料。這樣一來就可以達到降低材料成本的費用。

4.3、提高勞動生產效率

首先要調動職員的積極性，對重要施工環節的人員采取獎勵的策略，對工作中認真負責，積極能動的人員要進行表揚和嘉獎。還要根據施工中機械的裝配情況來合理的分配施工人員，防止因分配不合理而浪費人力。施工時要將施工工具、材料進行二次搬運，浪費人力。在具體工作中要對相關的施工人員進行教育和技術培訓工作，以使他們提高施工操作的熟練程度和技術水平。做好各個工種之間的施工工序的協調工作，提高施工效率。

4.4、加強成本控制相關部門間的合作

在工作中對項目成本核算制進行科學地改進。項目成本管理能夠改善經營管理、降低成本，提升企業整體競爭力。這就要求需要多個部門的通融合作，在確保施工各環節都沒有紕漏的前提下，最大程度上避免項目成本的損失，同時，隨著建筑企業的國際化，為適應形勢，我國建筑企業應積極研討相關的規則，建立健全同市場發展相一致的成本核算制度，并且確保成本核算過程同施工過程同步進行，實現項目成本核算一致性和準確性，不斷地加強成本核算管理體系運行質量，真正做好建筑工程施工項目成本控制。

綜上所述，建筑工程的成本控制對于企業是否能實現其經濟價值是一個非常關鍵的評測指標，其意義重大。成本控制不僅需要對人員、財務的統籌協調，還需要在正式的工作過程當中進行全方位的監督管理。當然，這一過程是需要全體職上進行參與的。只有不斷采用先進的現代科學技術對成本的控制，企業才能順利實現利潤的最大化。

參考文獻

[1]陳開天.建筑工程成本控制的探討[J].科技創業家,2014,04:37.

第3篇：研發成本管理范文

關鍵詞： 會計成本;作業成本法;成本動因

在新的制造環境下迫切需要新的成本核算方法來對原有方法進行根本性改造。隨著對作業成本法不斷深入的研究,必將對我國制造企業的會計成本核算方式產生本質上的改變。

一、作業成本法基本原理

作業成本法(Activity-Based Costing,縮寫ABC),是基于作業的成本計算法,它是指以作業為間接費用歸集對象,通過資源動因的確認、計量,歸集資源費用到作業上,再通過作業動因的確認、計量,歸集作業成本到產品或顧客上去的間接費用分配方法。作業成本法為作業、經營過程、產品、服務、客戶等提供了一個更精確的分配間接成本和輔助資源的分配方法,它認為組織的資源不只在產品的物質生產中消耗,在許多輔助作業中同樣被消耗,為不同顧客提供不同的產品需要消耗不同的輔助作業。

作業成本法的目標是把所有為不同顧客和產品提供作業(包括上述輔助作業)所耗費的資源價值測量和計算出來,并恰當地把它們分配給各位顧客和產品。作業成本計算系統主要有以下重要概念:資源、作業、作業鏈及價值鏈、成本要素、成本動因、作業成本庫、分配率、成本性態。本文以X公司為例進行分析。

二、X公司實施作業成本法分析

(一)X公司概況介紹

X公司是迄今為止唯一獲得中國飼料馳名商標的農業產業化國家重點龍頭企業和全國飼料行業第一家上市公司,被譽為“中國飼料第一股”,公司是國內著名的飼料生產企業,市場占有率接近10%,是受益三農政策的正宗農業概念股,被認定為農業產業化國家重點龍頭企業、全國加工業示范企業。“X牌”飼料是中國飼料行業十大名牌產品之一。公司在華南、華東、華中、東北等16個省市設有33家全資、控股、參股企業,共有42條微機控制生產線,能生產X牌豬、雞、鴨、魚四大系列、六大品牌100多個品種的飼料產品。公司擬投資5 000萬元興建一條年產40萬噸現代化飼料生產線,將有效提高經營能力。

(二)X公司應用作業成本法所具備的條件和可行性

從作業成本法產生的根據、背景和應用條件可以看出,由于X公司是一家國內大型企業,擁有自動化生產設備、流水線,有先進的管理理念和管理技術,同時配置了國外的ERP系統。因此,作業成本法這種成本管理的新思維、新理念在X公司就有了實施的可能。具體表現為:

第一,從生產的組織管理上講,雖然目前零存貨制度等在X公司里還很難完全實行,但是,由于有全球先進的自動化生產線和ERP管理系統,X公司完全有能力通過積極降低原材料和成品的庫存量、縮短生產周期、提高產品質量、提高員工綜合素質等途徑來努力降低與生產相關的各項成本。

第二,從市場需求上講,由于2006年~2007年豬瘟的流行,造成了生豬的大批死亡,豬肉價格急劇上漲,這大大激發了農戶飼養生豬的積極性。為此,飼料市場迫切需要能縮短生豬的生長周期、增加出欄率,提高豬肉質量的飼料。相應地,市場需求就會使X公司傳統的原材料采購與產品制造過程發生較大的變化,原來為采購、制造和企業決策服務的產品成本計量方法與控制手段、業績評價方法等也將發生相應的改進,這就使作業成本法這樣靈活多變而又科學準確的成本核算和經營管理方法具備了存在的基礎。

第三,從成本結構上講,X公司在先進的制造環境下,許多人工已被機器取代,因此直接人工成本大大下降,機器、設備等固定成本比例大大上升。產品成本結構的重大變化,使得傳統的制造成本法不能正確反映產品成本信息,從而不能正確核算企業自動化的效益,不能為企業決策和控制提供正確有用的會計信息,甚至導致企業總體獲利水平下降。這種形式既為作業成本法在X公司應用提供了必要性,也為作業成本法提供了生存的土壤。

第四,作為自動化程度比較高的先進制造企業,X公司擁有素質較高的技術、管理人才,并且有海外專家的培訓和指導,這為作業成本法的應用提供了人才和技術基礎。

由此可見,X公司作為一個自動化程度較高的先進飼料生產企業,為作業成本法在該公司的實施提供了良好的條件。

三、X公司實施作業成本法設計

第4篇：研發成本管理范文

關鍵詞：作業成本法;戰略成本管理

在21世紀，隨著全球經濟一體化及互聯網高速的發展，現代企業所面臨的外部競爭環境也不斷發生變化，傳統經濟和傳統商業格局迅速發生改變，引發了企業在各個層面進行技術創新、生態優化、結構調整和組織轉型。同時，以大數據、云計算等為代表的新一代移動互聯網技術持續發力。高新技術日新月異，計算機信息系統在企業普及應用、顧客需求多樣化、資源短缺等，企業生產經營過程中產品的成本結構也日趨復雜。人們個性化需求促使企業的生產方式從單品種、大批量逐漸向多品種、小批量轉化。一方面給企業帶來了新的機遇，另一方面企業也面臨著巨大的挑戰。

戰略成本管理應運而生，它為企業的生存和發展提供了一種更有效的管理方法。戰略成本管理的是將成本會計和企業的戰略管理相結合，實現戰略意義上的功能擴展。戰略成本管理的中心思想，即分析綜合競爭力與成本變化之間的關系，力求達到既能提升企業競爭力，又能降低成本的均衡發展態勢。戰略成本管理的實施是企業戰略管理的一個著力點，強調成本管理與企業戰略的完美結合。在企業重營銷、高研發，制造費用占產品成本比重增大的現實面前，傳統的成本核算所提供的片面的成本信息己經不能滿足戰略成本管理中成本核算的需要。而恰好，作業成本法在這方面做出了很好的改進，它以作業為中心，通過分析、確認和計量作業成本從而核算出更為精確的產品成本信息來指導戰略決策。作業成本法通過對成本動因的剖析，提出了成本產生的直接因素，揭開常規成本分攤方法難以體現的“謎團”――即作業箱，在核算產生成本時，并不是直接將資源導入生產，而是找出相應的作業和作業鏈，理順資源、作業、產出之間的關系，從而合理地進行成本分攤。

然而，作業成本法操作對象是對微觀層面的各種細節，缺乏與整個戰略層面的連接，因此需要把作業成本法和戰略成本進行結合。作業成本法充分體現了先進的戰略成本管理思想，打破常規及思想的局限性，有效地提升和完善企業的戰略決策。作業成本法最大限度消除不增值作業，提升作業鏈，是戰略成本管理向作業層次的深入導入，而戰略成本管理是將成本管理延伸至一個全新戰略層次的應用，不只是一味注重成本的降低，更加注意成本和戰略的一致性。兩者相互促進、相輔相成：第一，戰略決策影響著作業。成功的企業總會將有限的資源投到最大戰略利益的作業。第二，作業成本法可以單獨來測算每項作業對企業價值增值的作用大小，支持企業更好的運用競爭戰略。作業成本法與戰略成本管理的有機組合可以形成企業的長期競爭優勢。

作業成本法幫助企業管理者重新審視生產過程，通過不斷優化價值鏈，針對與企業競爭戰略密切相關的作業，為管理者提供一種戰略性的參考。戰略成本管理以創造核心競爭力和獲得持續競爭優勢為核心目標，以企業全面的動態業務過程為分析目標。從而，最好將戰略成本管理的大框架與具體核算方法有機的結合起來，做一個合理的嫁接，從新的戰略視角對作業成本法進行審視，核算和評價，因此建立一個具體、完善的企業戰略成本管理流程體系。作業成本法是結合企業內部價值鏈的分析，總結出精準的成本信息，而企業保持競爭優勢必須要結合到與戰略成本管理的需求。如果將戰略和作業成本綜合成一種思維模式，即基于作業成本法的戰略成本管理。將基礎的作業層次的成本通過合理地測算，科學地分配到對應的制造費用，同時還可以促進不斷改進作業方式，科學進行資源配置，這不僅適應了戰略成本管理的要求，有助于實現戰略成本的目標，而且能夠有效地支持和控制戰略。

基于作業成本法的戰略成本管理的是一套優良的信息控制系統，它的理念應該是：在科學的市場調查、準備的客戶需求分析的基礎上，根據工作流的每個過程，逐一拆分作業單元。將影響產品成本的每個環節，從項目調研、產品設計、材料采購、生產制造、產品銷售、運輸直至售后服務等活動，依次進行作業成本分析。通過戰略決策中的中長期預算，把相關的指標層層分解落實到作業層。然后通過戰略成本動因分析，找出產生差異的原因，通過科學的作業成本計算，在此基礎上改進非增值作業活動。反過來，作業成本法通過識別和分析關鍵作業、過程、成本動因及改進方法，幫助發現價值增加的機會支持企業更好的運用競爭戰略。將作業成本核算的成本信息與企業實際成本信息做對比，進而做出修正，然后進一步提升戰略規劃的準確度，這樣作業成本法就納入了戰略成本管理的閉環系統。在這個系統中，作業成本法是基礎，以戰略成本管理的目標為引向，并與戰略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析等一系列方法結合使用，從而將宏觀的戰略層和微觀的戰術層進行有機結合。戰略成本管理中的執行性成本動因，包含作業動因和資源動因，這兩項屬于作業分析的構成部分，因此，戰略成本管理思想框架下包含了作業成本法的思想，從戰略成本管理與作業成本法在成本管理中的位差上看，也可以說實施作業成本法為戰略成本管理在企業的順利運用和執行奠定了基礎，基于作業的戰略成本，將具體之法與道進行了較好的結合，兩者的綜合運用也簡化了成本分析步驟，使成本管理的效率大大提高。（作者單位：西南科技大學）

參考文獻：

[1] David Ben.Arieh，Activity-Based Costing Management for Design and Development [J].Making Economic.September 2005（2）：15-25.

[2] Yanfang WU.Research on Cost Strategies in Railway Construction Business Based on Value Chain Analysis [J].Management Science and Engineering，2012，63：13-20.

[3] Jianxi Fu，Yuanlue Fu.Analyzing the Effect of Collaborative Cost Management in Supply Chain by Case-Based Reasoning [J].Journal of Software，2013，82：16-35.

[4] 王滿.基于競爭力的財務戰略管理研究[D].東北財經大學，2006.

第5篇：研發成本管理范文

[關鍵詞]建筑材料；采購；工程成本；管理

[中圖分類號]F323.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)45-0071-02

我國的建筑業目前發展很快，建筑材料成本管理與控制已成為建筑企業成本管理的首要前提，建筑材料成本在建筑工程造價中占有很大的比重，要控制好施工項目管理成本，必須抓住“材料成本”這個關鍵環節，在實施過程中要具體落實到項目經理部，就是如何在提高施工估料準確性、降低材料消耗、杜絕浪費、減少庫存積壓等方面狠下工夫，達到節約成本、提高經濟效益的目的。

施工項目材料成本管理應主要從“量”上做文章。只有在切實抓好準確估料、嚴格審核、限額領料、合理下料的同時，辦理完整有效的變更簽證和如實的“假退料”，才能為降低成本、提高效益提供可靠的物資保證。

在施工項目中，材料從采購管理到使用保管過程整體都是一個細微的執行能力的過程，這就要求我們的材料采購員與預算員、施工員密切配合，從細微處做起，不能忽略任何一個環節，相互配合，層層遞進，使我們的材料成本降低到最小程度。建筑材料的采購成本管理與控制是其成本控制的關鍵環節，下面就談談材料采購成本的管理方法。

做好采購管理，應該從兩個層面著手，分別是從技術層面提高業務的執行能力和從系統建設方面創建采購的環境，并不斷從這兩個方面持續改進，最終一定會收到良好的效益。材料員在采購材料時，一般來講材料采購業務的整個流程是：材料采購的起點從采購需求開始，營銷部門與需求單位簽訂產品銷售合同后，工藝部門按設計部門設計的圖紙編制材料清單及材料消耗定額，計劃管理部門按匯總之后的清單向采購部門發出采購命令單，采購部門按程序進行招投標采購，通過對至少三家以上供應商比價、議價方式確定材料供貨渠道，簽訂采購合同，對所需材料的材質、數量、單價以及付款方式、運輸方式等條款一一加以約定。然后材料到廠進行質量檢驗，最后入庫辦理庫房登記，以及到財務辦理付款結算手續。采購環節的內部控制是為了經濟合理地進行各種采購業務，保證采購的物資及時、足額入庫，保證采購物資的安全完整，同時及時支付各項貨款，確保企業生產經營的正常運營。

企業應進一步按統一領導、分級管理的原則，在企業的內部合理劃分各項目部，明確各項目部應承擔的經濟責任、應有的權利和利益，以便實行有效的內部協調與控制。從上至下將每個環節、每個工地、每個生產班組甚至每個崗位都確立為責任中心，明確其職責與成本的關系，按責任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監控每個環節的成本發生情況，達到全程監控的效果。

建筑施工企業的材料采購，應做好以下四個方面的工作：

(1)做好市場調查。影響材料價格的因素較多，價格波動較大，所以采購人員應經常了解并掌握材料的市場價格與價格信息以及行業政策的變化，在物價上漲之前以低價位購入適量材料，減少漲價帶來的成本上升損失。

(2)制定采購預算與估計成本。制定預算就是在組織內部進行稀缺資源配置。制定采購預算是指在實施采購行為之前，對采購成本進行預測。這是對整個采購資金的一種理性規劃，不僅可以對采購資金進行合理配置，還可以建立資金的使用標準，以便對采購過程中資金的使用情況隨時進行檢測和控制，確保資金的使用額度在合理的范圍 內。

(3)采取議標訂貨。所謂議標訂貨就是需方根據自身的需求擬定一個基本的選標條件和價格文件，向具有一定供貨能力的供貨廠家發出標書，供貨廠家依照需方提出的條件向需方投標。在議標會上由需方組織的招標委員會公開唱標。中標條件：供方能滿足需方在價格、數量、供貨時間等方面的要求；投標文件符合招標文件的要求，投標價格合理并對需方有利；具有執行合同的能力，能夠提供最佳服務及優惠條件等。這種訂貨方式能比較客觀地反映資源分布、生產及價格構成情況，有利于需方選擇供貨廠家，確定切實可行的供需關系。

(4)確保供應主渠道暢通。拖欠貨款越多，企業的信用度就越低，供貨單位基于貨款占用周期長而不得不抬高貨價，有可能造成企業材料采購價格上升，就會造成材料采購成本上升比企業拖欠貨款產生的利息高得多。在買方市場中，供貨單位迫于形勢不得已而供之，而一旦市場供求關系發生變化，供方就會對需方采取清欠貨款和限制發貨制裁。所以企業應采取穩定主渠道、及時付款的供應策略，建立起與主渠道供應商協同發展的長久合作的良好關系。

通過以上措施，建筑材料的采購成本就得到控制，就從根本上制約了施工項目成本的增大。

企業是以盈利為目的的社會團體，追求的是經營利潤最大化，開展各項活動的最終目標是實現企業價值最大化，進行成本控制是實現這一目標的重要手段，在建筑企業中，材料成本的控制是企業獲得利潤的關鍵因素，而材料采購過程的成本控制尤為重要。實踐證明，材料的管理與控制，是企業全員、全過程的管理內容，對施工企業的生存和發展都具有重要意義，這項工作做好了，就能大大提高企業的經濟效益。

參考文獻：

第6篇：研發成本管理范文

關鍵詞: 商品房，目標成本，控制，研究

Abstract: in this paper, in view of China's commercial housing market regulation and control, the whole process of cost management of the goal of the paper explain profound theories in simple language, and puts forward the goal, design, the concept of cost management based on the contract.

Keywords: commercial housing, target cost, control, research

F275.3

近兩年（國11條）、國發10號文件、1號、各地限購政策使得商品房市場的競爭日趨激烈，業界“三大猜想”：預售制取消、房產稅擴圍、住房保障立法，后調控時代給原本房產市場的冬天再雪上加霜。

商品房企業屬于資金密集型企業、風險大、資產負債率高。據了解目前大部分商品房企業的資產負債率都在70％左右，有的甚至高達90％。市場的一點風吹草動，都會對企業的的生存、發展帶來重大的影響。

商品房企業管理上存在的問題：設計變更現場簽證難以有效控制,超合同付款時有發生,無法準確掌握項目建設過程中的最新動態成本,難以實時了解大量工程合同的執行進度,難以精確制定資金計劃,缺乏對成本歷史數據的積累和分析,難以及時追蹤各類材料的價格變動及應用狀況,缺乏對合作廠商的全面跟蹤管理,成本管理階段滯后。

商品房企業面對如此嚴峻的市場條件，為了生存和發展下去，提出的第一個問題毋庸置疑：成本。什么樣的管理才能改變商品房企業管理上的問題呢？筆者經過近五年三個項目實際操作，總結出以下兩點，基于目標成本、設計、合同的成本管理。

商品房企業目標成本管理研究：

目標成本的制定：目標成本的制定以市場導向和顧客滿意為原則，以項目的規劃指標、建造標準以及各部門共同確定的銷售交樓標準為基礎。首先要預測項目的目標收入，銷售人員在對建筑產品市場進行充分調研和考察的基礎上，結合建設產品本身的特點和賣點，對各種不同類型的建筑產品的均價進行預測，再結合各類建筑產品可售面積的資料測算出建筑項目的目標收入。其次，制定目標利潤，項目財務人員結合公司中長期目標與利潤計劃，對建設項目目標利潤進行確定．在制定目標利潤的時候不僅要考慮項目的利潤情況，而且要充分考慮項目的銷售、投資報酬與現金流量等因素。最后，編制目標成本。

目標成本的分解與優化：為了有利于目標成本和合同的管理控制，目標成本分為三級，一級成本科目為總開發成本，二級開發成本科目由土地獲得價、開發前期準備費用、建安工程費、室外管網工程費、市政綠化工程費、配套設施費和開發間接費七項目組成，二級開發成本科目下分解成三級開發成本科目，將三級開發成本科目直接對應到可執行的合同。根據定位確定每個合同額度，再根據市場實際情況優化修改合同額度，根據確定后的合同額度修改相關目標成本。三級開發成本科目對應到可執行合同的實現，結合項目開發進度計劃表，可以精確制定項目現金流，為財務資金（融資）進度和額度提供了可靠的數據。

目標成本的執行：就是合同的執行，每簽訂一個合同前后和一項三級開發目標成本進行對比，找出差異所在，分析差異的原因，確定是否按目標合同執行，還是按實際合同執行。

首先，合同簽訂過程中必須建立：供方考察備案、供方選擇過程資料、合同會簽、合同執行（質量、工期、投資、變更等）過程跟蹤、合同結算、合同執行評價六項內容。

其次，基于設計的成本管理：成本管理員早期介入設計管理，加強運用價值功能比的分析，重點關注設計中的技術經濟指標是否符合總的品質定位，各項建材、設備的定位與樓盤的品位是否一致、是否經濟合理等。商品房開發項目初步設計階段，影響工程成本的程度為75％，施工圖設計(技術設計)階段，影響工程成本的程度為25％~35％，施工開始，通過技術措施節約工程成本的可能性僅為5％~10％，所以開發項目的成本管理的最佳時機是在設計階段，即在事前。對于設計要嚴格做到限額設計制度，在正式施工圖前，進行工程量清單編制，提出各項指標的實際值，并把實際值與控制指標進行比較，分析原因，超指標的責成設計單位進行設計核實或修改。

加強合同執行管理：利用OFFICE EXCLE軟件建立目標（合同）執行情況明細表，將目標與合同一一對應，對每個合同的供方詳細信息、合同價、變更額、支付節點、已付款、未付款、保修款、結算價等情況作為合同執行每日必做工作。解決了超合同付款，無法準確掌握項目建設過程中的最新動態成本，難以實時了解大量工程合同的執行進度三大問題。

加強合同風險管理：商品房開發項目面臨許多風險：如工程進度、質量、安全、文明施工、價格風險等。在合同簽訂和實施過程中建立互相信任，成本控制有理有據，積極協調各方關系，簽證確保合理的成本利潤，獎勵激勵機制保證承包人盡職盡責。成本管理員熟悉施工工藝流程、了解現場等是解決設計變更現場簽證有效控制。加強合同預結算審批制度，運用數據分析對項目各項指標進行計算、比較、分析，建立成本歷史數據的積累和分析制度。

加強的合同的執行情況反饋，建立合格供方庫的管理，及時完成供方合作情況反饋表。及時做好信息價的收集對比管理工作，走出去對各有特色的項目做考察，對新出現的材料進行技術經濟分析，解決材料價格變動、應用狀況和對合作廠商的全面跟蹤管理；

目標成本的分析與考核：對目標成本結果進行考核，主要包括成本節超額和節超比例、7類成本科目目標成本變動率。不同的企業可以根據自身的情況量身定做適合自己的考核指標體系。

杭州九堡某項目目標成本控制介紹：2007年2月通過公開掛拍競得，總用地面積48084平方米，容積率為2.2，總建筑面積14.1218萬平方米。方案估算成本、目標成本、實際成本差異分析如下

第7篇：研發成本管理范文

一、實行成本與產量聯動考核的必要性

為降低成本，提高效益，大部分煤炭企業對生產礦井實行了目標成本管理和經濟責任考核。考核中采取的辦法一般是。在上年末，根據礦井的產量計劃、各成本項目支出計劃等指標，測算出礦井原煤成本計劃，作為對礦井全年的成本考核指標．依此進行考核獎懲。這種以靜態的成本指標進行考核的方式存在著一些不合理的問題：一方面．不利于調動礦井集約經營的積極性。由于煤礦增產具有自然拉動原煤成本下降的作用，以實際成本與不變的計劃成本相比，其考核結果就會掩蓋了管理方面的不足．就不能客觀地反映出各生產礦井在加強管理、推進技術進步等方面降低成本的努力程度和真實水平，反而會造成礦井只注重增加產量．導致粗放管理：另一方面，不利于公平、公正地考核，容易產生苦樂不均現象。煤礦生產受自然條件影響較大．由于煤炭資源賦存狀況的不同．以及生產方式的不同．會導致各礦超產幅度差別較大．各生產礦井完成計劃成本的難易程度不同．條件差的礦井即使在管理等方面做得較好．也不如條件好的礦井易于完成成本計劃．從而形成苦樂不均、鞭打快牛的現象．不利于公平、公正地進行考核。

因此，在實行目標成本管理和考核中．應充分考慮到產量變化對原煤成本的影響。在確定成本考核指標時，應盡可能剔除增產因素自然拉動成本下降的成份，成本考核指標不應是靜態、不變的。而應做到成本考核指標隨產量的增加而相應改變。這樣才能使各生產礦井站在同一起跑線上．客觀、公正地反映各生產礦井在成本管理上下的真功夫．促進各礦真正通過加強管理和推進技術進步．實現降低成本、提高效益的目的。

二、聯動成本與計劃成本的區別

煤炭生產礦井的成本由固定成本和變動成本兩部分構成，固定成本總額不隨產量變化而變化．而單位固定成本則隨產量的變化而變化。當產量增加時就會拉動單位固定成本下降．如折舊等：變動成本則相反．變動成本總額隨產量變化而變化，但單位變動成本卻保持不變，如計件工資、材料費等。

為使成本考核指標與產量變化相適應．減少、杜絕靜態的成本計劃指標帶來的一系列不合理問題．應當采取成本指標與產量指標聯動的考核方式，即當生產礦井的實際產量增加時，要按照礦井實際產量計算出與之相對應的成本考核指標．即聯動成本指標．以聯動成本指標與實際成本水平進行對比、考核；當實際產量與計劃持平或減少時．則應按照年初的計劃成本指標進行考核，以促使礦井完成生產計劃，維護生產計劃的嚴肅性。聯動成本指標的計算公式為：噸煤聯動成本考核指標=噸煤計劃成本X固定成本比重×計劃產量+噸煤計劃成本X(1一固定成本比重)X實際產量實際產量。

聯動成本指標是根據固定成本與變動成本的內在關系．用實際產量而不是計劃產量計算出的一種動態成本指標。假設某礦的計劃產量為100萬噸，噸煤計劃成本為100元，其中噸煤變動成本是40元．當該礦的實際產量增加到120萬噸時．通過計算得出聯動成本指標相應要降到90元。因此，我們就應該用90元而不是l00元去考核生產礦井的成本完成情況．否則就不能真實反映出增產后礦井應達到的成本水平。

三、聯動成本考核的實施

生產礦井實行成本與產量聯動的考核方式．首先應劃分出礦井成本構成中．哪些是固定成本，哪些是變動成本；第二步，應測定固定成本和變動成本水平，在下達礦井年度計劃成本時，將計劃成本指標分解為固定成本和單位變動成本．以利于考核時按照公式計算出與實際產量相對應的動態成本考核指標：第三步．根據聯動成本考核政策實施對礦井的El常考核工作。

1．劃分固定成本和變動成本的構成在加工制造業中．

固定成本和變動成本的劃分標準比較好掌握．原材料、能源和人工工資多為變動成本。但煤炭企業與之相比則有很大不同：一是煤礦使用的原材料投入并不像加工制造業那樣構成產品本身，而僅是一種生產手段．不完全是直接與產量掛鉤的變動成本；二是在采、掘、機、運、通等生產系統中，只有采煤人員是直接從事煤炭生產的，其它幾個系統的人員都是從事生產輔助工作，其勞動力成本也不能全部劃入變動成本范圍。因此，原煤成本中固定成本與變動成本的劃分就需要依據煤炭生產的特點．對成本構成項目進行逐項細分。通過分析．在實行聯動成本考核中。可以按照以下辦法進行固定成本和變動成本的劃分：在材料成本項目中，把大型材料、專用工具等7小項劃為固定成本．把支護材料、火工品等5小項劃為變動成本：在工資成本項目中．把生產人員的計件工資定為變動成本．計時工資、綜合獎以及管技人員工資定為固定成本：煤礦特有的井巷、維簡和塌陷費等基本按噸煤計提．列入變動成本范圍。

2．測定固定成本在總成本中的比重．計算聯動成本

在加工制造業中，通常是測定出固定成本總額和產品的單位變動成本。但由于采掘業的生產特點，除折舊、管技人員工資等個別成本項目可以定性為固定成本并確定其成本總額外．其它大部分成本項目都兼有固定和變動兩種性質，屬混合成本，而且各個礦生產規模、地質條件不同，要準確地測算出各礦的固定成本總額和單位變動成本比較困難。

為此，可以根據固定資產價值、職工人數等要素．把生產礦井區分成不同的類型。在對成本構成項目進行科學劃分與測算的基礎上，化繁為簡，采取通過測定各礦固定成本比重來計算聯動成本的辦法，就能夠較好地解決固定成本與變動成本劃分的難題。按照以上方法．以某礦為例．進行具體測算、比較。

按成本構成項目的劃分標準．根據某礦有關資料．對全部成本支出作適當調整后測算出，固定成本為7966萬元，約占總成本的42％，變動成本為11003萬元．約占總成本的58％，單位變動成本為55元／噸。

根據計算公式，以某礦某年的計劃產量160萬噸．計劃成本97．7元／噸為基礎，按固定成本占42％，變動成本占58％，可以計算出與不同產量水平相對應的聯動成本指標如表3。

從表3可以看出．成本是隨著產量的增加而下降的。某礦在現有生產條件下，產量與成本的聯動關系表現為，產量每增加10％，拉動成本相應要下降4％左右。在超產24．8％的情況下．如果仍以年初的計劃成本作為考核指標，是比較容易完成的，而若以計算出的聯動成本指標進行考核．則該礦的實際成本要超出5．5元／噸。

由于各礦條件不同，產量與成本的聯動關系也有差別，應該根據各礦的實際情況具體測算。如果指標測算不準確．則考核結果相差就會很大。仍以某礦某年的資料為例．如果按65％的固定成本和35％的變動成本水平測算，則199．7萬噸的產量所對應的成本指標應為85元／噸．與上述的測算結果相差4．5元／噸

3．制定以聯動成本為核心的工效掛鉤考核辦法

在考核中．應把各生產礦井完成聯動成本指標的情況與其工資總額掛鉤，完成聯動成本指標的，按實際成本節約額的一定比例提取效益工資；未完成聯動成本指標的．按實際成本超支額的一定比例扣減工資總額。考慮到如果實際產量低于計劃產量．其聯動成本指標將低于計劃成本，不利于調動礦井的生產和管理積極性，因此，對未完成計劃產量的．仍應按計劃成本指標考核。

第8篇：研發成本管理范文

(一)政治環境分析　能源是經濟社會發展的基本保障，石油已不是一種簡單的經濟商品，而是政治商品，是戰略物資。隨著我國石油消費日益擴大化，國際產生了基于能源消耗的“中國”。在“十一五”規劃當中，我國政府也意識到能源是將來發展的制約瓶頸，強調加強節約，倡導建立資源節約型社會。為此，國家能源安全戰略也提上歷史日程，其中，石油資源的安全更是重中之重。

(二)經濟環境分析　首先是國際競爭的加劇。石油價格呈剛性特征，我國采油廠的低成本優勢，主要來源于低人力成本和油田早期開發的高產量。而隨著知識經濟時代的到來，低人力成本顯然不能持續。要從技術成本、作業成本入手，維持低成本優勢。其次是我國經濟增長速度逐漸加快，隨著經濟的增長，對資源需求包括石油資源的需求正逐步加大，在相當長一段時間我國都會面臨油氣短缺問題。如何更有效地開采和利用石油資源，以適應經濟增長的需要，是石油開采企業面臨的重要課題。

(三)社會環境分析　目前我國社會價值觀正在從集體主義轉向個人主義，由于轉型期價值多元化、混亂化和無序化的影響，造成了社會責任觀的失落，生態消費觀尚未形成。人們追求高耗能的單純經濟增長，單位能耗逐年增長。在這種環境下，一方面影響了采油廠的經營方式，目前大多石油開采企業仍追求片面的高產量高耗能的粗放型生產方式。另一方面，也給采油廠提高采油量提出了更高的要求。

(四)技術環境分析　石油開采企業是一個技術密集型的企業。從20世紀90年代以來，石油勘探與開采進入了第三次技術革命。經過50多年的發展，盡管我國石油開采技術已經取得很大進步，但同西方先進國家相比，還有5到10年的差距。這主要是因為：第一，科研資金投入相對不足。國外大型石油公司的科研投入占銷售收入的比例一般是2％～3％。而我國近幾年石油工業企業在技術研發的資金投入總量雖然呈上升趨勢，但是科技投入在整個銷售收入中的比重卻不斷下降，不到銷售收入的1％，科研投入強度逐年下降。第二，自主開發和成果轉化能力也比較差。我國石油開采企業的技術大多是從國外引進的，即使一部分具有中國知識產權的國際先進技術，如聚合物驅、化學復合驅技術等，主要也是模仿學習國外理論和技術。同時我國吸收轉化國外技術成果的能力低，科技成果轉化率不高。即使是國內技術力量領先的勝利油田的科技成果轉化率也僅為45％左右。第三，人才匱乏最突出，不僅是技術人才，管理人才也同樣缺乏。沒有相應的科研投入，沒有良好的激勵機制，目前石油開采企業技術人才、管理人才相當匱乏。

二、采油廠成本管理現狀分析

(一)成本控制理念淡化　由于全球油價持續上升和石油的供不應求，很多采油廠不重視成本控制，只重產量，不重視產能，不重視生產經營效率的提高。對于成本，只重視核算、不重視控制，對于成本控制，也主要是考核等事后的控制，且這種事后成本考核由于沒有實現責權利相統一，也沒有發揮其應有的作用。

(二)成本管理方法落后　我國采油廠目前仍然采用傳統的分要素的成本控制方式，對每項費用都追求最低化方式，這種方式阻礙了不同費用之間的有效轉換，也影響了成本的科學有效管理。在粗放型經營管理模式的影響下，在稠油油田開發初期，仍能保持一定的低成本優勢，但隨著稠油進入后期開采，成本不斷攀升，不利于進一步的成本控制，有必要改變分要素成本控制模式，以區塊作為成本控制單位，形成為分區塊的成本控制方式。

(三)成本管理技術落后　目前大多數采油廠沒有實現成本管理現代化、信息化。采油廠的成本管理既沒有現代化的信息平臺為保障，實現成本管理的信息集成，也沒有建立現代化的物資供應系統確保物流資源的合理配置和成本的最低化。

(四)成本管理人員素質不高　現代化信息化的成本管理對成本管理人員提出了更高的要求。然而，現有的采油廠成本管理人員文化水平及專業理論知識水平不高，能力有限，具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多，有的成本管理人員無法適應新時展的需要，不能實現知識的及時更新。

三、基于可持續發展的采油廠成本管理模式總體框架

(一)采油廠成本管理的目標――可持續發展油氣資源的稀缺性，決定了采油行業的高投入、高風險、高回報。大多數采油廠采用粗放型生產經營方式，往往忽視地下客觀資源條件的限制，片面追求產量最大化。然而，石油作為一種不可再生資源，其總儲量是一定的，隨著經濟增長資源消耗量的增大，石油生產必然呈現儲自然遞減的規律。由于產量的持續下降趨勢不可避免，以產量最大化為目標的粗放型經營必然難以為繼，導致整體經濟效益低下。為此，有必要以可持續發展作為成本管理的目標。

可持續發展戰略要求采油企業放棄傳統的高消耗的粗放型生產方式，盡可能地少投入、多產出，少排放多利用，即利用更有效的成本管理方法，盡可能地減少能源和其它自然資源的消耗，要求資源利用率的提高，高效能生產。

(二)采油廠成本管理的基本流程　為了更好地實現可持續發展目標，必須進行目標明確化，使可持續發展的最終目標與采油廠生產運行和成本管理的實際相結合，形成特有的成本管理模式。具體設計思路如下：(1)確立區塊為成本責任中心。可持續發展目標必須層層分解才能實現。在油田的不同區塊，其地質、工藝、流程、開發階段都不相同，因此不同區塊的成本是不同的。為了解剖成本居高不下的原因，揭示投入產出規律，制定降低成本的措施，挖掘降本增效的潛力，必須確立一個成本責任中心。而以區塊作為成本分析和成本責任承擔的切入點，應是比較恰當的。(2)建立成本模型和數據庫。確立了成本責任中心以后，就需要根據不同區塊的特點建立相應的成本模型和基礎數據庫。在其建立成本模型時，需要尋找成本動因以及區塊成本形成過程中各個因素之間的相互關系及其與外部因素之間的相互關系，歸結出適合采油廠現有情況的成本模型，并建立相應的基礎數據庫以確保成本模型的順利進行。(3)建立有效的預算引導機制。根據區塊成本模型，制定出區塊成本的自上而下縱向預算目標和自供應到銷售橫向作業目標。(4)建立有效的過程控制機制。確保成本模型的責任預算指標和作業預算指標的執行，并對執行過程進行管理和控制。在經營過程中，預算提供了可供參考的框架，指導作業活動的運行，同時通過對責任預算和作業預算執行情況的監控，及時發現并妥善處理預算的執行，并進行有效的控制。(5)對成本預算和控制進行評價，考核責任部門及員工的業績。區塊成本的考核，可以通過預算與實際執行的差異、本期與上期的差異的縱向比較來進行，也可以通過不同區塊之間的橫向比較來進行。通過考核評價責任部門及其人員的業績，進行獎懲。(6)建立有效的反饋機制，尋找進一步改善成本管理的

對策。根據區塊成本的分析結果，提出下一步成本投入、生產與管理的建議，并對不同的區塊特征提出區塊成本創新管理的方法。

(三)采油廠成本管理模式――雙鏈條成本管理模式　采油廠的成本管理應該是基于責任鏈和作業鏈建立縱橫相結合的雙鏈條的成本管理模式。就縱向角度，成本管理從來就是由人來完成的，要想順利實現有效的成本管理，必須自上而下建立有效的責任鏈，通過責任鏈把成本管理的目標逐級分級、逐級控制、逐級實現。責任鏈的建立有助于成本管理的權利、責任和能力的統一。目標控制的實現，需要讓目標成本分攤到一些應該承擔責任的單位和部門，讓責任與成本相匹配，按照分級歸口的原則形成責任鏈，使成本管理的責權利相統一。

此外，成本的形成和實現是通過一定的作業活動展開的。如果僅僅依靠“原油產量”這一最終成果來控制成本顯然是不夠的，需要進行成本控制空間的橫向拓展。成本形成過程的微觀空間結構就是作業。作業成本管理代表了成本控制空間在微觀空間層次的橫向拓展，是成本控制空間的進一步細化。作業成本鏈的形成不僅有利于成本對象從原有的生產為中心，轉向生產和經營的密切結合，實現各專業的協同運作；也有利于成本管理主體沿著作業鏈從原有的財務部門向整個業務部門的全體人員的延伸。

可見，只有建立在基于作業鏈和責任鏈的縱橫向擴展的成本控制空間，并在此基礎上進行成本的追蹤管理，才能實現現代化的采油廠的成本管理。

四、可持續發展戰略下采油廠成本管理策略

(一)強化成本意識，培養關鍵成本管理崗位員工　無論是作業成本鏈還是責任成本鏈的形成，都需要處在鏈中的員工的配合。而雙鏈式成本管理模式是對成本控制橫向和縱向的雙重擴展，從橫向和縱向角度將企業所有員工都置于成本管理的鏈條中。因此，雙鏈式成本管理模式要求在全體員工中形成強烈的成本意識，突出成本控制的地位，在各個作業、各個責任單位探討研究如何進行有效的全方位的成本控制意識，做到全員全過程全方位的成本管理。此外，需要加強對關鍵成本管理員工的培養制度、激勵制度，形成強有力的成本控制執行文化。

(二)引入油藏經營管理理念　油藏經營管理最早是由美國的Abdus Satter和Ganesh Thakur首先提出并積極倡導的，是從油藏發現、開發生產、退出全過程的經營管理。油藏經營管理基本思想是：采用集成理念，對各種資源要素進行集成，實現優勢互補、在最大限度地減少投資和生產成本的同時，優化資源配置，達到經濟效益最大化。引入油藏經營管理理念，有利于實現成本管理的集成化，有利于成本管理的上下協調優化，有利于橫向人員部門的協作優化。按照油藏經營管理理念，建立油藏模型，對油藏進行描述和開發，實現事前油藏設計成本控制。

(三)推行責任成本管理，建立有效的激勵機制　為了有效地實現成本管理的責權利相統一，必須推行責任成本管理，在公司內部進行分權，按照分公司――采油廠――油藏經營管理區為主線，劃小核算單位，推行目標成本責任制，讓更多的下級單位有自主經營權。分權、自上而下細分核算單位有利于調動夏季的積極性和主動性，從而帶來降低成本的效果。值得注意的是，責任單位的劃分、責任鏈的形成應該以責權利相統一為原則，以激勵約束為導向。在激勵機制建立方面，應堅持物質激勵為基礎、參與激勵為主、責任激勵為保障的激勵機制，并堅持責權利對等原則，層層設立激勵點；重點作業、重點項目堅持事前、事中、事后激勵相結合。

(四)推行作業成本管理，建立有效的日常作業分析和追蹤機制　隨著油田開發進入中后期，動態分析的周期越來越短；此外油田開采工藝復雜，不確定因素增多，為此需要加強環節管理，在過程中控制成本，加強作業的現場跟蹤和現場控制，把好作業勞務結算關。為了最大限度地降低作業費用，必須從作業的第一個環節的設計人手，優化作業程序，確保增值作業流程合理、簡潔，符合技術規范，最大限度地減少不增值作業，減少作業指出，縮短作業周期，提高作業經濟效益。此外，作業效率的提高，需要建立有效的日常作業分析和追蹤機制，加強對作業的動態管理，對作業進行現場的監督和落實。

第9篇：研發成本管理范文

武漢鐵路局漢口車站湖北武漢430023

摘要：作業成本法是現金的成本管理思想，其強調以因果關系分析成本動因、核算產品全價值鏈成本以及與企業戰略相結合的思想，大大改進了傳統責任成本會計的不足。在本文，筆者將作業成本法引入企業業績管理之中，創新性地將兩個學科領域的先進管理方法結合起來，實現業績評價更加精確，更好地服務于企業戰略。

關鍵詞 ：作業成本法；績效管理；應用研究

1 作業成本法應用于績效管理領域的適用性和優越性

平衡計分卡能夠幫助企業組織克服兩個基本問題：有效地評價企業組織績效和成功實施戰略。作業成本法基于作業，聯系作業及其所消耗的資源，幫助企業通過提高其客戶價值和降低資源浪費來實現利潤最大化。作業成本法以作業為核心的運作層面績效管理方法，而平衡計分卡以戰略為核心的戰略績效管理方法，二者相互結合，能夠發揮出更大的優越性。平衡計分卡與作業成本法的結合能夠為管理者提供整個價值鏈上的數據，從持續的生產數據到產品設計變化數據，管理者能夠據此選擇方案，提升企業績效。二者的內在一致性主要表現在以下方面：①從出發點來看，均以滿足顧客需求為出發點，注重企業長遠利益。②均以企業全部信息為依據進行因果分析。③均強調全程管理。

2 作業成本法與平衡記分卡的結合應用

Norton 認為平衡計分卡與作業成本法存在著兩種可能的結合方式，一是作業成本法作為平衡計分卡的數據源；二是平衡計分卡邏輯模型與作業成本法邏輯模型的直接連接。平衡計分卡提供了商業戰略自頂向下的模型，作業成本管理提供了業務流程的自底向上的視圖，連接這兩者將開創戰略審視與行動的新機會。（如圖1）

3 案例分析

某企業經營小麥、稻谷、玉米，按照傳統方法分配費用、計算利潤如下

由以上計算可知，按作業成本法分配的費用與按數量分配有較大的差異，以傳成本法計算的產品成本和公司利潤作為業績管理和評價的依據，就會得出稻谷組員工業績好于小麥組員工業績的結論，而按作業成本法來衡量，結論恰好相反，而作業成本法在衡量成本和業績上的優越性，決定了以作業成本法進行業績衡量，更能可觀公允地反映員工努力程度，也更加符合企業戰略目標。從作業看，倉儲作業調運作業均為非增值作業。本文案例沒有考慮庫存周轉、平均儲存量等因素，但在實際中，應加快庫存周轉、提高調運效率以降低非增值作業對盈利能力的影響。

4 研究結論與研究展望

作業成本法和績效管理，雖然分屬兩個不同的學科領域，但都統一于企業戰略管理的大范疇內，且作業成本法與績效管理在管理理念上存在諸多內在一致性，在本文中，我們創新性地將作業成本法應用于績效管理領域，并具體探討了作業成本法與績效管理的方法之一———平衡記分卡的結合方法。本文的主要結論如下：