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第1篇：核心競爭力風險范文

關鍵詞：部門銀行；流程銀行；核心競爭力；風險管理

文章編號：1003－4625(2008)05－0018－06　中圖分類號：F830.2　文獻標識碼：A

一、銀行的核心競爭力與經營效率、風險管理能力的內在聯系

(一)經營效率是核心競爭力的綜合反應

我們認為，銀行經營效率是銀行對其資源的有效配置，是銀行的市場競爭能力、客戶服務能力、投入產出能力、自主創新能力和可持續發展能力的綜合反應。商業銀行經營效率的高低也直接反映了其核心競爭力的強弱。從這個角度看，銀行的核心競爭能力直接體現在商業銀行的經營效率中。

(二)效率更優的流程銀行體系對風險管理要求更高

在銀行的經營過程中，普遍存在的問題是重規模重速度，部門交叉、制度模糊等特征比較明顯，經營效率不高。如果能夠進行流程管理、按產品核算，形成前臺營銷、支持、后臺保障的運作機制，對控制風險和提高營銷效率將有很大的促進作用。中國銀監會銀行監管一部張顯球指出，流程銀行的核心是“商業銀行根據客戶類別，將全行業務分設成一系列能快速反應和滿足客戶需求的業務流程，并將經營決策點直接定位于業務流程執行的地方。”

從客戶角度看，客戶不會去關心銀行內部的業務處理涉及多少個部門，客戶最關心服務流程需要多少時間，各環節的業務手續費合計是多少，越便利越實惠越好。

實施流程銀行業務模式的銀行將體現“服務更專業高效，流程控制更好”的競爭優勢，提高銀行的經營效率。所以選擇流程之路已經無須爭辯。而另一方面，在流程銀行體系下，部門之間在客戶服務、產品創新和風險防范方面，必然存在流程不斷優化整合的要求，特別是風險管理更加復雜化、綜合化，則對銀行的風險管理提出更高的要求。

如果沒有良好的風險防范意識和良好的風險管理水平，銀行的經營和贏利能力必然大打折扣影響到銀行的生存與發展。風險管理與銀行的經營效率及利潤目標是矛盾的統一。

銀行在提高其核心業務市場競爭力、核心客戶綜合服務力、核心技術自主創新力等方面，都離不開業務風險管理、客戶風險管理及技術風險管理的能力提升。

因此，把握核心競爭力，重要方面是把握風險管理能力，強大的風險管理能力直接推動銀行的經營與發展。

(三)風險管理能力是核心競爭力基本要素

國外學者默頓和博迪曾經提出金融體系的功能觀，指出金融體系的基本功能之一是管理風險，闡述了金融中介存在的理論根源，并揭示出金融中介的發展在于適應經濟發展，進行金融創新，供給滿足市場需求的風險產品，促進金融市場資本配置效率的進一步提高。

金融中介通過發現市場中存在的風險，利用專業技術進行風險吸收、風險轉移以滿足市場需求。風險管理已成為銀行和其他金融中介的主要業務。金融中介的核心價值體現在其對風險的管理能力。銀行作為金融中介，是經營和管理風險的企業。風險控制能力是核心能力的保障，不能控制風險，無所謂核心競爭力。風險管理是銀行監管的中心內容。銀行競爭產生復雜技術，并導致各種客戶管理的風險。《新巴塞爾協議》中所提出資本監管的“三大支柱”(資本充足率、外部監管和市場約束)，目的就是為了更準確反映銀行實際承受的風險水平，以強化資本約束、增強風險敏感性、風險管理全面性。

二、基于風險管理能力的核心競爭力分析

(一)銀行風險管理的演變

銀行的風險管理是銀行經營管理的核心內容。銀行風險管理經歷了資產風險管理階段、負債風險管理階段、資產負債風險管理階段和全面風險管理階段。

全面風險管理包括全球的風險管理體系、全面的風險管理范圍、全程的風險管理過程、全新的風險管理方法、全員的風險管理文化等多個層次的內容。

在部門銀行向流程銀行轉型過程中，各種風險因素需要通盤考慮，納入統一的風險管理范圍。風險管理不再局限于某種業務、某個部門，而是貫穿于業務發展的各個環節。因此對于流程銀行來說，全面風險管理是適應其業務經營與發展的風險管理理念與方式。

(二)流程銀行管理風險的特殊性

1　銀行風險管理的非標準化

銀行業務非標準化的業務，風險狀態也是非標準化的，個體差異顯著。銀行還有大量標準化業務，但客戶對象卻不是標準化的，各種客戶類型都有。因此，無論是銀行標準化業務還是非標準化業務，業務辦理都會隨客戶不同而有不同的風險特征。如果說部門銀行體系下業務標準化程度較高的話，那么在流程銀行體系下，業務的非標準化因素更加明顯。由此，風險特征也更多呈現非標準化。

2　銀行風險管理的內部化

風險內部化，是指在管理風險的過程中，商業銀行將所管理的金融風險直接轉換成自身所承擔的風險，然后再以各種具體手段去管理這些風險。銀行風險的內部化有利于企業獲得穩定的融資。對于一國的經濟發展而言，允許企業獲得更多穩定的融資，會促進金融結構模式效率的提高，也會降低宏觀經濟不穩定性。銀行風險管理的內部化特點至少表現在三個方面，見表1。

第一，銀行把資金融通的信用風險內部化為銀行自身的風險。銀行吸收存款，將資金放貸給借款人，但銀行并不能因為借款人違約，而拒絕償付存款人的本息。這樣，資金融通中的信用風險內部化了。

第二，銀行還把資金融通過程中的流動性風險內部化為銀行自身的流動性風險。即銀行滿足存款人隨時提取存款、獲得流動性的需求，但無法隨意提前收回借款人未到期貸款。

第三，資金融通過程中的市場風險也內部化為銀行自身的風險。即銀行必須按照規定的利率向存款人支付利息，只能按規定的利率向貸款人收取利息，利率和匯率的波動所引起的銀行資產或負債市場價值的變化，由銀行自己來承擔。

3　銀行風險管理的預期化

銀行業務的定價中，往往已經考慮到風險價格。比如，貸款定價中包含了資金價格和風險溢價。預期高風險的業務，必然是較高的業務價格。

在業務核算時，銀行也通過提取風險準備金、貸款撥備等方式進行緩解和消化存在的業務風險，體現出銀行對風險管理的預期化。

4　風險管理的兩面性

銀行面臨風險既是挑戰也是機遇。風險可能帶來損失，也可能有更高的收益。銀行的任務不是規避風險，而是有效管理風險。通過管理，控制損失，增加收益。

5　風險管理的多重相關性

與一般消費品的經營相似的地方是，銀行也面臨服務與產品質量風險與銷售經營不暢的風險。但

不同的是，銀行的經營風險還直接受服務對象、經濟環境、內部操作、外部政策的影響。銀行風險管理的多重相關性就非常顯著，因此也特別復雜。

(三)風險管理能力與其他競爭力的互動關系

風險管理能力是商業銀行的核心競爭力，也是其他競爭能力得以充分發揮作用的基石，對核心業務市場競爭力、核心客戶綜合服務力、核心技術自主創新力起到支持保障的作用(見圖3)。

核心業務市場競爭力必須要有風險管理能力為支撐。風險管理能力強，識別風險、分析風險的能力強，風險防范措施有力，業務的發展才能有序、可持續，才敢于放手發展，核心業務的拓展才有成效。我們看到，渣打銀行在中小企業信貸市場大力推進無擔保貸款，而中資銀行對中小企業的貸款一般都要求擔保。渣打銀行在中小企業信貸市場的競爭力必然依賴其對中小企業信貸業務的風險管理能力。中資銀行在風險管理能力提高之前，顯然不敢大力拓展對中小企業的無擔保信貸業務。

核心客戶綜合服務力也必須要有風險管理能力為支撐。在風險管理能力較弱的狀態下，銀行為控制風險必然要求對客戶的約束多，對客戶的需求在提供服務時增加很多前提條件和限制條件。如果要提高對客戶的綜合服務力，對客戶的約束進一步減少、對客戶的支持力度增大，那么對銀行風險管理的要求就更高。沒有強大的風險管理能力作為支撐，銀行就會過于謹慎，業務拓展不力，客戶群體萎縮，市場地位下降。有風險管理能力作為支撐，銀行才能夠平衡客戶需求與風險承受的矛盾。

核心技術自主創新力也離不開風險管理能力的技術支持。創新的結果不能導致風險失控。風險管理能力強，創新的空間就大。風險管理能力弱，創新的空間就小。《巴塞爾新資本協議》明確指出，對于新產品、新業務，銀行應確保這些產品、業務在引進來之前就為其制定出適當的風險管理程序和控制方法。沒有控制創新技術運用的風險管理能力，就難以把技術創新轉化為業務實踐，僅僅是“實驗室創新”顯然難以產生實際的核心競爭優勢。

從某種程度上說，風險管理能力是商業銀行核心競爭力的基本要素，也是其他競爭能力得以充分發揮作用的基石。未來銀行業的競爭，將集中在風險管理能力上展開。風險管理能力成為構成銀行核心競爭力的核心元素。銀行在業務競爭過程中，應該在內部把風險管理能力作為基礎性的能力培養來著力發展。

三、我國商業銀行風險管理存在的問題

我國商業銀行在改革、開放和發展的過程中，不斷借鑒國際先進銀行經驗，風險管理能力不斷提升。但是與先進的國際活躍銀行相比，我國商業銀行在風險管理的企業文化、風險管理的技術與方法、風險管理體系和管理人才等方面還存在很多問題。

(一)尚未形成良好的風險管理的企業文化

商業銀行以創造利潤為重要目標，難以避免出現強調業務發展，忽視風險管理的問題。特別是在基層業務，更容易偏重市場開拓，輕規章制度建設，缺乏全面風險管理意識。風險管理文化決定商業銀行經營管理過程的風險管理觀念和行為方式。風險管理文化落后，使一些商業銀行的經營機構在風險管理上屢屢失敗。

由于歷史和體制的原因，我國商業銀行風險管理起步較晚，風險管理意識薄弱，不能適應業務快速發展以及風險管理多變、復雜的需要。對于風險管理在業務拓展、經營管理過程中的作用認識不全面，風險管理從一開始就定位于風險控制部門，難以貫穿于全行的業務經營與管理體系中，致使風險管理還跟不上業務的快速發展。

(二)風險管理體系不健全，風險管理基礎薄弱

首先是風險管理體制體系還在探索，有待完善。完善的、垂直的風險管理體制還沒有完全形成，還沒有形成橫到邊、豎到底的全面和全方位的風險管理架構。

其次是商業銀行風險管理體制不健全、不獨立。受外界干擾較多，獨立性原則在工作中體現不夠。反應式、應付式活動多，主動性、預見性活動較少，

再次是未建立持續監控和改進的內控機制。內部控制和管理效率未能和諧統一。

(三)風險管理方法還比較落后，計量技術與信息技術的運用嚴重滯后

與國際先進銀行比較，我國商業銀行在風險管理方法與技術運用方面還是比較落后的(見表2)。

由于量化分析手段欠缺以及數據支持的缺乏，我國商業銀行只能注重定性分析，主觀性較強，常常運用經驗判斷。如在信用風險控制中可以在貸款投向的合規性、貸款運行的安全性等方面深入分析，但在風險識別、度量、監測等方面的客觀性、科學性就不夠突出。

與國際先進銀行大量運用數理統計模型、金融工程等先進方法相比，國有商業銀行風險管理方法比較落后。

商業銀行在風險管理信息系統建設和信息技術運用上嚴重滯后。基本的技術開發非常落后，基本技術轉化為應用工具的環節更加落后。在建立相應的資產組合管理模型和各種風險管理模型方面與國際水平相比還有很大差距。數據庫的建立還處于初級階段，一些中小銀行甚至還未建立。數據缺乏，風險管理信息失真，直接影響了風險管理的決策科學性，也為風險管理方法的量化增加了難度。

(四)風險管理人員的素質還難以適應現代銀行風險管理的要求

銀行不乏業務經營與管理的人才，但比較缺乏精通風險管理理論和風險計量技術專業人才。風險管理人員一般是從業務經營崗位轉崗過來的，缺乏系統的與現代風險管理技能相匹配的專業培訓和素質與技能訓練，一般靠經驗與內部管理辦法執行風險管理程序。對于風險管理的復雜性和科學性難以駕馭。

四、我國商業銀行培育風險管理能力的建議

(一)觀念與文化

文化是一個企業的靈魂，是構成企業核心競爭力的重要內容之一。企業文化與公司治理、市場定位與發展戰略、資源配置、產品和服務等都是影響核心競爭力的重要因素。通過持續的企業文化建設達到由外在制度約束到內在自我約束，有利于建立風險管理長效機制。企業文化使員工利用意識形態約束自我，使個體決策簡單化，降低運行的決策費用，是風險與沖突的平和機制。

要建立風險管理文化。風險管理文化是集現代銀行經營思想、風險管理理念、管理行為、風險道德標準與風險管理環境等要素于一體的文化力。正確處理好管理與發展、質量與速度、長遠利益與短期利益、股東客戶和員工、制度建設與文化建設等關系。在商業銀行內部營造良好的風險管理文化氛圍。要把風險控制作為一種文化、一種靈魂注入金融工作中。風險文化要滲透到從事各項業務的銀行員工頭腦深處。每個人、每個崗位、每個部門面對的都是風險與處理風險，要把風險意識從上到下貫穿于每位員工的思想中，形成理念、自覺行動和準則，使之成為工作的支撐點。

(二)機制與體系

1　進一步完善風險控制機制

風險控制機制，包括公司治理、內部控制、風險管理與合規功能。完善的公司治理結構是商業銀行

強化經營創新、規范經營、防范風險的制度條件。一方面，完善的公司治理結構是商業銀行進一步更新經營理念、轉換經營模式、強化經營創新的制度動力；另一方面，綜合化經營的進一步開展需要商業銀行在公司治理層面完善風險防范的安排。

要確定風險管理發展戰略。清晰定義銀行的風險偏好，以計量、定價、控制和管理各種風險，使風險收益和風險補償相對稱。除了董事會要加強風險監督外，還要通過內部控制與合規管理，防范銀行風險，完善風險控制機制。

2　強化風險管理組織體系

在流程銀行體系下，必然更加強調全面風險管理(Enterprise-Wide Risk management or EnterpriseRisk management)。COSO委員會在2001年就制定了“全面風險管理框架”。從銀行全面風險管理的把握上，主要是關注全面業務和站在全行整體的角度管理風險。全面風險管理的戰略制定與框架設計要和業務發展戰略相適應。各銀行發展戰略不同，風險管理的戰略制定與框架設計也應不同。商業銀行根據自身風險偏好，確定全面風險管理的戰略，即建立與業務發展協調的風險管理戰略，建立受資本約束的風險管理戰略，建立有效覆蓋損失的風險管理戰略。同時，明確全面風險管理框架的組織結構設計。

我們必須認識到，組織體系是非常重要的，組織結構競爭力也是銀行競爭力的構成要素之一。按照核心競爭力的結構性解釋，銀行的核心競爭力結構分為三個圈，即(1)人才和組織結構競爭力；(2)資本、風險和技術結構競爭力；(3)業務結構競爭力。

我國商業銀行可以在借鑒矩陣式架構的基礎上，加強決策管理層對操作層的管理和監督。下級行的風險管理部門對本級行領導負責，同時向上級行風險管理部門報告風險信息，并接受其業務指導、檢查和監督。

同時，在組織體系中注意全面管理與集中統一相結合的原則。即在全面管理的框架基礎上，仍然要強化風險管理專業部門對風險管理政策、制度、程序的集中統一管理職能。各業務流程中，加強對各類風險的統一管理職能。全面管理要求在各業務經營管理部門內設置風險管理專職或兼職崗位，負責對本部門經營管理中所涉及的各類風險進行日常監測、評估和管理，并向風險管理決策部門報告。

3　結合實際情況，實施多維度風險管理，逐步完善風險管理制度

在實施全面風險管理的過程中，一些業務流程的風險管理還難以實現“全面”，因此，作為一種過渡，可以實施“多維度風險管理”。其基本原理是確定銀行的效用函數后，將多目標決策工具引入效用函數最優化決策過程中，實現成本最小的風險管理。

為了實現多維度風險管理，要考慮風險的多維度因素(見表3)。

不同的風險類型還要區分不同的管理強度和資源投入，并進行量化后，進行效用函數最優化決策。

還要建立支持多維度風險管理程序的數據庫，包括有關客戶的數據，如客戶的信用等級、風險偏好、產品構成、內部組織框架、財務狀況等。該數據庫也為全面風險管理作準備。多維度風險管理制度的基礎架構要把信息技術、定量模型和復雜的金融業務操作和流程有機地結合在一起，考慮各種可以量化的因素。

4　完善考核機制

如果考核不科學，或者實施有偏差，肯定會出現風險。對于商業銀行而言，過分注重規模，注重賬面利潤的絕對量，都會帶來風險的隱患。一般來說，風險調整的資本收益率指標，相對是比較科學的，既能鼓勵創造利潤，又能注意到經濟資本的約束，并考慮到承擔風險的因素。

(三)技術與工具

提升和培育我國商業銀行的風險管理能力，還須有以多種技術手段為支撐的現代風險管理技術。應用RAROC技術，主動引導和調節銀行業務結構、產品結構；強化對操作風險的量化管理；應用組合管理技術，從傳統的單筆、分散風險控制，過渡到現代的組合、統一管理。

1　把握風險管理的發展趨勢，提高風險計量水平和風險管理的技術

這是當前建立健全我國銀行業風險管理制度的重要環節。雖然風險評級已經有上百年的歷史，但是風險計量則是近二三十年以來才逐漸發展起來的。

隨著金融理論、統計理論和信息技術的發展，銀行風險計量技術水平不斷提高，風險計量技術的應用范圍也越來越廣。從市場風險計量到信用風險計量，乃至操作風險計量，從早期的零售業務信用評分到公司客戶違約率的測算，風險計量已經成為大型先進商業銀行風險管理的核心。新協議內部評級法的思想正是來自于這些風險管理技術。新協議三大支柱的核心是鼓勵更多的銀行投資和改善風險管理系統，利用先進的風險管理技術客觀化、系統化地進行風險管理。

2　嘗試建立一整套完善的風險管理系統

例如，建立風險甄別系統用于分析風險來源及成因，區分風險類別及危害性程度；建立風險預警系統來傳遞風險信息并建立風險資料庫；建立風險決策系統，制定風險指標以及避險策略、轉移途徑等。

客戶關系管理系統，很重要的就是能夠跟蹤相關客戶的風險度，并對每一個客戶的業務組合進行收益計算，為各業務線進行營銷提供科學的依據。

風險評級系統，力求準確地提供客戶與業務的信用等級，為各業務線計算風險的價格提供科學的依據。對產品的定價要考慮風險因素，風險因素的來源要靠一個科學的評級體系。內部轉移定價系統及運營成本分攤系統，可有效規避不計成本的盲目擴張和風險管理的不經濟。

3　發展資產組合管理技術

我國的銀行迫切要補充建立資產組合風險評估、操作風險數據庫。資產組合管理在國外有比較成熟的分析技術。風險管理的技術手段之一是配比好銀行的資產組合，平抑風險波動程度，控制經營結果與預期的偏離程度。資產組合的導向表示了銀行用市場風險和交易對方承擔風險來替代銀行自身承受的信用風險。

資產組合的層面有總行層面的、分行層面的、基層行層面的。總行層面是全國范圍的全面資產組合，分行層面是區域性的較全面資產組合，基層行層面是區域性的不全面資產組合。

4　發展風險轉移技術

國外研究比較深入的是信用風險轉移(CreditRisk Transfer,CRT)，即利用金融工具把信用風險轉移到其他銀行或機構，降低信用風險的集中度。但也要穩步推進，因為風險轉移技術的發展有可能增強銀行承擔風險的動機導致銀行系統風險水平上升。目前國內金融市場還不夠發達，風險轉移的途徑非常有限。但這不影響我們引進、分析、研究各類風險轉移技術的熱情。

(四)人才培養與全員培訓

第2篇：核心競爭力風險范文

關鍵詞：商業銀行；提高；核心競爭力；途徑

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年5月12日

核心競爭力是1990年由美國經濟學家普拉哈拉得和哈默在《哈佛商業評論》中所發表的《公司的核心競爭力》一文中提到的，他們認為：“核心競爭力是在一經營實體內部經過整合了的知識和技能，是在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特能力”。國內很多學者也是根據普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發展這一思想，并促進了這一理論的發展。

商業銀行核心競爭力是指商業銀行組織體系中的積累性或知識性資產，是商業銀行資金經營和服務產品的有機組合，是商業銀行可持續競爭優勢的基礎和源泉。它不僅表現為商業銀行的基本資源能力，也表現為商業銀行的運作管理能力。由此可見，核心競爭力的本質是一種超越競爭對手的內在能力，且難以被競爭對手模仿和超越，即能夠創造獨特的、具有持久力的競爭優勢。現就淺談一下提高我國商業銀行核心競爭力的途徑。

一、進行準確的市場定位

要想在競爭中立于不敗之地，我國商業銀行就必須有準確的市場定位。這是一個老生常談的問題，但真正定位準確并持續走下去的企業，卻不多見。眾所周知，商業銀行不管其性質如何，都是一國國民經濟的命脈，在市場經濟條件下，金融安全是至關重要的，牽一發而動全身，會影響到一個國家的各個行業。為了自己的生存和發展，為了國家和人民的利益，我國商業銀行必須有明確的市場定位，及時預測市場發展趨勢，隨時調整經營方向，開發符合市場發展的強勢產品，穩定優質客戶。

二、大力發展中間業務

在我國新的經濟和金融形勢下，發展中間業務逐漸成為商業銀行新的利潤增長點，中間業務的發展水平決定著現代商業銀行整體競爭實力的高低。在西方發達國家，中間業務的收入占商業銀行總收入的比重一般都比較大。如在美國，中間業務的利潤占商業銀行總利潤的比例接近50%，有的國家甚至達到了70%以上，而我國還不到10%。中間業務具有風險小、成本低、利潤高的特點，是當今國際銀行業發展較快的業務，它能減輕資本金對銀行業務的限制，降低銀行經營風險，提高銀行盈利水平，從而實現可持續發展。中資銀行要想與外資銀行相抗衡，就必須抓住機遇，全力發展中間業務。

三、建立健全人才管理激勵機制

在金融業務全能化和金融全球一體化趨勢下，現代商業銀行的核心競爭力實質是核心人才的競爭，實行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。國有商業銀行必須健全內部激勵機制，確立人才資本的提升戰略，加大干部人事制度的改革力度，改革利益分配機制，改革現行工資制度，建立起優勝劣汰的人才激勵機制，最終達到人力資源最優配置的目的。在引進人才時，注重引進熟悉國際金融業務、電子網絡技術和市場營銷的復合型人才。另外，合理的薪酬水平可以留住人才，制止人力資源的外流，同時合理的薪酬水平還可以吸引到更多的優秀人才，進而提高商業銀行的競爭力。

四、建立健全完善的風險管理機制

對商業銀行來說，風險與收益同時存在。商業銀行就是通過對風險與收益的全面有效管理來實現價值創造的，也就是說商業銀行在拓展盈利空間的同時也面臨更為復雜的經營風險，這就要求商業銀行在經營的過程中既要有效益觀念，也要有風險觀念、成本觀念。尤其是現在我國商業銀行已全面對外開放，中國銀行業賴以生存的環境正在發生深刻變化。隨著開放程度的加深，商業銀行經營將暴露在更多的國際、國內的不確定因素之中，承受更多的風險，要求股份制商業銀行要加強風險防范的意識、建立風險防范的機制、提高抗風險的能力，從而使商業銀行能夠正確判斷和評估風險，把風險控制在最小的或可以承受的范圍內，增加商業銀行國際競爭的能力。

總之，在經營環境變化、經營壓力加大的情況下，我國商業銀行需要強化全面風險管理的觀念，重視和加強全面風險管理，以風險度量為基礎，以定價覆蓋風險成本和風險資本的配置為兩大管理手段，對信用風險、市場風險、操作風險三大風險進行既專業分工又綜合統一的管理，逐步建立與國際接軌的集中、垂直、全面的風險管理體系。

五、提高金融創新能力

現代社會已進入市場化、全球化、信息化時代，金融創新已經成為時代的主題和贏得競爭優勢的重要手段。中國商業銀行要想以最快的速度融入世界經濟金融體系，就必須提高金融創新能力；中國商業銀行要想在激烈競爭中提高核心競爭力，必須提高金融創新能力。創新是銀行成長、發展的動力，也是國際先進銀行長盛不衰的法寶。各大商業銀行應該嚴格按照銀監會出臺的《商業銀行金融創新指引》要加快金融創新步伐，加大金融創新力度。

主要參考文獻：

第3篇：核心競爭力風險范文

一、企業財務核心競爭力的概念及其特征

(一)財務核心競爭力的概念

財務核心競爭力，是由企業核心競爭力理論衍生的財務創新的新理念。根據企業核心競爭力理論，不同的能力可衍生出相對應的核心競爭力，而財務能力作為企業日常經營活動中的重要構成部分，具備資源整合性、價值性、可持續性等特征。因此，財務核心競爭力，是企業核心競爭力的重要構成。

財務核心競爭力立足于企業價值鏈的資本投入、收益活動、經營活動的財務對象，以提升企業核心競爭力為終極目標，通過高效整合自身財務能力之后作用于其可控資源，為企業創造可持續競爭優勢，使企業在激烈的市場競爭中迅速獲取市場份額占據有利地位。

(二)財務核心競爭力的重要特征

1.差異性、內生性

企業核心競爭力，是由財務主體、經營模式、組織特性、財務人員等各種要素構成的，對手很難模仿。因此，具有異質性。

2.價值性

企業財務核心競爭力本身作為一種財務競爭要素，可以為企業長期可持續發展，提升企業價值發揮關鍵作用。財務資源作為企業長期整合、發展的產物，為企業創造價值，降低成本發揮了重要作用。

3.動態性

財務要素總是基于一段時期內的經營活動、財務資源、管理模式的一個動態變化。因此，財務核心競爭力也會隨著外部環境變化而調整、升級。

4.延展性

企業財務核心競爭力可使企業向更有發展潛力的領域延伸，為其發展提供資源信息平臺和財務資金支持。

二、企業財務核心競爭力的要素分析

企業財務核心競爭力包括3個不同部分，即營運能力、財務管理能力、財務應變能力，涵蓋了財務戰略、財務資源、財務能力、財務執行四大要素。以下對企業財務核心競爭力的四大要素進行具體分析。

(一)財務戰略

財務戰略，是企業為了形成核心競爭力以及謀求價值利潤最大化，而采取的財務戰略統籌和規劃。其在分析內外環境對企業資金流動影響的情況下，對企業未來經營活動目標、方向及完成舉措作出的長期謀劃。

從現代企業財務管理的核心內容來看，財務戰略又涵蓋了籌資戰略、投資戰略和利益分配戰略。由其內容可知，企業財務戰略關系到了企業資金鏈的流動。因此，財務戰略不僅可以對企業資金流向進行控制，并且由于財務戰略具有全局性、統籌性等特點，可以使企業資金得到有效配置，實現價值最大化，成為影響企業核心競爭力的重要構成部分。

因此，在研究企業財務核心競爭力，尋求企業財務價值最大化突破點的時候，首先就要制定立足于公司整體發展戰略、迎合企業財務經營狀況的財務戰略。

(二)財務資源

狹義的財務資源，僅指企業擁有及控制的資本，即可用貨幣計量的有形或無形資產。但廣義的財務資源，還包括資本使用過程中形成的、不易被復制的專有性資產，如企業經營模式、人力資源狀況、技術資源等。財務資源是一種動態信息資源體系，主要包括財務基礎資源、財務人力資源、客戶信息需求、科技資源。

1.財務基礎資源

財務基礎資源包括：有形資源，如資產負債表中的資產;無形資源，如企業擁有的品牌效應及市場份額、用戶群體等。

2.財務人力資源

財務人力資源主要表現為財務工作者的專業工作能力和財務分析能力等。

3.客戶信息需求

客戶信息需求主要指針對客戶個性化需求，對信息進行加工處理后所提供的結果。

4.科技資源

科技資源不僅包括在RD和人力資源方面投資得到的專利成果，也包括企業生產經營模式創新、有效的現代化管理機制，轉化成的財務資源優勢。這種資源轉化，也為企業財務核心競爭力提供了動力支持。

因此，企業需積極發揮財務資源在財務規劃對財務核心競爭力的作用，建立財務資源優勢;學習先進企業經營模式，依賴現代化技術資源，打造財務資源信息鏈;加強企業信息化系統建設，依托現代化信息管理平臺，以及重視專業型財務人員的培育。這是建立財務資源優勢的著力點。

(三)財務能力

財務能力，是指財務管理者運用專業財務知識，對掌握的財務資源進行籌資、投資等活動，并獲取最大收益的能力。通常情況下，企業財務能力包括以下幾方面：

1.財務運營能力

財務運營能力涉及籌資、投資、利益分配、資金運營能力，是企業運作的資金源泉。

2.財務管理能力

財務管理能力，是協調企業各環節運作、控制企業財務管理過程，整合財務工作體系的能力。既要求財務工作者擁有根據歷史財務活動資料，參照目前狀況，預測未來財務活動流向的能力，也要求其在面對不同決策方案或投資活動時的準確判斷能力。

3.財務應變能力

財務應變能力，是在不同的市場環境的變換下，仍能對信息進行高效處理，對財務風險作出迅速判斷及應對舉措的能力。因此，企業應重視財務能力建設，細化各項能力的具體分工，培育專業型人才。

(四)財務執行

1.財務執行是企業財務核心競爭力的關鍵要素

企業財務管理不僅取決于決策的審慎性和前瞻性，其最終的落腳點還是決策的執行。因此，管理層的決策、團隊協作能力、公平透明的管理機制，都是構成最終財務戰略得到落實的保障。應建立現代化信息系統，將財務執行環節信息化，及時跟蹤執行狀況，建立信息反饋平臺，重視財務風險預警系統的建立，提高財務任務實行效率。

2.財務核心競爭力是關鍵因素彼此影響作用的結果

財務戰略在企業整體戰略選擇中占據先導地位，對整合財務資源，運用財務能力及決策實施起著統籌全局的作用;財務資源是企業提升財務核心競爭力的物質基礎;財務能力是通過專業財務知識，對財務資源進行價值最大化的運用;而財務執行則是上述要素在最終關節的具體落實。因此，構建財務核心競爭力，首先應明確其核心要素及不同要素對核心競爭力的作用。

三、企業提升財務核心競爭力的途徑

(一)加強企業財務信息化建設，積極依托現代化信息系統

目前，信息化浪潮已席卷各行各業，為了提升企業的競爭優勢，企業內部財務信息化和外部業務信息化雙管齊下。在財務信息化領域，強化企業財務信息化建設、完善財務信息系統首當其沖。實現財務信息化，必須依靠現代化的信息管理技術來保證財務決策的正確性，以及財務管理效率的提升，依靠現代化信息系統，對企業財務內部進行管理和控制。因此，企業應積極進行管理資源優化建設，使用現代化信息系統將企業資源進行高效整合，提升財務信息在企業運營過程中的作用。

企業財務管理信息化建設最突出表現，是Oracle財務系統和ERP信息系統的應用。Oracle財務系統可以滿足財務管理和會計核算的需求，如果沒有充足、及時、準確的業務數據，也無法進行財務決策和管理，而Oracle和ERP系統可以滿足基礎數據的支撐。另外，Oracle財務系統可以協助決策，利用基礎數據，進行智能分析、產生圖表進行統計分析，并指導決策的實施。當然，類似于政治、市場環境、企業戰略等要素無法在系統中記載，系統分析只能起到協助決策的作用，而無法完全代替管理層決策。Oracle財務系統使各模塊之間緊密相連，并且與生產、銷售供應鏈相互集成。為確保信息系統的時效性，應保證財務信息的及時更新，并將業務變動及時轉化為信息變動，全面反映到核算系統中去。

財務信息系統涵蓋了企業的資產、應收賬款、現金管理等模塊。在企業資產管理模塊，應對資產的輸入輸出、非流動資產進行集成管理，完善資產對應電子化賬目處理，實現賬、卡、物的一致性。同時，可以利用系統中的內部訂單管理和項目管理進行預算分析，通過對資產和負債管理，對企業資產性支出和費用性支出進行預算管理，并進行財務戰略決策，切實降低財務決策風險。對企業資金管理模塊，則需保證企業內部與銀行的實時對接，實現銀行賬戶信息的自動管理和支付功能管理。

總之，建立并完善現代化信息系統，是企業進行科學化管理的必經之路，也是企業管理者提升企業財務競爭力，進行準確、實時、全面會計核算的重要基礎。

(二)加強企業財務戰略管理，強化企業財務規范化

企業財務戰略管理主要圍繞財務戰略的制定和實施。因此，企業管理者在制定財務戰略時應以企業核心價值為立足點，明確企業戰略目標，結合自身管理經驗和企業特征，制定符合企業發展進程的有效的財務戰略。此外，還應考慮到財務戰略在實施過程中是否有充足現金流的支撐，以及與其他環節的銜接程度。財務戰略的制定應具體到部門實施，確保各部門信息資源的一致性，避免決策沒有落實到位而影響部門之間的財務銜接。另外，財務戰略的妥善落實，還需完善的財務流程的支撐。財務流程是企業財務運行效率、財務管理能力的集中體現，是財務戰略是否能有效落實的關鍵。

隨著我國市場經濟的發展，企業的業務多元化、市場多極化也尤為明顯。由于業務種類的不同、企業之間會計核算制度的差異，使得財務管理工作量大大增加。因此，為應對這種情況，企業應施行統一的財務管理核算機制和會計核算制度，確保企業內部會計核算的有效性和真實性。

(三)建立企業風險預警機制與風險規避機制

伴隨金融市場的波動和產業市場的多樣化，企業的財務決策風險也日益加劇。因此，企業應重視風險預警機制在財務戰略實施過程中的作用。

風險預警機制可以使管理者隨時掌握企業財務決策的指向標，明確當前市場變化和企業競爭情況。當企業進行投融資活動時，會面臨市場不穩定、投資風險加劇、財務負擔加重等情況。通過風險預警機制，及時反映自身面臨的風險及其嚴重程度，并盡快采取解決措施，可以最大程度地避免或減少企業的損耗。

風險管理還有助于保障企業財務戰略的有效實施，并為企業樹立良好的外部形象。因此，企業必須建立符合市場發展與企業特征的風險預警機制。同時，針對不同風險進行的規避措施也應細化。

(四)重視財務能力培育

財務人力資源是財務資源的重要構成部分，也是提升財務核心競爭力的主要實施者。重視財務能力培育，是凝聚財務核心競爭力的基本前提。

財務能力包括財務運營能力、財務管理能力、財務應變能力。因此，培育具有財務能力的財務管理人員，是企業面對激勵市場競爭的基本要求。企業應明確專業財務管理人員的用人標準，并且要求財務人員能夠符合目前財務信息化的要求，能夠對不同市場環境下的財務活動具有敏銳的觀察力和處理能力。

財務人員作為財務戰略中的核心要素，其掌握的信息和專業技術都需要具備時效性。因此，企業應定期安排針對不同財務能力的培訓課程，如財務信息化系統使用、投融資模擬等，使財務工作者能夠適應企業運作時各項環節的運作和銜接。

(五)構建財務核心競爭力評價體系

財務核心競爭力評價體系，是財務核心競爭力的外在表現，也是該企業財務能力的判斷載體。因此，選取合適的財務指標，構建財務核心競爭力評價體系必不可少。財務核心競爭力評價體系需體現企業各財務指標、財務能力的基本內容，形成具體的評價體系基本架構，并結合其外在財務表現，構建出財務指標間相互聯系、整體架構邏輯嚴謹的評價體系。若要清晰地展示企業的財務核心競爭力，需將整個評價體系分為3個模塊：

1.目標模塊

目標模塊是企業的終極財務目標，也是企業評價的最終指向，選取的財務指標也與財務目標息息相關。2.準則模塊

準則模塊是設計評價體系的主要部分，包括企業財務能力的具體體現，如財務運營能力、財務管理能力、財務應變能力。應根據不同的能力，選取對應考量的財務指標，如企業凈資產收益率、主營業務收入、凈利潤增長率、速動比率等。可以綜合考慮企業財務現狀和財務目標，確定相關財務指標。在評價過程中，還應充分考慮財務指標的可獲得性、時效性、相關性。

第4篇：核心競爭力風險范文

關鍵詞 股份制 商業銀行 發展策略

核心競爭力是一定制度框架下，企業所擁有的、基于獨特知識技術積累的一種競爭能力。一個成功的企業，總有一種能夠使它贏得和維持競爭優勢的核心競爭能力。這種競爭能力的表現是多層次的、多樣化的，包括獨特的技術、難以模仿的技術訣竅、合理的組織方式、良好的網絡、與眾不同的企業或模式、較強的已有資源重組能力或者融合能力、穩定的客戶資源等。要在激烈的市場競爭中，贏得客戶、贏得市場、贏得競爭，就必須著力打造核心競爭力。為此股份制商業銀行要有的放矢，有所為，有所不為，找準市場定位，明確發展目標，培植優質客戶群，引進戰略者，完善管理機制，建設先進的，健全內控體系等，通過增強內、外合力，加快培育核心競爭力。

1 進行準確的市場定位

一般來說，銀行在市場定位上存在如下幾個方面的選擇：以批發業務為主，還是以零售業務為主;以發展傳統銀行業務為主，還是以發展現代銀行業務為主;是發展金融超市，面向所有消費者，還是選擇某些客戶群，量體裁衣;是重點發展機構網絡服務，還是發展計算機網絡服務，包括網上銀行;是重點發展綜合化服務，搞全能銀行，還是突出優勢領域，發展專業化服務。股份制商業銀行普遍成立較晚，網點少，規模還不大，但經營機制較活，人員素質較好，化水平較高。因此，應實事求是，揚長避短，不盲目追求“大而全”。從“小而精”做起，立足國際競爭，尋求差異化策略，找準自己的市場定位和經營特色，以期實現“規模適度、效益一流、聲譽卓著的現代化商業銀行”。

1.1 培植發展自己的客戶

面向中小民營企業、個人客戶是我行發展的一個總的趨勢，或者說是發展的主要道路。既要結合當地發展、金融業務發展的空間，也要結合自身的經營管理水平確定重點服務或者合作對象，不能“一刀切”。既要重點與大的優質企業合作，或者重點與高科技企業合作，甚至與加工企業合作，也要有選擇地與優質中小企業合作。目前，在完善和規范主義市場經濟過程中，我國中小企業的發展還存在著這樣或那樣的問題，信譽度不高，風險較大，因此不能把全部精力放在中小企業上，只能挖掘和培植優質客戶，充分估計風險，在保證資產安全的前提下力求收益最大化。

1.2 結合市場熱點與自身特色選擇市場定位

股份制商業銀行不宜單純采用追隨型市場定位策略，否則就意味著我行總體競爭體系與競爭對手雷同，表明必須占據競爭對手所擁有的資源，在業務全面交叉的情況下，必將產生低水平的競爭且我行難于占據上風。沒有一家銀行可以把所有的領域或產品服務都變為自己的核心業務定位，由于金源的有限性和專門技術資源的稀缺性，只能部分或階段性采取追隨型市場定位策略。比如，目前信用卡已逐漸成為市場的熱點，廣東發展銀行在這方面具有較強的優勢，因此，應繼續打響廣發信用卡這張牌，爭取最優，將信用卡打造成其核心品牌之一。

2 打造核心競爭力的策略

2.1 改善股本結構，充實資本金

資本是一個銀行信譽的基礎和保證，是競爭力的一個表現。按照巴塞爾協議規定，銀行核心資本、資本總額與風險資產總和的比率分別不低至4%、8%。這已被世界各國所接受。目前，股份制商業銀行的資本充實率偏低，股本結構也不盡合理。因此要進一步改善股權結構，引進一些真正關心其盈利水平和風險狀況的中外戰略投資者成為其股東，進一步充實資本金，增強發展后勁和抗風險能力。同時還能進一步完善法人治理結構，以利于蘊育銀行的核心競爭力。

2.2 優化組織架構

股份制商業銀行可從更高、更深的層次探索組織架構創新。一是改變按區劃設置分支機構的現狀，實行按經濟區劃、效益最大化原則或重點中心城市原則，有選擇地建立若干核心機構，逐步形成運轉高效、設置合理、權責對等的結構模式。二是分行的組織架構應在符合總行基本架構原則的前提下，根據市場變化自行設計，要改變崗位設置固定僵化的做法，按照市場及客戶最需、最優、效率最高原則，根據客流的時間、工作量的變化，科學靈活進行崗位調配，克服業務“塞車”和“空車”現象，實現崗位設置的合理化和資源的充分利用。

2.3 加強人力資源管理

我行在培育核心競爭力的過程中，人的因素無疑應該擺在第一位。外資銀行進入后，隨著“本土化”戰略的實施，對復合型金融人才的爭奪將進入“白熱化”。雖然我行的用人機制比較靈活，但與外資銀行優厚的薪資待遇、先進的培訓體系、優越的工作條件、人性化的職業生涯設計等比較起來，還有相當差距。在人力資源管理方面，我行應當進行大刀闊斧的改革，構建并落實一套系統的激發員工最大潛能的機制，引進、留住、用好人才。一是可拓寬報酬形式，試行、持股、忠誠公積金、期薪、期權等方式，使個人報酬與個人貢獻更加一致，人力資源管理更加有效，增強員工的忠誠度、信任感和歸屬感。二是可建立與國際接軌的市場化操作的“競爭上崗、優勝劣汰”流動機制，優化人力資源結構。

2.4 建設先進的企業文化

企業文化對外是企業的一面旗幟，對內是一種向心力。先進的企業文化可促進銀行的發展;落后陳舊的企業文化則會阻礙銀行的發展。我行的核心競爭力務必建立在一定的企業文化底蘊之上。股份制商業銀行可從經營活動、管理活動和體制運轉中所應有的價值理念三個方面著手，全面構建經營性、管理性和體制性企業文化。在總行統一的文化建設框架內，分行可以打造自己的地方銀行文化。當然，這種“次文化”或者說是“亞文化”，應有深刻的地域特點，其對外價值取向是追求客戶的滿意、認同、親近、感動;對內價值取向是追求銀行福利的最大化與個人價值最大化的完美結合。

2.5 加大業務創新力度

能否提供適銷對路的、有市場競爭力的銀行產品也是關系核心競爭力的重要內容。現在，客戶對銀行的業務需求層次不斷提升，能否積極主動提供適當超前的金融服務，對銀行來說是巨大的挑戰，它需要銀行對市場、對客戶有準確的判斷能力、敏銳的反應能力和創新能力。股份制商業銀行要發揮貼近市場、貼近客戶的優勢，做好中長期業務創新規劃，全面實施業務創新戰略，力求以快制慢，以質取勝;要強化科技的支撐力來尋求自己的突破點，加快自動轉賬、信用卡、網上銀行等高科技金融產品的開發和創新，以趕上國際銀行業的先進水平;要集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術。

2.6 健全營銷體系

市場營銷是銀行經營的核心。在銀行產品日趨同質化的今天，誰具有較完善市場營銷體系，具有較強的市場營銷能力，誰就是市場的贏家。股份制商業銀行在市場營銷方面已經取得了一定的經驗，但整體營銷能力還較為薄弱，對規模較小的股份制商業銀行而言，健全科學有效的市場營銷體系顯得尤其迫切。股份制商業銀行可通過間的合作，擴大營銷網絡，克服網點少的不足;加快實施客戶經理制的步伐，落實好客戶經理的準入、考核、晉升、淘汰系列制度，使客戶經理隊伍的建設走上規范化的道路，切實增強市場營銷能力。

2.7 健全風險控制體系

銀行是經營貨幣和信用的高風險企業，因此打造銀行核心競爭的一個重要方面是建立有效的風險控制體系。一是可逐步建立并推行風險管理各職能中心運作模式。推行信用審查中心、放款中心、事后監督中心、信用責任追究中心和非信用業務風險控制中心，對各項業務風險進行有效的管理和監控;二是規范總、分行內部各類業務權限設置、操作流程和執行方式，簽訂關鍵崗位人員責任書，全面實行痕跡化管理和責任人追究制度，加強對信用風險的動態監控，推進業務經營發展機制與風險控制體系在風險管理上的相互銜接，提高風險管理專業化水平;三是可對信貸“三查”制度進行細化升級，提高信用風險管理水平;四是將信用風險度量尺度從傳統的以擔保、抵押為主轉變到以客戶現金流量分析和還貸能力的判斷與預測為主，提高信用風險判斷的準確性，確保控制風險前提下的經營效益最大化。

3 增強我行核心競爭力的途徑

歸納起來，打造我行核心競爭力的途徑一般有二條：一是通過外部聯盟、聯合或并構。在內部資源的約束和傳統觀念的約束下，通過內部發展建立核心競爭力困難很大或時間不允許，這時，不妨通過吸收外部資源，則有可能在較短時間內獲得核心競爭力的要素。如引進真正關心銀行生存發展的戰略投資者，優化股本結構;開展同業間的合作，實現優勢互補等等;二是通過內部挖潛，即通過自身改革培育核心競爭力。如優化組織架構，形成運作高效、設置合理、權責對等的結構模式，加強人力資源管理，建立良好的育人、用人機制，加大業務創新力度，提高產品核心競爭力，建設先進的企業文化，為打造核心競爭力提供良好的文化底蘊，健全有效的風險控制機制等。

參考文獻

第5篇：核心競爭力風險范文

是否把所有的雞蛋都放到一個籃子里

不要把雞蛋放在一個籃子里，成為傳統的投資理念之一，然而對我國企業集團來說是否適用，值得商榷。在企業集團的發展結構的取向上，存在多元化經營與專業經營兩種基本取向。由于深受西方證券投資組合理論的影響，多元化一度被認為是分散投資風險的最佳方法，而認為專業化是一種存在較大風險的投資與經營戰略，并認為原因就在于特定產業與市場容量的有限性，產業發展的周期性，相應的企業集團的發展也將隨之陷入不良的周期性波動境地，多元化經營則能熨平這種波動，從而穩定收益，減少風險。然而結果往往事與愿違，進行多元化經營的企業集團，不僅風險未能降低，反而遭受了更大的風險損失，走向了失敗的邊緣，有的甚至逐漸出了市場，而采取專業化經營的企業集團，反而蓬勃發展，競爭優勢日漸強化。人們對多元化認識的誤區在于混淆了投資組合多樣化與投資經營多元化的本質區別。對于投資組合來說，股票、債券等金融工具處于資本或資產價值的虛擬形態，因而在投資的復合或分割上就完全脫離了實物體自然屬性的限制，而使進入、組合、轉換或退出均能在低成本下得以迅速實現。而投資效果的好壞主要在于投資時機的把握及順勢而為、合理投資的組合策略。而對投資經營的多元化來說，無論進入轉換或退出某一行業或領域，都要伴隨巨大的成本風險、信息風險和整合風險，這不但極大分散了企業集團的資源優勢（資金、技術、管理等），而且其中一產業的經營失敗極易影響集團其他產業的經營失敗，使企業集團陷入連鎖性的風險與危機之中。

把投資經營多元化誤同于擴大經營規模，實現規模經濟和外部經濟。對我國企業來說，多元化經營中熱衷于追求單純數量上的擴張，往往在企業集團剛剛邁出第一步，初步打開市場局面之時，就開始構造企業集團不切實際的發展設想，以進入國內500強甚至世界500強為目標，在產業發展和規模擴張過程中，極易忽視產業與產業之間、項目與項目之間的互訴、互補、獨立等不同關系，擴張過程往往造成規模不經濟和外部不經濟，背離了集團擴張發展的初衷，擴張的起步往往是企業集團走向衰敗的開始。

把投資經營多元化混同于經營領域的滲透與擴展。多領域投資與經營也有成功的案例，國內的海爾集團就是以冰箱起家，逐漸向空調、洗衣機、電視、電腦等家電業務領域拓展和滲透，這是在核心業務與核心能力帶動下的產業滲透與產品擴張，而不是多種業務領域相雜合的投資經營多元化，把這兩種形式相似而性質不同的經營戰略相混同，必然會引起對多元化經營的誤解。

專業化經營對企業集團核心競爭力的提升

縱觀國外許多知名的大型跨國企業集團，其成功的戰略因素中很重要的一條是堅持走專業化經營之路。

對核心競爭力的理解。最早涉及這一概念的普拉哈德和加蘭?哈默在1990年提出核心能力是一個公司可以通過少數幾個關鍵技術或在少數幾個領域成為最好而獲得成功。美國麥肯錫咨詢公司認為，核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到世界一流水平的能力。

筆者認為，所謂核心競爭力是把企業的技術優勢、人力資源、管理能力及企業文化相結合而形成的具有在本業務領域長遠發展與獲利的內在發展動力。從動態上說是要使企業具有不斷研究與開發的能力，具有企業管理、制度及技術創新的能力及自我戰略協調和組織的能力，對企業集團來說，還要有整個集團母子公司一體化及協同發展能力；核心競爭力的外在表現是核心產品的競爭力、市場占有率及品牌效應力。

核心競爭力的提升應成為企業集團戰略的核心。核心競爭力是企業持續競爭優勢之源泉，尤其對于多層級法人復雜組合體的企業集團來說，核心競爭力的建立與提升，對于確立企業集團在市場中的領導地位與競爭實力是極為重要的，應上升到企業集團戰略高度予以把握。對于企業集團管理總部來說，應審時度勢，內審自己的業務、產品特征、自身的資源能力、組織結構與企業文化，外察市場需求、技術發展趨勢及競爭態勢，獨具慧眼地識別本企業核心競爭力的發展方向，作為一項戰略總圖貫徹于母子公司之中，使其凌駕于生產、財務和營銷等各子戰略而又統領各項戰略，成為貫穿于整個集團的一項核心戰略意圖。

核心競爭力是企業集團的內在粘合劑。企業集團成立的深層次動因源自于市場與企業間的替代機制及由此而帶來的“交易內部化”效應，源自為抵御日益增強的競爭風險而不得不謀求資源聚合的規模優勢、組織結構重整的管理協同優勢及由此而產生的整體競爭優勢。總結國內外企業集團失敗的教訓和成功的經驗，可以得到這樣的啟示，一個企業集團成敗的基礎因素是否具有以核心競爭力為依托的產業發展線。

在核心競爭力的作用下，不但使整個組織成為真正意義上的企業集團，也使母公司的總體戰略與子公司的具體戰略找到了切合點，產品強大的發展潛力和一體化協同效應，這是企業集團成功的基礎。

核心競爭力是企業集團業務擴張與滲透的內在動力。在核心競爭力的引領下，運用整個集團前向、后向或綜合一體化，借助核心產品的品牌效應、技術領先優勢和管理、技術、人才資源，進行產品或業務的多角擴散，使集團產品鏈得以擴充、深化和延長，可以說是水到渠成。這條產品鏈上的相關業務或產品是以核心產品為依托，核心產品的發展為這些相關產品提供強大的發展動力，相關產品的發展又會強化企業集團的核心競爭力，形成一元核心下良性互動的競爭產業面。

核心競爭力是企業集團取勝市場的一個法寶

美國哈佛大學商學院邁克爾?波特總結出兩種通用的競爭戰略是成本領先和差別化，而專業化經營則可以實現對這二者的有機融合，它首先旨在確立企業集團的成本領先和產品特征與市場形象，而且還在于最大限度發揮企業資源聚合優勢和“一個整體”的合力，增強企業集團內在凝聚力和外在競爭力。

專業化經營有利于企業集團核心競爭力的戰略意圖溝通，擁有強大的核心競爭力是現代企業集團追求的目標。大企業集團的子公司成百上千家，遍及世界各地，確定了專業化經營的方向，也就為整個集團進行了準確地核心競爭力定位，它首先把公司的戰略目標在企業內外進行了有效地溝通，為各層級執行主體所感知和認同，并使企業核心競爭力戰略得以清晰地理解和貫徹。

在保持產品市場份額優勢及差別性上，利基（niche）戰略被認為最具競爭力，即企業選定一個較小的產品或服務領域集中力量進入并成為第一，同時建立進入壁壘，逐漸形成穩定、持久的優勢地位，并獲得高于本行業水平的收益。仔細分析可見，利基戰略本質上是進行專業化經營。如國際知名的是日本生產企業YKK公司以其拉鏈產品起家，先成為日本第一，后成為全球第一，至今仍保持全球市場占有率超過去年50%的驕人業績，運用利基戰略和專業經營獲得了成功。

要使企業集團在核心產品與業務上長盛不衰，就要保持其持久的價值創造力或說獲取收益的能力，而持久的收益能力從外部來說靠的是市場的占有優勢和消費者的忠誠度，多元化經營和紛繁蕪雜產品不利于消費者和市場的認同，更難以形成持久的競爭優勢。世界最具價值的品牌中，Cocacola、Marlbora、IBM、Kodak等無不是開展專業化經營的典范，公司長久不衰的秘密也在于此。

專業化經營戰略的實施

企業成長路線的選擇。根據企業集團產品或業務的市場范圍及系列產品多寡可以選擇不同的成長路線。

我國目前許多成熟的企業集團，即產品在全國市場有了一定的競爭力，產品或業務上也有了擴張，但它們卻不急于進行產品的延伸與增加，而是借我國加入WTO之機，集中優勢資源，開發國際市場。如格蘭仕集團的發展戰略即是基于此，該企業1993年進入微波爐行業并在本地站穩腳跟，1996年在全國市場上占有率已達到35%以上，1999年達到60%之后不失時機的先后推出了電飯煲和電風扇產品。目前，其微波爐產品在全球銷量已達到第一。

第6篇：核心競爭力風險范文

關鍵詞：金融危機；科技型企業；解困途徑；融資渠道；核心競爭力

中圖分類號：F830　文獻標識碼：A　文章編號：1009-2374(2009)13-0080-02

隨著美國著名的投行雷曼兄弟公司宣布破產，華爾街驟然掀起了人們始料不及的劇烈金融風暴，并迅速席卷美國及與美國相關聯的全球經濟。這次金融危機對我國經濟產生深遠影響，相當數量的企業在這場危機中不可避免地遭受重創，科技型企業首當其沖。科技型企業是指從事高新技術及相應產品研究、開發、生產、服務活動，且能夠迅速發展和具有較強競爭力的企業。它可以促進高新技術成果盡快商品化，在蘊藏著巨大風險的同時，具有潛在的高收益。由于這類企業具有高成長、高風險、高收益、研究開發密集度高、以技術創新為企業生存和發展的基礎、擁有智力和知識資源等主要特征，極易受整個經濟環境左右。部分企業也因此陷入困頓，舉步維艱。如何在這場機遇與危機的博弈中取勝，尋求解困途徑，已成當務之急。本文擬就該課題展開初步探索。

一、金融危機對科技型企業影響突出

金融危機對經濟的影響的第一個層面是顯性的。首先是不少投資機構，尤其是我國金融企業對美國投行的投資，隨著投行的倒閉或經營不景氣而蒙受損失；另外，一些走出去企業與美國本土企業合資或合作因危機影響將導致一定的利潤縮減。由此引發對科技型企業融資輸血功能減弱；其次，華爾街金融危機在一定程度上不僅造成美國經濟衰退，抑制美國市場的消費需求，也影響到中國的高新技術內需。另+層面的影響是隱性的，就是通過不斷的經濟傳導來實現。比方，美國政府救市和即將可能發生的美國經濟衰退，將成為美元貶值的動因。美元的貶值帶來原材料價格的上漲，尤其給使用新材料、新技術的科技型企業帶來成本壓力。金融危機給科技型企業帶來的影響突出，直接表現在：

訂單壓力凸顯：外需下降，內需不足，企業面臨著訂單減少的壓力，同時客戶對于供貨價格和付款周期更加敏感。

原材料價格大幅波動：價格大幅波動導致企業承擔巨大的庫存風險，甚至威脅到企業的生存。

資金緊張：銷售不暢，融資渠道堵塞，庫存增大，資金周轉壓力加大。

人力資源成本持續上升：我國經濟多年快速發展，企業面臨人力資源結構性短缺和成本上升雙重壓力。

節能環保責任加重：全球性環保意識的增加，為企業的可持續發展提出了新的更高要求。

風險控制能力不足：經濟調整期企業風險控制意識不夠、能力不足、體系不全的問題日趨嚴峻。

從困境中突圍，共克時艱，已然成為全民共識。

二、突破融資瓶頸，是科技型企業解困的根本要求

科技型企業融資難在金融危機中更為突顯：

(一)科技型企業本身存在不利于貸款融資因素

1　科技型企業風險大。這主要是因為在企業的資產總量中，技術等無形資產比重較大，因此，可用于抵押貸款的實物資產不足。

2　貸款需求特點與銀行貸款原則相悖。科技型企業流動貸款需求緊迫，貸款頻率高，需求量少，項目本身不穩定因素多、貸款管理成本高，因此，銀行在堅持“安全性、流動性、盈利性”的基礎上，不得不降低對科技型企業的貸款。

3　部分科技型企業存在自身管理、運行機制不健全。銀行對這些企業的組織結構、法人素質、經營業績等背景資料難以準確把握，加大了銀行審查、監管難度，加大了銀行與企業之間信息不對稱，增加了銀行的信貸風險。

(二)商業銀行對科技型企業“惜貸”

1　商業銀行貸款強調穩健性原則。越是科技含量高的產品和項目，風險越大，科技型企業風險更大，與銀行的穩健性原則相悖。

2　風險和收益不對稱。銀行貸款屬于債務資本，即使向科技型企業貸款獲得成功，銀行也只能收回貸款的本金和利息，無權分享企業的高收益；一旦貸款項目失敗，銀行就將血本無歸。在這種情況下，銀行只承擔了企業的高風險，卻沒有享受企業的高收益。這種風險和收益的不對稱降低了銀行對科技型中小企業貸款的積極性。

3　國有商業銀行發放貸款堅持唯“企業成分論”。它們對不同所有制企業執行不同的信貸政策，缺乏科學性和協調精神，未能依照市場經濟客觀規律的要求給企業提供公平的融資環境，這對科技型企業銀行信貸融資極為不利。

(三)其他融資空間非常有限

由于我國目前的票據市場發育遲緩，專門租賃公司很少，故通過商業票據融資比例小，采取融資租賃方式取得價值高昂的設備使用權則更是少的可憐，使本來狹窄的這些融資空間更難以為科技型企業所利用。

但暢通融資渠道，不僅是企業需求，也是金融部門的內在需要。金融部門與企業是一個互補發展的整體，尤其是在當前國際經濟危機的背景下，科技型企業對資金需求尤為迫切，十分希望得到金融扶持，金融部門扶持企業的同時也促進了自身的發展。

對金融企業來講，為企業融資建立更好更高效的平臺是當務之需。金融企業圍繞保增長、保民生、保穩定的大局主動對接市場，加快信貸投放是其特定環境下的歷史使命。簡便手續、降低門檻，為科技企業及時輸血，必須建立更寬廣、更快捷的融資平臺。政府應發揮主導作用，強力支持，聯合金融企業成立科技型企業貸款中心，不僅必要，而且及時。

對科技型企業來講，積極創設條件，爭取金融貸款，更要積極拓展其他融資空間。3月31日，中國證監會正式創業板IPO辦法，自5月1日起施行。創業板上市公司的特點是成長性高、穩定性差，完全符合科技型企業特點，這個辦法實際就是針對科技型企業融資，這對無法在主板市場上市籌資但急需資金的科技型企業來說，無疑是帶來福音。為確保創業板成功，證監會將成立創業板發審委，就是要從源頭上把關，而且還提出創業板的上市資源要優中選優，具有“高科技、高成長、新經濟、新服務、新能源、新材料和新農業”特征的科技型創業企業將成為創業板重點發展的對象，因此，科技企業要想在創業板上市，需跨越一下門檻：主營業務突出、科技含量高、完善公司內部治理結構、確立現代企業制度、具有成長性和增長性潛力、有突出的經營能力和經營策略、良好的團隊精神和管理素質、組建未來的公司高層管理團隊。

三、造就科技型企業的核心競爭力是解困的重要因素

在博弈中獲勝，關鍵在于核心競爭力的比拼。核心競爭力的本質是真正高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。那些難以復制、難以模仿并能夠為企業帶來競爭優勢的有形或無形資產是創造核心競爭能力的關鍵資源。科技型企業要充分發揮自身知識、技術密集優勢，加快科技成果轉化為現實生產力。科技型企業核心競爭力的形成，可以通過技術積累、文化建設和制度創新得以實現。

(一)技術積累

技術積累是核心競爭力的關鍵。科技型企業往往擁有自己的核心技術，要提高自己的核心競爭力就必須不斷擴展自己的核心技術，通過技術的不斷創新形成富有特色及擁有知識產權的核心技術。

技術創新突出強調新技術、新方法、新工藝的研究開發和應用，強調以市場為導向，促進科技成果的轉化，強調技術創新要與觀念創新、制度創新、經營管理創新等方面的結合。對科技型企業來說，技術創新主要是指：通過工程項目的建設，應用創新的知識和技術，采用新的生產方式和經營管理模式，提高產品質量，開發新產品，提供新服務，占據市場并實現市場價值，提高市場競爭能力和抗風險能力，進行策劃、咨詢、設計、提供方案等，并為工程項目實施的全過程提供技術服務。總之，它包括了從創新思想的形成到創新成果的應用，并最終實現市場價值的全過程。

對一個科技型企業來說，每年用于技術開發的資金投入應不低于當年利潤的25％，這樣才能保證技術的推陳出新，從而為企業提供了進人多樣化市場的潛能，在市場競爭中立于不敗之地。

(二)文化建設

企業的資源除有形資源(技術、設備、專利等)外，還包括無形資源(人力資本、組織規則、企業品牌、商業信譽等)，企業文化涉及的領域及范圍與核心競爭力密切相關，企業的有形資源只有得到了無形資源支持后，才可發揮最大的作用。

企業文化建設，即無形資源的建設是核心競爭力的基礎。因為它的積累需要相當長的時間，所以它沒有辦法被偷去、沒有辦法被模仿。就算別的企業了解了另一個企業的企業文化，進行模仿貫徹，但把它貫徹到每個員工身上，短時期內是沒法做到的。科技型企業是以科技技術為基礎的企業，企業要圍繞經濟全球化、信息化、用新的價值觀、新的視野來構筑自己的企業文化，使企業成為學習型企業和創造型企業，為培育和提升核心競爭力提供全方位服務。企業一旦具有了“吸引人、培養人、發展人、造就人”的企業文化，就可創造一種凝聚力和向心力，就可提高員工對企業的認同感，激勵員工充分發揮聰明才智，調動員工的忠誠和效率意識，增強員工的責任心和創造力。形成持久的創新文化氛圍，使企業長期立于不敗之地。

(三)制度創新

制度創新是核心競爭力的保證。按現代企業制度的要求來規范企業，使其更科學、更合理、更規范、更現代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

核心競爭力雖然是企業持續競爭優勢的“發動機”，然而，關鍵資源本身并不會自動轉化成競爭優勢。先進的設備和高素質人才必須與先進的制度相匹配，才能充分發揮先進技術設備的效能與高素質人才的能力，更好地提高產品質量與市場競爭力。正如信息系統建設對企業競爭優勢的關系一樣，如果沒有相應的機制支撐和制度保障，信息系統就不可能內化為企業的個性，依然停留在表面，而如此核心競爭力將在競爭中很快變得毫無價值。

科技型企業是知識、技術密集型單位，技術儲備充分，人才濟濟。如何充分利用其優勢，發揮員工的積極性和創造力，制度的創新就顯得特別重要。制度創新是一項創造性的經濟管理活動，需要大量的既在科研上有所成就，同時又了解市場具有一定經營管理能力的復合型人才。

隨著經濟全球化、一體化的趨勢，貿易壁壘逐漸減少，新產品的壽命周期越來越短，使得企業技術創新的風險越來越大，如何調配創新資源就成了技術創新的首要問題，因此，制度在技術創新中的作用越來越重要。最有效的辦法是充分利用管理手段，迅速進行創新資源的結構調整和優化配置，盡快形成企業內部創新資源統一調配和利用格局，提升企業新技術應用、開發和市場響應能力。同時加強對知識產權宣傳力度，提高認識，制定企業的知識產權保護辦法和措施，使各項科研活動和成果都能做到有章可循，切實保護企業的知識產權。

只有突破融資瓶頸，擁有核心競爭力，科技型企業才能迅速在這場經濟危機中走出一片晴朗的天。

參考文獻

[1]羅吉平，我國科技型中小企業融資困難的因素及對策[J]，沿海企業與科技

第7篇：核心競爭力風險范文

[關鍵詞]商業銀行　核心競爭力　公司治理

我國政府加入世貿組織已經9年，依照最初的承諾，我國金融業已實現完全對外開放，隨著外資銀行的進入，隨著股份制銀行的建設，我國國有商業銀行面臨著巨大的挑戰。一些銀行抵抗不住2008年的金融海嘯，紛紛倒閉，這為國有銀行敲響警鐘，我國政府必須進一步提高我國國有商業銀行的核心競爭力。

“競爭”本意是指為了自己的利益而和別人進行爭斗，后衍生為市場主體為了追求自身利益而力圖勝過其他市場主體的行為和過程。競爭力是市場主體在競爭過程中顯示的能力，競爭力有強有弱，但是要真正準確的測量出競爭力的大小是比較難的。核心競爭力是綜合能力的表現形式，商業銀行核心競爭力本身也是一個難以量化的指標，目前國際上存在著多種方法對商業銀行的核心競爭力進行評價，本文采用由《銀行家》雜志主辦的年度中國商業銀行競爭力評價報告中采用的方法評價我國國有銀行的核心競爭力，即商業銀行的核心競爭力主要由以下幾個因素構成：

一、公司治理

國有商業銀行的核心競爭力取決于清晰的產權制度和法人治理結構對銀行經營者的有效約束能力，提供必要的激勵機制來改變我國國有商業銀行的經營效率。目前我國國有商業銀行要解決基本構架、基本制度等的實際傳導與運作等問題。我國四大國有商業銀行已經紛紛成功上市，公司治理已經成為我國四大國有商業銀行面臨的一個重要的改革契機。國務院發展研究中心金童研究所所長夏斌在《2007年中國商業銀行競爭力評價報告》上指出，我國銀行業的競爭力在未來幾年內改革的重點之一便是要大力推進公司治理。雖然前幾年的銀行改革已經大大提高了國有商業銀行的財務狀況和競爭力，但仍然存在著問題，尤其是公司治理方面。

我國國有商業銀行的產權結構是國有獨資，這樣的產權結構為其提供較大的市場份額，但同時也存在著一些弊端。對我國國有商業銀行的治理結構及管理體制進行規范、徹底的改造，將條件成熟的銀行改組為國家控股的銀行，最終將我國四大國有商業銀行改造為具有國際競爭力的現代金融企業。

二、人力資源

員工隊伍在國有商業銀行的核心競爭力中占有重要地位，是企業的核心競爭力所在，面對素質優良、能夠適應銀行業務發展需要的優秀人才，銀行要創造良好的環境，建立良好的制度，能留得住引進的優秀人才。銀行的內外部環境在很大程度上都取決于其人力資源的管理，尤其在知識經濟如此盛行的當下，人力資源之間的競爭更是國有商業銀行核心競爭力的關鍵因素，且在我國的國有商業銀行中，人員機構龐大、人員臃腫，與股份制銀行之間還存在著一定的差距。

面對我國國有商業銀行中所存在的人力資源的問題，相應的要采取以下措施：一是創造科學合理的文化環境，吸引優秀的金融復合型人才；二是建立良好的薪酬分配體系，加強激勵政策；三是不拘一格降人才，優化我國國有商業銀行的人力資源結構，在減員的基礎上繼續增效。

三、發展戰略

在銀行業競爭日趨激烈的環境中，完善我國商業銀行的治理結構，加強制度創新，創建屬于自己的銀行品牌。品牌是無形資產，從某些意義來說，經營好一個優質品牌比經營好有形資產要更為重要。但在我國的所有商業銀行中，業務經營比品牌經營占有更大的比重，各銀行所從事的業務都局限于傳統銀行業務，如存款、貸款、支付結算、現金出納等，而在技術性較強的新型業務中卻很少問津。

因此，我國的國有商業銀行應該根據自己企業的特點，創造屬于自己的企業文化，找到自己的目標市場，充分發揮各方面的優勢，形成自己的業務特色及品牌。

四、產品和服務

在我國的商業銀行中產品同質性很強，沒有自己本身的特色，體現不出自己的核心競爭優勢。由于這種同質性，我國國有商業銀行在努力擴大市場份額的同時，更要注重發展能夠發揮自己優勢的業務，在我國商業銀行中，金融產品的跟風現象很嚴重，各大銀行的金融產品都極其類似，幾乎沒有能夠體現自身特色的金融產品。

針對我國國有商業銀行發展戰略中存在的問題，應加大我國國有商業銀行的創新和研發能力，讓自己的金融產品與眾不同，能夠在國內的銀行業甚至在國際上保持領先地位，這樣可以讓我國國有商業銀行的核心競爭力保持長久的競爭優勢。

五、風險管理

我國國有商業銀行的貸款業務占總資產比重較高，銀行業務收入的85％－90％ (張林，對我國銀行業信用風險管理現狀分析，金融博覽，2010)，可以看出，我國銀行的大部分資產以貸款的形式存在，這意味著我國國有商業銀行中存在著巨大的隱患。雖然國家也相應出臺了一系列貸款的管理辦法，在一定程度上降低了我國國有商業銀行的貸款風險，但對風險的管理仍然存在著缺陷。

針對我國國有商業銀行信貸業務存在的巨大風險，我國銀監會在2010年的工作會議上提出了要優化信貸結構，要從提高信貸質量，增強全面風險管理能力和可持續發展能力做起。(金融博覽，中國金融出版社，2010)可通過以下幾個方面：采用信用評級機制，提高貸款質量；完善銀行治理機構，設立風險管理委員會；促進各部門的風險管理；對不同類型、處于不同階段的企業采用不同的信貸政策，降低風險。

根據《銀行家》雜志主辦的年度中國商業銀行競爭力評價報告，即根據以上幾種影響因素對我國銀行的核心競爭力進行評價，表1列出了2005年至2008年的我國17家銀行的核心競爭力極其排名。從表1中可以看出我國國有商業銀行的核心競爭力基本上處于優勢地位，且其核心競爭力都處于上升狀態，中國工商銀行股份有限公司更是連續兩年占據第一名。

參考文獻：

[1]劉佳敏：我國商業銀行核心競爭力分析[J]，財經界2010(5)

[2]王偉：我國商業銀行核心競爭力實證比較[J]，當代經濟，2006(7)

[3]熊安政：提升我國商業銀行核心競爭力的策略田，天津市經理學院學報2007(6)

第8篇：核心競爭力風險范文

【關鍵詞】對外貿易企業 創新發展 模式 對策建議

一、引言

在全球經濟一體化趨勢下，外貿企業面臨的競爭不斷加劇，我國外貿企業的數量不斷增多，但其整體的競爭力提升較慢，主要是由于其缺乏創新發展模式。通過對我國外貿企業近些年來的發展進行分析可以發現，其創新發展模式還存在諸多的問題，抵御風險的意識和能力不強、對現代信息科技的應用程度不高、缺乏自主知識品牌和核心競爭力等都在很大程度上限制了我國對外貿易企業發展模式的創新。因此，必須要樹立全球化發展的目標，審視其目前存在的問題，以完善的、針對性的措施全面實現我國外貿企業的創新發展模式，提升外貿企業的整體競爭力，實現我國對外貿易的健康長期發展。

二、我國對外貿易企業創新發展模式存在的問題

（一）抵御風險的意識和能力不強

隨著全球貿易競爭的不斷加劇，各國的貿易聯系進一步加錢，企業的外貿風險也不斷加劇，而缺乏抵御風險的意識和能力成為當前阻礙我國外貿企業創新發展模式的重要問題。一方面，其對市場風險的分析不足，外貿企業隨時會面臨匯率動、利率變動以及國際金融危機等帶來的風險，其對歷史資料的分析能力有限，缺乏風險預警的意識，其發展存在一定的盲目性，因此會埋下風險隱患。另一方面，由于我國大部分外貿企業的規模較小、盈利能力有限，主要依賴于國際訂單進行生產和銷售，因此其在國際市場中處于被動地位，加之不注重提升自身的風險控制能力，因此其抵御市場風險的能力難以得到有效提升。

（二）對現代信息科技的應用程度不高

隨著現代科技的不斷發展，其對外貿企業發展的影響不斷加大，而目前我國大部分外貿企業在發展的過程中還缺乏對高新技術的應用，因此其整體的發展受到一定的不利影響。其一，很多外貿企業只是進行簡單的生產和銷售工作，其對互聯網+等認識不足，缺乏專業化的人才團隊，對其應用能力掌握不足，因此在整個外貿中仍然處于較低的層次，因此其發展模式的創新也處于被動。其二，由于當前全球科技創新的浪潮不斷發展，很多外貿企業難以借助單方面的力量緊跟科技的變化，其在資源、能力等方面都具有一定的局限性，以科技帶動創新發展模式難以在短期內順利實現，其經歷的周期較長。

（三）缺乏自主知識品牌和核心競爭力

品牌成為企業創新發展模式的必由之路，核心競爭力是企業創新發展模式的基礎。而大部分外貿企業在自主品牌建設和核心競爭力提升方面存在諸多的不足之處。一方面，我國很多中小型的外貿企業只是掛牌生產，沒有自主品牌，其自主創新的能力有限，相關的保障機制不健全，比如自主知識產權的保護和開發存在欠缺等，使其沒有動力進行自主知識品牌的開發和建設。另一方面，由于缺乏自主創新能力，沒有強有力的品牌支撐和核心技術，使得很多外貿企業在全球市場競爭中缺乏核心競爭力，使其創新發展模式顯得十分艱難，因此難以提升其在全球市場中的競爭力。

三、我國對外貿易企業創新發展模式的對策建議

（一）增強抵御風險的意識和能力

眾所周知，全球市場的一體化發展也提升了風險隱患，提升抵御風險的意識和能力是任何外貿企業在創新發展模式過程中所必需的能力，是實現自身發展的關鍵。一方面，我國外貿企業在進行發展模式創新的過程中，要廣泛收集全球行業內的相關歷史數據，對其進行篩選、分析和研究，以此提升其對未來市場變動的預測能力，時刻注意利率變動、匯率變動、金融風險等可能帶來的風險，為自身的貿易創新發展模式設立預警機制。另一方面，在設立預警機制的過程中，要通過培養和引進專業化的人才、制定風險防范機制、嚴格落實風險應對措施等來全面增強外貿企業抵御市場風險的能力，以此為我國外貿企業的創新發展模式奠定基礎，降低各項風險可能帶來的不利影響，使其能夠順利實現發展模式的轉變。

（二）強化對現代信息科技的應用程度

現代化信息科技的發展對全球外貿發展格局的沖擊不斷增強，在互聯網貿易發展背景下，傳統的貿易企業要想得以生存和發展尤其是要創新發展模式，必須要全面強化對現代信息科技的應用程度。一方面，外貿企業必須要在科技創新和應用方面緊跟全球步伐，以戰略性的眼光來規劃其對現代科技的應用能力，比如在生產、銷售、管理等方面都充分借助現代科技來提升效率，以此提升實現創新發展模式，避免被全球貿易發展所淘汰，使其能夠更好地順應全球貿易的發展。另一方面，外貿企業要強化自身的科技創新能力，通過引進和培養專業化的創新性人才、制定應用科技信息的規劃等措施來全面提升其對科技創新能力的應用能力，使其在現有的基礎上充分借助現代信息科技來創新發展模式。

（三）以品牌建設提升核心競爭力

強化自主品牌建設、提升核心競爭力是外貿企業在全球市場中發展的基礎，也是創新發展模式的必要措施。其一，外貿企業要通過充分學習和借鑒其他企業成功的品牌發展之路，根據所處行業的發展動態和自身的發展現狀，對其進行消化和吸收，以此實現全面的品牌創新，形成自主知識品牌，實現以品牌促發展的模式，盡快實現對發展模式的創新。其二，外貿企業要充分重視核心競爭力的提升，在發展過程中要通過進行產品技術創新、營銷能力創新、客戶管理模式創新、內部管理創新等各項措施來全面提升我國外貿企業的整體發展實力，使其在進行發展模式創新的過程中可以具有充分的保障，縮短發展模式創新的周期，最大程度上降低發展模式創新的成本。

四、總結

對外貿易的發展決定著我國國民經濟的整體發展，因此必須要給予其充分的重視。當前，我國對外貿易企業還缺乏創新性的發展模式，整體發展相對落后，在很大程度上限制了我國對外貿易的發展。從本文的研究來看，必須要從增強其抵御風險的意識和能力、強化對現代信息科技的應用程度、以品牌建設提升核心競爭力等方面出發，創新外貿企業的發展模式，以此全面提升我國外貿企業的整體發展水平，提升我國經濟在全球市場中的地位。

參考文獻

[1]任慶.電子商務發展對外貿企業發展的影響分析[J].中國商論，2016（23）.

第9篇：核心競爭力風險范文

關鍵詞：財務戰略；制定；核心競爭力

一、前言

近年來，企業財務戰略管理作為企業戰略管理的重要組成部分也得到了財務學界和企業家們前所未有的關注。如何有效地利用企業財務資源，制訂與企業內外部環境相適應的企業財務戰略，已成為企業生存和發展的頭等大事。本文通過把核心競爭力作為財務戰略制訂的全過程，以如何提高企業競爭力的財務戰略管理思想運用于企業發展全過程，期望可以對企業財務戰略的研究、制定、探討和發展貢獻自己微薄之力。

二、基于核心競爭力的財務戰略的內容

1、基于核心競爭力的籌資戰略

籌資戰略重點是解決戰略期間內企業資金投放的目標、原則、方向、規模、方式和時機重大問題。

與傳統籌資管理相比，基于核心競爭力的企業籌資活動具有以下三個方面的突出特點：

（1）其指導思想定位在除了籌集日常經營業務正常的資源需要外，應重點確保并最大限度滿足企業培育與提升核心競爭力所需資源種類與數量，這就使得戰略籌資行為更具針對性、更富實效性；

（2）戰略籌資的對象應從傳統籌資以資本籌集為主轉向以資本籌集和無形資產籌集為主，從而能充分保證培育與提升核心競爭力對各類資源的需要；

（3）戰略籌資應進一步調整籌資方向，拓展籌資渠道。應從以國內市場為主過渡到以國內市場和國際市場并重，這樣更有利于籌集到培育與提升核心競爭力所需資源。

2、基于核心競爭力的投資戰略

投資戰略主要應明確戰略投資的總規模、總方向、結構搭配、戰略投資效益評價標準以及實現戰略投資目標的主要途徑。

與傳統投資管理相比，基于核心競爭力的企業投資戰略具有以下兩個方面的突出特點：第一，投資方向明確，主要投向是有利于提高企業核心競爭力的項目；第二，將人力資源、無形資產、風險投資作為重點，而不像傳統投資以固定資產投資、金融投資和營運資本管理為重點。因為加大對以知識和技術為基礎的專利權、商標權、商譽、軟件等無形資產和以人才開發和引進為主的人力資源的投入力度是企業提高核心競爭力的有力保障。同時應注意到，此類無形資產投資屬風險投資范疇，風險投資具有風險大、投資回收期長的特點，因此，戰略投資也應將風險投資作為管理的重點之一。

3、基于核心競爭力的收益分配戰略

與傳統收益分配管理相比，基于核心競爭力的企業收益分配戰略具有以下兩個方面的突出特點：第一，收益分配戰略的制定以投資戰略和籌資戰略為依據，最大限度滿足企業培育與提升核心競爭力對權益資本的需要;第二，積極探索知識、技術、專利、管理等要素參與收益分配的有效辦法，制定有利于留住人才和人盡其才的收益分配政策。

三、企業在核心競爭力不同階段的財務戰略制訂策略

企業核心能力從分解整合開始直至終止，可分為孕育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，這和企業成長過程是一致的，具體的策略訂制如下：

1、 核心競爭力孕育期的財務戰略制訂

在這個時期，企業首先應該正確分析核心競爭力形成的內外部條件，鼓勵積極的組織思維和行為，促進企業核心能力的定型。在這個階段，新產品的開發與市場的拓展都需要大量的資金投入，企業的現金凈流量呈現負數。由于企業尚未建立一定的市場地位，內部資金的積累還需要一個過程，且企業信用度不高，外部籌資能力也極為有限。在資源有限且不足的條件下，如何在戰略的指導下，最優化企業的資源配置，使企業生存下來，是企業核心能力孕育期階段財務所面臨的基本問題。這就要求在資源配置上，企業必須將資源在一項業務中的高度集中，以促成核心競爭力的快速形成和發展，增加此主要業務的銷售量，提高市場占有率，建立企業的市場地位。此時筆者建議采取集中投資財務戰略，即企業應根據有限的資金，選擇所能達到的投資規模，而不能盲目地進行資本擴張。這個階段，企業適合采用集中投資戰略，圍繞企業內含擴大再生產的經營戰略，以挖掘企業內部潛力、提高現有資源利用率和企業盈利的投資為重點。即，企業集中現有資源，將其投入主要產品和業務中，不斷擴大市場占有率，建立企業自身的特色，為企業的核心能力成長發展進行原始積累。同時，還要加大產品的開發和投入。此時的投資不僅對內對外，且要兼顧投資收益，確保資本的積累。

2、核心競爭力成長期的財務戰略

在成長期，企業核心能力的存在形態和產生的效用漸趨明朗并走向穩定，具有持久性特征。此時，價值鏈活動能以關鍵的價值增值活動為軸心，協調運作而產生系統效應，使企業核心能力超過各項價值活動知識和技能的總和。在企業核心能力的成長期，企業除了投入交易成本外，還要投入轉移知識的成本與保護知識的成本，保證企業核心能力在帶來快速增長的租金的同時，保護資源不受其他企業機會主義的侵犯。在市場中，處于成長期的企業核心能力常常以品牌的形式體現出來，企業為此可獲得信譽租金。

在成長期階段，企業可以充分利用現有的核心能力，強化、擴大企業核心能力。一方面，企業可以借助組織內的資源，通過與關鍵價值增值活動形成協同，進行業務擴展，擴大知識的轉移與內化，加大對核心產品的技術研究和開發，擴大和建立一些新的能力。這時在財務上企業應實行擴張財務戰略。擴張財務戰略的目的是實現企業資產規模的快速擴張。為了滿足企業核心能力成長的需要，企業需要在將絕大部分利潤留存的同時，大量籌措外部資金。筆者建議采用一體化投資戰略。因為處在核心能力成長期的企業,其主要任務是把主業“做大”，而不是分散資源去“做多”。因此，投資戰略主要應通過一體化經營實現資源配置。一體化戰略是企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物資流動的方向，使企業在現有業務的基礎上不斷向深度和廣度發展的一種戰略。企業實施一體化戰略可以獲得許多戰略利益：市場內在化 ；技術開發；實現規模經濟，減少競爭對手。

3、核心競爭力成熟期的財務戰略

在成熟期，企業核心能力的協調整合能力、學習能力及重構能力都在減弱，對核心能力處于成熟期的企業，一種策略是企業避開激烈的競爭，轉移進入與原核心能力匹配的市場，維持租金。另一種策略是積極強化學習能力、重構能力與協調能力，在原知識框架基礎上注重知識的改進與新知識的內化，使企業核心能力整合達到一種新的協調。第三種策略是首先對企業核心能力的顯性及隱性知識進行識別分解，篩選出消極部分（這些正是障礙和惰性因素的內容），而后引入適合的知識范式，強化以靈活性為特征的企業上層能力，使企業核心能力整合達到動態均衡，重新設置進入壁壘。第三種成本較高，但效果可能更顯著。

基于此，筆者建議采取相關多元化投資戰略。多元化又稱多樣化，是企業現有業務基礎上分離出新的、與原有業務特性存在根本差別的業務活動種類。企業為了更多地占領市場和開拓新市場，或避免經營單一的風險，往往會選擇新的領域，這一戰略就是多元化戰略。多元化經營之所以能提高企業的長期利潤率，其原因主要就在于它能分散企業的經營風險，從而增強了企業抵御行業風險的能力，比較容易實現長期穩定發展。

4、核心競爭力衰退期的財務戰略

在衰退期，企業核心能力支持下的核心技術與核心產品逐漸退出市場，其特征是在市場需求萎縮的壓力下，企業一切價值活動是一種被動反應，喪失了投入交易成本搜索知識的動力。這一階段企業筆者建議應采取防御財務戰略。

防御財務戰略的目的是預防企業出現財務危機和求得生存及新的發展。防御不是全面的退縮，而是積累內部力量，尋找新的機會，在環境有利的條件下，謀求新的更大規模的發展。減少現金流出和增加現金流入是防御財務戰略的首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活現有的存量資產，節約成本支出等手段，集中一切資源，用于企業的主導業務，以延長企業主導業務的退出市場時間。由于企業在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為核心能力衰退期采取防御財務戰略的主要原因。一般來說，“高負債、低收益、少分配”是核心能力衰退期階段的基本財務特征。

四、結束語

綜上所述，筆者認為把核心競爭力戰略問題引入財務戰略管理領域，是戰略管理理論蓬勃發展并受到廣大企業重視的一個必然趨勢，也是現行財務管理在理論上的一個符合邏輯的自然推廣，希望企業根據自身階段不同制訂適合自己的財務發展戰略，以促進企業持續健康發展。

參考文獻：