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第1篇：供應商內部管理方案范文

本文基于金牛公司目前供應商管理現狀,結合公司內外部環境,對供應商管理模式進行創新研究。

【關鍵詞】供應商 管理模式 金牛能源公司

導言

金牛公司在迅速擴大的過程中內部管理存在的問題日漸突出,已成為企業繼續強勢發展的瓶頸,成為企業由成長型進入成熟型企業的關鍵時期亟需解決的問題。金牛公司已推行了計算機局域網建設,基本上解決了企業資金流、信息流、物流的整合優化問題,使公司成功的實現了內部企業管理信息化,為整合上游供應商管理提供了條件,對供應商管理模式進行創新勢在必行。由于金牛公司的物資供應管理采取的大部分是基于計劃經濟時期的物資管理模式演變而來的模式,因而現有的供應商管理環節存在多處不足,導致接連不斷地出現采購物資質量不合格問題,使采購成本高居不下。針對管理中存在的問題和不足,金牛公司制定了物資管理總體目標,企業的物資管理總體目標是集中采購、分散儲存、微機聯網、資源共享。力求實現高效透明、保障生產、合理儲備、降低采購成本的有效機制。煤炭行業的激烈競爭使得像開灤、峰峰、兗礦集團等煤炭公司加大了對產業鏈的上游供應商的整合力度,并取得顯著的成績,也說明了煤炭部門的競爭已逐漸從產品的競爭轉向企業供應鏈之間競爭,充分有效的利用自己的供應鏈資源將保證企業利潤空間和市場承受力,因此有必要進行供應商管理模式的研究。

一、對金牛公司供應商管理的現狀分析

(一)目前供應商管理存在的問題。

金牛公司目前與供應商的關系僅是一種基于合同聯系的利益關系,互相之間不信任,信息私有不共享。為了獲得較低的采購價格,金牛公司盡量保留私有信息,同時供應商在參加競爭的過程之中也盡量隱瞞自己的信息,這樣采購供應雙方都不能有效地進行信息交流和共享,形成了信息壁壘。

供需關系是臨時的或短期的合作關系,臨時和短期的合作關系造成了競爭多于合作,利益高于協作,采購過程之中抱怨和扯皮的事情比較多,供應商響應用戶需求能力遲鈍,這種氣氛增加了采購過程之中的不確定性。

由于供應商和金牛公司缺乏及時的信息溝通,金牛公司不能及時地將企業內部需求信息、儲備情況傳遞給供應商,供應商的生產備貨及庫存情況也不能及時反饋給公司,勢必形成在整個供應鏈中存在物資積壓在金牛公司儲備庫中或積壓在供應商處,另一方面又由于供應不能配套影響生產,供需之間對外部的響應沒有同步進行,缺乏應付市場需求變化的能力。

由于基層生產單位的技術進步、材料更換、設備更新等信息不能與物采部門及時溝通交流,極易造成一邊報廢一邊還在采購,一邊還在安排生產、備料的現象。

(二)采購環節存在的問題

1、采購業務

日常計劃性采購,一般要經過采購計劃申請、采購計劃審批、簽定采購合同、驗收入庫、財務付款等一系列手續,形成跨越物資部,質量檢驗中心,財務中心以及外部供應商的物資采購流程。但在實際工作中由于市場情況變化起伏不定,庫存中單品物料管理差,各礦倉庫物資重復儲備,信息透明性很差,庫存量統計不準等情況,使得公司存在部分原材料、配件不能正常流轉因而形成積壓呆滯物資進而導致報廢,另一方面又不斷發生生產急需物資缺貨現象,不能達到有力保證生產的目的。

2、質量檢驗控制

(1) 對材料、設備、配件的質量驗收質量控制,主要通過到貨外觀檢驗為手段,對大部分物料進行檢驗,部分煤礦專用的產品,下井使用前要經過質量檢驗中心測試、化驗符合標準要求后,方可下井使用。由于人員數字、設備有限,因而對到貨物資中不易出現質量問題的材料多免檢放寬,而只對有可能出現問題的物資進行質量檢驗。目前檢驗驗收工作還有許多不足,要通過健全制度、完善手段來提高。

(2)由于缺乏基本供應商到貨質量情況統計記錄,難以做到對不良物料的跟蹤改善。

(3)由于對物資質量和服務進行事后把關,公司很難參與供應商的生產過程和有關質量控制活動,相互之間的工作是封閉不透明的。

3、常見的問題

庫存積壓和缺貨的矛盾,由于采購期長,企業的原材料庫存量普遍過高,影響公司的流動資金的周轉,同時由于采購不及時又常常發生影響生產情況,不僅浪費了工人的生產能力還將嚴重影響了企業的生產。

二、金牛公司供應商管理模式創新的具體方案

(一)對新的供應商管理模式的總體思路

1、制定完善的內部管理程序,使供應商管理規范化、程序化。

2、進行業務流程的不斷完善創新,建立一條簡捷、高效、適用的業務流程。

3、 構建供應商管理信息網絡平臺,加強與供應商信息溝通并鼓勵其網絡化建設。

4、優化供應網絡,減少供應商數量與供應商保持長期穩定的合作關系,同時保留關鍵原材料由2-3 個供應商,形成競爭機制并降低采購風險。

5、積極將現代信息技術應用于供應商的管理中,如電子商務技術等。

(二)供應商管理新模式下的采購業務

1、采購目標的確定

采購的目標:實現供應工作及時、經濟地保障生產的宗旨,用最低的采購成本采購適用的物資料保障生產的需要。這里的成本包括采購成本,物資的價格成本,倉儲成本等。

2、 采購方式的轉變

新的采購模式要實現上述目標需進行三個方面的轉變

(1)從為庫存而采購向為生產使用而采購的轉變

(2)從采購管理向外部資源管理的轉變

(3)從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。金牛公司已和邯鋼集團公司、濟南鋼鐵集團公司建立了中常期戰略合作伙伴關系,兩家優勢互補、資源共享、互惠互利已有成功的范例。

由此可見要實現上述采購目標,要從兩個方面來考慮,采購策略要從外部考慮與供應商的關系,力求和供應商建立密切的戰略伙伴,實現即時采購、經濟采購,實現"雙贏"。從內部考慮要完善內部采購管理信息化和即時采購管理的內部流程,構建網上采購平臺。

(4)完善合理的物資代儲機制,也是實現庫存最優,采購成本優,保證及時齊備供應的 有效手段。

3、采購業務的內部管理優化

(1)供應商管理新模式的信息系統的建立

金牛公司內部采購管理優化的最重要工作是,建立采購管理信息子系統,通過它完成企業內部采購計劃的提交審批,采購流程中各類數據查詢、跟蹤以及報表的輸入輸出工作,以便為企業采購運作提供良好的后臺支持。

(2)采購業務內部管理的財會信息化

物流、信息流、資金流的暢通保證了供應鏈有效運作和穩定性,這三方面并不是獨立的,而是相互支持依賴、相互支持、相互制約的,目前金牛公司過多注重物流、信息流的建設而忽視了資金流的必要保證,因此要建立有效的資金流保證體系。

(3) 網絡采購(或稱電子采購)

網絡采購就是企業在Internet 建立企業采購網站,一般是鏈接在該企業的企業網站上,在網站上企業的有關采購信息,聯系企業主要供應商,通過上網注冊并進行網上交易,其目的是在于節省成本與提高效率。通過網上交易(如網上采購) ,使公司在網上尋找合適的供應商,采購成本少,擴大了潛在供應商的征集范圍,也使得供應商提供的物資價格有了更多的可比性,從而迫使供應商逐步降價以減少采購費用。

(4)降低采購成本一個有效的途徑和方法

降低采購成本的一個有效的途徑和方法,是主要通過采購本地化來實現。要同本地供應商建立關系,鼓勵其在金牛公司附近設廠或建倉庫,有利于減少不確定因素的影響,加強相互交流,提高彼此響應速度,保證出現問題后能夠及時得到解決 ,減少運輸中復雜性和不確定因素,同時也減少了儲運成本。

(三)供應商管理新模式下的倉儲管理

新模式下的庫存管理:

1、 建立庫存管理系統,庫存管理的最佳狀態應該是按質按量按品種規格及時成套地供應,并建立起有效的庫存管理系統。包括對物資的儲備資金管理、儲備結構管理,超儲積壓物資管理等。這完全是一個多因素的科學動態管理過程,所謂高效庫存管理就是既要保證企業生產不間斷有節奏地進行,又要及時補充不斷消耗掉的物資。

2、物資安全庫存量的供應商庫存模式。及時供應的基本出發點就是將庫存由下游轉移到上游,即從本企業轉移到供應商處,變實物庫存為信息化的虛擬庫存,將本企業的庫存壓縮到最低,甚至取消庫存,減少每一次的送貨量增加送貨批次,并盡量做到隨要隨到要什么送什么,要多少送多少的理想模式,即所謂的供應商管理客戶庫存的模式。

3、建立超儲預警機制,它和安全庫存量管理,是一對孿生的兄弟,既防止庫存量低影響生產,又防止庫存量高或超儲,造成庫存資金的升高或物資的積壓。

三、金牛公司供應商管理新模式的實施計劃

(一 )供應商選擇的基本原則

除了經常強調的原則即適質、適時、適價、適量、適法外還應考慮以下幾點 :創造價值的潛力, 趨同的價值觀, 雙方合作的軟硬件環境,合作關系的目標與雙方自身目標是否一致等。

(二 )供應商選擇的步驟

供應商選擇步驟歸納為 ,⑴、分析內外部競爭環境。⑵、確定供應商選擇策略。⑶、 建立供應商選擇標準。⑷、建立供應商評審內容。⑸ 、成立供應商管理小組。⑹、對供應商進行評審選擇等幾個方面,但具體工作中對各個步驟的開始時間是動態的,可根據工作情況決定先后。

(三 )供應商選擇評審標準

常見的供應商評審標準的因素依據重要性,依次為供應商的資質、物資質量、價格、交貨準時性、交貨提前期的柔性,售后服務,設計能力,特殊工藝能力等。

(四)推行績效考核制

供應商一年的供貨質量等方面進行綜合評估根據考核評估情況排序,依次為優秀供應商、合格供應商、需進一步改善供應商、不合格供應商。

(五)推行業務培訓與溝通制

通過與供應商定期或不定期就質量、技術、管理等方面的培訓和溝通,培養雙方長期合作關系,培訓的內容有執行標準、檢驗標準和雙方新的管理理念等。

四、結 束 語

根據上述對"新模式"問題的研究,使我們認識到建立供應商管理模式的魅力,在于它能使企業在短時間內獲得增強企業核心競爭力的外部資源,體現在采購成本的降低、物資質量的提高、合同執行速度加快、庫存周轉率的提高等方面,但供應商管理的意義不僅僅在于追求短期效益和目前問題的解決上,更在于通過和供應商建立長期的戰略伙伴關系,有助于企業整體供應鏈的構建和實施,提高企業的綜合管理水平,有助于企業戰略規劃的實施,提高企業的核心競爭力。

參考文獻:

[1]中國倉儲協會《中國物流市場供求分析報》2000年中國物流研討會論文集中國物資出版社2002.3.

[2]李一 曹偉華《工廠物資管理》 《工廠管理》雜志編輯部1999.3.

[3]張振恩等《金牛能源股份公司信息化發展綱要》邢礦集團規劃發展部 2000.10.

第2篇：供應商內部管理方案范文

    [關鍵詞] 全程電子商務商務模式市場制造商 軟件供應商

    2006年1月,金銀島(北京網信在線網絡科技有限公司)首次公開提出要打造“全程電子商務平臺”。7月,重慶金算盤軟件有限公司也提出向“全程電子商務”轉型的戰略,推出了自己的全程電子商務平臺,全程電子商務這個概念開始走入公眾的視野。

    一、電子商務用戶:全程電子商務——電子商務應用的新階段

    企業電子商務發展的進程是一個漸進、持續的進程。普華永道、加特納集團等咨詢公司,布洛奇和塞戈夫等學者從不同的角度對這個進程的階段和不同方面都進行過研究和闡述,盡管表述的方式和研究的側重有所不同,但是都認為,企業最初實施電子商務,是利用電子商務技術來改進現有的業務流程。在外部交易環節,以電子化銷售、電子化采購、網絡營銷為代表活動,在企業內部,以財務、生產、倉儲等各個業務環節自動化為代表活動。

    隨著企業電子商務應用的深入,企業越來越認識到內部流程和外部交易整合的重要性。電子商務的本質是企業利用電子方式在客戶、供應商和合作伙伴之間實現在線交易、相互協作和價值交換,如果交易鏈是斷裂和脫節的,那么電子商務的特色就無法得到充分的發揮。真正的在線交易,是從供應商到客戶,從信息流到資金流和物流的一個完整鏈條,

    完整的鏈條需要完成三個方面的整合:

    1.企業內部信息系統的一體化。初期各自為政的各類信息系統需要統一在一個平臺下,以保證數據的共享和流程的銜接。

    2.交易環節三流的一體化。即在市場交易環節,能夠將信息流、資金流和物流三個環節緊密結合在一起,而不是只能支持信息流,卻無法支持支付和物流配送環節,造成資金流和物流的分離。

    3.企業內部系統和交易平臺的整合。企業內部的信息系統要能夠和外部交易平臺無縫連接,交易環節產生的訂單、資金收支、貨物收發能夠同企業內部系統有效通訊,保持數據的同步和一致。

    這樣的階段是電子商務應用的更高級階段。把電子商務作為價值鏈集成的工具,探索如何將自己的價值鏈和信息系統和其供應商、協作伙伴、分銷商、零售商的價值鏈進行集成,以使得效率最大化,成本最低化。“全程電子商務”可以被用來描述這樣的一個階段,全程,意味著企業信息系統從內到外,從供應商到客戶,從信息流到資金流、物流的一體化狀態。

    二、電子商務的支持者:全程電子商務——新的商務模式

    從電子商務的支持者角度來看,企業一體化電子商務的需求意味著新的商業機會。在ISP、硬件供應商等一系列電子商務網絡的支持者中,市場制造商和軟件供應商是和企業聯系最緊密的兩類,它們對這種需求變化的感知最迅速,這也是全程電子商務概念最先由它們所提出的原因之一。

    1.市場制造商的全程電子商務。目前的市場制造商的功能并不完善。傳統市場的功能主要有三大方面:(1)匹配買賣雙方;(2)為與市場交易相關的信息、貨物、服務的交換以及支付提供便利;(3)提供制度基礎,如法律法規,使得市場運行更有效率。這三方面的功能在電子商務交易市場上都是可以實現的。但是現有的市場制造商,尤其是B2B的市場制造商提供的主要功能還局限在、查詢商業信息,簡單的商品展示上,市場的信息服務功能有待完善,而支付、物流服務更無從談起,需要靠交易雙方通過傳統的信用和合同方式進行保證,至于提供制度基礎,則顯得離我們還有一段距離。

    “以協同交易環節中信息流、資金流和物流為目標,…最終通過網絡支付進入物流環節完成交易。”這是市場制造商從原有的以交易費用、廣告費用為主要收入的商務模式,拓展到通過為企業提供交易環節的支付、物流和更細致的信息服務,獲得更多服務收入的商務模式。這里的“全程電子商務”是指交易環節信息流、資金流和物流的一體化。

    2.軟件供應商的全程電子商務。軟件供應商的商務模式一直以來和其他產品的生產商十分類似:投資進行軟件開發,通過銷售軟件產品獲得利潤,或者應企業的要求,單獨為某些企業開發符合其業務流程的信息系統。

    但是軟件產品的生產特性決定了單純以銷售軟件產品的商務模式必須變革。軟件系統開發過程中有兩個方面的矛盾是無法調和的。

    從表象上看,軟件設計者和需求方的標準不一致。需求方以能用為標準,衡量的杠桿是思想;開發方以合同為標準,衡量的杠桿是技術。衡量杠桿的錯位,使雙方互相接近的方向發生了錯位。這種錯位導致企業不能預期上軟件后會產生新的現實需求,而開發方引導的預期需求又不適合企業新的管理需求。當企業發現這個問題時,需求已被格式化和物化。

    從更深層次的原因上看,對于管理而言,面對由不同背景的人組成的不同企業,管理者不是追求最優秀的管理思想,而是追求最適合的管理思想。正是由于人的生產要素的不可復制性,以及不同生產要素結合(如人與機器,人與自動流水線,人與軟件)而產生的生產關系的多變性,導致了企業對軟件的需求不可能一成不變。很多軟件開發者認為,隨著需求方的管理者對軟件的逐步理解,隨之提出的需求變化會逐步減少,即所謂“軟件越接近終點,其需求彈性就越小”的理論。然而恰恰相反,隨著管理者對需求的逐步深入,提出的新的需求反而會越來越多,越來越具體。

    此外,在軟件的生命周期當中,改錯、新增模塊、為適應環境進行調整等系統維護工作所花費的人力、費用要占總成本80%。

    因此,一些軟件供應商從銷售軟件,轉型向銷售服務。例如既是硬件供應商也是軟件供應商的IBM公司,自1993年開始就提出“從出售產品到出售服務”的轉型,認為創造價值的關鍵點在于提供解決方案,在于用戶如何用這種設備去創造更高的商業價值,并且這種解決方案可以根據客戶需求“隨需應變”。IBM從銷售軟硬件產品轉型到以服務費用做為新的利潤來源。

    另外一些軟件供應商則轉而采用租用的方式為企業提供所需的軟件產品,即ASP模式。ASP模式是在企業外包IT服務的基礎上發展而來,其目標客戶以中小企業為主,ASP以租用的方式代替了自行開發和運行系統,以集成套件代替了單一的某項軟件功能,以分布式系統的操作取得了策略上的優勢,從提供一個通用應用系統轉變為按照功能、行業、客戶規模、應用類型或者其中的任意組合為企業提供專業的解決方案。

    不過,ASP更象是一個軟件集成管理商而不是開發商,其提供的軟件應用往往來自于不同的開發商,如何在統一的平臺下管理這些軟件系統,同時能夠穩定地提供給企業使用,一直是ASP重要的核心能力之一。

    而軟件供應商針對中小企業電子商務內外一體化需求而提出的“全程電子商務”,在收費方式上,采用了和ASP相同的租用收費,在提供的價值方面則是在為中小企業提供一攬子主要內部管理軟件的基礎上,同時提供進行交易的交易平臺和交易工具,以滿足中小企業以低成本實現完整的在線交易過程。

    三、全程電子商務平臺:新領域的競爭

    在原有的格局中,市場制造商和軟件供應商的市場范圍各自獨立:前者是空間市場的技術支持者和實際經營者,它們提供了網上貿易的一個場所,為買賣雙方提供中介服務,如阿里巴巴;后者為用戶提供改善企業內部管理、外部交易的各類應用軟件,如金算盤、用友。然而雙方向新模式的轉型使得雙方的市場范圍有了重疊:軟件供應商所提出的全程電子商務平臺=管理軟件+交易平臺+交易工具,其中后兩項是市場制造商的基本價值所在,市場制造商目前尚在進一步完善自身的市場功能,努力將信息服務、信用和支付以及配套的交易物流整合在一起,一旦整合完成,必然也會轉向企業內部系統與空間市場的無縫連接,爭奪軟件供應商的原有客戶。雙方都需要借助自身所設立的電子商務平臺以實現客戶價值。因此,全程電子商務平臺的競爭將是市場制造商和軟件供應商采用新的商務模式對未來生存空間的競爭。

    這兩類企業在競爭中都有各自的核心優勢。市場制造商核心優勢有二:其一是已經具有一定規模的交易用戶,梅特卡夫(Metcalfe)法則告訴我們,這個已經具備用戶規模的交易平臺,本身就是一筆巨大的財富;其二是市場制造商對交易環節中各個細節的把握,具備有經驗優勢。而軟件供應商則對于企業內部的管理流程有深刻的了解,有足夠提供解決方案的能力。

    至于中小企業,追求商務過程的一體化是奮斗的目標,他們具備的是選擇的權力,全程電子商務平臺的競爭的結果,將由它們投出的信任票決定。

    參考文獻:

第3篇：供應商內部管理方案范文

[關鍵詞] 管理信息系統 先進制造 信息化

一、引言

隨著經濟、科技的全球化競爭，以及中國加入WTO和信息技術的普遍應用，國際競爭更加激烈，國內制造企業必須面臨來自全球的競爭。制造企業逐漸認識到，設法降低成本、提供不同水平的產品及提高服務的客戶滿意度是企業贏得競爭優勢的有效途徑。在這種情況下，在制造企業引入管理信息系統的集成化管理，對企業降低生產總成本、提高企業對市場需求變化的快速應變能力、滿足客戶個性化需求，以及增強企業競爭力起到了積極的作用。

管理信息系統( Management Information System )是一個由人、計算機軟硬件、通訊網絡及其它辦公設備等組成的能進行管理信息收集、傳遞、存儲、加工、維護和使用的系統。管理信息系統能實測企業的各種運行情況，利用過去的數據預測未來，從全局出發輔助企業進行決策，利用信息控制企業的行為，幫助企業實現其規劃目標。管理信息系統的中心數據庫和計算機網絡系統能將組織中的數據集中起來，進行快速處理、集中使用，利用定量化的科學管理方法通過預測、計劃、優化、管理、調節和控制手段來支持決策。

二、管理信息系統在制造企業內部管理中的應用

在目前國內制造企業與先進國家的制造企業之間有相當大的差距，除了設備、工藝等方面的落后外，管理理念和管理方法的落后是約束制造業發展的主要原因，因而先進管理的應用是勢在必行。在現代企業的管理中，信息利用水平的高低已經成為衡量企業管理水平的標志，充分利用企業內部信息和外部的信息，為企業的生產控制、管理等方面有極大的推動作用。管理信息系統就是一個能對企業進行全面管理的人和計算機相結合的系統，它綜合運用計算機技術、信息技術、管理技術和決策技術，與現代化的管理思想、方法和手段結合起來，輔助管理人員進行管理和決策。

在現代制造企業內部管理中，企業的人力資源管理、物流系統管理、生產控制管理、質量管理等復雜的管理活動給管理信息系統的應用創造了良好的應用環境，通過對管理信息系統的應用，使得管理能夠有效的協調圍繞生產為中心的其它活動，使企業的業務流程更加緊湊流暢，信息共享成為現實，為企業實現經營目標服務。

三、管理系息系統在制造企業供應鏈中的應用

所謂供應鏈，是指產品生產、流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶這一過程所涉及的企業和企業部門組成的網絡。生產企業的內部物流、采購物流等同樣對企業的利潤會產生重要影響。供應鏈的管理主要考慮和處理生產者與供應商和客戶間的相互關系。

在制造企業中，目前物流系統的社會化程度較低，很多制造企業依靠使用自身資源來完成產品，而實施應用管理信息系統進行內部物料管理之外，還依賴先進的信息技術和發達的運輸設施與外部的供應商、分銷商之間的聯系的管理，確保在最佳的時間、地點、條件下，以最佳的價格和服務為讓外部供應商提供最佳的產品，最終創造出最佳的效益。

管理信息系統強調了信息的因素，利用現代高科技信息技術，強調企業與供應商、客戶之間的信息溝通，強調企業利用外部社會資源的意識。在管理信息系統中利用現代物流中的戰略物流信息系統，即由交貨期回答、Lead Time的縮短、交付保證、信息處理時間縮短、貨物追蹤等信息為基礎，以確保企業產品動向、物流狀態、銷售、生產狀況、供應商、制造商、物流專業公司等相關信息的整體信息系統。以利用基于信息技術成功實施管理的中外合資企業西安楊森制藥有限公司為例，其主要從事藥品的生產和銷售，為了提高管理的水平，該公司應用了德國SAP公司的企業資源規劃（ERP）系統，ERP提供了一個整合的管理信息系統，為公司的各級管理層提供決策所需的信息。因為企業只從事藥品的生產，藥品的研發在其合資總部比利時，所以原料藥需要進口，生產藥品所需的包裝材料由國內外的幾十家供應商提供，當市場部門根據各種銷售情況做出市場銷售預測時，將信息通過Intranet提供給圍繞生產的各個部門，物流部只需將需求計劃輸入ERP，由計算機分析信息，制定出物料需求計劃，購買部門就會通過ERP分別向國內外供應商購買，同時，生產部門根據ERP統計的生產能力、設備利用率等的數據制定出相應的生產計劃，以盡快滿足市場的需求，做到對市場的快速反應，增強了公司產品在市場上的競爭能力。通過對ERP的使用，使得企業更有效的利用各種信息資源，使得企業的管理水平得到進一步的提高，創造了良好的經濟效益。

現代信息技術將制造企業與供應商和客戶在原材料供應、產品生產、運輸、銷售的過程中形成虛擬組織（Virtual enterprise），依靠先進的電子通訊、Internet等聯系，實施信息互通，以達到在產品制造過程中的準時（JIT）生產，以及產品對市場的快速反應。

四、結束語

21世紀是信息化的世紀，中國要成為世界的制造工廠和貿易大國，就必須在制造企業中運用先進的組織和管理手段，有效的利用管理信息系統，以市場鏈為紐帶，實施以先進的制造技術、設備為基礎的生產流程，以先進的信息化技術為手段，帶動物流和資金流的運動，使得企業的決策者做出更有效的決策，使得我國廣大企業在世界經濟競爭中立于強者之林。

參考文獻:

[1]黃梯云:管理信息系統[M].高等教育出版社，2000.7

[2]孫大涌:先進制造技術[M].機械工業出版社，2000.2

第4篇：供應商內部管理方案范文

關鍵詞：現代企業；物資管理；經濟效益；有效方案

前言

在現代企業的管理中，物資管理是不可缺少的重要部分，也是提高經濟效益與提升企業自身競爭力的重要舉措。在企業運營過程中，通過對物資的有效管理，保證物資在倉儲、采購、使用的協調性，在保證供應鏈正常有序運行的同時，通過對企業管理的加強創新，加強物資在流轉過程中的速度，以此來降低庫存，從而對企業效益進一步的提高。總而言之，企業能夠順利發展的前提條件，就是強化物資管理，同時，對完善企業內部管理有著十分重要的作用。

一、物資管理的概念

在企業的生產運營過程中，組織對企業所需要的物資進行有效地計劃、采購、倉儲等過程，叫做物資管理，同時，也是促進企業生產順利進行的重要舉措。要想更好的控制生產成本，必須要對企業進行有效地物資管理，通過加速資金的周轉速度，來降低企業的成本，不僅提高了企業的經濟效益，同時也加強了市場的競爭力。對于企業的物資管理，主要通過以下幾個環節來實現，從對物資計劃的確認，到采購物資，再到物資的使用與儲存，這些環節都是相互協調的，無論哪個環節出現狀況，都會嚴重影響到整個企業物資的供應鏈。因此，企業須重視物資管理，并結合實際情況，通過有效的管理手段，來提高企業物資管理的經濟效益。

二、提高企業物資管理效益的有效方案

1.建立完善的企業管理制度

在安全生產的前提下，明確企業的指導思想與物資管理理念，提升企業的經濟效益。要發揮物資的渠道作用，通過不斷完善物資管理辦法與細節，來落實采購、儲存、配送等環節的統一性，保障企業的生產需求。首先，根據企業內部的發展情況，嚴格遵守市場規律，及時完善管理方案，強化企業物資的有效管理除此之外，堅持以便利、科學的原則，構建集中的物資管理制度，根據管理的專業化，從各環節入手，提高企業物資管理的專業水平。在完善物資的管理過程中，設置相關管理機構，堅持供應與管理分開的原則，在企業的生產運營過程中，加強監督與管理，相互約束，提高企業的管理效率。

2.加強采購管理

加強采購的計劃管理與監督管理，是增強企業物資管理的關鍵。物資計劃作為整個供應鏈的最前端，其準確性與否直接影響到整個采購工作的質量和效率。計劃的編制須嚴格按照物料消耗定額及實際情況，盡量做到預見性強，規格品種齊全。為了更好地對物資采購的質量、價格的進行把控，企業應建立完整的監督機制、監督辦法和監督組織。通過有效的監督機制，降低企業風險發生的可能性，提高企業效益。

3.重視供應商管理

加強供應商管理的意義在于降低采購成本、提高采購物資質量、減輕庫存壓力、集成供應鏈等。供應商管理包括供應商資格條件審查、供應商準入條件篩選、供應商動態量化考核、供應商考評體系、供應商信息變更及供應商名錄庫應用。供應商相關信息查詢及分析是供應商管理工作的重點，各類歷史采購數據對企業采購和成本控制有至關重要的作用，是企業實施采購的寶貴數據資源和財富。

4.加強對庫存的管理，由此來降低企業成本

庫存的積壓對現代企業發展來說，影響是非常大的，不僅會造成資金流轉不暢，甚至會影響企業的正常運營，因此要提升企業的經營效率，必須要減少企業的庫存積壓。(1)根據實際的生產需要，及時掌握企業物資的庫存質量，并及時調整庫存狀況，另外，對于毀損的庫存要及時進行處理，這樣不僅提高了企業的資金周轉速度，還減少了庫存積壓的現象。(2)推廣框架采購，實現按需供貨。強化對企業庫存的管理，構建與物資供應商良好的供求關系，并實現按需供應，定期結算，對于價格變化明顯，受市場價格影響的物資，要制定合理的采購計劃，根據物資的需求與價格變化的規律，進行合理的庫存儲備計劃。(3)建立安全庫存機制。安全庫存是為防止未來物資供應或需求的不確定性因素而準備的緩沖庫存。由于需求的變動、采購周期的不穩定及各類不確定因素的存在，企業為達到正常生產的要求，須對一些關鍵物資設立安全庫存量。只有充分認識安全庫存的意義，才能更好的控制庫存數量，盡可能的減少物料對資金的占用。

三、結語

綜上所述，物資管理在現代企業管理中有著至關重要的作用，要想有效提升企業的管理水平，減少企業運營成本，提升自身市場競爭力，提高企業經濟效益，就須做好物資管理工作。企業不僅要完善內部的各項管理制度，還要提高物資管理各環節的效率，這樣才能對物資管理水平進行有效的提高，同時提升了企業的經濟效益，也推動了企業物資管理的進一步發展。

參考文獻：

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第5篇：供應商內部管理方案范文

摘要：面向產品的供應鏈成本核算與分析是進行產品成本改善和供應鏈成本管理的基礎，產品的供應鏈成本應包括直接成本、物流成本、交易成本和制造費用四個項目，以此為基礎才能設計出“直接成本”等相應的輔助核算會計科目，構建了基于作業成本法的供應鏈成本核算的總體框架，并針對我國企業管理的現狀制定出進行供應鏈成本核算與分析的具體實施對策。

關鍵詞：產品供應鏈成本；核算體系構建；實施對策

傳統的成本會計核算只能提供基于本企業視角的產品制造成本，從產品生產的整個供應鏈的角度看，這個產品制造成本中其實包含了該企業上游的供應商的利潤，那么到達最終的消費者手中的某種產品中究竟包含多少原材料、人工及流通成本，似乎沒人能說得清楚，但這對產品供應鏈上的每一個節點企業，特別是供應鏈核心企業進行成本改進來說卻是至關重要的。由于世界范圍內的持續經濟緊縮，許多企業面臨著越來越嚴峻的成本壓力，供應鏈成本管理從構建戰略合作伙伴關系出發，對產品的全生命周期成本進行分析和控制，成了當前降低產品成本的有效方式，正在引起越來越多研究人員的興趣。本文在回顧和分析相關文獻的基礎上，討論了供應鏈成本的概念及其構成要素，并立足于作業成本法構建一個供應鏈成本核算的模型框架，為均衡供應鏈節點企業的收益分配和從數量分析的角度優化供應鏈整體成本奠定了基礎。

一、文獻回顧

關于供應鏈成本的概念與分類界定，相關文獻主要有兩種觀點，一是認為供應鏈成本即物流成本；二是認為供應鏈成本是供應鏈運作全過程發生的所有成本。將供應鏈成本等同與物流成本的觀點，主要是從后勤過程及活動角度分析物流成本的構成，主要涉及物流成本中存貨成本和運輸成本的計量方法和模型。如Lin，Coilins和su(2001)通過分析后勤過程來確定物流成本，認為物流成本包括存貨存儲成本、采購成本、訂貨過程成本、運輸成本及倉庫成本。Manunen(2000)認為物流成本包括在供應鏈中所有物流引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具體包括：運輸成本、寄送成本、報關成本、倉庫成本、購買成本、訂購成本、支付交易成本、材料管理成本、銷售成本及回收成本。

供應鏈委員會(SupplyChainCouncil)給出了供應鏈經營參考模型SCOR(SupplyChainOperationsReferenceModel)，將供應鏈運營成本分類如下：銷貨成本、總的供應鏈管理成本、定貨管理成本、材料購置成本；存貨儲存成本、供應鏈相關的財務與計劃成本、供應鏈相關的信息技術成本、售后擔保／退回過程成本。

Tim，Milena和Yuan(2002)從合作供應鏈的角度將供應鏈成本分為兩大類：系統所有者的總成本和合作的機會成本。系統所有者的總成本的構成是所選過程和系統的總的生命周期成本，包括獲得系統使用、維護、處理錯誤和無效率的成本及整合生命周期中伙伴關系的成本。合作的機會成本表示放棄更有利合作的價值，它包括變換合作伙伴和合作不穩定成本。

JilIE，Hobbs(1996)認為，在供應鏈這種垂直協調組織中，交易成本是非常重要的成本，它包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產權的成本、監督管理的成本和制度結構變化的成本。簡言之，包括一切不直接發生在物質生產過程中的成本。

Seuring(1999)在直接成本和間接成本的傳統劃分及作業成本法的基礎上將供應鏈成本劃分為三個層次：直接成本、作業成本和交易成本，其中直接成本是由生產每一單位產品所引起的包括原材料成本、人工成本和機器成本等，由原材料和勞動力的價格所決定的成本。作業成本是由那些與產品沒有直接關聯，但與產品的生產和交付相關的管理活動所引起的，因公司的組織結構而生成的成本。交易成本包括處理供應商和客戶信息及溝通所產生的所有成本。

索晨霞、鄧子瓊(2004)認為供應鏈成本是指在供應鏈運轉過程中由物流、信息流和資金流所引起的成本以及供應鏈整合過程的機會成本和整合成本，具體包括定貨成本、購買成本、存貨存儲成本、倉儲成本、運輸成本、管理成本、交易成本、資金轉移成本、信息成本、生產成本、財務費用和經營成本、供應鏈相關的機會成本和整合成本，這里所謂的機會成本包括伙伴選擇成本、伙伴轉移成本和合作不穩定成本等。

胥洪娥(2003)將集成供應鏈的各種成本分為可見與不可見兩種：可見成本是基于活動的不可避免的成本，它只能優化而不能消除；不可見成本是基于集成供應鏈協調發生的成本，它可以被優化掉或大幅度降低，包括緩沖庫存成本、應急的非計劃裝運成本、間接原材料采購成本等。

以上這些成本劃分方法都是從某個角度對供應鏈成本進行分類，沒有從供應鏈成本的計量目的、核算統計及數據收集的難易，核算的實際意義等角度去統籌考慮，也沒有進一步考慮供應鏈成本的核算和按產品類別進行歸集和分析。

二、供應鏈成本的構成分析

關于供應鏈成本的概念內涵及其構成，不同學者給出了不同的觀點，其相同之處在于認為物流成本是供應鏈成本的重要組成部分。供應鏈本身確實就是在物流(Logistics)的概念上發展而來的，但供應鏈并不等同于物流。一般認為物流涉及的是產品物資從一地點到另一地點的流動，以滿足生產加工或客戶的需求。供應鏈涉及的是從原材料到產品或服務到顧客的所有活動，包括資源的使用、產品零部件的制造和裝配、存貨和倉儲、訂貨與分銷、產品交付及售后服務等。供應鏈管理就是在物流管理的深度和操作范圍的廣度兩方面的擴展(王國文2006)。因此，物流完成的職能只是供應鏈職能的一部分，供應鏈成本以物流成本為重點，但其范圍遠大于物流成本。

供應鏈機會成本及隱性成本(或稱不可見成本)是否應包括在供應鏈成本的范圍內，首先應對供應鏈機會成本的概念和分類作一界定。所謂機會成本，是由于選擇某一方案的同時所放棄的選擇另外其它方案所可能帶來的收益。管理會計及財務管理在進行決策分析時一般要考慮存貨資金占用成本、缺貨成本等機會成本，這是企業進行內部管理決策分析所必須的信息資料，但考慮到供應鏈成本核算是以實際發生的會計成本為基礎，機會成本的估算應當單列出來，用以進行成本決策分析。另一種供應鏈機會成本是由于企業選擇加入某一供應鏈所放棄的無法加入其它供應鏈可能帶來的收益，如伙伴轉移成本和合作不穩定成本等。它是一種未發生的基于備選方案收益的、用來和現在所選方案比較的成本。供應鏈組建和整合中已發生的合作伙伴選擇成本、伙伴轉移成本及針對合作不穩定發生的關系整合成本都應作為供應鏈交易成本處理，而未實際發生的如放棄更有利的合作伙伴所產生的機會成本只能是企業衡量自身決策有效性或供應鏈整體績效的一個參考指標，不應當成為供應鏈成本核算的一項內容。

供應鏈隱性成本(不可見成本)是基于集成供應鏈協調發生的成本如緩沖庫存成本、應急裝運成本等。劃分顯性與隱性成本的依據是該成本是否是維持和協調供應鏈正常活動所不可避免要發生的成本。顯性成本是企業完成正常的業務活動所不可避免要發生的成本，它只能得到優化而不可能消除；隱性成本通常是基于無效作業或非增值作業，通過供應鏈集成或協調可以大幅度降低或消除的成本，如緩沖庫存成本、不合格品返修或報廢成本等。之所以稱為隱性成本或不可見成本，是因為這些成本的發生伴隨著企業的正常業務活動，不經過業務流程分析或供應鏈優化活動無法合理識別它們。供應鏈隱性成本是供應鏈運作過程中實際發生的可以進行優化或大幅度降低的成本，因此它不僅是供應鏈成本的構成部分，而且是供應鏈管理的重要對象。但隱性成本可能發生在供應鏈成本的各個環節和方面，它和顯性成本相對應，因此依照其它標準進行的供應鏈成本構成的分類中不應單列隱性成本。

供應鏈成本構成的分類方法眾多，作者以為供應鏈成本的分類應當以簡捷實用，易于擴展，便于進行產品的供應鏈成本分析為原則。Seufing將供應鏈成本劃分為直接成本、作業成本和交易成本三個層次的分類方法受到較廣泛的認可，但作業成本包含的內容過于寬泛，且與其它兩種成本有交叉重疊的現象，從物流成本是供應鏈管理的核心內容的角度，應將物流成本單列出來，把作業成本分解為物流成本和制造費用，因此供應鏈成本可以劃分為直接成本、物流成本、交易成本和制造費用四個層次。

從產品的全生命周期的角度看，產品的供應鏈成本核算還應當包含和關注產品的研究開發成本、客戶使用成本及社會責任成本。研究開發成本是為產品的創新設計和改進而發生的費用，應當歸屬于制造費用中；客戶使用成本對于消費者來說是直接耗費，可歸集在直接成本中；社會責任成本是企業承擔的與產品相關的環境治理及產品回收等成本費用，應歸屬于制造費用中。

這樣就把產品的供應鏈成本劃分為四大類，其中直接成本是和產品生產或服務形成直接相關的、為產品或服務的價值形成或增加所消耗的物化或人力費用，包括原材料成本、人工成本、機器成本、客戶使用成本。物流成本包括與產品生產或服務形成沒有直接關聯，但與產品的生產和交付相關的物料空間移動所引起的成本，主要包括運輸成本，存儲成本、包裝成本、配送成本、搬運成本等。交易成本包括處理供應商和客戶信息及供應鏈整合所產生的成本，這些成本來源于供應鏈上企業間的相互協調和交流，包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產權的成本、監督管理合作伙伴的成本、流程再造及關系整合的成本等。制造費用指上述三種成本以外的所有不直接發生在物質生產過程中的成本，包括生產管理費用、研究開發費用、社會責任成本等。

三、供應鏈成本核算框架的構建

一個典型的供應鏈由供應商、制造商、分銷商、零售商和顧客五種運作主體組成，供應鏈運作的源動力是顧客的需求，以顧客訂單或產品的市場需求預測為起點，制造商進行生產準備并向供應商訂貨，在此過程中信息的傳遞通常是逆向的、以最終顧客需求為主導的，而供應鏈成本核算一般是以制造商或零售商為主的供應鏈核心企業為主導，以收集各節點企業，特別是其相臨的關鍵節點企業的產品成本信息以進行供應鏈整體的成本優化為目的的內部管理會計活動。

面向產品的供應鏈成本核算就是以某產品為核算對象，以該產品供應鏈上的節點企業和消費者為核算單位，分別計算并匯總產品生命周期成本的方法，其目的是準確計算產品供應鏈不同環節上成本的類別與金額，為節點企業加強內部管理和進行供應鏈整體優化提供依據。

面向產品的供應鏈成本核算的特點可歸納為以下幾個方面：核算的目的是為企業內部管理活動提供支持，核算的頻率與期間依照管理者的要求確定；產品成本核算項目的劃分不同與傳纜的成本會計，核算的成本數據來源于供應鏈上不同的組織；核算的組織成本較高；可能存在部分節點企業成本數據的扭曲。

依據以上特點，面向產品的供應鏈成本核算應當在不影響當前財務會計核算流程的前提下，通過設置直接成本等輔助賬戶進行單獨的核算。其基本思路是由供應鏈核心企業組織各節點企業按供應鏈成本的構成設置直接成本、物流成本、交易成本和制造管理費用四個一級科目，按各科目的具體內容或支付形態及產品類別再設二級及三級明細科目，按照財務會計核算的流程編制憑證、登記賬簿，進行賬外的供應鏈成本核算。這種通過設置輔助賬戶進行賬外核算的模式，不需要對現行成本計算的賬表體系進行調整，又能提供比較全面、系統的產品供應鏈成本資料，簡單可行，易于為財務人員所接受和掌握。

制造企業的產品供應鏈成本核算涉及的輔助科目主要是：“直接成本”：一級科目核算和產品生產或服務形成直接相關的、為產品或服務的價值形成或增加所消耗的物化或人力費用，下設內部零部件買價，直接材料、直接人工、機器成本及產品使用成本等二級科目，還可依據物料類別在直接材料下設三級科目。

“物流成本”：一級科目核算與產品生產或服務形成沒有直接關聯，但與產品的生產和交付相關的物料空間移動所引起的成本，下設運輸成本、存儲成本、包裝成本、配送成本、搬運成本等二級科目，各二級科目下還可以依據費用支付形態如材料費、人工費、其它費用等設置三級科目。

“交易成本”：一級科目核算企業處理供應商和客戶信息及進行供應鏈協調和整合所產生的成本，下設置信息成本、談判成本、契約實施成本、監督管理成本、關系整合成本等二級科目。

“制造費用”：一級科目核算企業為管理和組織車間、分廠生產而發生的不能直接歸屬以上三種成本的共同費用，下設制造管理費、研究開發費用、社會責任成本等二級科目，制造管理費下可根據費用類別設置機物料費用、人工費、修理費等設置三級明細科目。

通過以上科目設置將與產品生產相關的成本費用進行歸集后，各節點企業還應當采用適當的標準將成本在半成本和產成本之間進行分配，準確地計算出單位零部件或產成本的成本。核算中應當注意“直接成本”科目下分設供應鏈“內部零部件買價”二級科目，這是由于供應鏈上游企業的產品銷售價格構成了下游企業的零部件或產品的買價，在進行以供應鏈節點企業一體化的產品成本核算中屬于內部轉移成本，是應當相互抵消的，這也是供應鏈成本分析并協調內部轉移價格的一個重要依據。供應鏈產品直接成本不再包括財務會計成本核算中直接成本所包含的采購運費及運輸保險費等物流成本，物流成本單列并成為供應鏈成本控制管理的重點。

供應鏈節點企業如供應商等只是總體名稱，當供應商為多個時可以根據需要進行添加，通過Exe－cel表格進行該表內容的整理和計算，從而對供應鏈不同環節上節點企業成本構成及收益狀況分析非常方便快捷。

四、供應鏈成本核算與分析的實施對策

供應鏈成本核算與分析是供應鏈核心企業基于企業內部管理的需要所進行的，重點關注能通過供應鏈企業問協作實現有效降低的物流及產品成本等的節點企業。實施供應鏈成本核算應遵循三個原則：一是成本效益原則，供應鏈成本核算分析的目的在于降低供應鏈整體成本，提高供應鏈的運作效率，成本核算的繁簡程度及側重點應有所選擇；二是可控性原則，供應鏈成本核算的目的在于進行分析和改進，應重點選擇那些與核心企業信息共享程度高、合作依賴性強的合作伙伴企業進行成本核算分析；三是收益共享原則，通過合理的收益共享契約設計，使節點企業獲得適當的回報，是保障節點企業參與供應鏈成本核算與協作，并保持供應鏈持續協調發展的關鍵。

制造商與供應商之間建立戰略合作伙伴關系是進行供應鏈成本核算與分析的前提。在企業未加人供應鏈時，常常把產品成本信息作為企業核心機密加以保護。隨著供應鏈合作伙伴關系的建立和深化，供應商和制造商之間的成本和技術信息的共享程度在加深。事實上，在以制造商為核心的供應鏈中，制造商掌握產品的核心技術而將非核心業務外包，將產品目標成本細分到零部件水平的成本目標上，并通過零部件采購價格控制將成本縮減壓力傳遞給供應商。供應商常常是按照制造商提供的圖紙進行產品零部件加工，只有與制造商合作進行其產品開發與流程優化才能使其成本等到大幅度降低。因此，供應商與制造商的成本信息共享存在共同的利益基礎。從供應鏈整體的協調發展來看，制造商與供應商都有必要準確掌握產品的成本信息，為零部件的合理定價提供依據。然而，由于服務對象和核算體系的不同，企業很難直接從企業財務會計系統中獲得準確的產品成本信息，主要是因為間接費用的分配不夠準確，其次是產品成本核算項目與供應鏈成本核算項目的劃分也不一致。

供應鏈成本核算應當以企業實施作業成本法為基礎。作業成本法以“作業消耗資源，產品消耗作業；產品生產導致作業的發生，作業導致成本的發生”為核算原則，通過劃分作業池與識別作業動因，準確合理地分配生產與管理中的間接費用，從而為各個節點企業的作業成本分析奠定了基礎。作業成本法中的資源通過人工、設備、材料或場地等的成本來描述，活動／作業是執行活動的組織和責任主體，分單位級、批別級、產品級作業等，資源動因是作業消耗資源的數量計量，是資源成本向作業歸集的依據，作業動因是成本對象消耗的作業清單及所消耗作業的數量性計量的過程，是將作業成本向成本對象歸集的依據。作業成本法主要包括三個步驟：一是定義和確認作業及作業中心，二是將歸集起來的投入成本或資源分配到各個作業中心的成本庫中，每個成本庫所代表的是它所在的那個中心所執行的作業，三是將各個作業中心的成本分配到最終產品或服務上。作業成本法的計算程序如圖1所示。

在實施作業成本法核算的企業，供應鏈節點企業的產品成本可以通過作業成本的分析和重新歸類較容易地獲得。我國很多企業未采用作業成本法進行核算，就需要對原財務會計資料進行分析整理，對于重點的合作伙伴企業，應按照作業成本法思路進行成本分解。對于一般合作關系的供應鏈節點企業，由于其信息共享及協作依賴的程度較低，可以簡化其產品成本的重新分類核算，或者直接以其下游企業對其產品的采購價格作為原材料成本并人供應鏈成本進行核算。在對供應鏈成本進行分類歸集的基礎上，供應鏈核心企業與其合作伙伴可以通過對比同類產品其它供應鏈進行分析，確定進行供應鏈成本改進的重點環節，再進行進一步的作業活動分析，優化供應鏈流程，降低供應鏈整體成本。

第6篇：供應商內部管理方案范文

關鍵詞：供應商選擇；組合權重；Topsis模型

Abstract： With the rapid development of global logistics， enterprise faced with the environment by the competition between enterprises change into the competition between supply chain. In this environment， supplier selection has become a strategic decision for enterprises to raise their competitiveness. This article first analyze the character of supplier's selection， and combining the principle of Topsis to construct the supplier selection model. The subjective weight by using analytic hierarchy process（ahp）to determine， we use entropy value method to determine the objective weight， then use the linear combination weighting regression. Finally， the specific data and study specific supplier verification is discussed based on Shanghai gm supplier database， the company have chosen the most suitable supplier of Shanghai general motors， it provides an idea and method for supplier selection.

Key words： supplier selection； analytic hierarchy process； Topsis model

引 言

當今時代所面臨的市場環境發生了巨大變化，市場環境由過去單純的企業與企業之間的競爭轉變為現在的供應鏈與供應鏈之間的全面競爭。在這種新的市場環境和經濟形勢下，企業要想取得競爭優勢，不能再像過去一樣僅僅依靠內部管理的完善和資源的優化配置，企業所需要尋求的新型供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）[1]模式，實現雙贏。因此，如何科學地評價與選擇戰略合作伙伴供應商，建立長久的合作關系，是每一個企業在當下所必須要重點考慮的問題。此前，在國內外研究中影響比較大的一項成果是Dickson在1996年提出了23項供應商評價指標。Dickson通過對采購經理的170份調查問卷的細致分析，總結出23項評級標準。在Dickson的研究中，將各種因素的重要性分成了4等，質量因素是首要影響因素[2]。Yahya & Kingsman運用的是層次分析方法，研究對象是16位富有經驗的采購人員，對他們進行了調查打分，從而得到了與之相應的評價體系和權重[3]。龔國華等人在《采購與供應鏈》中把供應商評價指標分類為價格、費用、產品質量、交付情況和服務情況等4個大的方面，對供應商評價并按百分比的形式來計算其分值[4]。孫利輝、王龍偉、王刊良在所發表的《供應商選擇與管理的激勵機制研究》一文中另辟蹊徑，采用了博弈模型。

由上面看出，國內外專家學者對供應商科學、有效地評價各有側重點，所提煉出來的評價體系和標準也各不相同。但是現有研究成果存在著一些問題和不足之處，大致可以分為如下3點：（1）大多數研究的側重點都是質量、價格、交貨等核心因素，這是在傳統供需關系管理模式的背景下進行的研究，不可避免地忽略了從供應鏈整體出發對供應商進行選擇，同時很少考慮到不確定環境下的因素。（2）多數相關文獻的指標權重設置中有太多的主觀評價項，破壞了結果的客觀性。（3）對汽車零部件供應商的評價涉及到很多因素，評價指標各不相同，其中既有定量指標，又有定性指標，但是這中間有些指標可以定量表示，而有些指標則難以將之量化。 因此本文計算主客觀權重并結合Topsis模型進行供應商評價選擇。

1 基于Topsis法的供應商評價模型

本文中建立的供應商評價模型主要可以分為以下3個步驟：（1）在分析完供應商評價指標體系相關因素并建立了適合本公司的供應商評價指標體系的基礎上，然后根據供應商指標的具體性質，又可以將總的指標分為成本型指標和收益型指標兩種，對成本型指標和收益型指標按照具體公式進行單位化處理。（2）對于指標權重的具體計算，本文首先利用層次分析法求得各項指標的主觀權重，然后再用熵值法求得各項指標的客觀權重，最后利用線性回歸的方法得到各項指標的綜合權重。（3）第三步就是用第二步求得的各項指標的綜合權重代入到后文當中的Topsis模型的具體計算中，本文將會從初步篩選出來的供應商視為幾個備選方案，然后結合Topsis模型的主要原理、步驟，計算出各個備選方案的貼近度，然后按貼近度的大小排序，計算結果中貼近度最接近1所對應的方案即為最優方案，也就是最適合的供應商。

2 數據分析

本文選取了上海通用汽車制造公司核心部件中的一種汽車發動機的供應商進行具體的數據分析。根據3家備選供應商的原始稻葑柿俠淳嚀宸治觶下面將具體計算備選供應商的貼近度。

3家備選供應商的大概情況包括：兩家供應商上海鑫叁元實業有限公司、上海杰諾機械設備有限公司（簡稱供應商A、供應商B）和另一家企業上海陸虎機電設備有限公司（簡稱供應商C）作為潛在供應商進行分析、比較、研究。其中供應商A、供應商B與上海通用汽車有限公司的合作時間比較長。供應商A、供應商B、供應商C分別代表3個備選方案，從上海通用公司的供應商數據庫中可以具體收集整理到3家供應商的各項具體指標的原始數據資料如表1所示：

2.1 AHP法――主觀權重的確定

運用層次分析法確定本文中選出的各項指標的主觀權重，首先要在公司內部組成一個專家打分小組，由打分專家按1～9的等級根據重要程度對各項指標賦值。具體步驟如下：（1）先選擇出本企業在過去交易中直接接觸供應商業務環節的公司員工，主要包括采購部、產品事業部、工程部、市場部、生產部門的一些領導或者員工，將這些比較有經驗的員工或者領導組成專家組進行打分并用層析分析法計算權重。（2）專家打分。由專家組的每個成員根據自己的經驗判斷對各項指標進行打分，然后根據各個專家的打分情況進行匯總，以及數據的整理。在整個打分的過程中必須獨立完成，專家組成員不能相互之間交流，要根據以往日常的一些交易、接觸情況客觀、合理地打分。（3）專家小組會議。在專家各自獨立地對各項指標打完分數以后，展開專家小組會議，剔除那些偏離實際過大的一些打分情況，最終綜合整理出來各項指標的打分輸入yaahp5.3軟件進行分析，得到各項指標的主觀權重分別如下：

X=0.359，0.181，0.072，0.078，0.104，0.085，0.031，0.027，0.036，0.028

2.2 熵值法――客觀權重的確定

由于本文供應商選擇體系中各項指標的計量單位并不完全一致，所以運用熵值法確定的權重結果：Y

=0.098，0.113，0.099，0.098，0.099，0.099，0.099，0.099，0.099，0.099，將X和Y代入線性回歸公式W=α*X+1-α*Y中，其中α取0.5，平均地考慮賦權的主客觀性，由此，可以得到10個指標的組合權重W=0.229，0.147，0.086，0.088，0.102，0.092，0.065，0.063，0.068，0.064。

2.3 基于Topsis法的上海通用供應商評價

（1）對原始數據表進行加權歸一計算結果如表2所示。

最優方案V=0.134，0.029，0.047，0.051，0.061，0.056，0.043，0.035，0.040，0.039

最劣方案V=0.130，0.125，0.052，0.050，0.056，0.050，0.034，0.038，0.038，0.034

（2）選擇供應商。計算每個評價對象與V的距離D和V的距離D，再將計算的距離D和D代入貼近度公式C=D

/D+D中。具體計算數據如表3所示：

通過計算，得到A、B、C3個供應商的貼近度C=0.59，0.99，0.93。

將Topsis的計算結果按各供應商的貼近度值從大到小進行排序，從而可以將供應商按優劣程度排序為：B>C>A。由于貼近度越接近于1，說明評價對象越優，供應商的競爭力越強。由此可見，3個供應商中，供應商B（上海杰諾機械設備有限公司）的競爭力最強，適宜將其作為上海通用公司的長期的合作伙伴。

3 研究結論

本文結合數據說明了如何應用模型解決實際問題，主要的研究結論有如下方面。

（1）針對上海通用公司原有供應商選擇評價方法的不足，綜合其他行業以及同行業其他企業的供應商選擇經驗，總結并制定出了一套適合本公司自身特點的供應商選擇評價指標體系。

（2）使用主客觀組合賦權法――首先用層次分析法來確定主觀權重、用熵值法來確定客觀權重，再用線性回歸的方法確定兩者的綜合權重，最后基于確定的權重使用Topsis法進行供應商選擇，增強了供應商選擇的科學性、客觀性，使供應商的可比性更強。

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[2] Dickson G W. An analysis of vendor selection systems and decisions[J]. Journal of purchasing， 1996（1）：5-17.

[3] Yahya S， Kingsman B. Vendor rating for an entrepreneur development programme： A case study using the analytical hierarchy process method[J]. Journal of Operation Research Society， 1999（9）：916-930.

第7篇：供應商內部管理方案范文

一、建立專業歸口、分類管理的采購管理體系

1.完善材料管理制度。為適應市場變化的需要,工程公司應該頒布《材料管理辦法》、《材料招標采購辦法》、《現場材料管理辦法》等規章制度。強化材料的歸口管理,分類分級負責材料運作各個環節,使得各個部門有法可依,有章可循。

2.建立合理的材料采購預算規劃。工程公司的財務部門、工程技術部門以及工程實施部門應該合理溝通協調并及時傳達信息,制定出合理的工程階段性的材料耗用量。以便為工程公司進行科學的采購計劃提供數據;為合理地選擇供應商提供資料;為工程及時地對材料的生產耗用進行前饋控制和后饋控制提供依據。

3.嚴格規范材料采購審批制度。一般來說,采購審批制度的完善對企業的業績有著積極的影響。工程公司對采購業務審核分以下幾步進行:

(1)采購前的審核。采購員在編制材料采購計劃時,注明每種材料的名稱、供應商情況、購買含稅價及稅率等內容一起呈交技術部門和財務部門。財務部門根據所掌握的信息,對材料的價格、計劃采購量進行認真平衡比較;技術部門則對材料的性能、配比情況加以認定。然后兩個部門共同協作,采用定性或定量的方法確定出一定的選擇方案。如果申報符合備選方案,則加蓋“審核”章。反之,提出改進方案或否定此采購計劃。最后報相關經理批準,審批后計劃方可執行。

(2)貨到后的查驗。保管員負責核對材料采購計劃、合同、質量證明、票據等憑證。發現品名不對、質量不當、數量短少、實際到廠價高于審批價格等情況時,有權拒收并匯報。對達不到質量要求的材料,按規定實行退貨或折價處理。該辦法防止了在計劃執行過程中“質劣價高”問題的發生。

(3)票據結算前稽核。會計人員對入庫單和票進行審核登記,稽核無誤后加蓋財務章,并報相關經理簽字。

(4)要求企業每名采購員都要有業務記錄手冊,對自己經手的業務包括供貨單位名稱、材料名、價格、質量、付款方式等都應一一詳細記錄,一旦發現問題,便可以追溯責任到人。

4.加強材料采購機制的內部牽制。內部牽制是指在部門與部門、員工與員工及崗位之間所建立的互相驗證、互相制約的關系,屬于企業內控制度的一個重要組成部分。具體分為體制牽制、程序牽制和責任牽制。(1)體制牽制。組織機構控制是內部控制的基礎控制,是其他各項控制能否成功和有效的關鍵。(2)程序牽制。注重程序控制,其關鍵是注意內部牽制組織的設計,不相容職務的分離,以防止差錯,特別是舞弊的發生。(3)責任牽制,內部控制承擔的相應責任。加強材料采購機制的內部牽制就是要從體制牽制、程序牽制、責任牽制這三方面明確各級各人員的權限與義務,杜絕各種暗箱操作。

5.結合市場情況采用科學合理的采購管理方式。工程公司在實施采購過程中應該實行雙采購員采購制度。質量責任制度與采購核查制度相分離,采購與定價制度相分離。形成符合本企業特點的追求效益最大化的價格自控、聯合和監控機制。

二、實施適應市場施工特點的材料計劃管理方式

工程公司各施工項目單位應該根據計劃工程進度提出各個施工階段的總體用料計劃申請表。實施要以年度、半年度計劃為預測,季度、月份計劃為依據,遇有設計變更、停工等要立即編報追加或核減計劃為補充的階段性計劃管理方式。同時,為適應施工生產多變的形勢,現行材料計劃可縮短編制周期,增加編制次數,實施動態管理。為提高計劃的準確性,要求計劃人員注意收集各方面信息,分析、預測材料市場情況,提高企業的調控能力、快速反映能力,密切部門協作。材料計劃的編制實施是財務部門、技術部門、計劃部門、工程實施部門協同配合的結果。因此,要實現材料計劃的全面性、準確性、及時性和預見性,工程實施部門應加強與技術、計劃部門、財務部門之間的協作。材料計劃要以施工計劃為基礎,以施工技術部門提供的備料計劃為依據,及時掌握施工進度和工程信息,及時變更調整材料計劃,同時計劃部應對工程材料計劃的及時性和準確性負責。各部門之間相互協作各負其責,共同提高材料計劃的實用性。

三、完善材料質量控制體系

工程公司要認真貫徹落實質量責任制,加強質量管理基礎工作,健全質量管理體系。建立相互銜接、相互配合、相互約束的材料采購工作程序,并按工作程序操作、檢查和考核;按材料采購標準化、程序化管理要求,重點落實材料驗收制度和可追溯性制度;在材料計劃、采購、檢驗、保管等各環節,把質量體系標準落實到崗位和責任人,做到工作有記錄、考核有依據。加強質量信息資料管理及項目部的各項基礎工作,確保工程材料采購質量。

四、建立完善的材料供應商檔案

1.合理地選擇供應商。為了確保供應商選擇的合理性,應該建立供應商具體情況的檔案。檔案內容應該包括以下一些內容:供應商的地理位置、經營能力、財務能力、設備與技術能力、準時交貨能力、產品質量、行業聲譽與地位、服務水平等。然后,根據建立的檔案,合理地對已有的信息進行運用,建立起適合本企業的指標體系,對供應商進行科學地、綜合地評價。由于這些指標的重要性,企業平時要注意合理地維護供應商檔案,定期地對供應商檔案進行更新。

2.采用ABC分類方法,對供應商進行合理的管理。建立供應商檔案后,工程公司可根據供應商與本企業進行業務往來的資金額度和相關資料,對供應商進行分類。對不同類型的供應商采用不同的管理方法,這樣有利于節約企業的人力、物力、財力。

3.優化本企業供應商的結構。不斷優化工程公司的供應商體系,實行對A類供應商建立長期合作、互榮互利的關系;對B、C類供應商,采用適當引進新的供應商,保持適度的競爭、優勝劣汰。這樣,有利于把握到市場的動態,保證材料優質優價的供應。

五、建立價格信息資料庫

首先,工程公司應該建立自上而下的采購體系。材料采購部門要具備材料采購信息中心的功能。能夠廣泛收集市場信息,并及時向工程公司下屬的項目部信息,從而使企業的資源得到共享。其次,各項目部也要在當地進行廣泛深入、細致的資源調查,摸清當地的材料供給能力、需求情況、價格、運距、運輸能力及季節性變化對供給能力的影響及價格浮動規律。再次,可通過網絡信息、刊物及其他媒介收集信息,以充實采購部門的信息中心資料庫;還可以由本企業派駐人員到重點項目施工地,反饋施工地區的價格變動信息和有關優惠政策。經多方采集的信息資料匯入資料庫,提供給價格論證小組,經篩選論證和綜合平衡確定出當期的采購價格,供各項目采購人員和相關部門使用。這樣采購供應工作就能在占有可靠消息的基礎上避免盲目采購,也為采購與定價制度機制的分離奠定了基礎。

六、建立計算機管理系統

運用現代化的計算機管理系統加強材料管理,通過兩個系統來實現,一個是材料價格系統,另一個是現場材料管理系統。材料管理系統包括三大部分:材料價格采集、分析和查詢。采集系統是根據工程行業特點,制定多材料價格統計方法,通過市場調查,實地采購方式收集各種材料的信息,保存各種信息記錄。分析系統是將收藏的材料價格按分公司制定的方法,將統計分析得出材料的加權平均價格(或市場價格),并可提供各種材料進行分類管理,為企業有關人員提供可靠、準確的價格信息。查詢系統,實現材料數據的遠程檢索,并增加了一些輔助功能。其中包括材料價格查詢、新材料、公共信息、搜索引擎和留言板等。

現場材料管理系統包括數據采集、查詢、統計等功能。采集系統主要完成材料管理各項數據的錄入工作。具體包括:錄入每月的入庫單、出庫單、材料價值單,錄入盤點數。查詢系統主要完成全年各項數據的查詢功能。具體包括:查詢支出賬、收入賬、查材料余額(查任一材料的余額數)、查價格表、查部門代碼、查詢供貨單位(查任一材料的供貨單位)。

七、建立考核與激勵機制

在工程公司的材料管理過程中,應建立嚴格的考核機制和激勵機制,定期進行總結考核。根據材料管理各個環節中易出現的問題,制訂材料管理考核辦法和考核標準,主要包括材料基礎管理、材料計劃管理、材料領用、材料現場管理、回收復用修舊利廢、指標完成、管理創新等七個方面,實行百分制,可按考核側重點不同賦予不同的權重。考核實行月考核兌現制度,定期考核后兌現獎勵或處罰,對發現的違規違紀行為要嚴肅處理。每月末根據對各單位材料考核得分情況并對照獎懲標準進行考核兌現,與基層管理技術人員浮動工資掛鉤、與機關材料主管部門浮動工資掛鉤、與整個公司效益工資掛鉤,進一步增強全體員工的節約意識;實行基層單位材料與工資的捆綁結算,全額互補,進一步促進了大家養成“節約材料就是增加工資、浪費材料就是降低工資”的觀念。

摘要:加強工程材料成本控制,對降低工程成本,提高經濟效益至關重要。文章就當前工程公司材料管理內部環境的優化問題做了簡要探討,提出了完善采購管理體系、優化材料計劃管理方式、材料質量控制體系、建立完善的材料供應商檔案和價格信息資料庫、建立計算機管理系統、建立考核與激勵機制等對策。

關鍵詞:工程公司;材料管理;內部環境

中圖分類號:F540文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)27-0019-02

參考文獻

[1]路仲希.路基工程施工[M].北京:中國鐵路出版社,2005.

第8篇：供應商內部管理方案范文

眾所周知采購是公司業務的后勤保障，所以我很感謝公司和領導對我的信任，將我放在如此重要的崗位上。在公司各位領導的關心支持下，通過一年的采購工作，使我懂得了許多道理，也積累了一些過去從來沒有的經驗。了解到一個采購所具備的最基本素質就是要在具備良好的職業道德基礎上，要保持對公司的忠誠；不帶個人偏見，在考慮全部因素的基礎上，從提供最佳價值的供應商處采購；堅持以誠信作為工作和行為的基礎；規避一切可能危害商業交易的供應商，以及其他與自己有生意來往的對象；不斷努力提高自己在采購工作的作業流程上的知識；在交易中采用和堅持良好的商業準則等。

在這里我想說作為一個采購，并不像常規所想的那樣僅僅是打個電話，簽個合同，發個貨那樣簡單，這只是其中之一，也是最基本的。在領導的提醒下，2015我及時調整好心態和觀念，凡是有關收取物業費的一切事物，我們采購員都積極配合！一切以收取物業費為主，我們輔助。采購與客服、工程是密不可分的！因為我們是一個整體，唱得是同一首歌，走得是同一條路，奔得是同一個目標！

在采購過程中我不僅要考慮到價格因素，更要最大限度的節約成本，做到貨比三家；還要了解供應鏈各個環節的操作，明確采購在各個環節中的不同特點、作用及意義。只要能降低成本，不管是哪個環節，我們都會認真研究，商討辦法。真得很感謝經理，在采購方法方面為我們出謀劃策。是她的嚴格要求，讓我們不得不千方百計去降低預算成本，盡可能充分利用供應商的信貸期，保證公司資金周轉。在發貨方式上面，盡量以送貨上門的方式從而降低公司的額外提貨費用。在付款方面，間接性地降低成本。在這里我還要對公司所有人員說聲：“謝謝“！感謝他們及時將市場價格信息傳遞給我，讓我與供應商談判時做到了心中有數，從而成功降低了庫存成本。

20xx年是個進步的一年，在公司各個部門的配合和采購

員的多方努力下，我公司與供應商建立了非常良好的合作關系，有的已經直接向我公司發貨，開始友好商業往來！在引進新物料方面，我們從多個方面不斷搜集信息，及時和其他部溝通，并快速備貨。對于新物料品種，采購員都會向其他部門提供新物料品種目錄表，以供他們參考學習。

幾年來，我更加明白了總成本優先原則，和靈活運用各種采購技巧的重要性。對與價格影響因素要有敏銳的感覺，并且能夠及時的做好預警及防范措施，切忌“從一而終”。一個優秀的采購比須擁有較強的溝通協調能力和采購經驗，我知道自己距離一個優秀的采購還有很遠的差距，因為采購經驗是靠長期不斷積累經驗和自我啟發，達到熟練程度后才能掌握的一種技術，要做到這一點是非常困難的，不過，我會更加努力的學習，不斷地積累豐富采購經驗，跟上公司的發展的腳步！

當前社會各行業各企業的競爭力、和之間的較量其根源可歸納為決策層的經營理念經營思路的較量，不斷創新的思維才能使企業永遠保持活力。根據公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰略伙伴關系上來，甚至比他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。因此供方管理部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優政策，又能規范他們的內部管理，甚至幫助他們規范而不是一味的追究這樣那樣的問題而造成的一些小損失。那怕是真的需要追究的損失或大的損失，最佳的處理結果應該通過雙方友好協商讓供應商心甘情愿、思想匯報專題心服口服接受我方提出的補償要求。

第9篇：供應商內部管理方案范文

眾所周知采購部是公司業務的后勤保障，是關系到公司整個銷售利益的最重要環節，所以我很感謝公司和領導對我的信任，將我放在如此重要的崗位上。在董事長的直接關注和公司各位領導的關心支持下，通過幾年的采購工作，使我懂得了許多道理，也積累了一些過去從來沒有的經驗，同時也明白了采購和優秀采購之間的分別和差距。了解到一個采購所具備的最基本素質就是要在具備良好的職業道德基礎上，要保持對企業的忠誠；不帶個人偏見，在考慮全部因素的基礎上，從提供最佳價值的供應商處采購；堅持以誠信作為工作和行為的基礎；規避一切可能危害商業交易的供應商，以及其他與自己有生意來往的對象；不斷努力提高自己在采購工作的作業流程上的知識；在交易中采用和堅持良好的商業準則等。

在這里我想說作為一個采購，并不像常規所想的那樣僅僅是打個電話，簽個合同，發個貨那樣簡單，這只是其中之一，也是最基本的。在領導的提醒下，xx—xx年我們及時調整好心態和觀念，不但改變了過去的錯誤意識——采購與銷售無多大聯系，而且在采購的同時充分利用供應商的網絡關系主動銷售。凡是有關銷售的一切事物，我們采購部都積極配合！，一切以銷售為主，我們輔助。采購與銷售是密不可分的！因為我們是一個整體，唱得是同一首歌，走得是同一條路，奔得是同一個目標！

在采購過程中我不僅要考慮到價格因素，更要最大限度的節約成本，做到貨比三家；還要了解供應鏈各個環節的操作，明確采購在各個環節中的不同特點、作用及意義。只要能降低成本，不管是哪個環節，我們都會認真研究，商討辦法。真得很感謝總經理，在采購方法方面為我們出謀劃策。

是他的嚴格要求，讓我們不得不千方百計去降低成本，也是在他的英明領導下，我發貨時遵循少量多次的原則，當然還要在不影響銷售的前提下，盡可能充分利用供應商的信貸期，保證公司資金周轉。在發貨方式上面，盡量以送貨上門的方式從而降低公司的額外提貨費用。在付款方面，逐漸將一部分供應商的付款方式從原來的電匯轉變成承兌匯票，間接性地降低成本。在這里我還要對公司所有業務人員說聲：“謝謝“！感謝他們及時將市場價格信息傳遞給我，讓我與供應商談判時做到了心中有數，從而成功降低了庫存成本。截止xx年12月底，共計降低成本、節約費用達萬元。別外，每月月底，因為銷項稅遠遠大于進項稅，為了降低公司不必要的稅收，我都積極主動向客戶催要增值稅票，包括所有通過銀行托收的客戶，經過協商，對方也將抵扣聯寄予我公司，及時供財務認證！從而每月都能減免一些不必要的稅收。

xx年是個進步的一年，在公司各個部門的配合和采購部的多方努力下，我公司與供應商建立了非常良好的合作關系，有的已經直接向我公司發貨，開始友好商業往來！在引進新品種方面，我們從多個方面不斷搜集信息，及時和其他部溝通，并快速備貨。對于新進品種，采購部都會向業務人員提供新進品種目錄表，以供他們參考學習。

幾年來，我更加明白了總成本優先原則，和靈活運用各種采購技巧的重要性。對與價格影響因素要有敏銳的感覺，并且能夠及時的做好預警及防范措施，切忌“從一而終”。一個優秀的采購比須擁有較強的溝通協調能力和采購經驗，我知道自己距離一個優秀的采購還有很遠的差距，因為采購經驗是靠長期不斷積累經驗和自我啟發，達到熟練程度后才能掌握的一種技術，要做到這一點是非常困難的，不過，我會更加努力的學習，不斷地積累豐富采購經驗，跟上公司的發展的腳步！

管理的最終目的和最終體現是增加效益，而在我們管理和成本控制過程中應該不斷出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市場或外加因素自然形成的。而這樣的下跌對于我們的競爭對手來說，也是一樣的下降成本。我們并沒有比競爭對手更多的成本優勢。因此創新的想法和大膽試探新的方案才能使我們可能找到獨到的降低成本、心得體會提高效率的方案。

當前社會各行業各企業的競爭力、和之間的較量其根源可歸納為決策層的經營理念經營思路的較量，不斷創新的思維才能使企業永遠保持活力。根據公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰略伙伴關系上來，甚至比他們當自己公司的部門來看待。

因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。因此供方管理部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優政策，又能規范他們的內部管理，甚至幫助他們規范而不是一味的追究這樣那樣的問題而造成的一些小損失。那怕是真的需要追究的損失或大的損失，最佳的處理結果應該通過雙方友好協商讓供應商心甘情愿、心服口服接受我方提出的補償要求。供應商管理的目的不是發現他們的錯誤而是幫助他們避免錯誤、預防出現錯誤。