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第1篇：供應鏈管理的動因范文

摘 要：供應鏈成本管理是當代成本管理發展的必然趨勢，是企業獲取競爭優勢的新突破點。傳統的財務會計制度和成本核算系統難以準確地計算供應鏈中的各項成本，在供應鏈成本管理理論層面的基礎上，結合作業成本會計知識對供應鏈的成本管理進行了框架分析，建立了有效的成本核算和控制體系。這樣，企業才在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：作業成本法；供應鏈成本管理；成本控制

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2011）01-0034-02

1 引言

國際著名咨詢公司Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調查的公司經理將供應鏈成本管理作為公司的10項大事之首。美國Kearney咨詢公司同時指出，供應鏈可以消耗整個公司高達25%的營運成本，而對于一個利潤率僅為3%-4%的企業而言，即使是降低5%的供應鏈成本，也足以使企業的利潤翻番，由此可見其影響程度非同一般。可以講，在當代社會把握住供應鏈成本就是把握了真正的核心競爭能力。目前應用于供應鏈的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法是：目標成本法、作業成本法、改善成本法和生命周期成本法。本文擬引入作業成本法的思想，以成本動因區分各項作業, 以作業作為成本控制的對象, 實現對供應鏈成本的有效控制，供應鏈成本管理勢必成為企業獲得競爭優勢的新的突破點。

2 供應鏈成本管理

供應鏈成本包括企業在采購、生產、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發生的一切物料成本、勞務成本、設備成本、運輸成本等。供應鏈成本管理是“對供應鏈中的所有成本進行分析和控制的方法和概念”（Seuring,，2001）。供應鏈成本管理近年來引起了足夠的重視,主要原因在于加強供應鏈成本管理，降低包括物流成本在內的供應鏈總成本已經成為企業提高效益的重要途徑。

成本管理理論源于會計學“收入―成本利潤”理念。傳統的成本管理理論認為，成本對于企業而言是一種負擔，只有努力降低支出，才能讓利益更可觀，往往致力于“如何管理成本的產出與支出”。 供應鏈的成本管理是一種跨企業的成本管理，通過有效地設計系統和管理使企業能在滿足顧客需求的同時，使自身供應鏈系統達到最優，供應鏈成本管理追求“通過成本進行管理”。 其與傳統成本管理理論存在不同主要表現在：

（1）傳統的成本管理理論認為成本管理主要是控制產品的制造成本，將控制重點放在自身生產耗費活動中的成本節約，重視企業內部的管理。供應鏈成本管理是一種跨企業的成本管理，其視野超越了企業內部，將成本的含義延伸到整個供應鏈上企業的作業成本和企業之間的交易成本。通過加強與上下游企業的合作，使自身價值鏈與上下游客戶的價值鏈結合起來，主動地協調和控制供應商、客戶及自身的成本。

（2）供應鏈成本管理注重企業間的協同合作，通過伙伴戰略關系共同化，把市場風險均衡到整個供應鏈中，在合作各方都能盈利的同時提高企業自身的戰略地位，較傳統的成本管理更加復雜。

（3）供應鏈成本管理主要利用信息技術和供求信息，建立客戶關系管理系統（CRM）、供應鏈管理系統（SCM）和電子商務系統（E-Commerce）等加強各節點之間的資源整合，改善企業傳統的業務流程，創建學習型組織，來降低系統的成本。

供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，注重交易成本和作業成本的優化，是有效管理供應鏈的一種新思路。

3 作業成本法思想的引入

作業成本法（Activity-Based Costing――ABC）是隨著管理會計的發展而產生的一種準確計算、確定生產成本與用戶成本的新成本計算管理會計方法, 其基本原理是（1）作業消耗資源，產品消耗作業；（2）生產導致作業的產生，作業導致成本的發生。根據這兩條原則，ABC首先確認作業，劃分作業中心，然后確定資源動因，以作業為中心建立作業成本庫匯集費用，再確定作業動因，將作業成本庫的費用分配至成本計算對象，從而計算各種產品的總成本和單位成本，如圖1所示 。

注：上面的箭頭表示成本核算與形成過程，下面的箭頭表示資源消耗過程。

作業成本法以“成本驅動因素”理論為基礎依據，作為一個明細、動態的信息系統通過對作業的追蹤，進行動態反應，可以為旨在控制供應鏈成本而進行的作業管理提供所需的信息。通過作業成本動因分析，管理者知道支出用在了什么方面，而且還能找到成本發生變化的原因，為供應鏈成本管理提供信息。

作業成本法保留了傳統成本核算中有關直接材料、直接人工費用的計算, 同時也確認了一些輔助作業, 如訂單、庫存。供應鏈管理從最終用戶到原始供應商設計了一套商業流程，這些流程就是一系列作業的集合體。例如，“發出訂貨單”由以下作業構成：使用部門收到購貨需求信息；索取供應商報價并評估價格；編制比較分析表；認定或選擇供應商；編制并發出訂單。當然，作業的細分程度取決于企業組織管理的需要及成本效益原則。以作業成本法計算為基礎，可以將供應鏈中的間接成本和輔助資源更準確地分配到產品、服務、市場、銷售渠道和顧客或整個供應鏈，為企業管理提供更相關、相對正確的成本信息。

企業每完成一項作業都要消耗一定的資源，而作業的產出又形成一定的價值, 轉移到下一項作業, 依次轉移, 凝結了各個作業鏈的價值直到形成最終產品，提供給企業外部的顧客。基于供應鏈形成的虛擬企業為了得到經濟效益，實現經營目標，企業就必須從整體的、戰略的角度對各項作業進行成本――效益分析,運用作業成本管理的思想, 重新設計供應鏈的流程和重點控制供應鏈成本。

4 基于ABC分析法的供應鏈成本管理

4.1 供應鏈中應用作業成本法的框架分析

供應鏈管理模式下，成員企業是伙伴戰略的關系，成本管理超越了企業內部延伸到了上游成本和下游成本。整個供應鏈管理的最終目標是達到總成本最低、用戶的價值最大化。我們將整個供應鏈劃分為上游、核心企業和下游, 成本也相應地劃分為上游成本、核心企業內部成本與下游成本,如圖2 所示。

如圖2, 降低產品進人市場的成本應從控制上游成本、核心企業內部成本及下游成本這三方面著手。用“倒退法”確定產品的目標成本，將所確定的目標成本分解至供應鏈上的核心企業和上、下游各成員企業, 形成成員企業的子目標成本, 然后在各成員企業內部, 將子目標成本逐級分解至各層次作業單元，一個作業就是一個責任成本中心。在供應鏈管理過程中，通過對各責任成本中心的成本考核，減少資源浪費，對供應鏈成本進行控制。

4.2 供應鏈中運用ABC法的成本核算

4.2.1 分析供應鏈流程

供應鏈管理流程主要包括客戶關系管理、客戶服務管理、需求管理、訂單履約、制造過程管理、供應商關系管理、產品開發、退貨管理等。不同的管理流程涉及不同的作業。例如, 在采購流程中, 涉及的作業有供應商評價、訂貨、驗收、入庫等；在配送流程中，涉及搬運、包裝、揀貨、配送和單據傳遞等。

4.2.2 確定作業，建立作業成本庫

作業是投入-產出因果關系連動的實體。作業貫穿企業經營管理全過程，構成包括企業內部和連接外部的作業鏈。一個企業建立的作業成本庫數量的多少與供應鏈流程設計的復雜程度相關。在虛擬的企業環境中，對供應鏈管理進行一體化設計進而消除不必要程序，降低驅動成本產生的作業量。

4.2.3 確定成本動因,分配成本至成本對象，計算產品成本

一旦將資源消耗分配給作業成本庫后，就開始確定成本動因。成本動因就是根據驅使或產生成本、費用的各種因素。例如：材料采購庫的成本動因是供貨商的數量或供貨訂單的數量。在選擇成本動因時要注意供應鏈成本的精確度，兩者呈正比例關系，其次供應鏈關鍵環節涉及的作業庫所需要的成本動因越多。在通過成本動因把資源歸集到同質成本庫之后, 計算出成本庫的成本動因費率。將各個作業成本庫的成本分配到最終產品、勞務或顧客上。直接成本可以單獨作為一個作業成本庫處理。將產品分攤的成本動因成本, 加上產品直接成本, 即可得到最終產品成本。作業成本計算的目標是要計算出供應鏈流程最終產品的成本。

4.2.4 進行成本控制策劃

通過供應鏈分析和作業鏈分析，管理者可以全面了解掌握供應鏈上下游企業狀況和企業內部作業流程更好地分析供應鏈上的作業，以降低總成本。在供應鏈分析和作業鏈分析的基礎上，定量描述并確定整條供應鏈企業與企業、企業與供應商、企業與顧客之間，以及作業鏈絡個環節件的價值形成于轉移過程。通過分析，找出企業供應鏈價值所占總成本的比例和增長趨勢，確定作業鏈各環節的價值活動的結構構成，從而發現企業可在哪些地方、哪些環節降低成本，進而提出動態的改進方案。通過供應鏈分析和作業鏈分析，管理者可以全面了解掌握供應鏈上下游企業狀況和企業內部作業流程更好地分析供應鏈上的作業，作出有效控制宏觀成本和微觀成本的決策。

5 結語

隨著科學技術的進步和全球經濟一體化趨勢的增強，提高我國的企業管理水平已經成為中國企業迫切需要解決的問題。在供應鏈成本管理過程中積極運用作業成本法，通過作業成本管理消除不增值作業, 提高了作業的效益，從而最大限度地降低企業產品進入市場的成本，獲得最大利潤；同時使用戶的價值最大化和用戶的成本最小化達到供應鏈成本管理的終極目標。這樣，企業才在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

［1］桂良軍.供應鏈成本管理理論基礎和方法研究［J］.會計研究,2005,（1）.

［2］郝云宏,孫小麗.供應鏈中的成本管理［J］.管理世界,2003,（2）.

［3］高彥.應用作業成本法進行供應鏈成本核算［J］.中國總會計師,2010,（5）.

第2篇：供應鏈管理的動因范文

一、作業成本法應用原因分析

（一）傳統成本管理方法效率低下 首先，供應鏈財務資源的投入大，但產出質量低。以財務人力資源為例，為實現傳統成本管理下的成本分析決策支持，財務部門投入了大量的人力，2009年供應鏈平均投入財務管理相關人員約 120 人，分布于供應鏈各相關部門，他們的共同職責就是從財務系統提取自己所轄部門的財務數據，結合各部門業務提供財務分析，其信息傳遞呈金字塔型，工作嚴重重復且效率低下，被迫在下旬才能進行月度財務分析的高層匯報，導致其效果大打折扣。其次，供應鏈成本預算指導性弱。傳統成本管理法下的供應鏈成本預算采取的是自上而下的方式，也就是根據供應鏈高層的指示，根據往年實際情況，按統一標準層層分解預算到下級部門和各費用科目，屬強制執行的預算管理方式。最后，供應鏈成本差異分析作用有限。由于前述成本核算和成本預算存在的各種弊端，使的事后成本差異分析除通報財務經營結果外，對供應鏈各項業務的財務業績的預期和對作業活動的改善作用都相當有限。

（二）供應鏈管理層的信息質量要求 PC 行業特點決定了費用率的控制是公司利潤水平的決定性因素。費用率控制好業績就好，反之業績則很差。而供應鏈費用是公司費用的主要組成部分，低成本戰略因而成為聯想供應鏈的核心戰略，相應供應鏈端到端成本成為其核心 KPI 指標。而現行傳統成本核算方法無法滿足這一信息質量要求，必要通過實行作業成本法發現成本動因，分析改進作業，消除不增值作業、提高作業效率等一系列作業成本管理舉措才能夠提高整個供應鏈的運作效率，達到降低成本的目的，所以從高層管理的角度考慮也應當將作業成本法提上日程。

二、PC企業供應鏈作業成本法應用

作業成本核算是作業成本管理的基礎，為實施作業成本管理提供數據、報表和其他相關信息支持，因此建立完善的作業成本核算體系對實施作業成本管理至關重要。

（一）供應鏈作業成本核算體系

（1）確定成本計算對象。以聯想中國區為例，其財務管理報表對象和供應鏈職責，將供應鏈最終成本計算對象確定為：商用臺式PC、消費臺式 PC、一體機 PC（AIO），天逸NB、昭陽NB和服務器等6個最終產品成本計算對象。其中，商用臺式PC、昭陽NB和服務器等采取拉動式供應模式，消費臺式PC、一體機PC（AIO），天逸NB采取推動式供應模式。可見供應模式和具體產品相對應，可以通過核算對象的作業成本計算加工而成供應模式的作業成本，也可通過供應模式作業成本的優化而提高核算對象的資源投入質量。

（2）確定作業中心及其成本動因。一是商務管理作業中心。可以把客戶信用審核和下達直銷客戶銷售訂單分別設為單獨的信用審核作業中心和直銷客戶訂單作業中心。而其它作業活動具有共同特點，也即本質相同，因此可以在合并同質作業的基礎上確定為一個單獨的作業中心，也就是機構作業中心。這三個作業中心與成本動因的對應關系如表1。二是交付管理作業中心。交付管理職責主要是圍繞訂單、計劃、供應和供應鏈整體平衡監控等展開。分析其具體業務活動，可以分為系統主數據維護及按單政策維護、制訂計劃（營銷、供應）、訂單錄入、物料審查和訂單確認等 5 類主要作業。分析這幾類作業可以發現除營銷或供應計劃是定期滾動完成的日常管理性活動可以歸為機構作業中心外，其他作業活動都和具體產品批次有關，它們的本質是相同的，因此可以合并同質作業稱為批次作業中心，這兩個作業中心與成本動因的對應關系如表2。三是生產制造作業中心。從生產制造的職責角度看，主要是根據訂單交付部門下達的生產計劃，進行產能準備，并制訂排產計劃，經過一系列工藝流程完成生產任務，交付質量合格產品給成品庫房。

按照圖1作業流程，可以將自有制造作業劃分為排產計劃及信息作業中心、配餐作業中心、CTO裝配作業中心、BTS裝配作業中心、工程作業中心、質檢作業中心和包裝及碼盤作業中心等。此外，如CPU等貴重物料不采取VMI方式，而是存放在自有庫房中，因此應當單獨設貴重物料庫房作業中心。考慮工廠人力資源管理和財務行政管理等支持性職能，應針對此類部門設機構作業中心。因此生產制造共可設9類作業中心，這些作業中心的主要作業活動及其成本動因如表3。

（3）資源動因及作業中心成本核算。供應鏈運作過程是各類資源消耗的過程，從資源消耗體現的方式看，主要可區分為兩類，即有形資源和無形資源。而資源動因的確定和各作業中心的作業活動密切相關。考慮目前公司以部門成本中心歸集費用的核算方法，各作業中心可根據其消耗的資源種類采取直接費用直接計入、間接費用分配計入作業中心，間接費用的分配應當以各類資源占用比例為依據，從而核算出作業中心成本。供應鏈各作業中心消耗的資源及其動因對應關系和作業中心核算方法如表4。

（4）作業成本計算模型及作業成本計算。PC行業供應鏈作業成本計算模型，由理論作業成本計算模型而來，但由于供應鏈業務復雜性導致在某一業務環節、某一作業中心的成本動因并非是單一的。因此，要區分單一成本動因和非單一成本動因分別設計作業成本計算模型，力求作業成本核算的真實和準確。單一動因成本計算模型：

Ai=Pj*Qj

Pj=Aj/Rj

式中，Ai表示i產品耗用j作業中心的作業成本，Pj表示j作業中心成本動因費用率，Qj表示i產品耗用j作業中心的成本動因量，Aj表示j作業中心的全部作業成本，Rj表示j作業中心的全部作業動因量。非單一動因成本計算模型：

Bi=Mi*NL

Mi=（Di/∑DL）*TD+（Ei/∑EL）*（1-TD）+...

式中，Bi表示i產品耗用L作業中心的作業成本，Mi表示i產品耗用L作業中心的綜合成本動因率，NL表示L作業中心的全部作業成本，Di表示i產品在L作業中心的成本動因D的成本動因量，Ei表示i產品在L作業中心的成本動因E的成本動因量，∑DL表示L作業中心成本動因D的全部成本動因量，∑EL表示L作業中心成本動因E的全部成本動因量，TD表示i產品在L作業中心所有成本動因中D成本動因占的比重。T的確定在實際工作中可以按經驗值做出定性判斷。

產品作業成本的計算，也就是將產品在各相關作業中心所分擔的作業成本累加。公式：Ci=∑（Ai+Bi+…）

供應模式的作業成本核算，如前所述，供應模式對應于特定產品及特定客戶群，在計算完成產品的作業成本后，就可以將各相關產品的各相關作業中心分擔的成本累加，就可以匯總而成供應模式作業成本。公式：S=∑（iJ+iL+…）+∑（hJ+hL+…）+...

（5）供應鏈作業成本核算案例。一是作業中心成本歸集。各作業中心所消耗的資源是不同的，體現出的費用構成也不同。以四個作業中心為例，國際海運運輸作業中心由于3PL的運作方式，其費用只體現為運輸費用，CTO裝配作業中心體現為制造成本的一般費用組成，而信用審核作業中心和批次作業中心則主要體現為間接人力成本投入（見表5）。二是基于成本動因的作業成本分配。各個作業中心的成本動因各不相同，以信用審核作業中心和國際海運運輸作業中心為例，前者屬單一動因，其動因為企業客戶數量；后者則有三個動因，其動因為重量、體積和銷量。其具體計算過程如表6。三是產品作業成本和供應模式作業成本核算。將各作業中心的成本按照作業成本計算模型進行分配后，可加工而成各成本計算對象的作業成本（見表7）。之后按照成本計算對象和供應模式的對應關系，可加工而成供應模式的作業成本（見表8）。

（二）供應鏈作業成本管理方法

（1）作業鏈分析與監控（見表9）。對于由公司自身完成的作業按照作業成本預算確定的成本動因進行監控制即可；對于由合作伙伴完成的作業應當區分作業類別針對性進行監控，如物流業務環節的由合作伙伴完成各類作業，應當從客戶需求的交付天數和節省運輸成本平衡的角度進行分析決策選擇運輸方式和相應作業。如完成境外客戶訂單，在交付天數比較寬松情況下，可選擇運輸路程長短和運輸資費綜合費用較低的海運方式；否則以選擇空運方式較佳。

（2）供應鏈作業成本差異分析及評價。供應鏈及其作業成本構成的復雜性決定了供應鏈作業成本控制應當通過建立定期報告制度來實現，以彌補事中監控所缺乏的綜合性和全面性。通過該制度可以實現供應鏈各作中心業務和作業成本管理、財務資源和非財務資源的緊密結合，及時掌握各項作業資料和控制情況，實現透過成本現象分析作業本質、透過資源分析作業的目的。為此，有必要編制和完善作業成本差異分析表（見表10、表11、表12）。

四、結論

首先，成本數據準確性提高。通過具體數據比較可以發現，傳統成本核算方法下成本分配標準單一，成本數據準確性低，尤其是夸大了規模相對較小的產品成本。其次，專注于作業活動及其投入的分析監控。傳統成本核算法下，成本核算的目的在于各大類產品所屬事業部的經營損益上，財務管理的主要關注點在于產品集團和市場類型的成本劃分，重在劃分清楚而非成本控制和決策支持，因而成本計算對象也限定在大類產品上，即臺式電腦、筆記本電腦和服務器（見表13）。同時，作業成本構成更有利于成本決策支持。傳統成本法下成本項目由一系列費用科目組成（見表14），無法明顯反映出各環節作業的成本，成本決策支持力度相對較差。此外，作業成本法蘊涵的豐富管理思維。供應鏈管理的中心在于供應鏈端到端決策，而作業成本法提供的成本信息以及具有的計劃、控制和業績評價等功能，無一例外地在供應鏈管理決策中得到充分應用。作業成本法強調作業鏈的觀念，強調成本動因以及由此引起的作業鏈的改善，而這正是供應鏈管理決策的核心。

第3篇：供應鏈管理的動因范文

關鍵詞：網絡環境；圖書館；供應鏈管理

中圖分類號：G251文獻標識碼：A

Abstract: From a social demand, the scientific and technological progress promotion and the need of the development of competition, it analyzes the motivation of the library implementation of supply chain management under the network environment, and describes the model and characteristics of the library supply chain, and on this basis, it proposes the library supply chain management basic strategy, ie., constructing of an interactive shared management culture, restructuring business process, establishing the supply chain information management platform, building a sound human resources system and improving the supply chain management performance evaluation under network environment.

Key words: network environment; library; supply chain management

供應鏈管理是一種新型的管理理念和模式，我國國家標準《物流術語》將其定義為“利用計算機網絡技術全面規劃商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制等活動”，其核心強調的是系統鏈中不同組成部分的集成，重點在于把供應鏈中的各個環節有機結合，實現供應鏈整體效率最優。這種先進的管理思想，不僅適用于企業，也同樣適用于圖書館。隨著網絡技術的發展，圖書館事業在管理模式方面正面臨著全新的機遇和嚴峻的挑戰。將供應鏈管理思想引入圖書館，有助于優化圖書館的業務流程，整合各方資源，增強圖書館的核心競爭能力。

1網絡環境下圖書館實施供應鏈管理的動因分析

1.1社會需求的拉動

隨著社會的進步與變化，圖書館的職能發生了一系列的改變：從信息保存者轉變為信息提供者；從單一媒體的提供轉變為多媒體的提供；從按時提供轉變為即時提供；從館內處理轉變為外包處理；從區域服務轉變為國際服務等[1]。這些都要求在圖書館業務流程中不僅要考慮圖書館內部的業務流程，而且還應該對客戶、渠道成員、供應商等組成的供應鏈的業務流程進行管理，使圖書館的管理與社會環境相適應，實現圖書館與社會的同步發展。

1.2科技進步的推動[2]

在技術生命周期越來越短的趨勢下，科學技術進步對圖書館知識供應鏈的創新推動作用是不可低估的。圖書館現在應用的專家系統、知識倉庫、語義網絡、神經網絡、群件、數據挖掘、數據庫管理系統（DBMS）、元數據、互聯網/內部網等多項先進技術推動著圖書館知識供應鏈的實踐發展，這類科學技術創新的研究與開發往往是根本性創新，它們對知識供應鏈的構建起到加速作用。

1.3競爭發展的需要

由于目前圖書館缺乏主動出擊市場的動力和積極性，圖書館外部資源利用率低，許多圖書館與供應商和其他圖書館等之間缺乏積極合作，這樣就會造成圖書館的市場競爭力低下，很難與瞬息萬變的社會環境相適應。因此，圖書館要想在激烈的競爭中占有一席之地，就必須注重協調圖書館的各個業務流程，同時積極地與其他合作伙伴建立和保持一種有價值的供應鏈合作伙伴關系，以達到協同整合，獲得競爭優勢和長遠發展。

2網絡環境下圖書館供應鏈系統的模式及特點

網絡的普及與發展，使圖書館在接受沖擊時又因自己具有專業的信息處理能力而面臨新的機遇[3]。網絡環境下供應鏈管理要求圖書館以用戶需求為導向，不僅著眼于管理措施對信息資源供應商、圖書館、用戶等獨立環節的作用，而且強調供應鏈中業務流程的優化及其責任的確立，強化管理的柔性和適應能力。

2.1圖書館供應鏈系統的模式

圖書館供應鏈系統的構成要素主要有：讀者（最終用戶）、圖書館的供應商（印刷型資源供應商、電子型資源供應商、圖書館集成管理系統供應商等等）。由于圖書館與其他圖書館的聯系日益密切，如館際互借、聯機編目等。因而，網絡結構下的圖書館的供應鏈還包括其他圖書館，指導圖書館工作的各級管理機構（如圖工委、國際圖聯等）。據此我們可以構建出網絡環境下圖書館供應鏈系統的模式圖如下：

由上圖可以清晰看到圖書館供應鏈系統的模式構成。首先，圖書館自身建立起一體化的組織結構，成為供應鏈的核心，但這個核心組織的立足點是“讀者的需求”。根據讀者的需求，圖書館通過采訪、編目、典藏、流通等一系列環節，各部門之間形成了一個一體化、相互協作的內部組織。其次，讀者為供應鏈的下游。通過注冊讀者借書、開設讀者信箱、舉辦咨詢講座、問卷調查等征求需求信息，同時收集用戶的反饋意見。再次，供應商為圖書館供應鏈的上游。供應商不僅要根據圖書館的需求及時為其提供所需圖書的種類及數量，而且還需要及時向圖書館推介新書和新開發的數據庫。在供應鏈中，從上游到下游的是圖書物資流，是圖書館提供的服務內容，從下游到上游反饋的是讀者信息流，是讀者的圖書需求信息，是圖書館提供服務的基礎[4]。

2.2圖書館供應鏈系統的特點

作為一種網絡結構，圖書館供應鏈上的每個成員都是一個節點，節點和節點之間是需求與供應的關系。這種關系在管理中的特征表現為：

第一，復雜性。供應鏈中各成員的行業、性質、宗旨、目標、層次不同，結構比單個圖書館的內部結構要復雜得多[5]。而且，隨著信息網絡技術的不斷發展，節點組織間的空間跨度不斷增大，形成交叉結構模式。

第二，系統性。供應鏈條中各節點是整體知識系統中的一個子系統。供應鏈系統整體的價值及功效由鏈條中各節點價值及功效所決定。鏈條中任何一節點的價值及功效產生“瓶頸”，就會產生“水桶效應”。

第4篇：供應鏈管理的動因范文

[關鍵詞] 供應鏈；信息管理；企業績效

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 025

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）05- 0043- 02

隨著經濟全球化步伐的加快，企業之間的競爭已經不再是單純的產品之間的競爭，而是上升到了各供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目的是通過協調各個環節，使業務的績效達到最佳。如何優化供應鏈管理策略以獲得最大績效是值得探討的課題。

1 供應鏈信息管理的概念

早在20世紀80年代末就出現了供應鏈信息管理的概念，隨著制造全球化的出現，企業在運營中普遍應用供應鏈信息管理，使其逐漸發展成新的管理模式。由于受技術發展的影響，加之顧客需求、市場競爭激烈等不確定因素的增加，供應鏈信息管理成為企業關注的熱點。供應鏈信息管理是指利用一系列效率較高的方法整合制造商、倉庫、供應商和商店的信息，從而可以在正確的時間以正確的數量將商品配送到正確的地點。其目的是以最小的成本滿足顧客的服務需求。根據此定義，供應鏈信息包含從生產到最終產品的服務之間的各種信息，即從供應商到顧客之間的所有成員所承載的信息。供應鏈信息管理可以高效整合企業內外部、上下游渠道、物料和顧客的信息，在供應商、企業和客戶間形成高效率的無形渠道，經過一系列規劃與管理，有效控制供應商的供應流程，從而節約時間與成本。高效的供應鏈信息管理可以針對市場和客戶的變化做出迅速的反應，在降低庫存成本、提升市場競爭力和提高客戶滿意度方面有很大作用。

2 供應鏈信息管理對企業績效的影響

通過整合供應鏈信息管理，可以集中許多企業的生產力量，不但可以最大程度地滿足客戶，增加客戶忠誠度，提高銷售量，更可以消除多余存貨，節省倉儲成本，同時降低市場風險和分散資產風險，增強合作伙伴的核心競爭力，增加供應鏈的競爭優勢。無論是營利性企業還是非營利性企業都重視績效，績效體現了一個系統的效率，故評價供應鏈信息管理水平的標準是其給企業績效帶來的影響。

對于企業而言，供應鏈信息管理是一種創造價值的手段，目的是使整個供需體系產生最大價值。供應鏈價值與企業的盈利能力緊密相關，企業盈利越高代表其供應鏈管理越成功。供應鏈中所有資金、商品等信息的流動都有成本，有效管理這些流動因素有助于實現供應鏈管理的成功。其本質是通過管理各節點間信息流獲得最大價值。

供應鏈信息管理與企業的業務緊密相關，高效的供應鏈管理可以優化企業業務創造價值。據調查，實施供應鏈信息管理可以使企業成本節約20%，中型企業交貨準時率提高15%，生產率提高10%以上，對于一般企業，其訂單提前期縮短25%～35%；對于中型企業而言，其庫存降低3%；對于大型企業而言，其庫存率降低15%，資產運營率提高15%～20%，現金流周轉周期比一般企業少40～65天。

企業供應鏈信息管理在整合信息的過程中可以節約生產成本、采購成本和物流運輸成本，同時也為公司帶來了巨大的經濟利益。這些利益既包括訂單履行、采購和庫存控制，也包括提高整個公司的效率，節約整個公司的成本。由于優化供應鏈需要各個公司之間進行信息共享和協作，故供應鏈信息管理成功的基礎在于在公司之間實施。例如，美國國家半導體公司通過供應鏈信息管理，在兩年時間內關閉了分布于全球各地的6個倉庫，在新加坡成立中央配送中心向客戶空運衛星集成電路，交貨時間縮短47%，銷售成本降低2.5%，銷售額增加3%。戴爾、聯想在供應鏈信息管理中也取得了巨大的成績。供應鏈信息管理不僅給企業帶來效能上的變化，還形成了企業核心競爭優勢，增強了企業應對市場變化、提升客戶滿意度的能力。

3 優化供應鏈信息管理的手段

優化供應鏈信息管理的手段有：利用先進的管理思想、重建業務流程與系統、提高條碼的利用率、增強企業間的協作關系。

3.1 利用先進的管理思想

供應鏈信息管理的目的是提高企業效率，故強化管理非常重要。在供應鏈信息管理過程中，管理體制、管理信息要采取上下結合的方式，這樣才能取得成功。以強化管理、優化經營過程為基礎，進行信息化建設，充分發揮信息管理的作用，創造最大的經濟效益。

3.2 重建業務流程與系統

重新構建業務流程與系統以便可以及時對顧客的需求做出反應。優化供應鏈是提高對顧客反應能力的一種關鍵方法，是對傳統品牌經營戰略的一種挑戰。根據顧客的選擇，實行一對一的服務，按訂單來制造商品并交貨，充分了解并滿足顧客的需求，降低庫存，提高生產率。通過簡化業務流程來更快地了解顧客需求，提供個性化的產品或服務，從而在顧客、企業和供應商之間構建有效溝通渠道，進行長期合作，降低企業的宣傳成本，同時提升企業核心競爭力。

3.3 提高條碼的利用率

在供應鏈信息管理的過程中，需要企業與企業之間交換信息，如果商品在供應鏈中流動時有統一的編碼，將會對企業信息的交流和管理提供極大的方便。一個較為理想的方案就是制造商按照國家的標準在產品上打條碼，零售商、批發商和分銷商都可以利用，這樣就減少了編碼的工作量，同時也減少了人力和資金的耗費，有利于供應鏈中制造商、零售商、分銷商交換商品的生產、銷售和庫存的信息。

3.4 增強企業間的協作關系

由于信息鏈需要企業之間交流信息，因此加強企業間的協作關系會優化信息鏈管理。各企業可以從兩個方面進行協作。一方面是確定企業間數據共享程度。供應鏈中的制造商、零售商和分銷商可以根據需要來確定數據共享程度。例如，信息應該由哪些部門或哪些企業共享，哪些信息應該共享，都應該有明確的規定。另一方面是統一供應鏈的數據接口。在設計系統時要預留專門的數據接口，方便企業接收供應鏈上下游合作伙伴發送的數據，實現系統的對接。使用的端口和文件協議或傳遞方式可以由各方共同確定。

4 總 結

供應鏈信息管理對提高企業績效具有非常重要的作用，因此，企業應該采取各種方式優化供應鏈，從而提高企業的經營績效。

主要參考文獻

[1]劉莉.制造企業綠色供應鏈管理對物流能力的影響研究[J].價值工程，2013（7）：14-17.

第5篇：供應鏈管理的動因范文

【關鍵詞】供應鏈管理 核心競爭力 創新 供應鏈文化

20世紀90年代以來，隨著賣方市場向買方市場的轉變，經濟全球化更擴大了企業競爭的空間范圍，激烈的競爭形勢既要求企業對產品需求作出快速反應，也促使企業重新審視自己的核心業務，將增值能力弱或根本不增值的業務環節外包給在這些方面擁有核心競爭力的企業。在這種背景下，一種新的管理模式――供應鏈管理應運而生。國際上很多企業從上世紀80年代開始興起橫向一體化思潮，即利用外部資源快速響應市場需求，本企業只抓有核心競爭力的業務，而非核心業務委托或外包給具有專長的合作企業。這樣，核心企業可以利用其他企業的資源縮短新產品開發周期，避免喪失市場機會的風險和投資負擔。供應鏈聯系著最終的客戶和最初的供應商，通過客戶需求把供應商的供應商、企業的供應商、企業自身、企業的直接客戶和客戶的客戶貫穿成一個價值鏈。而供應鏈管理正是要對價值鏈上的各個環節進行管理，通過各種新方法、新技術的運用，達到降低成本、提高效率、增加顧客滿意度并最終提高企業競爭力的目的。

一、供應鏈管理

1、供應鏈的內涵。供應鏈就是指從原材料供應直至最終成品消費的全過程，是橫向一體化形成的從供應商、中間商和最終消費者所組成的鏈狀結構。供應鏈涵蓋了企業內部、外部的各項功能，這些功能綜合起來形成了向消費者提品或服務的價值鏈。供應鏈不僅包括制造商和供應商，而且包括運輸商、倉庫、零售商和顧客。如何降低整個供應鏈的物流成本、提高供應鏈的整體競爭力已經成為一個急需解決的問題。每個組織機構的供應鏈包括滿足顧客需求的所有職能部門，如新產品開發、市場營銷、經營、融資及顧客服務等。

任何一個供應鏈存在的目的都是滿足顧客需求，并在這一過程中贏利。供應鏈所創造的價值就是最終產品為顧客提供的價值與供應鏈為滿足顧客需求所付出成本之間的差額，可以用公式表示為：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供應鏈創造的價值，Vc代表顧客感受到的價值，Csc代表供應鏈為滿足顧客需求所付出的成本。從這個角度來說，企業的創新績效取決于Vsc以及Csc在供應鏈各成員間的分配。以前的研究主要從提高Vsc的角度展開，對于如何降低Csc則較少涉及。創新面臨很大的復雜性和不確定性，企業需要為此付出大量的成本，但對于整個供應鏈來說，所需的成本并不僅限于此，還包括供應商的成本支出、分銷商的成本支出及顧客的成本支出。

2、供應鏈管理的概念。供應鏈管理是充分運用各種現代信息技術，對供應鏈中的物流、信息流等進行設計、規劃、控制、優化和決策，以滿足顧客不斷變化的需求的整個管理過程；是通過不斷的優化，消除供應鏈上的薄弱點和非增值活動，提高供應鏈整體強度的過程。供應鏈管理強調在橫向一體化思維下的供應鏈企業優勢資源的橫向集成；強調在共享合作和多贏思想前提下的戰略合作伙伴關系，以消除供應鏈上的浪費和非增值活動，實現供應鏈的快速響應和系統功能最優，最終達到供應鏈的系統目標。即在復雜多變的競爭環境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質量為用戶提供滿意的產品和服務，通過不斷提高用戶的滿意度來贏得市場。

供應鏈是指依據顧客定單的原材料選用、供應商的評估及選擇、原材料供給、生產及產品配送等一系列貨物移動的過程。供應鏈管理就是通過采取有效的管理方法和手段，對供應鏈各階段中發生的一系列業務實施管理，協調好整個市場鏈的運作，目的是實現從降低成本向價值最大化目標的提升及轉變，獲得持續的競爭優勢。供應鏈管理為企業提供了一套超越組織界限、完全協同化的供應鏈運營及管理體系，其獨創的物料核算原理體系和完善的功能可協助企業管理從供應商評估到供應網絡建立、從供應鏈規劃到物料詢價、從需求計劃到產品配送的整個供應鏈網絡。

二、供應鏈管理的作用

1、管理企業內外部資源。供應鏈把供貨商、生產商、分銷商、零售商等企業內外部資源緊密聯結在一起。供應鏈企業之間在“風險共擔、利益共享”與“雙贏”思想的基礎上建立起戰略合作伙伴關系，并對之進行優化管理，使企業之間形成良好的相互關系，使產品、信息的流通渠道實現最短，從而可以使消費者需求信息沿供應鏈準確、迅速地反饋到生產廠商。供應鏈管理環境下，通過供應商參與設計、并行工程、同步化運營、精細化運作、信息共享等思想和技術，實現有效管理外部資源；在有效使用好企業自身資源的同時，充分利用、整合外部資源（包含生產資源和創新知識），發揮“供應商也是生產力”的作用，提升企業的柔性和對需求的快速響應能力。

2、提升企業贏利能力。從表1可以看出在成本下降5%或銷售收入增長5%的情況下利潤和稅前利潤的增加情況。

據有關資料統計，供應鏈管理的實施可以使企業的總成本下降10%；供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上；訂貨―生產的周期時間縮短25%～35%；供應鏈上的節點企業生產率增值提高10%以上。這些數據說明供應鏈企業在不同程度上取得了發展，而這完全得益于供應鏈企業的相互合作。試想一下，如果制造商完全承擔從產品開發、生產到銷售的過程，不僅要背負沉重的投資負擔，而且還要花相當長的時間。采用供應鏈管理模式，則可以使企業在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，通過同步化運作和充分利用各節點企業的優勢資源和專業技能，用最低的成本、最快的速度、最好的質量贏得市場，而且受益的不止一家企業，而是一個企業群體。因此，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業。

費希爾（1997）認為供應鏈管理包括能夠減少產品的物料成本。對于需求穩定、利潤較低且生命周期長的功能型產品，企業可通過加強與供應商的協調來實現存貨最低化和成本最低化。對于需求不確定、利潤較高且生命周期短的創新型產品，企業要更注重供貨的快速和靈活，有效調整產品存貨水平和種類以應對不確定需求。企業通過實行合適的供應鏈管理戰略，可以使產品的物質成本得到不同程度的降低，滿足不同目標市場的需求。

供應鏈管理能夠降低總成本，主要表現在四個方面。一是通過供應鏈企業之間的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而產生的“牛鞭效應”，減少或消除存貨和存貨不當而導致的各種浪費。二是由于供應鏈上各節點企業都圍繞用戶需求，專注于自己具有專業技能和相對優勢的業務，可以從專業化和規模化方面獲得規模經濟性，使其具有低成本的優勢，也可以由于具有專業儲備減少產品開發成本在產品中的分攤。三是由于供應鏈企業間建立長期的戰略合作伙伴關系，可以獲得較低的交易成本。四是通過延遲制造技術的應用和協同效應，可以最大限度地減少使用資金成本和過程成本等等。

3、降低內部組織成本。一方面，供應鏈管理要求實行各成員伙伴間的經營信息共享，從而讓成員企業能以較低的信息成本及時獲得較為準確的市場信息，作出正確的戰略決策。同時，供應鏈管理中使用的先進信息技術能夠促進供應鏈上的信息流動，降低組織管理所需的信息費用，提高企業內部管理監控效率。另一方面，供應鏈管理環境下對企業業務流程進行重組，使業務流程合理化，節約了企業內部的組織成本。通過有效的供應鏈管理，企業可以提高生產效率，并避免信息在供應網絡中傳送時產生沖突，從而提高響應能力，提高顧客滿意度。

4、提升企業的可持續核心競爭能力。企業的競爭優勢來源于以比競爭對手更低的成本、更快的速度發展自身的能力，來源于能夠產生強大競爭力的核心能力。由于資源的稀缺性，任何企業擁有的資源都是有限的，不可能在所有業務領域都獲得競爭優勢，必須將有限的資源集中在擅長的核心業務上。

核心競爭力是企業獨有的使企業在某一市場上取得長期競爭優勢的內在能力資源，是企業所具有的競爭優勢和區別于競爭對手的知識體系。核心競爭力不僅表現為關鍵技術、關鍵設備和企業的運行機制，更表現為它們之間的有機融合，是各種能力的提升。企業實施供應鏈管理戰略，通過信息共享、同步化運作及業務外包等策略和手段，使供應鏈核心企業有精力從事具有相對優勢的業務，專注于核心能力的提升。同時，供應鏈上的其他企業也可以專注于具有相對優勢的業務，通過專業化和規模化而獲得規模經濟性。企業在降低整體供應鏈成本、縮短開發周期和提高服務水平的同時，通過實施有效的供應鏈管理形成供應鏈獨特的知識和技能，提升供應鏈的核心競爭力。

三、我國企業實施供應鏈管理的建議

1、創新管理觀念。供應鏈管理作為一種新興的管理觀念和管理技術，實施中最主要的障礙來自各組織的傳統觀念。觀念的轉變和更新是實施供應鏈管理的關鍵，特別是企業決策層的思維和觀念對實施供應鏈管理的成敗具有決定性意義。要實施供應鏈管理，就要對企業進行機構重組和流程再造，在組織架構上為實施供應鏈管理提供組織保障。如果沒有職能部門的協助，實施供應鏈管理只能停留在口號上。企業應把供應鏈看作一種股東價值和競爭差異化的重要驅動因素，并將其列入經營戰略；將供應鏈上節點企業的優勢資源和專業技能納入自己的資源范疇，借助現代信息技術手段，通過同步化運作提高企業和整體供應鏈的贏利能力和市場競爭力。

2、確定合作準則。企業供應鏈管理的合作準則應該體現客戶至上、核心專注、利益共享、風險共擔、信任溝通和整體運作的理念，以顧客為中心，以市場需求為原動力。以需求拉動供應、滿足消費需求，不僅可以減少因產品過時而降價促銷的風險，而且有利于減少庫存，加速企業資金流動，增加企業贏利和客戶滿意度。成員企業應專注于核心業務――企業必須在全球化供應鏈上明確定位，在正確進行自制與外包決策的基礎上將非核心業務外包。企業應有效地集中利用資源，強化主業，凸顯核心競爭力；通過企業間的真誠合作增加業務彈性，最終提升全球化供應鏈的整體競爭力。同時要加強成員企業之間的協同與合作，共擔風險，共享利益，企業優勢互補產生共贏的協同效應是供應鏈戰略的靈魂。核心企業要加強面向過程的控制與管理，強化供應鏈企業間的同步化運作和資源整合，以優化系統的整體功能。供應鏈上的企業除了追求自身利益，還應努力增強供應鏈整體的競爭力和贏利能力，通過合作減少各環節的交易成本，有效提升供應鏈的競爭力。

3、加強信息技術建設。隨著信息技術的飛速發展，新的更有效的客戶需求預測方式的出現，使企業直接從產品消費場所搜集客戶需求信息并直接對市場作出反應的可能性大大增強。沒有信息技術或信息流作為基礎，難以實現以客戶為中心的高效率貨物流動。供應鏈管理的信息化建設就是要在信息系統的支撐下充分整合供應鏈各企業的數據、知識等資源，實現整個供應鏈的物流信息共享，整合供應鏈上各個企業的物流運作，加強供應鏈的整體實力。第三方物流要與供應鏈所有企業之間實現信息共享，真正節約物流成本，提高供應鏈整體競爭力。

4、營造供應鏈文化。共同文化的凝聚力在供應鏈運作中起著舉足輕重的作用，對企業持續推動和改善供應鏈管理的作用甚至是決定性的。供應鏈核心企業常常將企業文化作為連接節點企業的紐帶進行倡導并推廣。一個具有優秀企業文化的核心企業，可以通過其影響力把企業的價值觀輻射到其他企業中，形成供應鏈節點企業共同的價值觀念。在此基礎上，把企業的價值觀念與供應鏈本身的特點相結合，進而形成整個供應鏈的文化。供應鏈文化一旦形成，便比企業文化具有更廣的輻射力和影響力，使得供應鏈企業的向心力和凝聚力進一步加強。

供應鏈是一個整體，它把供貨商、生產商、分銷商和零售商等聯系在一條鏈上并對之優化，從而建立起快速反應型商業運作模式，大大提高了企業在市場中的競爭力。

【參考文獻】

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[3] 張秀萍：供應鏈競爭力[M].北京：中國人民大學出版社，2005．

[4] 羅青軍、朱明偉：基于客戶聯盟的顧客價值創新流程重塑研究[J].大連理工大學學報（社會科學版），2005（3）．

[5] 劉衛民、陳繼祥：價值創新的市場利基識別研究[J].工業工程，2004（11）．

第6篇：供應鏈管理的動因范文

關鍵詞：ERP；ERP系統；供應鏈；管理

信息化的高速發展，國家和企業更加重視“信息化”、“工業化”在企業業務活動中的有效利用。供應鏈管理是集合采購、生產、銷售、運輸、存儲等各個環節的管理模式。現代企業發現，對供應鏈上創造的利潤是極為可觀的。ERP系統的實施，使得供應鏈管理邁向了另一個研究領域。ERP系統不僅是一種管理軟件，而且是將企業各個部門、各個業務流程重組的有效管理工具。ERP系統的實施跟供應鏈的管理是密不可分的。很多專家在這方面做了很多研究。王娟等[1]運用AHM模型，對供應鏈上的中小型電子企業的ERP系統選型做了詳細分析。金雄麗[2]基于ERP對訂單成產中的成本管理進行了探究。湯雪瑤[3]將ERP系統應用在采購管理中，以此來減少采購過程中的問題。葉楓[4]利用Web技術對供應鏈管理的模式設計進行了分析，西米莎[5]在此基礎上提出了基于Web并且面向供應鏈管理的ERP系統的設計。顏凌[6]面向供應鏈管理對ERP系統的設計進行了探究。但是，這些研究中，并沒有對供應鏈管理中的各個環節詳細對ERP系統的實施設計進行詳細的描述。針對這一問題，本文從ERP系統設計的功能模塊出發，詳細介紹供應鏈管理各個階段的ERP流程。

一、ERP系統需求模型

ERP系統，即是物料需求計劃系統，信息化的發展使得很多企業出現“不上ERP找死，上ERP不死”的觀點。所以，ERP系統的實施雖然是一套復雜難以維護的管理系統，但是卻實實在在能為企業各個業務環節的整合起到巨大的作用。本文從ERP系統需求模型為出發點，探討ERP系統的作用。ERP系統需求模型如圖1所示。

從客戶的銷售訂單開始，一個供應鏈管理的循環也就開始了。首先客戶的訂單，給企業帶來了生產的需求，銷售部門將銷售的訂單錄入ERP系統時，生產部門則會將訂單所需要的原材料輸入系統，這是采購部門根據生產的標準對原材料進行采購，如需委外生產的部件，則及時進行委外生產。當然，實際的操作要復雜的多，并沒有描述的那么簡單。畢竟，就生產而言，對原材料的控制，各個生產的時間的控制，需要的訂單下達時就已經規劃好的，這樣才能更好的減少庫存成本，以及生產線的等待時間。而這些，ERP系統則能很好的解決問題。

二、面向供應鏈管理的ERP系統

供應鏈的有效管理。能為企業創造很多額外的利潤。供應鏈的管理包括計劃、生產、采購、甚至是銷售等各個環節的全面質量管理。其中的每一個環節，都可以為企業降低成本，增強核心競爭力。而面向供應鏈管理的ERP系統，可以從事先、事中和事后對供應鏈上各個環節進行有效的控制。其各個階段的流程如圖2所示。

（一）計劃階段

計劃階段主要是對物料清單的計劃，運用適時適量的原則。使物料能夠在適當的時間，根據實際的需要適量的投入到生產中。首先，根據客戶的訂單，制定出BOM清單，制定好原材料的采購計劃和生產計劃。保證原材料不堆積，不缺少的基礎上，進行訂單生產計劃。

（二）生產控制

生產時產品的一個很重要的環節，尤其是復雜產品的生產，其生產環節不僅只有一個，而是多個半成品合成。并且，每一個成品所需要組成的半成品的個數不一樣，這就使得在生產過程中，對生產各個零件的數量要求不一樣。所以，在生產控制中，需要更好的控制等待時間、排隊時間等，確定更好的最早開工日、最晚開工日、最早完工日和最晚完工日。

（三）庫存管理

不論是原材料，還是半成品或是成品，都會產生庫存。而有效的ERP系統，通過對各個環節的控制，能夠有效的較少庫存成本。高效的入庫出庫、及時的庫存盤點，在系統中占有很重要的位置。

三、ERP系統在供應鏈管理中的作用

好的供應鏈管理體制可以增加企業利潤，而有效的ERP系統的使用，給供應鏈管理提供了良好的平臺。所以，ERP系統在供應鏈管理的應用，有很多好處。

（一）推動企業信息化建設

ERP系統的建立事企業內部資源信息化的主要表現，這跟企業外部客戶關系信息化是緊密聯系在一起的。利用良好性能的供應鏈管理的ERP系統可以有效地提高企業信息化的整體效果和生產素質，使企業的經濟效益獲得提升。

（二）解決物流問題，增加企業利潤

ERP系統通過合理的調配和訂單信息反饋機制，能夠銷售，更重要是生產過程進行全面質量管理。銷售的有效資金回籠，生產過程的流程重組，業務優化，都使得企業的物流問題以及資金問題得到有效的解決。減少了在生產運輸中的突況造成的生產中斷，增強了生產的勞動效率。

（三）采購及時，庫存管理合理

有效的ERP系統可以實現采購信息的搜索和，能夠在生產產品的同時，聯系供應商，把握供應商的相關信息，從而進行有效的采購。合理的庫存管理是ERP系統的一個重點問題。及時合理的需求生產計劃，使得能在適當的時間并且適量的完成現有的計劃，從而降低了庫庫存帶來的成本和風險。

四、ERP系統在供應鏈各企業中的應用

（一） ERP系統在企業財務管理中的應用

隨著IT技術的發展和應用，ERP系統為越來越多的企業所采用，尤其ABC成本法完全融人整個系統，成本動因數據可以自動從ERP中其他模塊中獲得，使得ABC成本法能在企業中得到很好的應用。同時，它吸收并內嵌了先進企業的財務管理實踐，改善了企業會計核算和財務管理的業務流程，為分布在世界各地的分支機構提供一個統一的會計核算和財務管理平臺。

（二）ERP系統在企業組織構建中的應用

企業組織是企業信息處理與傳遞、成本管理、資金管理、風險管理及其內部控制的組織機構、崗位以及相應的職能、權責、人員構成體系。傳統的企業組織基于職能導向構建，各部門信息無法集成，容易形成信息孤島.導致企業對內的控制能力和對市場的適應能力弱化。ERP系統的流程管管理，大大提高企業的信息收集、處理和傳遞的能力。在原來垂直化的金字塔式組織結構中，大大壓縮了企業的管理層次，不僅適應了決策有用性的企業日標，而且加速了信息的傳輸，企業管理成為高效的扁平化組織。

四、小結

供應鏈管理中的利潤是企業可以獲得的“第四利潤”，ERP系統的實施讓供應鏈的利潤獲得成為可能。本文從ERP系統需求模塊著手，對面向供應鏈管理的ERP系統流程進行了具體的分析，從而做到在計劃、生產、銷售以及庫存等方面實施供應鏈管理的控制。有效的達到企業信息化建設，物流問題的解決，生產庫存成本降低的成果。雖然，現在的ERP系統有很多的研究，但是完善和整理ERP系統體系還是一個任重道遠的問題。

參考文獻

[1] 王娟， 倪衛紅. 供應鏈上中小型電子企業ERP選型分析[J]. 商業時代，2013，18： 48-49.

[2] 金雄麗. 基于ERP的訂單式生產企業的成本管理研究與實踐[D]. 浙江工業大學，2013.

[3] 湯雪瑤. 現代制造企業ERP系統中采購管理[J]. 經營管理者，2013，18： 52-53.

[4] 葉楓. 基于Web服務的供應鏈管理系統的設計[J]. 制造業自動化， 2013，12（35）： 84-86.

[5] 西米莎. 基于WEB 面向供應鏈的 ERP 系統設計分析[J]. 電子技術與軟件工程， 2013，20：76-77.

[6] 顏凌. 面向供應鏈管理的企業 ERP 系統研究[J]. 科技情報開發與經濟，2010，21（20）：182-183.

第7篇：供應鏈管理的動因范文

進入20世紀90年代以來，在物流基礎上發展起來的供應鏈管理（SupplyChainManagement）越來越受到企業的重視與青睞，被認為是面向21世紀的先進管理思想和管理模式。成本控制是企業管理的一項重要內容，為了爭奪生存和利潤空間，企業在不同的經營管理模式下需要不同的成本管理方法，在企業實施供應鏈管理之后，必然需要進行供應鏈成本管理（CostManagementinSupplyChain）來獲得競爭優勢，如何有效地對整個供應鏈上的成本進行管理將成為未來企業成本管理發展的重點和難點。

一、供應鏈成本管理產生的必要性

進入21世紀，競爭日益加劇，降價現象也許不是普遍趨勢，但有一點是毫無疑問的，現在的市場比十年前面臨著更激烈的價格競爭。在許多西方國家，商業街和購物城都在持續降價，不僅如此，包括上游的供貨商，原材料和工業產品也都在降價。

全球競爭加劇已經使得價格達到有史以來的最低點，形成目前這種市場環境的因素主要有以下幾方面：

第一，國外競爭者涌入市場，參與競爭，而他們的生產成本比較低。作為主要生產商中國的迅速崛起就是一個很好的例子。

第二，貿易壁壘的撤除，市場自由度的增加都使得新的競爭者更加易于進入市場，這一現象使得許多行業的企業過剩，導致供給過剩，增加了降價的壓力。

第三，Internet技術的應用使得價格信息的對比十分便捷。Internet技術同時使得拍賣和交易在整個行業范圍內進行，這也助長了降價的趨勢。

第四，顧客和消費者越來越看重產品的價值。曾經一度，品牌和供應商具有一定的價格號召力，因為當時市場認為不可能以較低的價格生產出高質量的產品。

為了緩解不斷的降價壓力，保證一定的利潤水平，企業必須尋求降低成本的方法，以度過降價的危機。由于企業已經實施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個很大的挑戰。我們認為，降低成本最后的機會就存在于供應鏈而非企業自身的運作中。因此，加強供應鏈成本管理，降低包括物流成本在內的供應鏈總成本已經成為企業提高效益的重要途徑。

為此，許多學者開始關注并研究供應鏈成本管理，其中Seuring對供應鏈成本管理的定義是“對供應鏈中的所有成本進行分析和控制的方法和概念”。從定義中可以看出，供應鏈成本管理比一般的企業內部成本管理更加重視交易成本和作業成本的優化，同時要將成本管理提高到戰略層面上，追求“精益管理”。供應鏈成本管理是供應鏈管理的一部分,是一種跨企業成本管理,它拓展了成本管理思想到整個供應鏈,意味著成本管理方法跨越了組織邊界,與傳統成本管理相比，更為復雜。

二、供應鏈成本管理的基礎理論

供應鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關于成本管理的各種研究理論是分不開的。供應鏈成本管理理論基礎主要包括價值鏈理論、委托理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。

（一）價值鏈理論

價值鏈概念由邁克爾•波特于1985年在其《競爭優勢》一書中首先提出，倡導運用價值鏈進行戰略規劃和管理，以幫助企業獲取并維持競爭優勢。價值鏈分析思想認為，每一個企業所從事的在經濟上和技術上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯系的價值活動共同作用為企業創造價值，從而形成企業的價值鏈。比如，每一種產品從最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節——作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，也是價值創造和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。

價值鏈分為三種：企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。企業內部在運作過程中可以分解為多個單元價值鏈，每個單元價值鏈既會產生價值，也會消耗成本。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了后續價值鏈單元的所需，是否降低了后續價值鏈單元的成本。同時，任何一個企業均處于某行業價值鏈的某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產品的供應商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價值鏈的相互聯系成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環節的成本降低則是企業競爭優勢的來源。

價值鏈分析對于成本管理理論的最大貢獻就在于它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限于企業內部，而是包括了價值鏈伙伴。

（二）委托理論

委托理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下,委托人對人的激勵問題,即問題，包括提高效果和降低成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委托關系，而供應鏈成本管理強調的就是關系管理，也就是合作與協調，因此委托理論為其提供了分析的理論基礎和方法框架。

根據委托理論來分析處于供應鏈中的企業，處于上游的企業所扮演的是方的角色，而下游企業是委托方角色。存在委托關系就必然要發生成本，包括激勵成本、協調成本和人問題成本等。供應鏈成本管理中就需要對這些成本進行分析，以期降低成本，優化效果，使鏈條間企業的關系成本最低的同時達到良好的合作效果。

（三）交易成本理論

交易成本（TransanctionCosts），又稱交易費用，最早由羅納德•科斯在研究企業性質時提出，是指交易過程中產生的成本。交易成本包括“發現相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監督履約等的費用。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業,通過信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的,將供應商、分銷商、零銷商,直到最終用戶連成一個整體的功能性網鏈結構模式”，這就是供應鏈。

根據交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發現供應鏈企業之間的交易成本大致包括:(1)尋找價格的費用；(2)識別產品部件的信息費用；(3)考核費用；(4)貢獻測度費用。另外,供應鏈企業之間的長期合作建立在利益共享的基礎上，利益共享的一個重要依據是各企業在供應鏈整體運作中的貢獻。由于分解和考核各企業的貢獻是困難的,這時會存在索取價格超過應得價格的情況,以至于人的仲裁必不可少,這也是供應鏈交易成本的內容之一。因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業之間應該建立緊密的合作伙伴關系，彼此信任，通過信息網絡技術實現信息共享。

（四）組織間成本管理

組織間成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是對供應鏈中有合作關系的相關企業進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業應該認同這個觀點：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵他們增加整個供應鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由于它在很大程度上依賴于協調，所以它只適用于精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應該讓所有參與的企業共享。這種共享可以刺激到所有參與企業可以更好的共同合作。

在供應鏈中，企業可以有三種途徑來應用組織間成本管理來協調降低成本的活動。第一，它可以幫助企業、它的顧客和它的供應商尋求到新的方法來設計產品，以使得它可以在較低的成本下生產產品。第二，它可以幫助企業和它的供應商尋求方法在生產的過程中更進一步的降低產品成本。第三，它可以幫助企業尋求方法使得企業間的交接地更有效率。

當然，供應鏈成本管理理論基礎除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等，本文對這些理論不再敘述。

三、供應鏈成本管理的方法

目前應用于供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、作業成本法和生命周期成本法。

（一）目標成本法

目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發出的成本管理方法，這一方法目前已經得到了廣泛采用。目標成本法的目的在于將客戶需求轉化為所有相關流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產品能夠創造出利潤。

目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅動型成本核算是確定產品的準許成本。這是產品在預期銷售價格下銷售，并且保證一定利潤水平時所能發生的最高成本，準許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產品層次的目標成本；第三部分就是設定產品包含的每個組件的目標成本。

購貨方的組件層次的目標成本決定了供應商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉嫁給了供應商。因為這種壓力是通過組件轉移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。其結果就是購貨方與供應商共同合作，進行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對于目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企業成本管理的技術。其跨企業含義主要體現在以下三個方面：第一，購貨方必須設定可完成的組件層次的目標成本。如果供應商認為組件層次的目標成本無法完成，那么會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當的方法對供應商應用目標成本法。這個問題的核心在于他們在設置成本降低目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設置激勵系統來激發供應商的創新能力和提高成本降低率。

（二）改善成本法

改善成本法（kaizencosting）是供應鏈上各企業在產品生產階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產品成本的降低目標，而不是當成本超標已經發生后才做出反應。并且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續于整個的產品生命周期。

將改善成本法局限于某個企業內部，將忽視供應鏈上游和下游企業進一步節約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看作是目標成本法在產品生產階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。

首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產品生產過程中，供應鏈上的所有成員企業都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業可以實現在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節約。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發起，也可以由供應商發起。例如，購貨商可以向供應商委派設計工程師或提供技術支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設計方法。

第二，“價格傳遞機制”在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的改善成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關重要的，否則“價格傳遞機制”將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商并不是針對于降低某一特定產品的成本，而是對所有的外包部件規定一個統一的成本降低比率。所以，供應鏈的改善成本管理在企業之間是相關聯的，而不是像目標成本管理那樣在相關企業間實現首尾連接。

（三）生命周期成本法

目前，對于生命周期成本法還沒有達成統一的理解，大多是依據Blanchard和Fabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統的生命周期中與該系統相關的所有成本”。在生命周期成本法系統中，產品使用者承擔的成本（包括使用成本和周期結束成本）負責補充傳統上由產品生產商所承擔的成本。并且除了考慮實物流程及其相關物資和能源流動（LCI）的成本外，還要考慮勞動力和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考慮產品的開發成本。

在采用生命周期成本法下，就可以確定產品開發、生產、使用、周期結束所產生的所有成本，并據此識別生命周期和供應鏈中的成本驅動因素和其悖反關系，以開發和生產最小總成本的產品。

（四）作業成本法

作業成本法(Activity-basedCosting)以作業為成本核算對象，基于這樣的理念：作業消耗資源，產品和服務耗費作業。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產品或服務中去。企業可以通過作業成本法識別出那些與最終顧客的效用無關的作業，并通過減少或完全剔除這類無增值作業來降低成本，這樣企業就可以更好地對市場需求做出反應并增強自身的競爭力。

供應鏈成本主要包括企業內部發生的直接成本、間接成本以及企業間的交易成本。因此，供應鏈作業成本法應該站在供應鏈的視角上，以作業和交易為基礎分析間接費用來優化產品或服務的總成本。企業內部的間接成本以作業為成本動因進行分析，而企業間的間接成本（交易成本）就需要以企業間發生的各種交易行為，如談判、買賣等，為基礎進行分析。

第8篇：供應鏈管理的動因范文

關鍵詞：價值鏈；供應鏈；成本管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

一、導論

（一）研究背景

我國成本管理存在很多問題，主要有以下幾點：成本管理的理論研究滯后。我國成本管理的理論研究在成本管理研究方面的系統性差。傳統成本研究局限于企業內部，缺乏戰略管理的思維。傳統企業管理主要是通過兩條途徑降低產品成本：一是規模效益：二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。

（二）研究意義

企業成本作為利潤表上企業收入的抵減項目，直接影響企業利潤，進而對企業投資者、管理層、債權人以及廣大職工的利益都產生不同程度的影響。因此，企業成本管理在企業財務管理中的重要性日漸凸現，具有重要的理論意義和實踐意義。

供應鏈管理的作用在于通過系統地設計和管理各供應環節，使企業更好地滿足客戶需求，使供應鏈系統的總成本最優。在供應鏈系統中，改善服務和降低成本這兩個目標可以同時實現。供應鏈管理可以通過建立客戶關系管理系統、供應鏈管理系統、全球采購系統和電子商務系統等技術支撐體系，改善企業傳統的業務流程，降低系統成本。

價值鏈分析還可以作為對作業成本法在企業運用中的一種補充。價值鏈分析側重于從戰略高度來優化企業整體價值鏈和綜合競爭力，而作業成本法側重于從戰術角度來實施成本管理，使產品成本計算較為準確。由此可見，兩者的結合不僅可以使作業成本法能夠立足于企業戰略的高度，而且使價值鏈分析法有了更科學的成本核算載體，為戰略成本管理提供更全面、更多層次的信息。

二、理論基礎

（一）文獻綜述

成本管理是指：企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。邁克爾·波特（2003）就提出“總成本領先戰略”，要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本。他還提出了將價值鏈作為成本分析的一種手段。寇猛、王東生（2010）就提出了物流成本管理的概念。他認為可采用作業成本法，按物流成本動因分配到物流作業進行物流成本的計算，既提高了物流成本信息的準確性，又為整個價值鏈上各物流作業環節物流成本管理及整個物流成本管理提供了完整、可靠的依據。

（二）供應鏈成本管理現狀分析

隨著市場競爭的日益加劇，企業間的競爭越來越被供應鏈間的競爭所取代，成本優化潛力只能通過管理整個供應鏈成本來實現。供應鏈管理實際上是對商流、物流、信息流、資金流的集成管理。

常規的成本管理一般局限于單個企業，供應鏈成本的基本理念就是將成本管理的方法應用于整個供應鏈，即將這種方法拓展到組織的界限之外。供應鏈成本管理理論基礎主要包括戰略成本管理、精益成本管理理論、交易成本、委托理論和組織問成本管理。

（三）價值鏈模型

價值鏈是指企業的一系列職能，企業通過這些職能逐步使其產品或服務具有有用性。每個企業的經營活動可以分解為若干與價值有關的作業，每個作業產生價值，同時又都會對企業的成本產生影響。價值鏈上各項活動的聯系存在于企業內部，形成企業內部價值鏈。

三、供應鏈成本管理方法

目前應用于供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：作業成本法和目標成本法。

（一）作業成本法

供應鏈作業成本法是從供應鏈的視角，通過分析作業成本和交易成本來優化企業總成本。供應鏈的作業成本管理主要是供應鏈成員中單個企業內部職能部門的職責，它以內部關系為特征。供應鏈作業成本法的應用，使得發生的成本依據成本動因不僅可以對產品，也可以對供應商和客戶進行分配。所以企業在以作業成本法控制和分配自身成本的同時，從供應鏈的視角，可以更有效地管理供應商和客戶本成，從而降低供應鏈的總成本，實現供應鏈的總收益最大化。

（二）目標成本法

目標成本作為供應鏈成本管理的主要工具之一，自上世紀60年代首次出現在豐田以來得到了廣泛的應用。目標成本是一個管理方法而非會計方法，是成本設計而非成本報告。它的流程強調的不是成本計算，而是新產品開發的成本降低。目標成本一個主要原則是面向市場價格主導成本，關注客戶，注重設計，跨職能參與價值鏈。目標成本法可以分為三個主要的部分：市場驅動成本法、產品層次目標成本法和部件層次目標成本法。

四、基于價值鏈各環節的成本分析

價值鏈一詞首先由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特教授在其出版的《競爭優勢》一書提出，它實際上是指企業所有的互不相同但又相互聯系的生產經營作業所構成的一個動態過程，因為其最終提供一定的顧客價值并同時為企業自身實現一定的收入及利潤，故稱為價值鏈。價值鏈可分為研發、采購、制造、配送、售后服務等環節。以下本文將針對價值鏈各個環節的成本進行分析，尋求降低價值鏈成本的方法。

（一）研發環節

對于輕工業類、科技類企業，研究開發階段的設計成本是成本管理的重點。研發環節對于價值鏈上后續環節的成本發生有著至關重要的影響。但是，在傳統成本管理中，很多人都把成本管理的重點放在制造環節，而忽視研發環節。因此，管理者應該在研發環節就樹立成本管理意識，嚴控成本支出，做好戰略成本管理，并且為價值鏈上后續環節的成本管理做好規劃。

（二）采購環節

采購環節的成本是價值鏈成本上重要一環，采購成本的高低與供應商的選擇以及企業自身的議價能力有很大的關系。因此，選擇好的供應商對這一環節的成本控制非常重要。企業可以與供應商達成協議，建立合作伙伴關系，并且可以在資金、技術等方面對供應商進行改進、幫助，優化供應商關系，共同降低成本，實現雙贏。

（三）制造環節

制造環節是傳統成本法關注最多的一塊，也是非常重要的一塊。在這一環節涉及的成本項目很多，成本管理可以從多個角度入手，來全面降低企業成本。領導充分重視，推動成本管理，讓每個員工都樹立成本意識，形成良好的企業文化。這一環節的成本管理最終落實者是員工，所以必須形成良好的成本意識。運用先進的科技設備，提高資源利用率。對在職人員進行培訓，提高他們的操作技能，降低廢品成本。進行流程再造，通過對公司內部流程的優化，避免重復作業，精簡流程，減少不必要的作業，降低企業營運成本。有實力的企業可以通過擴大生產規模，降低固定成本，取得規模效益。

（四）配送環節

配送環節處于價值鏈的相對后面環節，實施精益成本管理的企業也不能小看這一環節的成本。主要可以從運用信息技術進行遠程控制，統一調配，共同配送，對客戶需求進行合理預期，實行標準化生產這幾方面來降低配送環節的成本。

（五）售后服務環節

售后服務環節相對于價值鏈上前面幾個環節，成本發生比較少。對于中小企業而言，為了降低成本，可以對這一環節采取外包的方式。

以上主要是將價值鏈切割成一個個環節，對各個環節的成本發生進行獨立看待。但是，從企業內部看價值鏈上各個環節是相互聯系的，相互影響的。從企業外部看，企業與供應商以及銷售商之間也存在交易成本。供應鏈成本可以分為物流成本和交易成本。供應鏈成本管理分為材料和存貨成本管理的階段、作業成本管理的階段、跨組織成本管理和交易成本管理的階段三個階段。

在供應鏈成本管理過程中還必須對企業價值鏈進行分析、優化。價值鏈分析的價值管理可以分為內部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析。通過內部價值鏈分析即差別分析和成本分析，找出企業潛在的差異性資源及在價值生產過程中的利弊。通過縱向價值鏈分析即行業價值鏈分析，基于利益共享和基于客戶價值的成本鏈分析，達到成本與盈利的最佳契合。對橫向價值鏈分析即競爭對手價值鏈分析，在企業內部價值鏈分析的基礎上重構企業的價值鏈，對企業價值鏈同一水平上企業集團的各個企業主體問相互作用的管理，提高企業供應商與客戶的盈利能力和價值水準。

五、總結

第9篇：供應鏈管理的動因范文

[關鍵詞]供應鏈 風險管理

一、供應鏈風險的定義

供應鏈風險管理是通過識別、度量供應鏈風險,并在此基礎上有效控制供應鏈風險,用最經濟合理的方法來綜合處理供應鏈風險,并對供應鏈風險的處理建立監控與反饋機制的一整套系統而科學的管理方法。

在全球范圍內,已經出現了多起重大的供應鏈中斷事件。9.11 事件、印尼海嘯、美國西海岸工潮等等,這些突發事件給相關行業造成了重大的打擊。面對供應鏈風險,不同的企業表現出了不同的應對風險的水平。飛利浦公司在美國新墨西哥洲芯片廠是愛立信和諾基亞共同的芯片供應商。2002年該工廠的火災中斷了二者的芯片供應,愛立信失去芯片供應,新款手機無法生產,白白失去了市場,市場份額從12%降低到9%,而諾基亞及時有效的風險管理保住了市場,坐穩了手機市場的第一把交椅。可見,供應鏈風險管理對提高企業競爭力至關重要。

二、供應鏈風險的來源

供應鏈風險是指由于供應鏈運作的偏差所產生的潛在損失,歸根結底就是供應與需求的不平衡。供應鏈的風險主要來自兩個方面:一是客觀的不可抗力因素,如地震、火災等。二是主觀的人為因素,主要表現為信息傳遞方面的問題。由于每個企業都是獨立經營和管理的經濟實體,供應鏈實質上是一種松散的企業聯盟,當供應鏈規模日益擴大,結構日趨復雜時,供應鏈上發生信息錯誤的機會也隨之增多。信息傳遞延遲將導致上下游企業之間溝通不充分,對產品的生產以及客戶的需求在理解上出現分歧 ,不能真正滿足市場的需要。

具體從幾個方面來說:一是供應商單一問題。供應鏈上如果只存在一家供應商,那么供應鏈在運作過程中存在很大的風險,若其中的一個環節出現問題,整個供應鏈將會處于停頓狀態。二是企業文化差異問題。供應鏈一般由多家不同的企業構成,而每家企業的文化底蘊又存在明顯的差異,因此對于同一個問題會存在不同的看法而導致分歧,從而使整個供應鏈的穩定性難以保障。三是經濟波動產生的風險。經濟增長或者經濟蕭條,會對原材料的供應產生不同的需求,因此會不同程度的影響供應鏈中的供應商。四是其他不可預見的因素,如法律風險、政策風險、意外災禍風險等也都影響著供應鏈的正常運作。

三、供應鏈風險管理的措施

1.建立健全信息共享機制

廠家――消費者――供應商在供應鏈中起著多種作用, 他們之間的互動日益加快, 關系也變得越來越復雜。因此,這就要求給予支持的網絡基礎設施必須確保供應鏈所要的數據完整、可靠和安全。同時, 弱化道德風險發生的信息非對稱,在供應鏈管理環境下,可以通過建立和完善供應鏈節點企業之間的信息共享機制,以減少供應鏈節點企業之間的信息非對稱現象,動搖道德風險發生的基礎。企業之間還可以通過電子數據交換系統或互聯網,實現與供應商、經銷商、物流服務提供商乃至最終顧客的信息共享。

2.建立穩定的戰略合作伙伴關系

企業進行戰略聯盟是為了獲得資源優勢,實現優勢互補,提升各自企業的核心競爭力,越來越多的企業通過與上下游企業建立戰略聯盟加強合作。在一定程度上,建立戰略聯盟也可以規避風險。與供應鏈上的合作伙伴尤其是主要供應商建立戰略聯盟則為其提供了組織基礎,因為戰略聯盟中的企業之間是長期穩定的戰略合作伙伴關系,彼此的合作是建立在相互信任基礎之上的,信息高度共享,同時還可以保障信息安全、互通信息和規避風險本身就是戰略聯盟形成的動因之一,可以有力地緩解了道德風險、信息風險、信任風險等合作風險。一旦突發事故發生,戰略聯盟成員之間可以迅速溝通,進行共同決策,共同采取應對措施,將事故對供應鏈的不利影響降至最低,當突發事故影響物料供應時,戰略聯盟中的制造商可以對供應商施壓,使需求首先獲得滿足,避免物料供應的中斷。

3. 建立風險應急機制,采取一些應急措施

當面臨不可控制的供應鏈風險時,應急措施就顯得尤為重要,因此建立風險應急機制是至關重要的。如依靠第三方物流,發展應急物流,可以減少供應鏈的風險。第三方物流服務商通常具備廣泛的、專業的物流網絡,一旦某條線路出現問題,可以馬上改變路線,仍然正常的運作。

4.保持供應鏈的彈性

傳統的企業供應鏈往往是單一的供應商機制,整個供應鏈缺乏柔性,為確保產品供應穩定重要產品應該由兩個以上的供應商提供,不能僅依靠某一個供應商,否則一旦該供應商出現問題,勢必影響整個供應鏈的正常運行,使整條供應鏈變成一條危機鏈。設計柔性的多頭供應鏈是解決供應鏈瓶頸,預防供應鏈風險的重要措施。多頭的供應商機制不僅使供應鏈具有足夠的柔性,而且還能在供應商之間形成競爭態勢,保證產品的穩定供應。供應鏈企業要實現預期的戰略目標,客觀上要求供應鏈企業進行合作,形成共享利潤、共擔風險。

四、結語

供應鏈管理提高企業運行效率的同時,也不可避免地增加了整個供應鏈的企業的風險,某一環節出了問題,可能會導致整個供應鏈的中斷。企業應當建立風險意識,加強供應鏈風險管理,提高供應鏈的穩定性與可靠性。企業要進行系統的風險管理,首先應從戰略層面對供應鏈戰略進行調整,其次還要建立完整的風險管理流程,開發適應企業需求的風險評估方法及工具,制定風險計劃,并加強日常監控需要強調的是,供應鏈風險管理不是單個企業的責任,而是依賴于供應鏈上各個企業的相互支持與協作。

參考文獻:

[1] 王燕 劉永勝:供應鏈風險管理概述物流技術[J].物流技術,2008(8)