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第1篇：盈利模式的重要性范文

摘要目的：探討出院服藥格式化表格結合個性化護理在心臟瓣膜術后患者中的應用。方法：選取我科心臟瓣膜術后患者60例，將其隨機等分為試驗組和對照組。對照組采用傳統出院服藥指導，試驗組除給予傳統出院服藥指導外加上有護士專門制作的出院服藥格式化表格并結合個性化護理。比較兩組患者出院1年內的依從性、并發癥發生情況及家屬滿意度。結果：試驗組患者出院1年內依從性、家屬滿意度均高于對照組（P<0.05），并發癥發生情況低于對照組（P<0.05）。結論：出院服藥格式化表格結合個性化護理能明顯提高心臟瓣膜術后患者的依從性，降低并發癥發生率，有利于建立和諧醫患關系。

關鍵詞 心臟瓣膜術后；出院服藥格式化表格；依從性；個性化護理

doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2014.02.024

心臟瓣膜術后患者常常由于基礎心功能差，加之不規則服藥，而導致心力衰竭、栓塞、出血等嚴重并發癥［1］，嚴重影響患者的生活質量。因此加強對患者的用藥指導，提高治療依從性具有重要意義。本研究通過自行設計并使用出院服藥格式化表格，探討其對心臟瓣膜術后患者服藥依從性的影響。現報道如下。

1資料與方法

1.1一般資料選擇2010年7月~2011年12月在我院心外科住院的心臟瓣膜術后患者60例，其中男28例，女32例。年齡40~75歲。文化程度：高中以上31例，高中以下29例。二尖瓣置換18例，主動脈瓣置換20例，三尖瓣置換8例，雙瓣置換14例。排除標準：排除嚴重感染、代謝紊亂，嚴重肝腎功能不全，腫瘤，腦血管疾病，心功能Ⅳ級的患者。將其隨機分為試驗組和對照組，每組30例。兩組患者在性別、年齡、文化程度方面比較無統計學意義（P>0.05），具有可比性。

1.2方法

1.2.1對照組出院時予口頭出院服藥指導，結合藥盒進行講解，直至患者理解并掌握為止，同時進行健康宣教，囑其定期復查凝血酶原時間（PT）、地高辛濃度。建立健康檔案，由本專科專職護士、家屬、患者三方共同制定服藥、飲食干預計劃，要求生活規律，保證充足睡眠，清淡飲食，忌暴飲暴食，在心功能允許的情況下適當增加運動量，要求家屬每天監督其規律、定時、定量服用抗凝藥物華法林、強心藥物地高辛。用藥期間嚴密觀察患者有無出血傾向，如鼻衄牙齦出血、尿血、廣泛瘀斑和出血性紫癜、黑便，女性患者月經量增多、經期延長等。如患者脈搏<60次/min，應停用藥，并注意觀察有無黃綠視、惡心等不良反應。

1.2.2試驗組在對照組基礎上予以出院，囑其按照出院服藥格式化表格要求服用，同時根據患者文化層次分為高中以下、高中以上，實現個性化護理。

1.2.2.1出院服藥格式化表格根據每例患者出院時所帶藥物的名稱、劑量、用藥時間、片數、頻次及方法，以早、中、晚的方式將藥物名稱分別歸類并附上對應藥盒照片及注意事項。服藥卡正面上方打印醫院名稱及出院服藥卡字樣，下方打印患者姓名及出院日期、科室電話等基本信息。

1.2.2.2個性化護理（1）高中文化以下。發放出院服藥卡，在完全理解的基礎上，要求家屬根據出院服藥卡每天監督其規律、定時、定量服藥。護士定期上門面對面交流，每2周隨訪1次，包括飲食、起居等一般情況，告知復診時間，復查PT及地高辛濃度時間。（2）高中文化以上。采用護士定期電話隨訪的形式，囑其嚴格按照出院服藥卡，規律、定時、定量服藥，同時告知復查PT及地高辛濃度時間。

1.3觀察指標（1）采用自行設計的自我管理能力評價表評價患者1年內的出院依從性［2］：①是否定期門診復診及檢查凝血指標。②是否堅持定時、定量服藥。③是否控制不良生活方式（大量飲酒、過度勞累等）。④是否隨時咨詢服用其他藥物或食物對抗凝的影響。每題4級評分制，評分標準：1分為做不到，2分為偶爾做到，3分為基本做到，4分為按要求做到。（2）記錄并發癥發生情況，包括惡性心律失常、心力衰竭、出血、栓塞、感染等。（3）自行設計家屬滿意度問卷表，包括對護士的服務態度及流程的評價。本研究共發放家屬滿意度問卷60份，回收有效問卷60份，回收有效率100%。

1.4統計學方法采用PEMS 3.1統計軟件進行分析，計量資料比較采用t檢驗，計數資料比較采用χ2檢驗。檢驗水準α=0.05。

2結果

2.1兩組患者出院1年內依從性比較（表1）

2.2兩組患者并發癥發生情況及家屬滿意度比較（表2）

3討論

心臟瓣膜病是由于炎癥、粘液樣變性、退行性改變、先天性畸形、缺血性壞死、創傷等原因引起的單個或多個瓣膜結構和功能異常，導致瓣膜口狹窄或關閉不全，引起血流動力學改變，產生一系列臨床癥狀，嚴重影響患者的生活質量。瓣膜置換術是治療心臟瓣膜病的主要手段，但治療的成功與否不僅與手術本身有關，更重要的與患者術后治療依從性密切相關。

有研究表明［3，4］，心臟瓣膜術后患者服藥不規則、治療不合理，明顯增加其并發癥發生率，影響生活質量，導致治療失敗，嚴重者甚至危及生命。我們在護理工作發現影響心臟瓣膜術后患者依從性的因素往往有以下方面：（1）由于術后服藥數量、品種較多，且時間不固定，難免會造成遺忘，且隨著凝血指標的變化需要不斷調整劑量，往往容易混淆。（2）由于患者文化層次參差不齊，雖出院指導時已理解和掌握，但隨著時間推移，文化層次低的患者要求其根據藥名來服用顯得有點困難。（3）延續護理能促進心臟瓣膜置換術后患者早日康復，提高生存質量［5，6］，但目前大部分醫院均不能及時提供，或者提供的形式太過單一。

本研究采用自行設計的出院規范化服藥表格，要求患者按照表格服藥，同時我們在表格上對應的位置附上對應藥盒的照片，對于文化層次低的患者僅僅需要對照藥盒照片進行服用，避免了漏服和誤服；另外根據患者的文化層次進行分類，有針對性地在規范化服藥表格基礎上采取上門面對面和電話隨訪兩種不同的后續護理模式，改變了過去單一的護理形式。與對照組比較，試驗組出院1年內依從性顯著提高，并發癥發生率明顯下降，家屬滿意度明顯升高。我們認為出院規范化服藥表格結合個性化護理對有效提高患者術后治療的依從性，減少護理工作量，改善預后，構建和諧醫患、護患關系具有重要意義。

參考文獻

［1］蔡潔，林世紅，韋成信，等.心臟瓣膜置換術患者自我管理能力的研究進展［J］.護士進修雜志，2011，26（13）：1224-1225.

［2］陳澤湘，曾白蘭，徐明穩，等.電話隨訪對心臟瓣膜置換術后病人抗凝治療依從性行為的影響［J］.中國現代醫生，2009，47（25）：87-88.

［3］余嬌，梅贛紅，游明春，等.人工心臟機械瓣膜置換手術患者出院后生活質量調查［J］.江西醫藥，2010，45（12）：1268-1269.

［4］張文，付莉， 任晉紅.心臟瓣膜置換術患者出院后護理干預的效果觀察［J］.武警醫學院學報，2010，19（11）：865-867.

［5］梅贛紅，黃燕，余嬌，等.延續護理對提高心臟瓣膜置換術后患者生存質量的研究［J］.護士進修雜志，2011，26(18)：1684-1686.

［6］陳楊.護理干預對心臟瓣膜置換術后抗凝治療患者依從性的影響［J］.齊魯護理雜志，2012，18(8)：42-43.

第2篇：盈利模式的重要性范文

關鍵詞：生活資訊類網站；盈利模式；不足

中圖分類號：TP3文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 20-0000-01

Profit Mode Analysis and Exploration of the Life&Information Style Website

Yao Xunfei

(Dongfang College,Zhejiang University of Finance&Economics,Haining314408,China)

Abstract:This paper discusses the current class lifestyle information website profit model and the existence of some deficiencies in order to provide a reference for everyone.

Keywords:Life&information style website;Profit model;Insufficient

一、生活資訊類網站的盈利模式

（一）在線廣告

在線廣告是眾多網站所選擇的一種非常普遍的盈利方式，多數生活資訊類網站也不例外。在線廣告的形式多樣，最大的從旗幟、圖標廣告，再到在線影視及多媒體動畫等，非常豐富。但目前從收費方式上考慮，按照點擊次數進行收費是比較受歡迎的，例如谷歌（Google），它是眾所周知的一個非常大的搜索引擎網站，去年的營業額約30多億美元，其中以在線廣告方式所賺取的營業額占有極其大的比例，還有百度等。此外，目前被稱作“窄廣告”在線廣告也是相當的流行，這種廣告將其目標定位于一些專業型的瀏覽用戶群體，其中的有效用戶群體比例也在快速增長。如此一來，網站就理所當然的具備了在線廣告收費的條件。除此之外，生活資訊類網站還可以選擇作為一些比較大型的網站的廣告合作伙伴，從而獲取一部分盈利。

（二）增值服務

此類獲取盈利的方式主要是指通過手機用戶們使用電信或移動增值業務從而使生活資訊類網站在其中獲取利潤，比如說在網站上下載彩信彩鈴、發送短信、訂閱電子類雜志及郵件等等。當然，這佯做是能為手機用戶們帶來一定的方便的，例如在網站上進行短信鈴聲下載，不但能使手機用戶們體驗更好的服務及更動聽的彩信鈴聲，還可以巧妙地幫助生活資訊類網站將高人氣轉化為高回報的利潤贏取。據調查，在前幾年的一段時間內，許多門戶類網站通過彩信鈴聲等增值業務所賺取的營業額占到其營業總額的40%左右，由此就可知此類盈利模式的重要性。

（三）注冊付費

大家在上網瀏覽一些生活資訊類網站或其他網站的時候會經常發現，很多網站我們所需要瀏覽的頁面信息只有注冊用戶即會員才能夠瀏覽或閱讀，有些信息甚至是收費的，這是因為一些企業由于自身擁有知識產權，所以他們會以自身的一些優勢為資本，對一些具有獨到的價值和極強的專業性的信息內容采取付費瀏覽或閱讀的方式。比如說，一些生活資訊類網站會允許其會員瀏覽所需查看的信息，但只能瀏覽信息的一些開頭或整體提綱，閱讀全文的話就要付費。此外，一些人才招聘類網站、交友聊天類網站、電子圖書類網站以及一些在線電影欣賞等網站的關鍵信息瀏覽也僅僅面向于會員或付費用戶。當然，這種網站的盈利模式對一些專業性較強的網站比較適合，也有許多人已經預測這類盈利模式將會成為未來的各類網站進行盈利的主要模式。

（四）網上商品銷售（B2C、C2C）

網上零售即網上商店模式，也就是在生活資訊類網站上進行個人交易的平臺服務(B2C、C2C)。相對前面所講的付費信息而言，C2C所進行的交易物品一般都為實物的商品，其一般有兩種方式：⑴.利用網站來銷售別人的商品。例如國內相當火熱的淘寶網、易趣網等，網站只需在交易成功后從中抽取自己的傭金即可。⑵.利用網站來銷售自己的商品。隨著廣大網民網上消費觀念的逐步成熟，以及網上物品交易的誠信度提高、物流加快，可想而知，用不了幾年，C2C將會成為生活資訊類網站盈利的主要模式。而相對于C2C，B2C則為零售類的網站，此類網站無論從運行、信譽度的建立等方面來講都是比較困難的，目前在國內，B2C的運行仍然有一些問題存在，所以大多還處于初級的發展階段。

（五）其他盈利模式

其他的盈利模式還包括：網站軟件下載、網絡游戲、廣告中介、博客網站盈利模式、付費推薦、網絡基礎服務、網絡咨詢服務等等。

二、生活資訊類網站盈利模式中存在的不足

（一）現有盈利模式不夠穩定

不可否認，前面所說到的各種網站盈利模式都給網站帶來了充裕的營業額，但是生活資訊類網站現有的一些盈利模式依然存在一些問題。例如，若電信或移動運營商的增值業務如網絡短信彩鈴的產業政策等方面發生變動，牽一發而動全身，整個產業都會受到震蕩。目前的網絡游戲也在快速的發展，然而還沒有形成網站的市場運營機制，這主要是受到運營模式的影響。網絡在線廣告已從低潮期爬上來，但仍帶有部分原有不良因子等等，很多方面都體現出現有盈利模式存在的缺點。

（二）現有盈利模式不占絕對優勢

和很多網站一樣，現在生活資訊類網站的盈利模式也包含有在線廣告、增值業務、網絡游戲等等，與其他各網站相比沒有占絕對優勢，沒有形成自己單一且完全的盈利模式。更不好的現象是，國內目前沒有幾個網站能將這些業務做得都很成功，都只有一兩個盈利較多的，其他都做得比較差。

（三）現有盈利模式的發展仍受制約

除了以上兩個缺點以外，其他一些不足也共同導致了生活資訊類網站的現有盈利模式在發展上存在一定的制約，所以，一定要先從解決前面兩個大的問題著手，敏捷快速，看準市場，提高網站的核心競爭力，使生活資訊類網站能夠快速成長起來。

三、結束語

綜上所述，生活資訊類網站的盈利模式是多樣的，網站的存在就是為了給人們提供更多的服務與便利。期望此類網站能夠盡早解決其自身在盈利模式上存在的問題，并且能夠以更快的速度發展和健壯，為人們更好的服務！

參考文獻：

[1]王緒剛,錢旭潮.基于體驗營銷視角的三大門戶網站盈利模式分析[J].商業經濟與管理,2008,3:19-22

第3篇：盈利模式的重要性范文

三網融合背景下廣電商業業態變化分析

目前，三網融合實際上是一種業務上的相互融合。各個媒介通過網絡整合衍生出了更加豐富的增值業務類型，拓展了行業業務提供的范圍。三網融合給廣電帶來的最大的變化是，電視從單一業務變成全業務。新環境下，電視內容提供以電視屏幕與電腦屏幕、手機屏幕等為基礎的互動、整合，出現高清視頻類、全媒體信息類、網絡娛樂類、網絡教育類、家庭服務類等新興業務。

特別是NGB的大力建設改變了廣電業務類型。廣電網原來的業務是以單向廣播的視音頻服務和數據服務為基本業務，以窄帶、簡單交互的視音頻服務和數據服務為增值業務，而NGB可以提供高帶寬、復雜交互的互動電視類、社區服務類、電子商務類、在線娛樂類、個人通訊類、醫療教育類、金融證券類業務，還可提供視音頻、數據和語音等多種綜合業務。數字電視、互動電視、高清電視和寬帶互聯網接入是NGB最重要的三網融合新業務。此外，手機電視、移動互聯網、網絡電話等新業務也將迎來大發展。

三網融合后，手機、電視、電腦屏幕互相融合，用手機可以看電視、上網，用電視可以上網、打電話，用電腦可以打電話、看電視。隨需選擇網絡和終端，只要拉一條線或無線接入即完成通信、電視、上網等。只要有一個有效的終端即可實現網絡通訊，隨時隨地地無障礙交流，媒介的便捷性將拓寬業務時間。

電信和廣電企業合作探索三網融合后的新型業務。中國移動深圳分公司與深圳廣電集團雙方建立了緊密的戰略合作伙伴關系，并在內容、技術、業務、市場、客戶服務等多個方面開展廣泛深入合作，計劃提供“移動通信+寬帶接入+無線上網+數字電視”的全業務方案。

三網融合背景下廣電盈利模式研究

三網融合背景下，廣電部門的商業業態發生了變化，其盈利模式需要拓展探尋。有些城市，三網融合進展較快，網絡整合程度較高，在業務展開方面也較早，但盈利模式還處于探尋階段。90年代中期，廣播電視網和通信網都想發展成綜合業務網，采用簡單延伸的方式進入對方領域的做法，并沒有獲得商業上的成功。三網融合試點階段。在一些地區也陷入這種困境。一些地方在完成數字電視整體轉換之后，發現所帶來的增值業務市場前景并不樂觀，業務空間無法拓展。另外，有線電視的公益性屬性和長期保留5套模擬電視節目的政策對用戶第一臺機的接入率帶來了很大影響，整個業務的發展而言，沒有達到預期的盈利目標。青島三網融合負責人也說，青島下大力氣進行網絡整改，推行各種試行業務，但現在面臨盈利模式問題。目前看，眾多UGC門戶其盈利模式也沒有什么更新的突破，從網友推送到與專業媒體機構合作推出更為專業的視音頻內容，其盈利模式也略顯單一和后勁不足。

在市場經濟條件下，盈利是廣電和電信企業的本能。在新業態的模式下，電視節目不再是按節目安排時間表來播放，而是按照觀眾的時間來播放，還可以在電腦、手機等各種屏幕來收看，因此在電視中插播廣告的商業模式將被打破，三網融合背景下僅依靠單一廣告收入的盈利模式是不行的，新業態的廣電需要建立全新的商業盈利模式。

現有廣電網絡是采用媒體廣告+用戶收費模式，互聯網采用免費+媒體廣告模式，而電信是采用用戶收費模式。這其中，電信采用的用戶收費模式是另外兩大網絡目前最為欠缺的盈利模式，因為現在廣電網和互聯網都缺少直接向用戶收費的渠道。可以預計，隨著三網融合的逐步推進，盈利模式的相互拓展以及滲透是產業鏈各方進行整合時最為看重的關鍵點，一旦用戶收費+媒體廣告模式實現，未來三網融合的盈利空間將被極大提升。

三網融合背景下，廣電網迎來多種新業務，需要探究新業務盈利模式：

合作分利的盈利模式，就是跨部門的合作，組成完整的產業鏈，在產業鏈環節上分利。三網融合背景下媒體業務交叉融合，聯手贏得市場，合作互利。數年前數碼視訊就推出了電視彩信業務，可以實現手機、電視的互聯互通，是三網融合的早期嘗試，但跨網運營涉及利益分配問題，因此當時難以大規模開展。在三網融合加速的今天，合作搶占市場，無疑是對雙方都有利的模式。再如廣電企業有豐富的節目資源，而電信運營商有優秀的市場化競爭能力，如果雙方能優勢互補，聯手尋找合作其贏的商業盈利模式，才有望迎來跨平臺、跨產業發展的更大機遇。

手機電視涉及廣電和電信兩大部門的利益，一方面，具備豐富內容資源的廣電行業可以為移動通信網絡提供極具誘惑力的視頻內容，借助移動通信規范的計費渠道獲得額外的增值收入；另一方面，電信行業不僅控制了終端，而且擁有蜂窩移動通信網絡，能夠提供高質量、低成本的傳輸。因此，廣電和電信部門的合作共贏被認為是技術成熟、成本低廉、利益共享和市場開發的唯一選擇。廣電系統在內容播放層面上向電信領域的開放，將迎來網絡電視快速發展的新契機。上海網絡電視用戶突破了100萬，網絡電視作為商業價值的互動媒體平臺的重要性日益凸現。

NGB的盈利模式在于拓寬業務類型。廣電網原來的業務是以單向廣播的視音頻服務和數據服務為基本業務，以窄帶、簡單交互的視音頻服務和數據服務為增值業務，而NCB可以提供高帶寬、復雜交互的互動電視類、社區服務類、電子商務類、在線娛樂類、個人通訊類、醫療教育類、金融證券類等業務，還可以提供由視音頻、數據和語音等多種業務組合而成的綜合業務。

三網融合背景下，數字電視具有巨大的市場盈利空間。依托商業業務模式的開展，拓展多種盈利模式。除媒體廣告+用戶收費模式外，還要開展跨媒體合作分利模式。發展廣播電視節目收費空間，積極發展互動點播、卡拉OK、游戲對戰、電視彩票、股票交易等多種增值業務；大力發展電視上網、電視通訊等盈利方式。媒體廣告和用戶固定收費外的盈利模式，在三網融合中愈加突出。

手機電視的盈利模式。首先是廣電和電信合作式盈利。中廣傳播、中國移動共同啟動CMMB手機電視業務，優勢互補，共同分享市場利潤。手機業務種類的開發，青島移動G3手機播出7套電視節目和兩套廣播節目。增加用戶消費量和消費時限，增加利潤。開拓業務類型和消費時限兩個盈利模式。

IPTV業務的盈利模式。IPTV業務的發展要有個性化的頻道以及豐富的業務內容來吸引用戶。這就需要產業鏈中的企業合理定位自己的業務，建立合理的價值分配體系和合理的盈利模式。廣電可以通過把部分頻道外包給專業的商或成立IPTV內容運營公司，同時與它們達成共贏的利潤分配模式。在合作政策上保持相對的穩定性，建立科學的激勵和懲罰機制，更有效地推動IPTV業務的發展。

微視頻盈利模式。尚未成熟的市場環境和消費環境使得長視頻的盈利充滿坎坷。因此，進軍微視頻領域成為視頻盈利模式的新探索。微視頻盈利模式，讓網站與用戶通過手機以及個人電腦及時溝通和互動，實現即時上傳和評論，并在同時投放廣告，這確實是一種盈利模式創新。第一視頻負責人張進軍說，第一視頻正發揮三網融合的優勢，打造基于互聯網、廣播網和電視網這一三網融合的產業鏈。

依靠創新技術開拓新業務盈利模式。三網融合給廣電帶來不可思議的新業務。據報道，湖南有線大力開發增值業務綜合平臺，以多種新業務增加盈利。廣電網改造后，用戶年內或可通過電視機給父母發照片，用電視機寫博客。這一平臺將支持信息類、娛樂類等增值業務的接入，包括電視短信、彩信、公告、郵件、資訊、相冊、游戲、博客等增值業務。海爾推出的U－home智能終端系統，是完全基于TCP／IP協議的智能化家庭網絡系統，通過該系統，用戶在下班途中就可以通過手機短信等方式開啟家里的空調，或者提前打開家里的熱水器。

三網融合后，更要注重內容選擇。面向市場受眾，積極主動選擇觀眾關注的內容，改變傳統的“電臺播什么觀眾看什么”的傳統。在中國的“內容產業”中，最能盈利的是網絡游戲。以北京奧運會后中國體育消費市場擴容和以《喜羊羊與灰太狼》走紅為代表的“國產動漫熱”，都是新環境下“內容產業”的熱點。三網融合后，體育內容和卡通內容的傳播更受歡迎。

第4篇：盈利模式的重要性范文

在當前轟轟烈烈的媒體改革大潮中，期刊似乎波瀾不起。據中國期刊協會調查，在全國9000多種期刊中，真正盈利的不過百余家。也就是說，盈利的期刊僅占到期刊總量的2％左右。探索新的盈利模式成為當前期刊經營改革的當務之急，也是期刊在市場經濟條件下謀求生存與發展的重要一環。

傳統的期刊盈利模式無外乎兩種，一是依靠發行收入。這是目前國內期刊業最為普遍的盈利模式。這類雜志的定價一般高于其成本，而且發行收入隨著發行量的提高而增加。以《讀者》雜志為例，2001年該雜志約2億元的利潤中，有近1.8億元來自發行收入。上海發行量最大的雜志《故事會》雖然擁有400萬讀者，但是廣告收入卻很少，盈利主要依靠發行收入。

二是依靠廣告收入，這是當前國內期刊業最為熱衷的盈利模式。這類雜志如《時尚》、《世界時裝之苑》、《財富（中文版）》、《汽車雜志》等。2002年，《世界時裝之苑》的廣告收入（刊例）高達1.6億元人民幣。近年來，隨著期刊廣告市場擴大，一批新興雜志開始放棄依靠發行盈利的模式，采用低于成本的價格發行，擴大發行量以吸引更多的廣告。

雖然這兩種傳統的盈利模式仍是國內期刊業的盈利支柱，但是其局限性也日益明顯，發行收入受到發行量的限制，全國9000多份期刊使期刊市場漸趨飽和，大多數期刊的發行量徘徊不前。而期刊市場的廣告額雖然每年是兩位數增長，但是其大部分市場份額卻被少數大刊所擁有。那么期刊是否只能靠這兩種盈利模式來生存呢？上海的新銳期刊《理財周刊》借鑒海外期刊的成功經驗，成功地探索出期刊盈利的“第三種模式”，即發展以期刊品牌資源為核心的延伸服務來盈利。

期刊經營的“三次售賣”理論

《理財周刊》開發的第三種盈利模式源自國際期刊業流行的“三次售賣理論”。所謂三次售賣理論，是指在歐美發達國家期刊經營的三種商業模式。

第一次售賣是指“賣內容”。雜志以精彩的內容吸引讀者，擴大發行量，使雜志有可能獲得發行收入，所以第一次售賣是雜志發行收入的基礎。第二次售賣是“賣讀者群”，定位清晰、內容精彩的雜志擁有一定數量而且相對固定的讀者群，這個讀者群是雜志吸引廣告的資本，所以第二次售賣是雜志廣告收入的基礎。第三次售賣則是出售期刊的品牌資源，利用品牌資源發展衍生產品。主要方式通常有：重印或合訂本、特刊或增刊、圖書和光盤、數據庫、網站、會展、客戶名單、品牌授權等。

在歐美發達國家，只賣一次的期刊經營規模都不大，在2000年美國期刊300強中，這種類型的期刊只有21種，說明這種模式不是期刊經營的主流模式。最成功的期刊都是三者賣得都好的。而在雜志的三次售賣中，第三次售賣的發展后勁最足，因為雜志是品牌媒體，一本有影響的雜志在其讀者群乃至整個社會上都擁有良好的知曉度和美譽度，利用期刊品牌發展的衍生產品也因此被賦予了良好的市場形象。

全球知名雜志以第三次售賣取得成功的數不勝數。以財經類期刊為例，美國財經雜志巨擘《財富》雜志的全球500強排行榜在全球家喻戶曉，而該雜志在上海舉行的財富500強第五屆年會不僅讓國人目睹了全球企業界巨子的頂級盛會，也親身感受到了《財富》雜志的品牌號召力。開一次上海年會，《財富》究竟賺了多少？怎么賺的？國人不得而知，但從主要贊助商的名單中就可見端倪，它們是美國國際集團、安達信、英國電信、中國銀行、戴爾電腦、高盛集團、北方電訊、國泰航空等。類似的例子還有《福布斯》雜志的富豪排行榜。最近在上海舉行的福布斯全球CEO年會再次顯示了知名期刊第三次售賣取得的成功。

時尚類雜志同樣重視第三次售賣，《COSMOPOLITAN》雜志是世界上銷售規模最大的年輕女性雜志，這家雜志在全球100多個國家擁有3000萬讀者。雖然其在廣告和發行方面獲得巨大利潤，但是該雜志的品牌推廣同樣不容忽視。1997年，〈COSMOPOLITAN》雜志與美國專賣授權公司合作，開發小物品系列產品。包括婦女貼身內衣、襪子、眼鏡、家居、泳裝、泳帽、泳鏡、小附件和手表等物品，目前在歐洲大約有4000個這樣的小物品商店，2001年其歐洲的銷售額大約為2200萬英鎊。該雜志還開設了首飾專賣店、咖啡店、沙龍等。在上海，“ELLE”品牌的時裝專賣柜遍布各大百貨公司，它的背后則是著名時尚雜志《ELLE世界時裝之苑》。

在國際期刊市場上，利用“第三次售賣”所獲得的利潤甚至堪與期刊發行以及廣告的收入比肩。美國的《讀者文摘》依托雜志讀者群銷售圖書，圖書銷售利潤比雜志還高；美國第二大期刊集團Hearst第三次售賣的收入超過7億美元。2000年，英國《商務》雜志第三次售賣的收入占其收入的一半，達14.5億英鎊。衍生產品的高額利潤促使許多知名雜志不斷拓展第三次售賣的領域，《國家地理》雜志產品開發延伸至旅游、探險多個領域以及中小學生等多個年齡層，還出版多種報紙和80余種圖書及每個國家最有代表性的音樂CD，它的地圖在美國也是最權威的，所有這些產品都冠以美國《國家地理》雜志的商標。

國內期刊業的“三次售賣”實踐

在我國，期刊盈利模式的改革還處在探索階段，但是一批先知先覺的期刊經營者已經注意到第三次售賣的重要性，以利用期刊品牌資源為核心的衍生產品開發開始起步。如《故事會》從1996年起擴大雜志的外延，推出《故事會愛好者叢書》、《中國歷史故事叢書》、《故事會圖書館文庫》等，成了一家故事“制造廠”。著名時尚雜志《瑞麗》也正處在“賣三次”的階段，網站、數據庫成為其必不可少的擴張手段。瑞麗女性網經營包括廣告、電子商務、短信、彩信、收費郵箱等在內的能盈利的幾乎所有模式。該網站由于品牌價值高，女性主體客戶突出，因而受到廣告商的青睞。

在上海，世紀出版集團旗下的《理財周刊》把國際上期刊經營的先進理念與上海的期刊經營環境相結合，把期刊經營三次售賣的理論付諸實施，取得了創刊第二年即盈利的巨大成功。

出版增刊、圖書是理財周刊最早開發的衍生產品。2002年，上海房地產呈火熱之勢，買房、租房成為個人理財的熱點。五一、十一長假期間，上海都舉辦了大規模的房展會，理財周刊乘勢推出的《房產增刊》在房展會現場發放，雖然每本價格為15元，仍被一搶而空。2003年，上海房產市場更加火爆，理財周刊緊抓熱點不放，房產增刊由半年一期增加為每季度一期，5本增刊的廣告銷售額即達280萬元。不僅廣告發行都能賺錢，理財周刊的房產報道在業界也聲譽日隆。理財周刊還把名牌欄目“生意場”的精華內容集結成冊，出版了理財系列叢書的第一本――《克隆賺錢店》，這本書一度登上滬上各大書店的暢銷書排行榜。

主辦會展活動也是理財周刊實踐“三次售賣”理論的重要手段。除了面向普通市民的理財講座、創富沙龍活動，面向金融專業人士的高層次國際交流，這家只有五十多名員工的雜志社，還多次主辦過三四千人參加的“終生理財總動員”、“市民理財日”等活動，反響非常熱烈。2003年，《理財周刊》不僅邀請了華爾街“女股神”艾比?科恩來滬演講，還十分成功地在上海展覽中心舉辦了上海首屆理財博覽會。利用《理財周刊》這塊日益深入人心的招牌，這一系列活動取得了良好的社會效果，也成為《理財周刊》新的盈利點。

2003年，理財周刊注冊了上海第一家理財培訓公司――點金培訓有限公司，瞄準的是理財規劃師培訓這塊市場空白。另外，他們看好網絡的盈利前景，將其網站從雜志的電子版改造為理財類門戶網站，5月份推出的收費會員服務提供投資建議和風險提示，迄今付費會員已達數千人。另外，網站正醞釀開發金融產品工具庫，囊括上海所有的個人理財工具，有望成為另一大盈利點。

期刊品牌需要用心經營

“第三次售賣”的核心是挖掘期刊品牌的市場價值，然而，知名品牌的建立并非一朝一夕，品牌的價值也需要用心去經營。而品牌經營恰恰是當前中國期刊業的弱項，雖然全國有9000多份期刊，但是真正家喻戶曉或在某一領域內被公認為權威的雜志卻為數不多，在國際上有影響的就更少了。這或許正是國內期刊業鮮有涉足“第三次售賣”的主要原因之一。從這一意義來說，當前我國期刊業實踐“三次售賣理論”，開發新的盈利模式的第一步就是經營好自己的品牌，提高知名度和美譽度。

讓我們來看一看美國《商業周刊》對其品牌價值的概括：期刊品牌的成功運作必須具備8個要素。

一是盈利，該刊2000年營業額5億美元，年盈利6000萬美元；

二是權威性和影響力，該刊被公認為全球最有影響的財經期刊之一；

三是具備跨地域、跨文化的滲透力，該刊在全球各地都有高閱讀率；

四是長期穩定的發展，該刊已有數十年的發展史；

五是明確、穩定的目標市場，該刊的北美訂戶中88％具有大學以上學歷，平均年薪23.3萬美元；

六是業務發展潛力，該刊擁有6個地區版，3個細分讀者版（小企業版、精英版、制造業版）；

七是有效的市場推廣，該刊的稿件被其他媒體廣泛引用；

八是明晰的品牌產權和完善的授權使用機制。

《商業周刊》的品牌8要素為我們樹立了期刊品牌經營的標桿。對國內的期刊來說，至少應從三個渠道加快學習，以期快速建立品牌。

最首要的當然是內容。雜志“內容為王”，內容是品牌經營的核心。《商業周刊》何以成為最有影響的財經周刊？自然得益于它最早提出“新經濟”、“亞洲金融危機”、“創造力經濟”等概念。同樣，如果沒有《基金黑幕》、《銀廣夏陷阱》等一系列文章，我國的《財經》雜志又何以在短短幾年內聲名大振，引得廣告商紛至沓來？強調內容對品牌建設的重要性時，尤其要防止一種傾向，就是以不符事實的、嘩眾取寵的報道來求得短期的轟動效應，這樣的做法對樹立有影響力的、健康的品牌來說，簡直就是“致命殺手”。

媒體的公信力問題被國內的許多期刊所回避，不是因為不重要，而是因為在某些時候，它不得不屈從于“金錢的誘惑”。比如，一家著名的大公司正要給某雜志投放幾百萬元的廣告，同時，記者又有一個極具新聞價值的線索正是要曝這家大公司的光，該怎么辦？這樣的問題在期刊業中絕不鮮見，但最后能夠秉持公信力、堅守新聞操守的卻并不多。像《財經》、《理財周刊》等媒體敢頂住壓力、堅持刊發曝光新聞的做法，或許損失了一些眼前的利益，但卻在讀者心目中樹立了極高的地位，大大推動了品牌的樹立。

第5篇：盈利模式的重要性范文

關鍵詞：融資性擔保機構 可持續發展 盈利模式 解決思路

一、引言

融資性擔保行業在促進我國金融體系健康完善發展中發揮著日益顯著的作用。融資性擔保機構的介入，彌補了中小企業與銀行間的信用空缺，在一定程度上度上有效解決中小企業融資難的問題；擔保機構的出現和擔保業的發展，對于銀行擴大信貸對象的范圍、提高貸款的質量、防范信貸風險等方面都具有十分重要的作用，是中小企業和銀行之間的重要紐帶。

一方面資本市場呼喚規范的融資性擔保機構的出現，另一方面是擔保市場亂象叢生。其中常見的一些問題是：不少擔保公司不同程度地存在高息攬儲、高利貸的情況；一些融資性擔保機構存在違規拆放貸款，挪用資本金和客戶保證金謀取更高收益等不規范經營現象；銀保合作渠道不暢，小型擔保機構難以拓展銀行貸款擔保這一主業，轉而為民間借貸提供擔保，甚至提供違規擔保，畸形發展；有些民營擔保機構不從事企業貸款擔保，反而熱衷于短期拆借、資金運作和投資等其他業務。這些問題凸顯出來的是融資性擔保機構的盈利模式問題，這種偏離擔保主業的盈利模式不僅會加重融資企業負擔，更加劇了資本市場系統性和區域性風險，顯然不利于整個融資性擔保行業的可持續發展。

其他學者也對融資性擔保行業存在的問題作出一些總結，如孫勁松、唐維明提出現階段融資擔保機構發展的四大梗阻——優質客戶選擇難，業務經營受限制，風險補償不到位，風險議價能力低。綜合上述專家學者對于融資性擔保機構可持續發展問題的診斷來看，盈利模式一直是影響整個融資性擔保行業的可持續發展最重要的問題之一。因此，本文希望通分析我國融資性擔保機構盈利模式所存在的問題，提出融資性擔保機構可持續發展的相關對策。

二、融資性擔保機構盈利模式存疑

中國銀監會、國家發展改革委、工業和信息化部、財政部、商務部、中國人民銀行和國家工商總局于2010年3月8日聯合的《融資性擔保公司管理暫行辦法》要求融資性擔保公司的融資性擔保責任余額不得超過其凈資產的10倍，融資性擔保公司以自有資金進行投資總額不高于凈資產的20%，融資性擔保公司應當按照當年擔保費收入的50%提取未到期責任準備金，并按不低于當年年末擔保責任余額1%的比例提取擔保賠償準備金。根據以上規定，對融資性擔保機構的盈利模式進行了初步探討。

（一）對純融資性擔保業務的盈利模式進行測算

根據深圳市經濟貿易和信息化委員會《2011年度深圳市融資性擔保公司工作情況報告》的數據，2011年底深圳市取得經營許可證的法人融資性擔保公司有76家，平均凈資產1.8億元，平均擔保規模8億元，平均在保余額為5億元，平均凈資產放大倍數為2.8倍。如果按擔保收費每年2%進行測算，可得如表1所示的結果。

表1 純融資性擔保業務相關指標的測算（金額單位：億元）

根據表1的測算，在不考慮風險代償、經營成本和稅收的情況下，融資性擔保公司開展純融資性擔保業務，凈資產收益率僅為1.7%，實際上幾乎無利可圖，難以維持融資性擔保機構的生存和發展。

由表1可知，當凈資產放大倍數為5倍時，凈資產收益率僅為2.7%，而凈資產放大倍數能夠達到5倍的融資性擔保公司在目前也是鳳毛麟角，絕對是優質的融資性擔保機構了。當凈資產放大倍數為10倍時，理論上的凈資產收益率為6.1%，因此，融資性擔保機構的盈利模式委實值得重點關注。

（二）對使用自有資金的盈利模式加以測算分析

假設某擔保機構的凈資產為1.8億元，將其中的20%用于風險投資（按年平均凈資產投資回報率10%計算，注：考慮到資金空置率等因素），20%用于委托貸款（按每年利息收益為10%），對融資性擔保機構使用自有資金盈利的模式進行測算，結果如表2所示。

表2 使用自有資金的盈利模式的測算（金額單位：億元）

從表2可以看出，融資性擔保機構使用自有資金的總的凈資產回報率在4%以下。

綜上所述，在不考慮風險代償、經營成本和稅收、擔保機構使用自有資金占凈資產40%的情況下，理論上融資性擔保機構的平均凈資產收益率上限為10%，實際中個別的優質擔保機構可以做到6%左右，整體的盈利水平較低。擔保行業內普遍對擔保的盈利模式存在較大的疑慮，認為盈利空間太小。因此股東的投資意愿薄弱，整個擔保行業的發展受到很大影響，社會資金開始流出本行業投入其他盈利水平較高的行業或者違規經營從事違法的民間借貸，擔保行業的規范性和規模性發展受到限制，間接也影響到廣大中小企業的融資需求。

三、深圳擔保集團發展模式簡析

對于融資性擔保機構盈利模型問題的解決，深圳擔保集團走在了行業的前端。

深圳擔保集團作為深圳市政府設立的專業擔保機構，積極發揮國有企業基礎性、公共性、先導性作用，力促產業轉型升級，扶持支柱產業、戰略新興產業發展，立足于服務中小企業，積極發揮政策性融資擔保平臺作用，以理念創新、品種創新、服務創新、管理創新，貫通中小企業融資生命線，在擴大企業受益面的同時，實現了自身可持續發展。運行十二年來，累計撬動中小企業擔保貸款864億元，擔保規模、總收入、利潤總額的年平均增長率均超過30%。2011年底，深圳擔保集團貸款擔保總額203億元，在保余額95億元。 深圳擔保集團取得這些成績的原因主要有以下幾個方面：

（一）業務水平高、品牌優勢保證了規模效益

深圳擔保集團擁有一支廉潔、嚴謹、高效、專業的骨干隊伍，倡導“講敬業、講貢獻、講創造性勞動”，形成了鮮明而獨特的簡單文化。這種“簡單”集成了管理模式上的簡捷與集約，簡捷產生了速度，集約產生整體力量。對客戶的需求反應迅速，業務處理能力強。

由于自身運作規范，深圳擔保集團的品牌得到了廣大銀行的認可，與全市二十六家銀行（總行、分行級）建立了合作關系，銀保合作渠道暢通。十二年的運行實踐表明，通過深圳擔保集團擔保的企業都能夠獲得融資支持。

由于較高業務水平和品牌優勢，深圳擔保集團擁有一大批質量良好的中小企業客戶群。深圳擔保集團服務中小企業過萬家，100%為中小企業，超過80%的中小企業客戶屬于首次獲得銀行貸款，大部分為技術含量較高企業符合政府產業導向，這一大批穩定的客戶群使深圳擔保集團的規模效益顯著。

（二）優異的風險管理水平

深圳擔保集團能夠創造出優良業績的關鍵是嚴格的風險控制管理機制，緊緊抓住風險管理這個綱，自主創建“四全”風險管理體系，即“全面的風險意識、全員參與的風險管理、全過程的風險控制、全新的風險管理手段與方法”，培育并形成了與擔保高風險相匹配的，以風險文化為核心的企業文化，提升了企業的核心競爭力。“四全”風險管理體系獲得深圳市、國家級企業管理現代化成果一等獎。

深圳擔保集團運行十二年的累計代償率僅為0.01%，風險控制水平多次創融資性擔保保機構風險控制水平最佳新紀錄，成為首家入選“中國企業新紀錄”的中小企業信用擔保機構，突出的風險控制水平同時還創下第七屆“廣東省企業創新紀錄”及“深圳企業新紀錄”。

（三）不斷進行擔保業務品種創新和管理體系創新

深圳擔保集團自成立以來，始終將創新放在公司發展的首位，大膽進行擔保業務品種創新和管理體系創新。通過業務品種創新，實現直接融資與間接融資的結合、融資性擔保與非融資性擔保的結合、主干業務與外延業務的結合、批量化產銷與規模化經營的結合，為中小企業提供全過程、一體化的融資服務，大大拓寬了中小企業的融資渠道。從傳統的貸款擔保到最新的中小企業債市融資擔保，每一個新的融資產品都為深圳擔保集團開辟了新的源泉，同時深圳擔保集團通過利用自有資金進行風險投資也獲得了一定的收益，形成了對擔保主業的有益補充。

深圳擔保集團通過管理體系創新，探索擔保行業的發展模式，為行業建設和行業規范提供標桿和范本。

四、融資性擔保機構可持續發展的思路與建議

深圳擔保集團的發展模式，對于融資性擔保機構如何才能實現可持續發展很有指導意義。以下分別從融資性擔保機構的自身建設與發展和監管機構政策建議兩方面來進一步闡述上述指導意義。

（一）融資性擔保機構的自身建設與發展

1、切實為中小微企業服務。中小微企業是經濟和社會發展的重要力量，也是融資性擔保機構主要服務的對象。融資性擔保機構必須要積極發揮作用，以理念創新、品種創新、服務創新、管理創新，貫通中小微企業融資生命線，在擴大企業受益面的同時，也可以實現自身的可持續發展。

2、規范經營。融資性擔保機構必須要規范經營、認識到長遠的利益及可持續發展的重要性，從股東思想源頭加強認識，自覺遵守國家的法律、法規；融資性擔保機構之間應該合法公平開展行業競爭，互相尊重，密切合作、維護行業利益和形象，共謀發展；融資性擔保機構要規范內部管理制度，建立完善內部業務管理及統計制度，及時進行信息披露，自覺接受社會及行業監督，共同抵制行業不正之風。

3、嚴格把控風險。融資性擔保機構必須要通過建立風險管理文化，從內部管理制度上保障規范運營，有效減少風險代償的發生，實現機構持續發展。

4、注重信用形象。融資性擔保機構必須要注重自身的信用形象，在銀行、客戶、社會面前樹立起規范、嚴謹、誠信的自身形象。

5、不斷進行擔保業務品種創新和管理體系創新。融資性擔保機構必須要從業務品種上進行不斷創新，為中小企業提供種類多樣的擔保產品，并拓展擔保外延服務，拓寬盈利空間，培育新的利潤增長點；融資性擔保機構要堅持管理體系創新，努力探索擔保行業的發展模式，為行業建設和行業規范做出應有的貢獻。

（二）監管機構政策建議

1、建立有效的風險補償機制。在全國范圍內建立各級風險補償機制，根據融資性擔保機構的擔保規模提供風險補償金，暢通風險補償渠道。

2、繼續推行風險補貼機制。繼續推行融資性擔保機構風險補貼機制，例如，將自金融危機以來的應急性補貼改為常態性補貼，加大對融資性擔保機構為中小微企業提供融資擔保的補貼力度，以鼓勵融資性擔保機構擴大服務面積和規模。

3、繼續實行財稅優惠政策。繼續實行對融資性擔保機構的稅收減免，以及兩項風險準備金稅前提取等優惠政策。

4、實行差異化監管。實行差異化管理，對于優質的融資性擔保機構給予監管上的適當寬松，例如：對風險控制水平高、信用形象良好、規模較大的優質擔保機構降低二項準備金計提比例。

5、建立全國性的再擔保機構。建立全國性的再擔保機構，為地區擔保機構通過多層再擔保實現風險分散和轉移。

五、結論

偏離擔保主業的盈利模式不僅會加重融資企業負擔，更加劇了資本市場系統性和區域性風險，顯然不利于整個融資性擔保行業的可持續發展。融資性擔保機構的盈利模式目前存疑較大，值得重點關注。深圳擔保集團發展模式，對于融資性擔保機構如何才能實現可持續發展很有指導意義。

融資性擔保機構做大做強的途徑是：切實為中小微企業服務、規范經營、嚴格把控風險、注重信用形象、不斷進行擔保業務品種創新和管理體系創新。監管機構應建立有效的風險補償機制，繼續推行風險補貼機制，繼續實行財稅優惠政策，實行差異化監管，建立全國性的再擔保機構。

同時，只有擴大融資性擔保機構的盈利空間，增強其盈利能力，才能刺激股東加大投入、持續增資，吸引更多的資本進入這個行業。進而提高行業的市場透明度和競爭水平，實現擔保行業的可持續發展，為更好更有力地服務于廣大中小企業的融資需求做出貢獻。

參考文獻：

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[2]葉小玲.融資性擔保機構發展中存在的問題及對策建議——以揚州為例[J].金融縱橫,2011,(12):29-33

[3]左光耀.億元以下擔保公司仍難與銀行開展合作[J].金融經濟,2009,(4):43-44

第6篇：盈利模式的重要性范文

那么，家電業是否可以嫁接快銷品的渠道模式呢？

從渠道管理理論和實踐的角度，企業通常將渠道管理模式分為絕對控制和影響控制（低度控制）兩種，絕對控制模式的代表就是人們常說的快銷品深度分銷。但是我個人不完全認同這種說法，因為深度分銷理論過多關注渠道的縱向延伸，對于每個渠道層級平面上的寬度和網點的密度缺乏表述，我更傾向于用“無選擇性分銷模式”評述快銷品的渠道模式，比如眾所周知的可口可樂3A和3P理念：3A 是Available（買得到）、Acceptable（樂得買）和Affordable（買得起），而3P則是Pervasiveness（無處不在）、Preference（心中首選）、Price to value（物有所值）。其中“買得到”和“無處不在”正是無選擇性分銷的重要特點。當然，無選擇性分銷并非毫無選擇。事實上，快銷品不同的品類表現出來的“無選擇性”程度是有所不同的。

我認為家電業可以消化、吸收一些快銷品的營銷理念，但是應避免照搬“無選擇分銷模式”或者直接用“無選擇分銷模式”改造自己的渠道模式。

首先，快銷品的產品分銷和家電的結構分銷有著根本的不同。

快銷品產品相對單一，其盈利模式建立在單一產品或較為集中的產品線上；家電產品結構復雜，其盈利模式建立在產品結構上。因此，以結構分銷為特點的家電產品，其管理成本和維護成本要高于快銷品，在網點和分銷商的選擇、培養上不具備快銷品的渠道寬度，受產品復雜度、消費特點和物流等因素影響，家電的結構分銷效率遠低于快銷品的產品分銷效率。

其次，組織成本和人力成本是必須關注的重要因素。

很多文章將可口可樂的營銷組織做了歸納：一是鋪貨掃街隊，全面普查網點和鋪貨，確保所有可以銷售可口可樂的網點都賣可口可樂，使產品無處不在；二是鋪貨檢查隊，檢查有沒有遺漏的網點，檢查鋪貨掃街隊的工作；三是特別攻堅隊（特攻隊），啃硬骨頭，攻占重要市場，對于競爭壓力大的市場進行攻堅。但是，在家電業以快速擴張基層營銷組織和“人海戰術”進行渠道建設，必須根據行業特點、市場特點、消費特點，充分考慮組織成本、人力成本、管理成本等綜合運營成本因素，因為固定費用居高不下將削弱家電企業的市場競爭力。增量目標和盈利目標與上述成本的適合度，在這個問題上是目標與預算先行，遵循成本配置原則，以消減過度擴張帶來的邊際效益遞減。

最后，分銷效率和分銷經濟效益要經受競爭考驗。

在家電業營銷運營環境中會出現這樣的情況，一方面基于分銷原則和財務結算原則，直接利潤已經在第一次分銷即對一級經銷商或者子公司交易完成后直接體現，二次分銷和多次分銷從統計分析角度出現了更多的成本，包括更多的固定費用和變動費用，“競相投入”的是資源，因此分銷效益在競爭中真正考驗的是企業的盈利模式和資源分配能力。“優勢互抵”的破局方法只有“優勢勝出”，在產品同質化程度較高的情況下，資源能力是很重要的因素。家電分銷效率的特點和分銷結構穩定的訴求完全不同于快銷品。規模效應的擴大依賴市場邊際的不斷擴大，原有規模效益的盈利方式無法在渠道得到完全復制，渠道越深，對于規模的依賴性曲線就降低，對于單品盈利的依賴性就升高，參見下圖：

圖中A點理論上即是渠道規模效應和單品盈利能力的一個平衡點。這個平衡點體現了這樣一種思維：品牌商對于渠道成員要在品牌商規模需求和渠道成員的單品利潤需求之間尋求一個平衡點。這與財務管理角度的盈虧平衡點有很大的不同，品牌商要使規模超過渠道成員在銷售收入和固定成本之間構建的盈虧平衡點所需要的規模水平，才能降低對單品利潤的依賴度，才能維持結構分銷模式，以獲取更大的利益。家電品牌商必須通過政策和資源降低對單品盈利的依賴度，引導和維持結構性盈利在渠道中發揮作用，因此快銷品的盈利模式不適用于家電的結構分銷。

那么，家電業的渠道模式應該從哪些方面進行研究和考量呢？一個渠道模式除了盈利模式外，還要建立拓展模式、運營模式和管理模式。

其一，拓展模式。目前家電業產品線整合和營銷組織整合似乎成為一種趨勢，我想不管是整合還是分裂繁殖，都是不同的經濟環境、市場環境和戰略目標交互作用下的選擇。但在拓展問題上不可回避渠道成員的基本定位問題，渠道拓展的主體究竟是經銷商還是品牌商自己的營銷組織。前者需要品牌商強有力的政策牽引和協助，我在這里講的并不是一種基于商業利益的經銷商自覺渠道拓展和分銷行為，而是一種品牌商主導的結構型分銷和有計劃的渠道拓展；后者則要進一步研究拓展模式、成本、組織運營方式、組織能力、績效體系等。

我認為家電業渠道拓展應著重研究和完善“政策導向為主、組織擴張為輔”的模式，即影響控制型模式。在商業模式方面，通過政策體系、價格體系、盈利模式的設計，使經銷商、分銷商、零售商遵循交易原則自由交易。而品牌商則通過市場資源的分配和操控，對各級市場進行刺激、調控和推動，以品牌影響力和市場資源進行渠道控制與管理。

政策導向作用的有效性必須同時依賴分銷產品體系、價格體系、組織任務、管理方法等系統運營能力的配合支持。政策導向的分銷模式，一是基于產品結構分銷，二是基于經銷商作為渠道拓展和分銷主體。當戰略重心向渠道下沉的時候，原有的商業模式和組織運營模式必須進行調整才能適應新的發展需要。這樣說并非否定專賣店模式，但是需要指出的是隨著城鎮化進程的加快，會出現更多的商業伙伴，市場格局不是一成不變的，而社會分工、資源組合與共享可以說是永遠的主題。

同時，正確評價經濟環境，在成本持續上漲、經濟發展速度趨緩的經營環境中，應該對組織擴張和裂變引發的短期成本增加、效益下降、效率損失進行評價和估計。避免通過大規模的組織擴張和裂變實施分銷模式，而是要采用有限擴張和選擇性擴張方式，作為政策導向型模式的輔助。

應因地制宜地根據各個區域的具體情況選擇性地進行組織擴張和裂變，避免全面擴張和裂變，以政策導向為主，控制固定費用，強調增量和成本的匹配度，盡可能利用社會資源和政策資源有效率地拓展。

其二，運營模式。運營模式不能脫離拓展模式，如果將兩者看成是一個系統內的集成，我們必須找到相配套的運營方式，其核心問題之一就是要充分導入“影響控制型模式”，發揮品牌商以政策力為代表的硬實力和以影響力為代表的軟實力的雙杠桿作用。“影響控制型模式”的關鍵是將業務資源和市場資源剝離，業務資源可以傳導式地分配于各個層級的下游分銷環節，而市場資源則是品牌商最為直接影響市場的能力。重要和占有相當市場份額的品牌商應該通過市場活動策劃、SI輸出與管理、贈品、媒體廣告宣傳等多種市場手段直接作用于區域市場和末端細分市場，以活躍基部市場、創造消費熱點，在追求渠道市場占有率和聚焦度的同時，推動、維持結構分銷所奠定的盈利模式和規模目標的達成。應該說沒有這種“影響控制型模式”的運用，結構分銷很難在多級分銷后得到維持。

其三，管理模式。管理模式的選擇基于管理的對象，要管理什么比模式本身更重要。管理對象和與之相應的管理模式是目標任務達成和維持運營模式的重要保障。這里要強調前文提及的一個詞“渠道成員”，以渠道成員作為管理對象，通常包括以下十二個方面：

1.目標任務：基于分銷和再分銷的目標任務。

2.分銷結構：基于結構分銷原則的產品分銷結構，包括品類單價。

3.數據：基于交易的動態管理數據模板。

4.零售結構：基于網點的零售結構。分銷結構和零售結構的匹配度是市場資源運用重點維持和實現的對象，包括品類單價水平。

5.盈利模式和規模管理：基于生存和發展的模式管理。

6.渠道深度與寬度管理：基于市場容量和渠道資源爭奪的渠道深度和寬度的網點開發和渠道拓展的目標性管理。

7.交易行為管理：確保交易行為標準化、規范化、系統化（軟件系統）、透明化和可控性；確保及時性和高效率。

8.資源管理：基于市場資源充足度、有效性、適用性、成功率的評價、分析與改善。

9.人員管理：基于業務行為、業務技能的管理、培訓和考核。

10.SI管理：基于品牌辨識的SI、VI管理；

11.庫存管理：結構與周轉。

12.資金管理：資金充足度、應收款、風險與安全管理。

第7篇：盈利模式的重要性范文

一、 利率管制下銀行的盈利模式

由于我國目前還未完全放開銀行存貸款利率，存款利率上限和貸款利率下限仍然處于管制狀態，因而，我們取我國1996-05-01――2004-10-29年間銀行一年期定期存貸款的數據來進行分析。從人民銀行公布的數據可以看出，雖然在96年至04年期間，人民銀行9次調整存貸款利率，但銀行的存貸款利差在一段時間內卻是確定的，是一個非常穩定的值。由各年數據所得到的利率歷史曲線圖的波動也是相當穩定的。

在這個基礎上，我們可以得出銀行凈利差的公式：

凈利差=貸款利息收入-存款利息支出

收入（支出）*（貸款利率-存款利率）

規模*利率差

上式意味著商業銀行憑借利率管制，在利率差相對穩定的情況下，銀行收入支出規模越大，利差收入就會越多，盈利也會越多。從而，商業銀行相互之間的競爭僅局限于存貸款的數量,基本上不用考慮利率的問題。在利率市場化以后，情況會大大的不同。

二、利率市場化下銀行盈利模式的變化

利率市場化以后，銀行的存貸款利率沒有了上下限的限制，存貸款利率的波動幅度必然會明顯加大，在圖一中，存貸款利率曲線可能隨時都是變動的，在一段時期內，利率差將不再是一個穩定的值。也就是說在凈利差的公式（凈利差＝規模×利率差）中，利率差將是變動的。另一方面，此時商業銀行間存貸款市場的競爭既包括量的競爭也包括價格（利率）的競爭。長期來看,面對優質客戶,競爭的結果必然是貸款價格一降再降、存款價格一升再升;而面對中小客戶,出于風險控制目的與考慮客戶的承受能力,起風險補償作用的高利率卻不可能無限制上升,因此這種價格競爭最終勢必縮小商業銀行存貸款利差,將出現商業銀行整體利差縮小和經營困難的局面, 若一直以大客戶為主（注重規模），也不能實現多盈利，迫使商業銀行不得不改變以存貸款利差（利差收入）作為收入主要來源的傳統思路,積極尋求新的利潤增長點。

三、轉變銀行盈利模式的途徑

1、 發展中間業務，增加服務費用

未來我國存貸款利率全面放開后，商業銀行靠利差收入提升利潤的難度會越來越大。因此尋找更多更具潛力的利潤增長點成為今后國內商業銀行的必然選擇。而其中一個重要突破口就是增加中間業務在整個收入中的比例（增加非利息收入），減少對存貸差的依賴。據統計，西方商業銀行在近年來，非利差收入占總收入的比重都呈快速上升趨勢。美國、日本、英國的商業銀行中間業務收入占全部收入比重均在40％左右，美國花旗銀行收入的80％來自于中間業務。與國外相比，中國四大國有獨資商業銀行中間業務的總體發展水平低、效益差，非利差收入占總收入的比重較低。目前，就中間業務收益占全部收益比重而言，中國銀行約13%，中國建設銀行約8%，中國工商銀行約5%。入世后傳統的商業銀行業務逐漸萎縮，中資銀行與外資銀行之間，以及中資銀行之間必然在中間業務領域展開激烈的競爭，不斷提高中間業務收入的比重勢在必行，這不僅符合國際慣例，也是新時期商業銀行生存的必然。

2、 大力開展個人金融服務

個人金融業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。在美國,到1996年,美國全部商業銀行貸款總額中,個人金融業務的比例由1985年的31%上升到45%,其中資產規模前100大銀行的相應比例更高。2000年,花旗集團凈利潤為135億美元,其中個人金融業務實現利潤53億美元,占全部利潤的39%。與西方發達國家相比，我國銀行個人金融業務的發展比較薄弱，到了20世紀90年代后期，各家銀行才逐步認識到個人金融業務對整個商業銀行經營的重要性，紛紛成立個人業務部，以加大個人金融業務開拓、管理力度。雖然我國商業銀行個人金融業務經過幾年的發展已經形成了一定的規模，但與發達國家相比，還有很大的差距。為加強個人金融業務競爭力，我們可以借鑒西方國家商業銀行先進經驗，從銀行長遠發展的戰略高度,重視個人金融業務的發展；重視個人金融產品和服務創新以及個人金融業務的市場營銷。

第8篇：盈利模式的重要性范文

和其他已經拆分上市的物業公司一樣，綠城的物業模式也以O2O為賣點，不同的是，宋衛平不提社區O2O，而是將自己的物業包裝成新概念――“園區O2O”。

雖然叫法不一樣，但園區O2O背后的實質仍為 “社區O2O”，在O2O“橫行”的物業資本市場，綠城的“新故事”能否帶來驚喜？善于講故事的宋衛平又能否將物業順利變為估值提升的催化劑，在激烈的競爭中脫穎而出？

分拆物業赴港

綠城的招股書顯示，綠城服務集團業務主要由三大板塊構成，分別為物業管理服務、顧問咨詢服務及園區增值服務。

其中，物業管理服務主要提供如保安、保潔、綠化、物業維修及保養服務等傳統物業管理服務。顧問咨詢服務則為向房地產開發商及地方物業服務公司提供咨詢服務，利用品牌及專業優勢滿足其在房地產開發周期中，各個主要階段的不同需求。

截至2015年9月30日，綠城的物業管理服務收入為14.26億元，占總收入的72%，是公司物業服務收入的主要來源。近4年來，物業服務收入在物業公司總收入中的占比均超過70%。顧問咨詢服務收入近兩年來分別占公司總收入的19.8%和19.9%。

但在綠城的招股書中，最受關注的就是其重點提及的“園區增值服務”，內容包括園區服務及園區O2O平臺、家居生活服務及園區空間服務。該項業務2014年實現收入僅為1.4億元。

“雖然業績一般，但作為新概念，‘園區增值服務’更可能成為打動投資者的敲門磚。”同策咨詢研究部總監張宏偉表示，當前市場上打著物業服務上市的公司為數眾多。要想在激烈的競爭中引起市場關注，即使是以物業品質著稱的綠城也必須尋找抓人眼球的新題材，博得資本市場的青睞。

“對于房企來講，此時，除了調整企業組織架構等措施降低成本之外，探索物業管理這樣的‘輕資產’模式也是出路之一。目前，資本市場也比較認可物業公司的未來成長前景。”張宏偉分析道。

綠城服務在其公告中指出，提出新模式一方面希望能發揮三大板塊協同作用；另一方面，“園區增值服務”還能提供更多客戶群，再通過一站式平臺為在管園區的業主和住戶提供多元服務和產品。

仲量聯行研究部中國區負責人周志鋒認為，國內開發商分拆上市主要為拓寬融資渠道，同時達到“一種資產、兩次使用”的效果。分拆旗下比較成熟的業務板塊上市，既在資本市場獲得了更多的融資機會，還能更好地挖掘產業鏈上下游的發展潛力，獲得豐厚的投資收益。

新瓶裝舊酒

2014年6月，彩生活上市前后，物業管理行業進入野蠻生長時期，O2O概念的物業管理公司迅速崛起。目前看來，綠城所提的“園區O2O”背后的實質仍是社區O2O。

雖說是資本主義市場的寵兒，但如何讓增值服務成為主要來源，社區O2O如何持續，仍是每一家房企在分拆物業時必須面對的問題。

上市最早的彩生活增值服務收入占公司總收入的15%左右，中海物業的占比更低至4.7%，考慮到社區O2O僅僅是增值服務中的一環，實際占比可能會更低。

在收入和盈利模式上，綠城服務采取的是包干制為主（2012-2015年間，平均占比98%），而彩生活則是以酬金制為主，這讓兩者的收入來源結構也有明顯區別。

這種差異也與另兩家物管公司的盈利模式截然不同。2014年9月至2015年9月，綠城服務收入為19.79億元，近乎是彩生活全年營收的4倍，但盈利表現卻遠遠低于彩生活，2014年彩生活的毛利率和凈利率分別達到了79.2%和37.5%，綠城服務則僅有18.1%。

雖然整體毛利率較低，但是其中園區增值服務的毛利率卻高達45.8%，這也是綠城服務愿意花大筆墨精心裝扮的“賣點”。正是由于從低毛利物業服務板塊轉移至其余兩個板塊（利潤率高于物業服務），綠城服務的毛利才由2013年的2.424億元增加約49.8%，至2014年的3.631億元，而毛利率從14.5%增至16.5%。

因此在行業人士看來，綠城服務上市之后想要提高自身的毛利率業務將要向毛利率較高的咨詢服務以及園區O2O傾斜。

不過，有業內人士指出，目前已上市或計劃上市的房企物業公司，均把社區O2O當做核心賣點之時，綠城將自己的物業板塊包裝成“園區O2O”，意在明確區分與其他企業的特點，但目前看，其前期核心業務實質仍以“社區O2O”為主，能帶來多少營收效益尚未可知。

對此，易居智庫研究總監嚴躍進表示，物業管理背后的盈利機制尚未完全建立，上市后投資者是否認同具有不確定性，“未來前景如何，要看物業管理盈利模式的創新”。

“社區O2O的未來前景很大，但關鍵在于提供優質的服務，獲取海量的用戶。目前大部分社區O2O平臺的盈利模式都尚不清晰，短期很難產生實質盈利。”克而瑞分析師朱一鳴分析認為。

創新是持續盈利關鍵

“無論是社區O2O還是園區O2O，服務的最終落地仍是關鍵所在”，嚴躍進分析，精準把握物業服務的盈利點將成為行業的核心課題。

如何實現盈利模式的創新，將決定房企物業萬億平臺能否搭建成功。其中，先進的互聯網技術和龐大的用戶數據庫基礎已成為市場的共識。

無論是萬科升級的社區服務商2.0版本“V-LINK”、陽光100打造的社區商業模式“街區綜合體”、花樣年的商業社區O2O模式，還是恒大聯合騰訊成為馬斯葛的大股東，打造互聯網社區服務商模式，這些社區商業探索已經推進了物業服務的升級。

而綠城顯然也意識到了技術與數據庫的重要性。

2015年9月，綠城服務于在其管理的若干住宅園區開始推行“智慧園區”項目，包括園區O2O平臺、智慧物管服務平臺及智慧硬件平臺。根據公告數據顯示，綠城服務已在265個管理的住宅園區園區O2O平臺，占總在管住宅園區數量的44.3%，且正在實施園區O2O平臺的全國計劃，智慧園區的管理一直是宋衛平比較驕傲的部分。有媒體報道稱，在上述園區增值業務，上綠城服務將組建綠城園區生活聯盟，宋衛平希望到2023年服務300多萬戶，在保安、保潔、保修的基礎上形成7大門類，30多項服務。

第9篇：盈利模式的重要性范文

1、在線視頻的機遇及挑戰

過去兩到三年內以平板電腦和智能手機為代表的聯網設備的普及使得在線視頻服務獲得迅速發展，人們的相關需求也日漸增大。平板電腦和智能手機及其他便 攜及非便攜設備均能播放高品質視頻內容，由此，視頻業務服務提供商們紛紛推出多屏服務以提供無處不在的視頻接入，通過對相關權利的爭取，將直播電視頻道及 點播電視節目以OTT的方式提供給“蘋果”及安卓設備已維持其用戶的忠誠度并試圖建立新的盈利模式。

目前，多屏視頻業務仍處于發展的早期階段，廣播商們及服務提供商們認為用戶對其有巨大需求，并紛紛部署之，但是目前尚未找到良好的商業模式以回收其投資甚至盈利——其中很多的業務都是免費提供給用戶，而且目前尚無清晰的從高級廣告解決方案中盈利的發展戰略。

純OTT服務提供商正在努力探索和實踐之，比如在點播視頻中插入/植入廣告、業務訂閱（筆者注：交月租或年費等）、即時付費點播（筆者注：相當于以前有線電視的PPV按次付費業務）等。

DTVE于今年8月就在線視頻的5種商業模式的重要程度向受訪的160余家視頻企業/機構等進行了調研，這5種商業模式包括：

1）交易型視頻點播（相當于以前有線電視的PPV按次付費業務，在觀看一段視頻之前，需要支付一定的費用）；

2）訂閱型視頻點播（交月租或年費。用戶可以無限制收看一定范圍內的視頻內容）；

3）電子渠道成交（相當于PVR或云DVR業務）；

4）廣告型（后向收費方式。用戶可免費欣賞視頻，但需要看廣告）；

5）防止用戶流失型（綁定在線視頻點播（免費提供）、電視直播（免費提供）、付費電視、寬帶、電話等，以提高用戶忠誠度。

DTVE針對此項的調研結果顯示：