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第1篇：企業效能管理范文

[摘 要] 健康的職業狀態是員工實現職業進步和全面發展的必備條件。保持良好的職業狀態是企業和員工共同努力的結果，員工在為企業創造更大的價值和效能的同時實現自我價值。企業認真關注員工職業理想和職業生涯、實行合理的激勵約束機制、打造良好的企業文化是營造企業整體健康職業狀態的重要因素，員工主動提升自我素質能力、責任感和使命感是實現健康職業狀態內在因素。

[關鍵詞] 職業狀態；企業環境；自我提升；管理效能

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 07. 051

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）07- 0108- 03

0 前 言

人的自由全面發展是的理想目標。人的自由全面發展必然要通過職業發展來體現和實現。健康的職業狀態是員工實現職業進步和全面發展的必備條件。保持良好的職業狀態是企業和員工共同努力的結果，同時良好職業狀態也會使企業和員工實現雙方受益，保證企業員工在為企業產生更大的價值和效能的同時實現自我價值。

1 保持健康的職業狀態是適應社會發展的現實需要

人的自由全面發展最基本的內容包括人的能力素質的發展和人的社會關系發展。人的社會性決定了人的發展是在與外部環境的聯系中實現的。職業正是適應社會發展需求而出現的，員工在職場中實現自我價值，在工作中建立重要的社會關系。當代社會中，職業生活是員工活動的主要領域，員工在職業生活中，實現與內心世界和外部社會溝通。要轉變、提高員工的職業狀態，對于企業生存和員工個人成長成才非常重要。隨著企業競爭性越來越激烈，員工對職業追求和個人發展的需求不斷增強，關注企業自身經濟利益的同時，培養員工的職業狀態，這是企業提升整體人力資源效能，使企業有更強的競爭力的重要途徑。因此，探索當下員工職業狀態，提高職業生活質量，在企業管理中具有很強的現實意義。

2 職業狀態出現偏差及原因分析

當前，我國正處在社會轉型期，特別是經濟的發展同時進入三種時期：經濟發展速度換擋期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期。員工原有的價值觀、成就觀、幸福觀等都受到沖擊，員工的職業狀態出現多種偏差。

（1）職業目標不明確，產生危機感。職業目標不明確是員工沒有良好的職業狀態的重要原因。職業目標不明確，個人就不能全力投入工作?，F實中很多員工不清楚自己的生活和工作目標，不明白自己能做什么，要做什么，要做成什么，沒有制定切實可行的職業生涯規劃，造成員工時間和精力在漫無目的嘗試中甚至彷徨中浪費，從而產生職業危機感。

（2）產生職業倦怠感，主能動性差。員工不能有效融入到企業整體文化中，主人翁意識較差，不能很好地將企業整體利益與個人發展有機結合起來，工作的主動性不高，當對工作的熱情、智慧、信仰、創造力等被淹沒在被動、機械地為做而做，沒有職業的成就感和獲得感，同時單調的、重復的勞動很容易讓人產生倦怠，造成干勁不足和裹足不前。職業倦怠還表現為危機意識和競爭意識較差，對于自身業務能力和綜合素質的提升不敢興趣，僅限于做好眼前工作，對自己的未來發展沒有主動思考的意識。

（3）工作挑戰性不強，價值難實現。由于從工作環境、工資待遇、企業文化、職業生涯等方面，覺得工作很容易讓自己失去挑戰性。職業活動既是人們謀生的手段，又是實現人生價值的主要途徑。當你對現在的工作出現不滿意或者自己認為的價值得不到體現的時候，使得很多人對職業缺乏認同感、成就感，對生活缺乏信心和快樂。企業員工晉升渠道不順暢，員工升職無望，使得員工干事創業熱情不足，個人價值很難得到體現時，勢必會造成企業優秀人才流失，影響企業持續健康發展。

（4）文化體系不健全，缺乏認同感。職業文化要為員工的成長成才創造條件和環境。良好的企業文化會使企業產生巨大的凝聚力和歸屬感，產生和諧愉快的工作氛圍。企業文化體系不健全，使得員工對企業不能產生有效的職業感情，僅僅把職業作為謀生的手段，不能從內心產生一種對自己所從事職業的需求意識和深刻理解，就不能真正熱愛自己的職業和崗位，這樣企業員工不能設身處地的為企業著想，當個人工作中存在的問題或者企業發展陷入困境的時候，員工也就不能凝心聚力，真正為企業發展出謀獻策。

3 保持健康的職業狀態的有效著力點

3.1 職業理想是保持健康職業狀態的思想指導

職業理想是指人們對未來職業目標和工作類別的向往選擇，以及事業上將達到何種成就的期盼，應該建立在個人的知識與能力、興趣和職業激情的基礎上。職業理想是員工職業生涯的主，它不僅包括工作的部門、工作的種類，還包括工作的成就。一旦確立了科學的職業理想，就應當朝著實現這一理想的方向去努力。職業理想是成就事業的精神力量，有了這樣思想指導，在進行職業選擇，在遇到工作困難時，就都會朝著已經確立的職業目標前進。當工作中遇到了挫折和產生消極想法時，就需要職業理想發揮主線作用，讓自己看到希望并保持理性，客觀分析自身所處的工作環境，有效擺脫消極情緒，找到解決問題或者改變逆境的途徑，這樣就能保持健康的工作狀態。有效宣傳企業的發展戰略對于企業員工樹立職業方向具有重要作用。在企業內部宣傳企業的戰略目標，使員工深刻認識企業面臨的新形勢，全面領會企業發展規劃的新內涵和新要求，過制定任務清單，分解戰略指標及落實任務，將戰略規劃的各項指標分解落實到相應的部門和具體人員，使員工明白自己在企業發展中的角色定位，有助于加強員工對企業發展目標的認同，進一步激發全體員工的工作熱情和創業激情，形成推動企業發展的正能量。

3.2 建立合理激勵約束機制，提升人力資源效能

企業管理關鍵是對人的管理，對人的管理重點要加強激勵約束機制的規范運用。一是要構建有競爭力的薪資體系。企業若想防止員工跳槽，關鍵在于企業薪酬體系要科學、合理，并且較外部市場有一定的競爭力。企業要根據員工崗位類別、作用，對其進行定性和定量價值評估，根據職位價值對職位進行基礎薪酬設計，能體現員工崗位價值和個人貢獻的薪酬考核分配體系。其次是要創新管理模式。企業要從注重對員工的管理向全員參與企業管理的理念側重，要突出依靠職工發展企業，增強全員的主人翁意識，激發職工對企業、對工作的高度責任感，調動人的積極性和創造性。同時企業的福利也會對員工是否愿意留在企業工作產生重要的影響，企業應該建立包括五險一金、各類補貼、帶薪休假等在內合理的福利體系。三是要強化責任落實和員工問責。要進一步提升制度執行的剛性約束，加大督查督辦和責任追究力度，對工作落實不到位和違法違紀行為，一律嚴肅處理，以責任追究倒逼責任落實。

3.3 強化職業生涯規劃，加強員工培訓力度

制定職業生涯規劃是企業和員工共同就員工的未來職業發展方向、發展目標做出計劃，安排并幫助員工逐步實現這一計劃安排的過程。合理的業生涯規劃對企業和員工發展極為重要。員工會因為企業幫助員工制定職業生涯規劃會對企業產生認同感，認為企業關心自己的發展，只要立足崗位干事創業，企業也會提供相應的晉升機會和發展平臺，最終會實現自己職業理想。同時企業要提供相應的教育和培訓機會?，F代企業的員工深刻認識到，不斷掌握新的專業知識和技能，了解業務前沿知識，對于開拓業務視野，提高自己的創新能力和履職能力至關重要，甚至關系到自己能否在激烈的工作競爭中取得優勢。所以企業應該更多地為員工提供一些教育和培訓的機會，一方面可以增強員工的認同感和歸屬感，另一方面也會提升員工的素質和能力，提升企業管理效能，從而為企業創造更大的效益。

3.4 職業文化是保持健康職業狀態的劑

企業文化是企業的靈魂和精神支柱，優秀的企業文化不僅包括企業的精神、宗旨和核心價值觀、經營理念、最高目標、行為規范、形象標志、產品品牌與企業使命等基本內涵外，也非常強調以人為本，尊重員工的主體地位，充分考慮員工的利益。積極健康的職業文化，將有助于人們更好的理解職業的價值，加強員工對職業的認同感和敬畏感，從而轉化為主體職業選擇和人生目標的自尊和自信。通過加強企業思想教育，培養員工的職業責任感，讓員工認識到作為員工做好自己的本職工作，每個人的盡責是對企業的盡責，每個企業的盡責是對社會的盡責，要增強員工對職業的敬畏感，承擔履行職責的強制性。企業文化是全體員工達成的一種共識，它讓組織形成凝聚力和協同力，這種共識能夠使員工目標一致，形成企業發展的協同性，從而降低企業交易成本和管理成本，從而促進企業管理變得規范、簡潔和高效。企業要進一步堅持以人為本，提升員工的職業幸福感。員工常常處于被要求的地位，企業對員工職業幸福感問題關注比較少。企業應積極推進民主管理，凡是涉及職工切身利益的重大問題和重大決策前認真聽取員工的意見，重大改革方案要考慮職工的承受能力，對員的合理意見建議要充分吸納，增強員工的責任意識，切實提高民主管理的質量和實效，提高員工的職業獲得感和幸福感。

第2篇：企業效能管理范文

[關鍵詞]工程建設；項目管理；效能監察

建筑施工企業在市場競爭中謀求生存和發展，追求企業利潤的最大化，關鍵是要把握好兩個重點環節：一方面是擴大市場份額，提高承攬任務的質量和總量；另一方面就是采取標準化、集約化的管理措施，降低施工成本、提升管理效率、提高綜合效益。

通過工程承攬、增大企業市場份額的環節往往會受到一定的市場條件、國家宏觀調控政策等因素的制約；但企業抓內部管理，降低施工成本，提升管理效率，則是建筑企業在現有條件下，通過自身的管理所能實現的。

1.精心組織抓部署

1.1抓管理，確定監察重點

從工程建設的需要出發，有目的、有針對性地確定效能監察的重點，把握影響工程項目效益的主要矛盾，是開展效能監察的前提。項目管理貫穿合同、施工、物資采購、勞務、設備、質量安全環保等各個環節，而各環節管理的到位與不到位，規范與不規范，又直接影響到整個工程項目管理目標和業績目標的實現。鑒于此，通過深入的調查分析，將項目合同管理和過程監控作為企業工程項目效能監察的重點。

1.2抓組織保證，建立健全組織機構

為了是使效能監察工作落到實處，抓出成效，公司成立項目效能監察管理中心領導辦公室，主任及副主任均由公司領導擔任；組建的項目效能監察管理中心為公司的一個職能管理部門，由公司領導兼任部門經理，項目效能監察管理中心由四個小組組成，四個小組的工作范圍按被監察單位劃分責任區，同時公司紀委及職工代表4人參加。制定了監察的方法，從指導思想、工作思路、工作要求以及檢查范圍、內容、方式等方面進行了系統安排，使效能監察工作在組織上得到了有效保證。為了使效能監察工作不流于過程、不流于形式，有序的開展和運行，在部署效能監察工程時，按單位分解到4個組，并根據工作內容和性質，明確監察的負責人和實施人，以及各自的工作職責。

2.明確項目效能監察職責、關系

2.1明確與分公司、項目部之間的關系

工程項目效能監察管理中心，是代表公司對分公司、項目經理部的經營管理工作實施指導、評估、監督和檢查的常設機構，對分公司、項目部的經營管理行為產生的結果具有獎、懲的權限。

2.2明確工程項目效能監察的職責

工程項目效能監察工作中，根據企業管理制度，按照“監督檢查、預防控制、促進管理、增加效益”的工作方針，圍繞公司“選拔經理、合理界定、承包抵押、有責有權、專款專用、跟蹤監控、確保上交、盈虧自負”的三十二字經營方針，對分公司、工業單位及在建工程項目經理部的經營管理工作進行指導、評估、監督和檢查。其主要職責：

2.2.1對選拔的項目經理進行審核，建立項目經理業績檔案。

2.2.2審核分公司和項目部測算確定的工程項目上交系數。

2.2.3審核備案項目承包合同，必要時實施公證，管理項目抵押金，審核項目兌現。

3.項目效能監察工作運行

3.1項目經理選拔

工程施工項目的第一責任人項目經理除必須具備較高的政治素質、較全面的施工技術知識、較高的組織領導能力，而且還必須具有承擔施工項目管理任務的專業技術、管理、經濟和法律、法規知識。因此項目經理的選拔是順利實現項目經營管理目標的關鍵所在。在選拔項目經理時根據公司制度規定由分公司推薦并報項目承包申報表，由項目效能監察管理中心組織公司企管、人事、安全、生產、技術、質量等部門共同評議審核后報總經理批準。新開工程項目部全部進行評審，評審時由項目經理陳述安全生產、技術質量目標及措施，經營管理的辦法及成本目標實現的措施，對不符合承包條件的項目經理要求分公司換人并重新申報。

3.2項目風險抵押金交納

按照公司《內部承包考核及管理制度》的規定，工程項目部在確定上交和簽訂內部承包合同后要交納承包風險抵押金，交納金額按工程合同造價總額劃分標準，交納總額最高不超過40萬元，項目經理按風險抵押金總額的40％交納，其余由項目部管理人員交納，由公司財務部統一管里，待工程竣工結算后承包不虧并經內部審計后方可退還。

3.2.1工程項目中標后，組織分公司、項目部相關人員召開成本測算工作會，確定人員及分工。

3.2.2收集并熟悉被測算工程的招投標文件、合同、協議、預算等資料，按工程施工圖預算數量結合現行市場因素并參照同類工程項目經驗數據進行利潤測算。

3.3“三集中”集約管理舉措的落實

3.3.1資金計劃審批

工程施工是一種生產活動過程，同時也是經濟活動過程，資金管理是經濟活動過程的關鍵部分。根據公司的整體部署及經營方針，為了更好的落實項目資金專款專用，合理有序的使用，制定了資金使用申報制度。根據測算，在資金審批時要求項目部一定要考慮年底外用工返鄉時的資金壓力，統籌考慮資金使用；勞務款付款比例要與收款比例基本同比例支付。對價格未經審批，沒有合同的款項堅決不予批準付款，為全公司有序執行經營方針、減小年底外用工返鄉的資金壓力做好基礎工作。

3.3.2勞務價格審批

項目部執行勞務價格審批制度。規定工程使用的各工種在進駐工地之前，項目部必須依公司制度把勞務價格審批表報送審批。首先，通過分公司主管領導審核簽字后交公司勞務站審核勞務隊伍準入的資格和單價，項目效能監察中心根據收集的工程勞務單價資料，結合各工程進行橫向對比、審查后再報公司主管領導批準。最后分公司根據審批價格與勞務隊伍簽訂用工合同。通過對勞務價格的審批，從內部規范勞務用工程序，保證全公司同類工程同工種勞務單價基本一致，一定程度上避免了哄抬價格，惡意漲價的歪風，降低了人工費支出。

3.3.3材料采購單價審批

材料管理是通過對材料的計劃、采購、驗收、保管、發放、使用、回收等管理過程，適時適地、按質按量供應材料，減少損耗，降低成本，保證工程順利進行。材料費占工程成本的比例最大，材料采購既是生產經營管理中的關鍵環節，也是效能監察的重點領域。為了規范材料采購程序，降低工程成本，防止腐敗問題的發生，公司成立了材料采購中心（對大宗材料實施集中招標采購），并規定實行材料采購單價申報制度。由項目部填材料采購價格申報表經所在分公司審批后報公司效能監察管理中心，效能中心通過平時采集的各種材料的價格資料并與其他工程采購的同類材料進行對比后報公司主管領導批批準。

3.3.4工程項目效能監察報告的形成與呈報

各小組每周不定期到所分管區域的項目部或分公司輪流調研監察，了解項目部勞務價格和材料價格的審批手續是否完善，合同執行情況，材料驗收，供應廠商和供應材料類別、數量、價格情況；勞務用工及付款情況，資金回收和使用；工程施工方案和措施在施工中的實施等對效益的影響。

對所分管區域出現效能異?；虺霈F影響效能的狀況，隨時向部門負責人告知，或提交書面專題報告。

第3篇：企業效能管理范文

關鍵詞 人力資源效能管理 企業資源管理

中圖分類號：F406 文獻標識碼：A

1企業目前人力資源配置現狀

1.1人力資源分配不合理

我國企業由于長期受到計劃經濟影響，在人力資源分配方面嚴重落后于市場。根據邊際生產效率，企業要提高生產效率，必須將勞動力投入和其它投入達到最佳狀態，如果任何一種出現不合理，將會對企業運營效率造成嚴重影響。但目前，企業對人力資源分配并不重視，對員工沒有合理安排，造成員工實際效能得不到有效發揮。

1.2企業員工結構不平衡

隨著經濟快速發展，企業之間競爭力度也進一步加大，要求企業調整結構，提高員工的業務素質，才能適應現階段經濟發展要求。但目前，我國大部分企業仍然存在著機構分布不合理，人員眾多，高素質員工嚴重缺乏等弊端，導致運營效率上不去，同時還要增加日常開支，從而嚴重影響了高效運行。

1.3人員配置力度不足

目前，隨著企業運營規模不斷擴大，工作崗位也相應增加，為了提高運行效率，應對員工進行優化分配，使他們的能力和工作性質相符合，才能保證運營效率有所提高。也就是說，在員工分配時，應充分分析他們的工作能力及性格特征，再安排對應的工作，才能有效激發他們的工作潛力。但目前，不少企業仍然存在著人崗錯位的現象，嚴重阻礙了運營效率。

2提高人力資源效能管理的策略

2.1明確人員配置標準

首先，企業管理人員在應用員工時，需要全面了解他們的知識結構和工作能力，再分配相應工作。還要采取不同的獎勵及責任制度，如對于工作能力強的員工，應提高待遇，安排在重要的崗位上，負責重要的工作；而工作能力較弱的員工，提供的待遇及其它福利應適當降低。其次，企業領導應重視人員優化分配，將人員和工作崗位一一對應，使他們在各自的崗位上創造最大價值，從而提高企業運營效率。再次，在人力資源分配方面，應結合企業發展戰略，同時結合市場因素，對原有的員工進行合理分配。此外，應根據企業運營現狀，招聘高素質專業人才，進而實現人員優化配置。第四，企業領導階層應對人員使用情況具有良好的預測。具體表現為，應著眼于企業經營現狀，對市場因素全面分析，然后確定崗位數量。這樣，在人員招聘時，顯得更具有針對性。另外，有了人員招收計劃，企業可以根據員工的工作能力及性格特征，做到“對號入座”。

2.2在人員配置時應采用雙向流動模式

首先，橫向流動。所謂橫向流動，主要表現在崗位輪換及崗位競聘兩方面。前者主要是指企業根據員工的專業特長，及崗位的基本性質，讓員工和崗位相對應，使他們的最大效能得以發揮。后者主要是指企業利用激勵機制及競爭等措施，讓員工競聘到人員不足的崗位上，以避免崗位空缺。具有競爭的崗位通常技術含量高，要求員工不僅具有強硬的專業知識，還要他們具有豐富的工作經驗。其次，縱向流動。這種流動方式主要指崗位級別設置，能夠刺激員工的上進心。同時，員工通過晉升機制，在更高級別的崗位上發揮更大效能，為企業創造更豐厚的價值。但在縱向流動時，需要制定晉升原則，才能保證公平性，使每一個員工都具有晉升的機會，從而提高了他們的積極性。此外，企業在實行員工縱向流動時，員工也要按照流動規定及工作性質，制訂自己的職業規劃，以便于朝著更高的崗位發展。

2.3借助人才系統使員工得到提升

為了提高人力資源使用效率，領導層應根據企業發展現狀及發展趨勢，制訂人力資源培養目標，不僅要制訂近期的，還要制定長遠的，才能使員工發揮他們的效能，從而使企業獲得良好發展的態勢。另外，企業管理人員在主持日常工作時，還要注意員工的工作情況，采取一定的激勵措施，以激發他們的干勁及積極性。還要注意和員工做好溝通工作，以及時了解他們的工作心理，為他們排解心理負擔，使他們全身心的投入到企業經濟運營當中。所以，企業管理人員應做好員工的業務培訓工作，并開展多層次、多崗位的技術教育，使員工的工作技能得以提高。

2.4建立規范的考核機制

通過人力資源管理，能夠保證企業員工分配協調，從而做到資源優化配置，實現企業高效運行。為了實現此點，企業應建立合理的考核體系，并制訂完善的激勵機制，使員工的業績能夠有效的表現出來，從而使得崗位流動更合理，更加具有公平性。另外，在考核的基礎上，還應制訂完善的獎勵機制，使業績突出的員工得到相應的獎賞，從而增加工作積極性。在制訂獎勵制度時，除了發放福利之外，還應采取精神獎勵，使員工在精神上得到寬慰，從而全身心地投入到日常工作中。

3結語

隨著我國經濟快速發展，企業運營規模也進一步擴大，工作內容也相應增加，所以，應做好人力資源管理，使企業員工和工作崗位相符合，才能做到人力資源優化配置，才能使企業始終處于高效運營當中。本文就人力資源效能管理在企業管理中的應用進行分析，希望具有參考價值。

參考文獻

第4篇：企業效能管理范文

關鍵詞：電子商務企業；人力資源管理效能評估；HR三支柱

引言

隨著經濟的快速發展，電子商務企業的經營發展方式也在不斷發展，其HR在企業中角色也在不斷變化。以較為知名的電子商務企業，如亞馬遜、阿里巴巴、唯品會等為例，其均開始在企業內推行人力資源三支柱模型，其人力資源部門不僅承擔著傳統的職能性工作，也開始在各個業務部門承擔關注部門員工管理與組織發展的責任，參與制定企業戰略并促進戰略的實施。雖然還有很多中小型電商企業沒有選擇HR三支柱模型作為HR部門的結構基礎，但是HR三支柱模式下的HRBP、HRSSC、HRCOE體現了電子商務企業業務發展趨勢下的人力資源部門新角色與職責，以此作為切入點進行評估有利于解決很多企業仍存在的人力資源管理方式粗放、管理效能評估不完善等問題。本文在HR三支柱模型基礎上，根據電子商務企業人力資源發展與評估的實際需求，構建了電子商務企業人力資源管理效能評估指標體系，它的實施不僅有利于企業管理，更會幫助企業確定其戰略目標并為其可持續發展提供支持。

1、人力資源管理效能評估與HR三支柱模型

1.1人力資源管理效能的界定

不同學者對人力資源管理效能的界定不同，主要從兩個角度：一是側重于員工對HRM的主觀感知與評價，另一種則是側重于HR管理活動帶來的實際產出與結果。企業的HRM效能，既包括HRM實踐對組織績效、環境和戰略部署等方面的影響，還包括人力資源服務的接受者，如業務部門主管、員工對HRM活動的滿意度。

1.2HR三支柱模型理論

20世紀80年代，DaveUlrich教授在《人力資源轉型：為組織創造價值和達成成果》一書中，第一次提出了四角色模型，以倡導人力資源角色的轉變，提出人力資源管理的工作重心放在提升管理效能，而不是履行日常職能上。IBM在2007年基于四角色模型，正式提出了HR三支柱模式，即人力資源業務合作伙伴(HRBP)、人力資源共享服務中心(HRSSC)和人力資源領域專家(HRCOE)三大支柱，三者各司其職，既相互支持、彼此區別又相互聯系。

1.3HR三支柱在電商行業的典型應用

阿里巴巴作為中國最大、最具有代表性與影響力的電商企業，對其人力資源投入了極大的關注。電子商務靈活多變，業務部門不斷增加，組織變革速度不斷加快，其不僅需要組織靈活，更需要保持員工活力，為了更好的適應組織結構、經營模式與范圍的變更，更好地管理人力資本，進而提升組織關鍵能力和核心競爭力，阿里巴巴的人力資源管理模式逐漸向三支柱模式轉變。阿里巴巴的HRBP又叫“政委”，主要是業務線上轉移過來的業務部門的HR通才，其熟悉業務并且能夠比較深入地了解人和事，對事業群進行組織變革推動和服務支撐，并負責組織文化環境的建設。阿里巴巴根據事業群的大小與部門規模進行大政委和小政委的數量分配，每個小政委負責部門內一些二級組織單元的全HR模塊。COE由組織發展部、校園招聘部、社會招聘部、企業文化部、薪酬福利部等部分構成，主要對組織的整體人力資源政策的制定與實施方式負責，對組織的發展與組織文化建設負責。其SSC的工作多涉及外包員工，多為基本的職能性人事業務：包括針對員工的服務呼叫中心，日常的社保、公積金、假期、合同管理等。

2、基于HR三支柱的電子商務企業HRM效能評估

指標設計三支柱模型較好地解決在電子商務企業在發展過程中所遇到的各類人力資源精細化和專業化問題，如業務部門間薪酬體系的多樣性與公平性、人才快速補充與人才儲備、針對性的人員培訓與開發問題等。構建基于三支柱的HRM效能評估模型，就是根據電子商務企業的實際需求，結合三支柱模式對其進行歸類、整理與展望，進而衡量其各方面人力資源管理活動對企業和其員工的影響及反饋。在此理念下，本文將電子商務企業中有關HRBP的管理活動的需求歸納為客戶管理維度，有關HRSSC的管理活動的需求歸納為運營管理維度，有關HRCOE的管理活動的需求歸納為制度管理維度。

2.1客戶管理維度評估指標劃分

在現階段的電子商務企業，一般基于不同的業務范圍會有較多的業務部門，各個業務部門之間存在績效差異與競爭，其主營業務、工作強度的不同導致其人力資源需求的不同，這就要求特色化的人力資源管理模式，HR應快速與業務部門主管建立聯系、保持溝通并解決電商專業人才缺失與培養的相關問題，進而推動組織績效的進步。根據其具體需求及HRBP下HR的具體職能，結合平衡計分卡與OKR理論，將其維度劃分為：主管滿意度、人才管理、業務貢獻和組織內部環境建設四個二級指標。在此基礎上：(1)將主管滿意度分為：員工關系融洽程度、人力資源部溝通效率、員工突發事件處理能力與員工健康與安全關注度四個三級指標，用于衡量各業務單元管理者或企業各部門主管對人力資源管理部門在業務跟進過程或日常中是否可以有效管理員工關系，解決員工矛盾及心理問題，提升員工工作狀態，及時反饋與溝通問題的滿意程度；(2)將人才管理分為：關鍵崗位上崗率、核心人才儲備率、核心人才離職率、高學歷員工比例與高職稱和技能等級員工比例五個三級指標，衡量人力資源管理者根據組織的發展需要與實時的用人需要，培養和管理核心員工、降低核心員工的離職率，進一步培養內部人才隊伍的能力，是人力資源對組織成長與發展的實際貢獻；(3)將業務貢獻分為：業務增長率、人均營業收入、人均成本與人均利潤四個三級指標，衡量人力資源管理活動對業務團隊或公司所經營的業務的貢獻；(4)將組織內部環境建設分為：企業文化建設、組織內部交流環境與組織工作環境品質三個三級指標，是衡量人力資源工作者營造良好氛圍以促進組織良性、穩定發展，加深個人與組織之間的聯系的能力與實際的效果。

2.2運營管理維度評估指標劃分

電子商務靈活多變，需要快速對出現的問題進行處理與反饋，其快速地工作節奏要求同速度的人力資源管理活動的支持，HR應該全面而快速地應對組織問題，并為員工提供各項基本服務，這與HRSSC的管理理念相符合。HRSSC的實際管理效果在于提升組織運營的有效性，即HR管理活動為組織和員工提供的基礎服務的效果。因此，根據平衡計分卡與OKR理論，將對SSC相關工作的效能評估劃分為響應速度和服務質量兩個二級指標。在此基礎上，結合電子商務企業的實際需求：(1)將響應速度分為：薪酬與福利的計量發放效率、組織招聘效率和組織培訓效率三個三級指標，衡量人力資源管理部門快速而準確地處理組織事務性、輔活動的能力；(2)將員工服務質量分為：員工數據管理、外派人員服務、員工投訴率與員工服務效率四個三級指標，即衡量HRSSC提供給員工的基礎服務的質量。

2.3制度管理維度評估指標劃分

HR不僅應服務于業務部門、服務于員工日常需求，同時也肩負著為組織設計人力資源戰略規劃、人力資源制度與政策的職責。電子商務企業面對組織結構的快速變革，應該保證配套的人力資源規劃與政策的支持，保證各項制度的合理性，并加強人性化管理，以避免員工感受到不公和怠慢，進而加劇人才流失。根據實際需求，結合HRCOE的具體職能，我們可以發現，電子商務企業要對HR設計方案的適用性及實際運行效果進行評價，既要評價其工作實際可量化效果，又要注意作為直接承受者的員工的滿意度。該維度的評價應注重與企業的戰略發展相關，緊扣主題。結合平衡計分卡與OKR理論，將其劃分為：戰略規劃、人力資源制度與員工滿意度三個二級指標。在此基礎上：(1)將戰略規劃分為:人力資源規劃匹配性、職位體系合理性與人力資源管理工作流程的順暢程度三個三級指標，衡量人力資源規劃與企業戰略之間的匹配度、契合度，職位體系和工作流程在實際使用中的效用，全面衡量其大方向是否滿足組織發展的戰略需要；(2)將人力資源制度分為：人崗匹配度、薪酬水平的內部一致性、薪酬水平的外部競爭性、培訓效果評價、績效計劃完成率、績效考評制度合理程度與員工職業生涯規劃的合理程度七個三級指標，衡量人力資源管理的各大事務管理模塊的制度與政策的實際運行效果；(3)將員工滿意度分為：員工對薪酬的滿意度、員工對績效考核制度的滿意度、員工對培訓的滿意度與員工對自身職業生涯規劃的滿意度五個三級指標，從員工的角度出發，了解其作為COE所涉及的方案的直接履行者，對各個人力資源制度的實行效果與模塊管理效果的直接評價。

2.4評估指標體系的評估流程

在評估電子商務企業的人力資源管理效能時，評價型指標建議設置為李克特五級量表，企業可以在每級評分上制定適合自己企業的標準，然后進行打分。量化型指標在評價過程中，可以參照同行業的實施標準，一般來說，在行業平均值接近值或平均值以上為佳。

3、結論與不足

3.1研究結論

本研究綜合HR三支柱模型理論，結合電子商務企業的實際情況與需求，在HRBP、HRCOE以及HRSSC三大中心的基礎上，劃分出三個一級指標：客戶管理、運營管理與制度管理，并依據BSC理論與OKR理論在一級指標下，將其劃分為九個二級指標：主管滿意度、人才管理、業務貢獻、組織環境建設、響應速度、服務質量、戰略規劃、人力資源制度與員工滿意度。在此基礎上，結合相關人力資源角色理論，創造性的提出了基于三支柱的HRM效能評估指標體系，并以此為依據設計了問卷進行調查，驗證了該評估指標的體系的科學性和實用性。

第5篇：企業效能管理范文

一、健全制度、機制，規范管理行為

在企業生產經營和建設發展的難點上、資產運作的焦點上、黨風廉政建設的重點上、群眾反映的熱點上選題立項，開展效能監察，注意建章立制，收集反饋意見，提出監察建議，促進問題的整改，制定和修訂各項監督制約制度，早規范，早預防，積極發揮監督管理制約的作用，就可有效地規范企業管理行為。在物資采購方面，建立健全和嚴格落實采購限價措施、貨比三家措施，對購進的設備、材料進行質量檢驗，健全機制，就能規范物資采購行為，降低采購成本。在基建工程方面，施工隊伍的資質能力，是決定工程質量優劣的關鍵。在施工隊伍的選定上，監察部、審計部要全過程現場監督，嚴把施工隊伍資質關。對工程采取招標的辦法，可節約大量投資。對重點工程要把住資金使用關。

二、改善經營環境，促進資本優化

通過對重點環節、薄弱環節、重點工程、熱點問題開展效能監察，并根據企業管理的內在要求，把效能監察同廠務公開相結合，將效能監察中發現的問題納入廠務公開的主要內容，組織職工群眾參與民主監督。針對生產經營的各個環節，廣泛發動群眾，查找問題，分析原因，獻計獻策，為企業生產經營管理創造一個民主、公開、公平、公正、合法的環境，不僅能極大地改善原有的經營環境，而且最重要的是能有效地堵塞管理漏洞，促進資本優化。

三、強化企業管理，提高經濟效益

針對企業內部容易發生問題的薄弱環節和部位，充分發揮效能監察監督作用，能進一步強化企業管理，提高經濟效益。在具體工作中，結合企業內部管理實際，一要突出固定資產效能監察，堵住固定資產的“流失點”，尤其要突出對賬外資產的規范和管理，認真清理，登記建賬，嚴格管理。二要突出工程項目效能監察，抓住工程項目投資的“關鍵點”，加強對工程建設投資的監控，確保經濟安全運行。對那些重點投資項目、大額資金的使用、大宗物資的采購實行全過程監督。三要突出生產成本效能監察，控制影響生產成本目標實現的“支出點”。重點圍繞材料消耗和各項費用的管理、使用情況等突出的問題，確定重點項目開展效能監察，對業務招待費、差旅費、設備修理維護費用的管理、使用情況進行解剖，以點帶面，有效地控制生產成本，促進管理。

第6篇：企業效能管理范文

關鍵詞：經濟型酒店 員工高流失率 人力資源管理。

勞動密集型企業人力資源管理概述。

勞動密集型企業（labour—intensiveenterprises）是指生產需要大量的勞動力，即產品成本中活勞動量消耗占比重較大的企業。勞動密集型企業狹義上是指在生產成本中，工資支出與設備折舊和研發支出相比所占比重大的企業；廣義上指單位資本占用勞動力較多或單位勞動占用資本較少的企業。一般認為，餐飲娛樂、運輸通信、文教衛生等服務業和紡織、食品加工、電子通信設備等制造業以及建筑業，都屬于吸納勞動力相對較多的勞動密集型產業。

勞動密集型企業，可以容納較多職工，行業門檻和企業運營成本也相對較低。但是，如果人力資源管理不當，這些優勢同樣可以轉化為劣勢。依賴勞動密集型產業可以解決一部分就業問題，但在解決的同時，如果企業一味地依賴勞動力，沒有真正提高生產效率，沒有按照市場經濟規律運行，這樣可能使單位勞動生產率趨于更低，不利于提高市場份額和實現企業的永續經營。另外，由于我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量的勞動力資源。從靜態上說，勞動力資源數量多，但素質卻亟待提高；從動態上講，勞動密集型企業人力資源體制不健全，各種管理機制缺乏激勵性等，這就使得人力資源流動現象普遍成為一個不爭的事實。因此，勞動密集型企業更要注重人力資源的管理，發揮自身的優勢。

經濟型酒店人力資源管理現狀分析。

作為勞動密集型企業的經濟型酒店面臨著高流失率問題的困擾，人力成本隨之增加，經濟型酒店若想在同行業競爭中嶄露頭角，必須降低人力成本。正常的人員流動率一般應該在5%-10% 左右。但是根據調查數據顯示，國內的酒店業人員流動率很高，平均流動率為25.74%。酒店行業崗位的流動率在30% 以上，有35% 的酒店員工流動率在30% 以上，有36% 的酒店員工流失率在 15%-30% 之間，僅有 5% 的酒店員工流動率低于10%。由于我國經濟型酒店發展歷程較短，對酒店員工缺乏長遠的規劃及建立長效的培訓、激勵機制，使得員工高流失率的問題表現得更為突出。

因此，了解經濟型酒店員工流動現狀，分析當前酒店業人才流失的原因，提出解決人力資源管理問題的對策，對于我國經濟型酒店業的發展將大有裨益。

經濟型酒店員工高流失率的原因分析。

（一）員工自身原因。

1.員工個人特征。研究表明，年齡是影響員工流動的重要原因。在我國酒店業中，普遍認為酒店工作是吃青春飯的行業，在這種觀念支配下，酒店員工也很難安心工作。而且，經濟型酒店從業人員平均年齡較小，處于變換工作頻繁的年齡階段。另外，酒店員工的個性特征也是導致流失的一個因素，因為個性決定了員工的職業興趣。由于經濟型酒店工作內容繁瑣，而且大多僅提供入住服務，這樣除了前臺員工以外，經濟型酒店其他一線員工面對客人的機會較少，這樣對于活潑、健談等個性較為鮮明的員工來說是無法忍受的。

2.員工受傳統思想觀念的影響。我國經濟型酒店的一些員工受傳統思想觀念的影響比較深，認為自己所從事的服務工作是服務別人、低人一等的。因而，一旦有機會，他們就會盡其所能到其他行業中工作。再加上目前社會上的就業面更為廣泛，具有眾多技能的高素質經濟型酒店人才完全可以在其他領域發揮自己的才能，許多高素質的酒店人才不堪重負，最終離開酒店行業。

（二）酒店方面原因。

1.薪酬體系和福利不夠合理。首先，當前經濟型酒店行業的酬薪相對較低，特別是一線工作人員。促使經濟型酒店員工頻頻流動的原因中，待遇問題是最主要的，經過調查發現，多數酒店普通員工工資在1000-1500 元水平，很難讓年輕人滿意；而且隨著其他行業的迅猛發展以及整個酒店業競爭的日趨激烈，運營成本增加、效益下滑，獎金等福利也很不穩定，并且相對其他行業來說偏低。其次，經濟型酒店現在普遍要求員工“一崗多能”?！耙粛彾嗄堋钡娜瞬判枨竽Ｊ接欣斜?。一方面，“一崗多能”為經濟型酒店縮減人員編制提供了途徑，降低了酒店經營成本，也為鍛煉員工能力、培養合格的經濟型酒店管理人員創造了條件；但在另一方面，“一崗多能”導致的結果就是要求多樣性的工作職責、高強度的勞動量和員工更高的勝任能力，使得崗位的價值量提高，當然員工所期望的勞動報酬也就在無形中被提高。經調查，經濟型酒店的員工對薪酬福利的滿意度很低，連續三年只有近一半的員工對薪酬福利表示滿意，連續三年有七成多的員工要求改善薪酬福利。薪酬福利水平無法滿足員工的需求，長此以往，這必然會造成經濟型酒店員工的高流失率。

2.缺乏對員工的長期職業發展規劃。

據調查，許多經濟型酒店寧愿高薪誘使其他經濟型酒店管理者和員工跳槽，而忽略自身現有人力資源的開發、培養和使用，這種情況不僅會造成自身酒店人力資源成本增加，長此以往，經濟型酒店之間這種人力資源的惡性競爭，會使其經營成本普遍增加。從經濟型酒店的長期發展來說，需要對管理型人才、專業技術人才以及基層員工進行職業生涯規劃以留住人才。然而被外來跳槽員工堵住上升通道的本店員工則認為經濟型酒店不尊重其工作，不重視其才能，更不尊重其獨立人格，也紛紛跳槽而去。

3.激勵機制不合理。目前，經濟型酒店的競爭重心已經從物質資本轉向人力資本，經濟型酒店的競爭優勢主要集中在人力資本的聚合和整合能力上。然而人力資本作用的發揮取決于激勵安排。但是我國經濟型酒店業的通病卻是激勵短缺，或者進入激勵誤區，主要表現：經濟激勵為主，忽略精神激勵；加強了短期激勵，然而長期激勵不足；強調普遍激勵而忽視了特殊激勵；激勵機制和約束機制不對稱，不能使兩者有的放矢地進行。

提高員工穩定性的對策。

（一）規范招聘程序并建立內部晉升機制。

招聘是員工和崗位的首次匹配，有效的招聘可以使酒店獲得最合適的人才，這里所謂合適的人才，指的是與酒店的需求相匹配的員工。這就要求人力資源部門在招聘過程中嚴把招聘關，按照崗位的不同特點選擇適合本崗位的員工。比如，餐飲部就需要員工有較強的溝通能力和良好的形象禮儀修養。另外，經濟型酒店過于注重外聘，而忽視內部晉升，應將外聘與內聘結合起來，設計一系列內部晉升梯隊，使不論是基層員工、技術層還是基層管理人員甚至中高層管理人員都有適合自己的內部晉升系統，使之看到自己在本企業的發展前景，從而降低高流失率。

（二）加強文化論文" target="_blank">企業文化建設。

酒店文化是愿景的具體化，是酒店長期建設中形成的核心價值觀的表現。酒店文化建設應該包含兩個關鍵元素：一是以員工為本。經濟型酒店應采用非強制性管理方式，利用企業文化培養員工信仰，培養員工向心力、凝聚力及歸屬感。二是富有本企業特色。經濟型酒店要結合本企業的實際，建設能激勵本企業員工的、有一定創造性的、具有自己特色的企業文化。根據經濟型酒店共同價值與企業文化理念相結合進行人性化、個性化管理，以尊重員工人格與尊嚴為前提，充分考慮員工感受，提高員工的自豪感和主人翁感。

（三）明確員工職業規劃。

經濟型酒店應該根據酒店發展需要，為員工制定合理的職業規劃，使員工個人發展與企業發展相結合起來。合理的職業規劃不僅有利于激發員工潛能，更能提高員工自身技能和服務意識、態度等專業水平，進而提高員工的忠誠度，降低員工流失率。經濟型酒店為了節約運營成本，一人多崗已比較普通，因此應加強員工的職業規劃，對其進行合理引導，幫助員工做好職業規劃，充分開發員工的潛能，讓員工在酒店里感受到“家”的溫暖，看到自己的發展前景。而且，員工的發展規劃要結合企業發展戰略來進行。脫離了酒店發展戰略的員工職業規劃是不現實的，也是無法實現的。

（四）完善人才培養及培訓制度以提升整體員工素質水平。

員工的培訓和教育是酒店人力資源管理的一項重要的工作，這項投資也是一項最重要和最主要的投資。一方面，對于基層管理人員及中高層管理人員，可通過與部分院校聯合培養或建立自己一套培訓系統，強化經濟型酒店管理水平，努力提高管理技能和水平。另一方面，制定標準化流程。只有統一標準，才能使員工的服務規范化，而且以標準化為基礎的個性化服務，能讓客人感受到回到“家”的感覺，這就需要建立一套完善的培訓制度培訓為員工進行了人力資本投資，所以，培訓和教育既是提高酒店員工技能的重要手段，也是酒店福利的一種形式，對于留住員工發揮著重大的作用。

（五）建立完善的績效管理體系并進行績效薪酬管理。

經濟型酒店應該做到員工管理事前有績效計劃、事中有績效考核、事后有績效面談?？冃Э己藨摳鶕频陮嶋H工作科學設定考核標準和指標，考評者應接受考核培訓，做到指標設計公正、考核過程公正和考核結果公正。在考核過程中盡量減少主觀考評法的使用。在考核方法使用上，根據經濟型酒店工作的性質、任務和要求采取恰當的考評方法。如等級評定法、考核清單法、配對比較法等。在科學的績效管理基礎上，設計薪酬制度。根據管理崗、技術崗和操作崗等崗位工作特點和激勵側重點不同，設計不同的薪酬結構，確定固定薪酬和可變薪酬的比重，使薪酬能夠與福利相互配合，更能提高經濟型酒店的效率以及體現相對公平。與薪酬偏重效率不同，福利更應體現公平，因此，酒店管理應該在福利項目與福利水平的設計上，貫徹低差異、高保障的原則，增強員工對薪酬和福利的公平感知。

（六）完善激勵機制和社會保障制度。

經濟酒店中激勵機制大多不完善。在激勵過程中，運用融物質激勵和精神激勵為一體的靈活激勵機制，提高激勵效果。完善的激勵機制不僅需要物質激勵，更重要的是精神激勵。首先，物質激勵，如滿意薪酬是經濟型酒店吸引人才并留住人才、充分調動員工積極性、最大化發揮人力資源價值的主要力量之一。其次，精神激勵，如科學合理晉升機制，將員工個人利益與酒店整體利益相結合起來，讓員工參與經營管理及利潤分配，確定其主人翁地位，使其提高自豪感和忠誠度。再次，經濟型酒店也應該建立完善的社會保障體系，為員工解決后顧之優，減少員工的流失。

（七）規范離職管理。

按照規范的離職程序，由人力資源部管理人員與離職員工面談。面談應在員工提出離職后盡快進行，人力資源部和相關業務部門應封鎖員工離職消息，避免因員工放棄離職而影響其他員工的工作激情，確保酒店工作能夠繼續開展。而且規范離職管理，一方面能讓員工感受到酒店對他們的重視和酒店希望挽留他們的決心，使其看到酒店珍惜人才的誠意，從而慎重考慮自己的離職決定，降低整體離職率；另一方面，能通過離職面談了解到員工離職的真正動因，了解到企業管理存在的問題和弊端，從而采取相應的措施，以降低酒店人員流失率，從而有利于企業不斷完善自我，獲得更好的發展。

參考文獻

1.呂卿。酒店業人才流失現象分析及對策研究—以泰安虹橋賓館為例[J].中國市場，2010（31）

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3.范恒君。經濟型酒店人力資源管理創新：模式·途徑[J].人力資源開發，2008（1）

4.袁亞忠，侯輝。酒店管理人員自我效能感與工作滿意度的關系研究[J].湖南科技大學學報（社會科學版），2010（4）

5.薛群慧。酒店人力資源開發與管理[M].云南大學出版社，2005

第7篇：企業效能管理范文

關鍵詞：人力資源管理；平衡計分卡；評價指標體系

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：16738268（2015）04009609

一、引言

人力資源管理效能作為人力資源管理實踐的重要評價指標＼[1＼]，可以使組織發現內部人力資源管理中可能存在的問題，提高人力資源管理的效益，更好更快地實現組織目標。其發展經歷了單項性研究到整體戰略性研究的歷程：1990年，Tsui將人力資源管理效能界定為其能否完成組織的目標和能否對組織有財務或者附加價值貢獻＼[2＼]；1997年，Huselid和Jackson ＼[3＼]將其界定為“高質量技術性和戰略性人力資源管理活動的交付”，著重其戰略性和高質量；2001年，Richard等＼[4＼]將其界定為“人力資源實踐創造獨特人力資本的程度”，強調其核心是為組織發展創造人力資本的數量和質量；2009年克雷曼認為其能夠為組織獲取更多的競爭優勢＼[5＼]；2010年，趙瑞美將人力資源管理效能界定為人力資源管理的效果或者能夠為組織完成的任務和期望的程度＼[6＼]。

與此相對應，人力資源管理效能評價的研究也歷經了從只針對效果和效率的評價，如對員工的工作動機＼[7＼]、對組織的滿意度＼[8＼]、對生產效率等績效的變化＼[9＼] 等，發展到對效能變化的評價＼[10＼]，再到后來的人力資源管理導致的結果的評價＼[11＼]，后又發展到對于人力資源管理的有效性評價指標體系＼[12＼]。在這個過程中，國內外的學者們探索了很多研究方法的測定，使得人力資源管理效能評價逐步發展成熟起來。但整體表現出的問題也比較明顯，即大多數指標的合理性與實用性還沒有得到具體的實證，有些指標還處在理論階段，無法具體量化，很多評價研究僅停留在理論層面。

平衡積分卡最初應用在企業戰略的價值評估上。2004年國外學者羅伯特?卡普蘭等認為平衡計分卡的建立是為了測量公司發展戰略，是根據客戶、財務、學習與成長、公司內部的運作流程四個基本指標與其他多個子指標構建起來的綜合指標體系＼[13＼]。劉國玲認為其核心的思想是公司要通過不懈的努力和學習改進，完善公司內部的運作流程，盡最大的努力使得客戶滿意度最大，為公司贏得穩定持續的最大財務利潤＼[14＼]。從這個理論中可以看出財務收益與公司內部運作流程、公司顧客群和學習發展三方面具有高度的關聯性。平衡計分卡是基于系統分析的有效工具，其核心思想是激勵個人去進行創新，從而推動企業經營系統不斷改進創新，也就是通過個人的學習創新，企業的經營得到了改進和提升，進而更好地滿足客戶的需求，更好的客戶體驗也將帶來更多的銷售量，最終使企業獲得更高的經濟收益。平衡計分卡的理論方法為人力資源這一企業最重要的戰略資源的管理提供了一系列有效工具。

基于此，學者們將人力資源管理平衡計分卡設置四個新的平衡面：一是財務視角。主要衡量人力資源管理實施和執行對企業財務價值的影響，其中人力資源管理的投資報酬率（ROI）和所有提供服務效益的成本是兩個核心指標。二是驅動視角。這一平衡面主要關注人力資源管理中與組織績效顯著相關的環節（招聘選拔、員工技能的培訓、績效管理和員工職業發展），進而去預測未來組織內績效的高低。三是客戶視角。主要是了解組織和員工對于人力資源管理實施的反應，其中組織內工作的協調性和員工對人力資源管理的滿意度和敬業度是主要指標。四是支持視角。主要評價企業的基礎和戰略上的成績對于企業的長期發展是否有非常顯著的影響?？梢哉J為，將平衡記分卡理論引入人力資源管理效能評價的模型中，既可以考慮到多個利益相關者的需求，又能合理安排他們在模型中的位置，使其在全面、科學的前提下，具有更強的實用性和操作性。

現代信息技術的高速發展，除了給人力資源管理帶來豐富的研究、實踐工具之外，越來越專業、成熟的公眾網絡平臺更是為企業人力資源研究者提供了便捷的途徑和手段，問卷設計的邏輯相關性驗證，問卷發放與收集的便利性，數據樣本的整理與分析，研究成果的應用與驗證，均可依托現有成熟的公眾網絡平臺得以實現，本文即采用相對成熟的公眾化問卷網絡平臺開展了相關研究。

二、人力資源管理效能指標評價體系的設計與驗證本文根據平衡計分卡的系統分析思想，擬定人力資源管理效能的測量維度，設計相關題項，通過問卷調查與統計分析，探索創建出一套標準化人力資源管理效能評價指標體系。

（一）維度確定與問卷編寫

首先，按照平衡計分卡理論從學習與成長、內部管理流程、客戶和財務四個方向構成問卷的初始題項，評價組織的人力資源管理效能。初步構建了人力資源管理效能的4個一級、16個二級和34個三級指標及編碼。然后，通過公共網絡平臺邀請分別來自企業、咨詢公司、院校的3名專家對編碼進行確認和補充，研究者在3名專家的歸類基礎上進行再次歸納和比較，得到最初的編碼表，構成和結合人力資源管理效能工作的各個層面，為了保證問卷題項的質量，請不同院校人力資源管理4名和相關方向6名，共10名碩士研究生對所編制的問卷項目逐一進行語義和概念的評估，再將評估后的問卷隨機排列，然后給出維度的定義，最后讓人力資源管理方向的研究生根據定義進行分類，檢驗項目的構想和概念。形成的預測問卷如表1所示。量表均采用5點利克特式量表計分方法，調查研究對象確定為川、渝、滇的機械制造類本土企業，通過問卷網絡平臺共邀請432名被試參與調查，獲得有效問卷412份（分兩次調查）。

（二）項目分析

利用預測問卷，對預測被試進行施測，得到預測數據。運用所得數據，首先進行項目分析，包括項目得分的平均數、標準差、題總相關，如表2所示。

根據項目得分情況，項目E12題總相關不顯著，且 E33、E34的題總相關度較低，因此刪除項目E12、E33、E34。

表1人力資源管理效能評價指標（基于平衡計分卡）

一級指標二級指標三級指標三級指標題項學習

與成長領導力人力資源

隊伍建設員工勝任經營業績考核公司的高層領導的能力較強，綜合素質較高民主測評公司的中層干部的執行力較強，綜合能力較高領導力測評公司的管理者在員工中有較高的威信專業結構我們公司從事人力資源管理工作的人員基本上是學人力資源管理相關專業的專業培訓我們公司的人力資源管理者平時也接受人力資源管理專業方面的培訓員工勝任力我們公司的員工具備豐富的崗位知識和業務技能人才規劃我們公司有科學的人才戰略規劃人才結構合理性我們公司的人才結構十分合理內部管

理流程組織管控分配機制考核機制選拔任

用機制人才培

養機制信息

化建設部門職責清晰管控有力、高效分配傾向合理性內部公平性外部競爭性制度健全程序完備考核效果機會公平性制度健全選人用人滿意度培訓有效性核心人才儲備人力資源管理

第8篇：企業效能管理范文

[關鍵詞] 效能監察； 企業管理； 生產經營

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 18. 038

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）18- 0067- 02

1 企業效能監察工作的重要性

效能監察是企業管理過程監控環節上具有綜合監督性質的一項工作，也是紀檢監察工作服從服務于企業生產經營的有效途徑，效能監察工作對企業也是生產力；開展企業效能監察工作有利于加強企業管理，節約投資，降低投資風險，促使企業安全生產。能夠改變制度不嚴、有章不循、違章不糾等現象；是從源頭上預防腐敗、治理腐敗的重要手段；可以達到凝聚職工人心，增強企業的核心競爭力目的。

2 效能監察工作在企業管理中的作用

效能監察貫穿在企業管理的全過程，有預防、監督、促進、保證的作用。它能夠從不同角度、不同時期，加強促進企業管理工作。

2.1 預防作用

一是防止企業管理中的問題發生。開展事前、事中檢查，規范行為，使各項工作有章可循，有規可守。二是防止貪污受賄、失職瀆職等案件的發生。三是通過開展效能監察，規范企業管理行為。

2.2 監督作用

效能監察既對個人行為進行監察，也對企業行為開展監察；既有預防性、約束性，同時也有懲戒性。把效能監察融入企業經營管理，對監察對象履行職責進行全過程監督，對管理中的關鍵環節和薄弱環節進行重點監督。

2.3 促進作用

一是促進監察對象勤政意識的提高。查處失職、瀆職行為，使領導干部能自覺履行職責，加強管理。二是促進企業經營管理水平的提高。三是促進企業經濟效益的提高。能有效挽回因工作失誤而造成的資產、資金流失，維護企業利益。

2.4 保證作用

通過對企業管理者監督檢查，能及時糾正、查處違犯行政法規、制度、命令、失職瀆職等案件。能夠保證黨和國家的路線、方針、政策、法律、法規及企業的各項規定得到貫徹執行；能夠保證企業經營管理秩序、管理行為正常，從而為企業生產和發展創造良好的內部環境。

3 如何正確實施效能監察工作需要把握的幾個關鍵環節

（1） 選題立項。選題立項一般分為專項效能監察和綜合效能監察兩種方式，但一定要結合企業當前需要解決的重點、難點和突出問題來開展。做到有的放矢，抓住關鍵部位，抓出成效。

（2） 人員得力。一定要按照“精干、高效、有利工作、結合實際”的原則配備監察人員。配置熟悉各種業務、公正廉明、較真碰硬、又有專業知識的效能監察隊伍。

（3） 統一思想。在實施效能監察之前，監察組成員務必要召開一次統一思想，明確任務、明確責任的會議，消除負面影響。

（4） 領導重視。明確效能監察目的，爭取企業第一管理者大力支持效能監察工作。

（5） 求真務實。監察組成員必須有求真務實的作風，要有對企業負責的態度。要按照四大原則：合法性、合規性、合理性、時限性客觀公正地做出評價。

4 如何發揮效能監察工作的作用

如何發揮效能監察的真正作用，必須找準效能監察工作的落腳點和出發點。

（1） 必須緊緊圍繞提高經濟效益這個中心，抓住企業管理中的重點部位和容易滋生腐敗的薄弱環節，找出企業發展中的風險點，加大對“三重一大”事項等關鍵環節的監督力度，做到事前預防、事中制止、事后查處。

（2） 完善監察手段，形成效能監察的合力。必須充分發揮紀檢監察部門的組織協調作用，爭取職能部門的支持和參與。按照發現問題、分析問題、解決問題，“自下而上”和“自上而下”結合開展效能監察工作。

（3） 是開展效能監察工作必須正確理解和處理好以下三方面的關系。

一是擺正紀檢監察部門與其他職能部門的關系。二是處理好企業效能監察與企業管理的關系。三是指導好部門和企業其他部門實現自我約束。監察一批項目、堵塞一些漏洞、夯實一片基礎是企業效能監察的重點工作。

（4） 完善效能監察機制，為進一步規范效能監察工作做好鋪墊機制建設是一切工作的基礎和前提，可以規范效能監察工作，便于我們正確地開展效能監察活動。

一是建立領導機制。加強組織，健全機構，是保障效能監察工作運行的關鍵。企業要專門成立以行政主要負責人為效能監察的第一責任人，對效能監察負總責。推行抓啟動、抓重點、抓典型、抓解剖、抓整改、抓規范的六抓工作方法。二是完善教育機制。通過開展群眾性的教育活動，達到積極主動配合效能監察的目的。加強效能監察工作人員進行培訓，提高專業知識和效能監察業務知識。三是確立考評機制。積極探索績效量化考核，制定出效能激勵機制和告誡誡免制度。

（5） 要抓住重點，分層實施。要從管物入手，進而達到管好人管好權的目的。要把影響企業發展的財務管理、物資采購、土建工程、技改項目、基本建設、固定資產、生產成本、材料消耗等管理薄弱項目和“三重一大”事項作為重點開展效能監察，達到有效控制。把經營管理中的違規操作監督管理不到位等薄弱環節作為難點抓；把職工群眾普遍關注、反映強烈的問題作為熱點抓。

（6） 明確效能監察的具體方法，效能監察要貫穿在管理工作的全過程中。依事物發展過程可分為：一是事前監察，防止問題的發生。二是事中監察，檢查制度的執行情況。三是事后檢查，查明情況，分清責任，進行獎懲。四是暢通渠道，掌握足夠的信息。從中了解企業的經營狀況，發現薄弱環節，制定切實可行的工作方案，變事后處理為事前預防。

總之，效能監察是堵塞管理漏洞、治理管理薄弱環節的有效手段，要堅持提前介入、重點防范、跟蹤監察、關口前移的思路，逐步加大事前防范性效能監察力度。確保其最大限度地發揮對企業發展的推動作用。

主要參考文獻

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[2] 朱海霞. 綜合淺談如何在企業中有效地開展效能監察工作[N]. 長治日報，2012-07-12（B3）.

第9篇：企業效能管理范文

關鍵詞：團隊特征 變革型領導風格 團隊情商 團隊效能

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）04-029-03

一、引言

管理大師彼得?杜拉克在《巨變時代的管理》一書中曾經提到，團隊已成為現今多數企業的基本工作形式。相較于傳統簡單的個體工作而言，團隊的工作形式能夠強化問題解決能力、提高工作效率、有效運用資源與降低成本，能以較少的人力資源達到較高的績效。從企業的資源觀和能力觀來說，企業高層管理團隊不僅是一個資源、知識和能力的結合體，而且是企業組織和環境的匯聚點，還是建立企業戰略優勢的關鍵。高層管理團隊根據企業內外部環境的變化，制定出組織決策和個人重要的相關決策，進而提升團隊效能（Hambrick and Finkelstein,1987）。

在團隊有效性相關的研究中，研究者們發現領導是重要的影響因素，領導是一個互動的過程，是團隊運作與管理的關鍵環節，團隊的領導行為直接或間接地作用于團隊成員的工作行為方式，從而影響團隊效能。以往團隊效能理論的研究大多都是以工作任務為中心或只關注于團隊協作或團隊歷程等，忽略了團隊領導互動過程中大量的情感信息以及情緒的處理技巧，而這些因素對于團隊領導有效性和成功績效恰恰是必不可少的。由此在當今組織結構扁平化、工作方式團隊化的趨勢下，對團隊組成特征和領導過程中的情緒情感因素進行系統而細致的研究，對企業團隊實踐發展具有重要的理論價值和實踐意義。

二、文獻回顧與理論假設

（一）團隊特征與團隊效能

企業高層管理團隊的組成特征包括年齡、教育背景、任期、專業背景、社會地位等（Hambrick andMason,1984；Finkelstein and Hambrick,1990、1996；Tsu,i Egan and O’Reilly,1992），它被認為是高層管理者特殊的經驗、價值觀念和性格等特質的“反射鏡”，并會影響整個團隊的創造力和創新力，對組織革新、企業戰略及組織績效等具有非常重要的影響。本文對高層管理團隊組成特征的研究，主要考慮兩個因素：（1）組成特征因素的平均水平。反映的是整個高管團隊在某一人口特征上的整體水平，考慮的是整體，它是由組成特征變量均值來表現的。例如年齡、教育水平等特征變量均值較高，有可能表明團隊在理論和經驗上具有較高的水平，從而影響企業戰略和團隊效能。（2）異質性問題。反映的是高管團隊各成員在某一人口特征上的差異性，考慮的是個體，異質性是指成員之間的特征及重要態度、價值觀的差異化，具有正負兩方面的作用：一方面，異質性阻礙團隊成員的溝通與交流，會對團隊凝聚力產生負作用，并可能增加團隊沖突與政治活動（張小林、王重鳴，1997），從而降低團隊效能；另一方面，異質性可能因為決策選擇的不同而增強創新性，還能增強戰略重新定位的靈活性，對團隊績效有積極作用。根據以上分析，提出假設1：

H1：團隊特征與團隊效能顯著相關。

（二）變革型領導風格與團隊效能

領導研究一直是團隊效能影響因素中的熱門議題，團隊領導影響著團隊進程、行為、規范和團隊氛圍，有效的領導可能是組織團隊成功中最重要的因素。在團隊領導風格的研究中，主要包括了對交易型與變革型領導的研究，其中以對變革型領導的研究占大多數。Burns認為變革型領導是指領導者通過較高的理念與道德價值，激發、鼓舞員工的動機，使下屬能全力投入工作，進而提升下屬成為領導者，領導者成為推動改革的原動力，它是領導者和下屬之間相互提升到較高的需要層次及動機的過程。Bass及其同事設計出了信度和效度都較好的多因素領導問卷（ Multifactor Leadership Questionnaire，MLQ）。實證研究方面：學者們普遍認為變革型領導對員工績效或組織績效的正向作用，變革型領導行為可以提高員工對組織的承諾感，降低員工離職率，使員工對領導更加信任。Lowe等人對以往的38項變革型領導的相關研究進行了元分析，驗證了變革型領導與領導有效性的各項指標之間有著明顯的正相關關系。國內學者李超平等也驗證了變革型領導對團隊效能、團隊凝聚力的正向預測作用。根據以上分析，提出假設2：

H2：變革型領導風格與團隊效能顯著相關。

（三）團隊領導風格與團隊情商

在領導學的文獻中，情商被認為是領導效能的重要預測因子。Goleman認為情商是領導的先決條件。Bass提出變革型領導必須具備多種能力，其中社會能力和情商非常重要。一些學者也將情商引入了變革型領導，研究分析了情商對變革型領導的預測作用，結果發現情商與變革型領導的各個維度均有高相關。但值得注意的是，在對于團隊領導行為與情商的研究，大多都集中于個人水平上的研究，團隊水平上情商相關的研究很少，由此，對團隊水平上的情商進行探討提出假設3：

H3：變革型領導風格與團隊情商顯著相關。

（四）團隊情商與團隊效能

團隊情商是由Druskat首先提出來的。Druskat認為團隊中對于情緒的理解和相應的行為受到文化規范的影響，團隊情商是“團隊創造共享的規范來管理情緒歷程以建立信任、團隊認同和團隊效能的能力”。Hamme對Druskat提出的情緒勝任團隊規范(emotional comprtency groupnorms，簡稱ECGN)進行了驗證與修訂，得出了9個團隊情緒勝任團隊規范。在團隊的情緒過程中，團隊情商以文化規范對情緒解讀和結果行為的影響為基礎，團隊情商代表了團隊形成促進團隊情感意識規范的能力和運用情緒中深含的信息的能力，個體和團隊處理情緒的方式會對團隊績效產生貢獻作用。Dionne在1998年所進行的一項研究表明：團隊績效的一半變量可以用團隊內部人際加工及個體自我效能等個體特征加以解釋；隨著時間的推移，團隊凝聚力會成為團隊績效的一個強有力的預報器；團隊的溝通能力亦可以有效地預測團隊績效，團隊情商的作用主要體現在團隊情商能夠提高整合效應、提高團隊活力、對成員產生情感驅動，從而提高團隊績效（Boyatzis,R.E.,1999）。Elizabeth研究的結果顯示，團隊領導的情商與團隊情緒勝任規范顯著相關，而且指出團隊領導的情商通過團隊情緒勝任規范的發展對團隊績效有影響作用。Martinez-Pons(1998)研究發現情商是團隊任務控制、生活滿意感以及抑郁癥狀的一個非常重要的預報器。情商水平越高，個體執行恰當的任務定位的能力就越強，更容易體驗到生活滿意感，抑郁水平也愈低。王重鳴、劉學方（2007）研究認為，團隊情商以團隊內聚力、成員自我效能等變量為中介來對團隊績效發揮效用，特別分析了團隊內聚力的社會維度和任務維度這兩個不同維度對組織績效的影響。

總的來說，團隊情商屬于一個較新的研究領域，在變革型領導與團隊效能之間關系研究中，目前對變革型領導作用機制中的中介變量與調節變量的研究還比較少，團隊情商以團隊中的互動過程為著眼點，強調情商在團隊中分布共享以及過程中對情感情緒信息的處理，為研究團隊情商在共享型領導和團隊績效間作用提供了有益的啟示。根據以上分析，提出假設4和假設5：

H4：團隊情商與團隊效能顯著相關；

H5：團隊領導風格通過團隊情商影響團隊效能。

綜上所述，本文的研究理論框架如圖1：

三、研究方法

（一）樣本選擇

本研究用簡單隨機抽樣辦法，以問卷調查方式，抽取了13家北京中央企業高層管理團隊作為調查樣本。共發放問卷260份，收回問卷213份，其中有效問卷186份，回收率為82%，有效率為72%。

（二）問卷設計說明

本研究基于以上分析及通過對部分企業高層管理團隊人員訪談，經多次反復修改后確定正式問卷。問卷的問題包括變革型領導風格、團隊情商和團隊效能3個方面的46個題項，以及被調查對象個人背景資料。問卷調查對象均來自工作團隊中的成員，而并非虛擬或課堂上的學習團隊。問卷分為團隊領導填寫問卷和團隊成員填寫問卷兩種類型，即同一變量的采集來自不同的評價者。為保證數據的真實有效性，筆者對相關人口統計學變量進行了控制，主要包括被試年齡、受教育程度、團隊規模等。

變革型領導風格量表參考了李超平和時堪等（2005）改進編制的適合中國文化背景下的變革型領導量表，包括了領導魅力、愿景激勵、個性化關懷和德行垂范四個維度，共計16個題項。團隊情商量表使用Hamme在Druskat所提出的團隊情緒規范上修訂的ECGN量表，包括了人際理解、面對違反規范的成員和關懷行為、團隊的自我評價、創造工作中的情緒資源、營造肯定氛圍、前瞻地解決問題、組織理解等九個維度的團隊情緒規范，共計14個題項。團隊效能是一個多維的概念，本研究采用團隊承諾與團隊績效進行測量。團隊承諾量表使用翻譯自Bishop & Scott（2000）出的量表，共8題。團隊績效量表使用翻譯自Barriek，Stewart，Neubert & Mount（1998）的量表，共8題。以上量表均以記分方式，采用立克特5點尺度，要求被試者進行自我評定，根據自己的符合程度來選擇數字（1=很不符合，5=很符合）。背景材料問卷具體包括調查被試者的性別、年齡、受教育程度和工作年限等方面的內容，以此來獲取研究所需調節變量的數據。

（三）數據分析

首先對問卷進行信度與效度分析。在確認問卷科學有效的前提下，提取出影響團隊效能提升的相關團隊情商因素，并就這些因素與團隊效能的相關性進行分析，再用方差分析方法分析團隊特征對團隊效能的影響。本研究的分析過程采用統計軟件SPSS18.0完成。

四、數據分析及結果

（一）信度分析

采用克朗巴哈的α信度系數法來測量問卷的內部一致性信度。變革型領導風格的4個因子的Cronbanch’sα值都大于0.8，總體達到了0.895；團隊情商量表中的9個因子的Cronbanch’sα值都大于0.9，總體達到0.965；團隊較能量表中的2各因子的Cronbanch’sα值都大于0.8，總體達到0.939。表明變革型領導風格、團隊情商和團隊效能三個量表的信度非常好。由此可以看出，各量表的信度都非常好，表明內部一致性較高，問卷設計合理。

（二）效度分析

本研究采用SPSS18.0分別對變革型領導、團隊情商和團隊效能問卷的多維度結構進行了驗證性因素分析，來考察各量表的結構效度。數據分析結果得出，變革型領導、團隊情商和團隊效能三個量表的KMO值都大于0.7，Bartle球體檢驗卡方值分別為60.394、152.297、52.225.p小于0.001，達到顯著性水平。說明變量之間的共同因素較多，無顯著的差異。三個量表各因子經過正交旋轉后，累積貢獻率均大于為70%。證明該量表的結構效度較好。

（三）描述性統計結果

表1呈現了描述性統計分析的結果：領導年齡與變革型領導風格顯著相關；個人和領導的受教育程度與變革型領導風格、團隊情商和團隊效能顯著相關；個人和領導參團年限和變革型領導、團隊情商和團隊效能均顯著相關。變革型領導風格與團隊情商、變革型領導風格與團隊效能、團隊情商對團隊效能之間均有顯著相關。

（四）假設驗證

本文將采用Baron & Kenny(1986)的三步驟線性回歸的方法來進行探索三個變量之間的因果關系。結果如表2所示：

表2中給出了F、R、AdjustedR等統計值，并標注了它們的顯著水平?？梢钥闯霎斖驴紤]變革型領導和團隊情商時，回歸系數仍然顯著，但比其單獨進入回歸方程是降低了（.630下降到.576）。根據Baron&Kenny提供的檢驗中介作用的程序和判斷條件，此結果表明團隊情商在變革型領導和團隊效能之間具有部分中介效果，由此假設5得到驗證。由以上中介分析過程，假設1、假設2、假設3、假設4與假設5均得到了驗證。

五、結論及未來研究方向

企業高層管理團隊變革型領導風格如何影響團隊效能是領導理論研究的重要問題，變革型領導風格作為一種傳統領導風格的新領導范式，對下屬的作用包含很多種不同的影響過程。團隊情商為現今組織行為學研究中的一個重要變量，本文引入團隊情商這一中介變量，以考察變革型領導風格是否通過團隊情商影響團隊效能。另外，從企業高層管理團隊組成特征這一主觀因素出發，對團隊效能的影響進行了深入分析。研究結果得出，企業高層管理團隊組成特征、變革型領導風格和團隊情商與團隊效能顯著相關；團隊情商對變革型領導和團隊效能關系存在著部分中介作用。

團隊情商的形成是一個長期的、動態的過程，由于時間、人力、物力所限，本研究只截取了橫斷面做了橫向研究，缺乏縱向的跟蹤調查。本研究中被試者雖在團隊中對團隊情商有重要的影響作用，但將個體數據代替群體水平數據時屬于探索性分析，還有待后續研究的進一步論證。另外，今后的研究可以對團隊情商進行不同層次的分析，如從個人團隊情商、團體團隊情商和跨團體團隊情商進一步研究；對變革型領導風格與團隊效能之間的影響機制中更多不同的中介變量和調節變量，為全面掌握它們之間的關系提供有力的理論支持，更好地揭示和考察變革型領導風格的影響機制。

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