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第1篇：薪酬績效管理總結范文

[關鍵詞]績效；績效管理；績效薪酬；薪酬管理

一、引言

隨著全球經濟一體化以及我國經濟體制改革的不斷深入，當今企業所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業中作用日益凸顯，大部分企業對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。作為管理思想和管理工具的績效管理和薪酬管理在國外已經被許多企業實踐了很多年，而國內企業引入這一概念相對較晚，從具體的實施過程來看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來自國外學者的研究成果，國內企業在引進推行的過程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內企業的績效管理過程中在薪酬制度設計上存在著諸多問題。如何設計出與企業生產經營相適應的薪酬制度，真正發揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。

二、績效管理的涵義

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。績效管理是績效的具體展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性的過程?？冃Ч芾韽娬{組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側重信息溝通和績效提高。強調事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業實施績效管理的關鍵在于企業要樹立戰略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業績效管理還要注重企業內部組織結構的變化和外部環境的適應能力，加強內外部的協調和溝通能力。

三、績效薪酬的涵義

薪酬對于企業來說是一個重要支出，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業的人力資源效率和勞動生產率，從而進一步影響到企業的可持續發展。績效薪酬常用來將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實上，企業需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點，正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩定的心態和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。無論是對企業還是員工本身都是一種損失。

績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業績掛鉤，員工的表現好壞與最終的薪水相聯系。對于企業的員工來說，管理者需要更多的引導員工為長期的職業發展做好準備，加強員工的企業歸屬感和忠誠度意識，提倡中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養。第二，績效薪酬目標制定要與企業長遠發展戰略目標相一致。企業的未來發展關系到員工的長遠利益，在具體的制定合理的薪酬時，應該著手考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標與企業發展的聯系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現其靈活性，具有相對的彈性?，F代意義上的績效薪酬與傳統的薪酬相比，績效薪酬是通過調節績效優的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發揮其潛在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根據具體情況實行統一薪酬標準。從企業的技術層面、制度層面和戰略層面都實行一體化的整合。進而具體的整合職位、能力和績效三位一體來促進企業和諧發展。

四、薪酬管理存在的問題及其對策分析

績效管理是一個比較完整的系統，而績效薪酬是這個系統中的一個組成部分，一個環節?？冃Ч芾硎且粋€過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業解決近期或遠期發展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業的績效管理水平高低的一個重要參考依據。

隨著我國市場經濟改革的不斷深入，大多數企業對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發生了重大的變化，實現了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業的基礎層面的員工還是戰略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業的薪酬管理時，發現還存在有待改進的地方。

(一)薪酬管理存在的問題

1.薪酬管理戰略與公司發展戰略的不一致

我們對薪酬管理的認識應該從企業和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現，并且對企業產生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業需要對薪酬管理進行戰略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現企業的未來發展戰略，以戰略為導向將企業薪酬管理構建與發展戰略有機結合起來。根據企業經營戰略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業內員工和企業發展。

2.薪酬管理執行情況與員工溝通存在脫節

企業的長遠發展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持?，F在一般企業并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯系起來，可能大多數企業只考慮眼前的短暫經濟效益和企業發展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關鍵，只有讓員工理解企業的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質需求與精神需求相聯系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。

3.薪酬管理未能與企業文化相適應

薪酬管理制度的制定與執行情況與企業的管理者對其制度推行有很大的關聯性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關系到員工切身利益。同時，企業文化也是代表企業的發展方向。企業文化是推行薪酬管理的關鍵一步，必須把企業的發展戰略、企業的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來，帶動企業的薪酬落實到實處。

(二)薪酬管理存在問題對策分析

1.加強對薪酬管理溝通重要性的認識

在對企業進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業的管理者或者企業員工所產生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設計良好的薪酬制度在實際執行過程中效果大打折扣。經常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創造出更加合理的人性化的薪酬體系。

2.薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工培訓教育

薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。

3.企業內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合

企業的薪酬管理要體現靈活性的特點，就是企業內部根據不同的員工采取不同的薪酬標準，同時，要兼顧到企業薪酬總體原則。根據具體情況采取有區別的薪酬管理方法，對于表現比較好、業績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調動員工的積極性與主動性，為企業創造更多的價值。

第2篇：薪酬績效管理總結范文

關鍵詞：新醫改；績效管理；問題；體系

市場機制的引入使得醫院所面臨的市場競爭壓力在不斷加大，這種情況下很多醫院通過實施先進的績效薪酬管理辦法來提高醫務人員的工作積極性和醫療衛生服務質量。但在實踐中因醫院績效管理更多的是借鑒其它企業的績效管理方式，與醫院自身特性契合度不高，使得醫院的服務理念出現了異化，公益屬性和經濟屬性出現了失衡現象，新醫改方案正是在這一背景下提出的。因此，為保證醫院在不影響醫院運行效率和醫務人員工作積極性的前提下實現醫院公益屬性和經濟屬性的完美結合，必須重構醫院績效管理體系。

一、新醫改對醫院績效管理的影響

總結新醫改方案的主要內容，筆者認為新醫改方案對醫院績效管理的新要求主要體現在以下兩個方面：一方面是必須重新優化醫院內部績效管理體系。在醫院定位不明的情況下，醫院的績效管理更多的是站在經濟效益的角度進行考慮的，而新醫改方案對于醫院公益屬性的明確規定決定了醫院各個部門的內部績效考核都要進行重新的調整，以此來保證在不影響醫院市場競爭力的情況下實現公益屬性的回歸；二是完善醫院績效管理的外部評價體系。根據新醫改精神，完善醫院績效外部評價體系，提高公眾對醫院日常運行的參與力度是解決醫患矛盾，實現醫院長期穩定發展的根本保證。對此新醫改方案重點提出了三個要求：完善藥品使用的外部評價機制、將保險業引入醫療衛生服務中、完善公眾參與機制。

二、醫院績效管理中普遍存在的問題分析

(一)對績效管理體系重構的重要性認識不夠。在新醫改形勢下，很多醫院開始了對績效管理的改革，但是我們仍舊可以發現所謂的績效管理改革大多數都是流于形式，醫院管理者認為對當前的績效管理體系進行微調就是績效管理改革，能夠符合新醫改要求了。然而這種沒有觸及到醫院內部利益格局的績效管理改革無助于醫院的長期發展，相反，在醫院績效管理體系必須重構的大趨勢下，這種蜻蜓點水、畏首畏尾的做法很容易誘發醫務人員為了自身利益在改革之前盡可能的謀取私利，從而為績效管理體系的重構設置了障礙。因此，醫院管理者必須對新醫改形勢下績效管理體系重構以足夠的重視，勇于對現有利益格局進行重新調整，確保醫院運作符合新醫改要求，實現醫院的長期穩定發展目標。

(二)績效管理內容仍舊以經濟效益為主。當前很多醫院在進行績效管理改革之后，其仍舊側重于經濟效益，和新醫改要求的公共利益為主的背道而馳，造成這一問題的原因在于以下兩個方面：首先是從市場機制的引入到新醫改方案的出臺，中間經歷了十多年的時間，在長時間的經濟效益優先思想的影響下，當前醫院重構的績效考核內容側重于經濟效益也是在所難免的；其次是國家為推動醫院公益屬性的回歸確定了通過財政撥款的方式來彌補醫院經濟收入，但是在實踐中政府的財政撥款調整計劃尚未完全確定，從而導致了國家強調醫院回歸公益屬性，但是醫院為正常發展不得不重視經濟效益。

(三)現有績效管理指標設計不夠合理。分級聘任和關鍵性指標考核相結合的復合型績效管理方式是當前醫院普遍采用的一種績效管理辦法。這種復合型績效管理辦法中雖然設置了醫德、服務態度、思想狀態等考核指標，但是在實踐中這些考核指標基本上流于形式，每個醫務人員都能夠得到滿分，根本無法作為績效評價的有力參考。此外當前醫院的績效考核指標的設計過于重視結果，而忽略了結果獲取的途徑和手段，從而導致部分醫務人員為提高績效而違規操作，例如當前醫院將醫務人員發表的論文作為績效考核的一個重要組成部分，但是在實踐中醫院關注的是論文是否發表，而不是論文從何而來，因此部分醫務人員通過購買論文的方式來提高自身績效，使得績效考核失去應有價值。

三、醫院績效管理體系的構建

為在新醫改形勢下醫院公益屬性回歸的形勢下實現醫院職工工作積極性提高、醫療衛生服務改善、醫院經營活力增強的目標，必須對醫院現有的績效管理體系進行重構，而重構醫院績效管理體系是以解決績效管理觀念的轉變、績效指標的科學量化、績效考核結果的充分利用、績效指標傳達機制的建設、監控機制的完善、用人制度的重新設計等問題為前提的。具體如下：

(一)績效薪酬的組成。根據新醫改方案的要求，在績效薪酬設計中要對傳統的基本工資和績效工資構成進行拆解，以體現醫院公益屬性的回歸。對此筆者認為，績效薪酬中基本工資應當保持不變，仍舊由崗位工資、工齡工資以及年終或者節日津貼構成?？冃匠甑闹亟M應當重點放在績效工資上。理論上來說，合理的、符合新醫改要求的績效工資應當包括以下三個方面：一是基礎績效工資，即按照醫務人員的基本績效指標完成情況來確定其薪酬；二是獎勵績效工資，即對于那些完成高等級指標或者超額完成基本指標的醫務人員給予薪酬獎勵；三是補貼工資。該工資類型的設立主要是考慮到醫院和其他企業的不同之處在于工作量和工作時間存在很大的不確定性，加班等行為屢見不鮮，對這些工作人員應當采取薪酬激勵機制，以此來提高醫務人員的工作積極性。

(二)績效指標的設計。新醫改方案明確指出，完善分配激勵制度，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。因此，在實踐中我們應當在堅持動態管理原則、公共利益優先原則、兼顧效率原則的情況下對現有的績效考核指標進行重新整合，以此來保證績效考核指標和新醫改要求的契合。但是鑒于績效考核指標體系的建立不是一朝一夕就能夠完成的任務，因此筆者建議可以采取以下措施來對現有績效指標考核體系進行改造：首先是做好績效考核指標的量化工作，確定相應的指標等級。一直以來，績效管理指標的量化工作都是阻礙績效管理工作順利開展的一個重要障礙，根本原因在于很多工作內容屬于只能夠建立優秀、良好、一般、較差四級指標體系來對工作質量進行確定，使得績效考核結果的準確性受到很大的影響，對此筆者認為要盡可能的采取評分制來保證無法定量或者難以定量的考核指標的準確性；其次是既要重視績效指標完成的量，也要重視績效指標完成的質。上文中筆者已經論述過當前醫院績效指標考核過于重視指標完成結果，忽視了完成過程，使得部分醫務人員鉆空子提高自己的績效。為有效避免這種“搭便車”行為，醫院在對績效考核指標進行考察時應當隨機的抽取部分醫務人員來檢查其指標完成過程；然后是實現指標權重的靈活化。學歷、工作經驗、技術水平是績效考核的重要指標，但是在實踐中如果盲目的按照這些指標進行考核那么很容易出現一系列不公平現象例如一些老醫生學歷不高，但是技術水平高，工作經驗豐富，其薪酬收入卻遠遠的低于一些新進高學歷人才等。因此，醫院應當靈活的調整績效指標的權重；最后是引進柔性績效管理指標。當前眾多世界知名企業大多數采用的都是柔性績效管理指標，和傳統績效管理指標相比，柔性績效管理指標的最大優勢在于不會死板的按照事先設定好的指標進行考核，而是結合個人的興趣愛好、工作態度等對績效考核進行一定的調整，使得考核結果更加的貼近員工的真實工作狀態，這對于留住優秀人才，實現醫院進一步發展是有著積極意義的。

(三)績效薪酬的分配?？冃匠甑姆峙浜侠砼c否直接關系到醫務人員的工作效率和服務質量，因此醫院績效管理中對績效薪酬的分配應當在堅持公益優先、效率兼顧的基礎上根據不同部門、不同崗位的特性對績效薪酬進行合理分配。對此筆者認為基本工資可以保持不變，但是要注意的是基本工資在體現其保障功能的同時不能夠喧賓奪主，一旦基本工資過高，那么績效工資和補貼工作就難以激發醫務人員的工作積極性。具體來說，績效薪酬大致可以分為行政工資和技術工資兩種類型，其中行政工資通常由醫務人員的行政性工作來決定，而對于行政工資難以量化這一問題可以根據具體的工作內容和工作結果來進行擇優分配，以此來避免少勞多得、坐享其成現象的出現。而技術工資無論是在量上還是質上都能夠實現量化考核，因此比較容易確定績效薪酬的分配。值得注意的是在新醫改形勢下，醫院的績效薪酬分配應當充分體現出公益性的補貼分配為主，經濟性的績效為輔，以此來激發醫務人員的服務大眾意識。

(四)多部門聯合進行績效考核。醫院的組織機構復雜、專業性強，僅依靠幾個部門進行考核是難以完成的，加之以行政管理部門為主要考核主體還存在著“外行考核內行”的問題，所以一般考核難以深入。因而在實際考核中，采用多部門聯合考核的方式是較為理想的選擇，遵照“誰管理，誰考核”的原則，為不同工作的主管部門分配職責和權限，由其負責制定綜合考核指標和具體考核方法，并組織實施考核，之后將考核結果上報人力資源部。不但分攤了績效考核的工作量，同時也使得考核過程嚴肅化、專業化，結果也更具有說服力。

總而言之，新醫改政策使得醫院的定位出現了新的變化，對于醫院的績效管理也提出了新的要求，這種情況下加大對醫院績效管理的研究力度，對績效管理指標進行重新設計，改變績效考核方式是必要且重要的。筆者對此從績效薪酬的組成、績效指標的設計、績效薪酬的分配、績效考核方式等角度提出一些淺薄之見，以期對醫院健康穩定發展有所幫助。

參考文獻：

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[2]佟子林,孫瑞智.淺談新醫改政策下建立公立醫院績效管理體系的探索與研究[J].黑龍江醫藥，2012(04).

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[4]宋鐵妹.新醫改制度下對醫院績效管理的探討[J].經營管理者，2014(01).

第3篇：薪酬績效管理總結范文

一、企業薪酬管理公平性的相關概念

企業的薪酬管理是指一個組織對員工所提供的服務來確定員工應得的報酬以及報酬結構和形式的過程。在這個過程中，企業就薪酬水平和系統結構等做出相關決策。同時，企業還需要不斷地制定和更新薪酬計劃和制度，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題和員工進行溝通，并逐漸完善薪酬管理系統。另外，工作績效可以分為任務績效和周邊績效。其中任務績效指的是某項工作任務所表現出來的工作行為和工作結果，主要表現在工作效率和數量以及質量方面。周邊績效支持企業周圍更加廣泛的組織和社會環境，和績效組織具有密切的關系。

薪酬管理的公平性指的是結果公平、過程公平、交往公平。其中結果公平指的是針對薪酬水平和薪水增加情況，員工是否能夠公平地給予相關的評價。員工通常會將自身的得失和他人進行比較，并給出一定的判斷。但公平原則不能作為進行公平評價的唯一標準，員工在判斷的時候，還需要考慮到平等原則、需求原則。另外，過程公平指的是企業員工評價薪酬的管理過程和方式相對公平的情況。在過程公平性中還需要注意到一致性、準確性、代表性和道德性等內容。員工評價企業薪酬管理過程是否公平，還需要根據相關依據以及管理人員和員工之間的溝通情況進行分析。交往公平中管理人員需要和員工進行溝通，在交往公平性中首先需要真誠，管理人員在管理薪酬程序的時候，應該真誠相待。在實施薪酬管理和決策的時候，需要充分給予員工關注，不得對員工的自尊心和自信心造成傷害。同時，還需要和員工進行溝通，管理人員需要注意將企業的管理決策和具體方案及時告知員工，必要的時候需要做好相關的解釋。

二、企業薪酬管理公平性對員工工作績效的影響作用分析

1.薪酬管理公平性是員工工作績效的前提。企業薪酬管理的主要目的在于公平性，要實現公平性，就需要綜合考慮到各方面的因素。企業薪酬管理的公平性是員工績效實施管理的基礎。影響公平的因素主要是工資管理、員工的滿意度和信任等。 員工是企業生產經營的主體，也是企業價值的創造者和實施者。只有員工對企業薪酬管理制度的進行認可，員工才能夠將積極性投入到企業工作中來，從而為員工工作績效管理提供前提基礎。如果企業薪酬管理公平性出現問題，員工工作的積極性就會受到傷害，員工就會認為自身所付出的勞動沒有得到相應的回報。因此，員工在工作中心態就會出現起伏，對工作就會有所懈怠，甚至嚴重的會選擇離職。另外，薪酬管理公平性可以在企業內部營造一個良好的文化氛圍，能夠促進企業形成公平競爭的工作環境。所以，薪酬管理公平性是員工績效管理的前提，有利于促進企業的長遠發展。

2.對員工工作績效管理制定標準的影響。企業的薪酬管理公平性不僅指的是企業內部員工薪酬的公平性，還指的是企業薪酬管理和其他企業薪酬管理相比的公平性。盡管不同的企業其經營發展的水平和方向不同，但在一般情況下，企業各個部門的薪酬應該不會低于相同行業和企業相同部門提供的薪酬水平。只有做好企業內部薪酬管理公平性和企業之間相同部門薪酬管理的公平，才能夠提高對人才的吸引力，促使員工積極參與到自身的工作中來，從而有效地促進企業競爭力的提高。企業薪酬管理是否公平對員工工作績效管理標準會產生直接的影響，企業要對薪酬管理的含義和要求進行充分地理解和把握，并根據企業自身的實際情況制定出員工工作績效管理標準，為績效管理工作提供前提基礎。

3.對員工工作績效管理實施的影響。一般來說，薪酬的分配需要針對員工工作崗位價值和績效等進行科學合理的分析，協調好員工之間的工作和職責。管理者在企業運行和發展中發揮出較大的作用，在管理的過程中會遇到許多問題，通過繁雜的腦力活動來解決企業中存在的問題，這些管理人員給企業帶來了較多的經濟利益，在薪酬管理方面需要重視這類員工的價值。需要根據員工的實際情況進行分析，使得員工的積極性充分發揮出來。

4.對員工工作心態的影響。薪酬管理中對薪資進行計算的公平性是員工工作心態的重要保障。以往對薪酬的研究主要針對因變量的計算，在計算公平性上存在一定的問題。當前薪酬管理通常使用滿意度測量表，充分了解員工對自身基本工資和績效的評價和看法。通過對測量表的研究可以得知，員工滿意度較高并不能夠完全代表自身工資水平較高。主要指的是在相同基本工資的前提下，員工績效獎金并不是對工作積極性起到作用的唯一因素。隨著員工薪資在企業工作期間不斷的增長，績效對員工工作的激勵作用在逐漸減弱。但如果薪酬管理存在不公平的現象，員工工作的心態就會受到嚴重的影響，使得員工無法在積極心態下工作，最終會影響到員工工作的績效?，F代的企業薪酬管理，需要以公平性為基本原則，通過公平性的薪酬管理來提高員工工作的積極性，讓員工積極投入到工作中，以便提高員工工作的績效。

第4篇：薪酬績效管理總結范文

完整的績效管理除了績效考核內容、考核周期、考核流程等內容之外，還包括績效管理參與者、考核結果應用以及績效溝通等工作。因此，在進行人力資源績效管理盤點時，需要全面涉及以下五個要素內容。

盤點要素一

績效管理參與者是否層級全面、責任明確

績效管理是常規的人力資源管理工作，但是參與者決不僅僅是人力資源部自己，能否有效實施還涉及到其他人員：公司高層、各部門負責人和每一位員工。

在整個績效管理過程中，人力資源部則扮演三個角色：績效制度的制定者、方法操作的培訓者和考核工作的組織者。在平時績效管理工作中，公司高層的支持、各部門負責人的配合、員工的努力都有所體現，需要在年終加以總結。

盤點要素二

績效考核指標是否合適、可操作

績效考核內容的主體部分是績效考核指標，除了起到導向性作用外，指標還猶如“尚方寶劍”，保證獎罰分明。T 公司的績效指標大致分為五類（見右表）。

績效考核既有一定的周期性，也需要動態調整，尤其是在企業戰略目標發生調整時候，相應的考核指標也隨之調整，保證指標的導向性作用，所以一般以年為周期進行指標調整。怎樣調整，需要公司高層從企業發展戰略調整方面給予指標選取和目標值的指導性意見，同時需要部門負責人從執行層就具體指標的可操作性提出意見。

盤點要素三

績效管理周期是否合適

考核周期需要在綜合權衡企業的業務特點、發展階段和管理成本等基礎上進行選擇，比如業務周期較長的企業考核周期也較長，發展步入正規后考核周期可以適當延長，為減少管理成本也可以延長考核周期，相應的薪酬發放周期也隨之調整?？冃Э己酥芷诘倪x擇需要能夠及時發現并解決問題，保證事態在可控范圍內，避免周期過長，釀成不可挽回的后果。

T 公司的績效管理周期主要為年度、季度和月度，基本符合房地產企業業務實現周期較長的特點，同時鑒于T 公司還處于成長期，為加強過程控制，實施月度工作計劃考核。

盤點要素四

考核結果應用是否落到實處

績效考核結果主要應用于薪酬發放、培訓計劃制定以及員工職業發展等方面。

績效管理盤點需要與薪酬管理盤點相聯系，主要表現在薪酬發放的依據上，績效考核結果應該是浮動薪酬，比如獎金發放的主要依據，這樣才能保證浮動薪酬的公正性和激勵性；培訓計劃制定方面，績效考核結果，包括業績考核結果和能力態度考核結果可以作為為員工制定業務技能培訓和工作能力培訓的依據，由來自實際工作效果的培訓需求來制定培訓計劃，能夠保證培訓計劃的針對性；員工職業發展方面，不但是績效考核結果，還包括上下級的績效反饋溝通，都可以作為員工制定甚至調整職業發展計劃的依據，員工或者可以通過培訓等努力彌補能力不足，或者根據個人特質和發展潛力，調整職業發展計劃，在企業中找到適合自己的位置。考核結果是否與薪酬發放掛鉤，是否成為培訓計劃和員工職業發展的依據，可以通過對廣大員工的意見調查獲得。

盤點要素五

績效溝通是否被忽視

績效考核和績效管理的重要區別就在于，績效管理借助績效溝通成為閉環，達到持續改進的目的，績效溝通貫穿整個績效管理過程。

但在T 公司實際工作中，不乏上級草草布置績效任務，平時工作繁忙，無暇顧及工作輔導，考核結束，只告訴員工結果，績效反饋環節缺失；員工對考核結果不服，有情緒，但認為溝通對改變考核結果無濟于事，故不與上級進行溝通等現象，讓績效管理持續改進的本意大打折扣，導致很多企業還是停留在績效考核階段，甚至是為考核而考核，更談不上改進提高。加強績效溝通工作將是T 公司人力資源部下一年度工作重點，關于績效溝通可以通過對部門負責人和廣大員工的意見調查獲得。

以上通過按照績效管理模型的五個構成要素可以為績效管理的年終盤點工作提供指導，做到有的放矢，盤點出實際問題。

在進行薪酬福利工作盤點時思路同樣是首先明確薪酬體系的構成。

通過對績效管理體系和薪酬管理體系構成要素的核心內容和影響因素的分析，T 公司發現單純的全公司范圍內的滿意度調查是遠遠不夠的，年終績效管理和薪酬管理盤點調查需要多方位、多層次以及多手段。

多方位、多層次以及多手段

多方位：可以分為企業外部調查和內部調查，企業外部調查，主要體現在績效指標的設計可以參照行業通用的指標，行業通用指標經過多家企業的實際應用，在指標的導向性、可操作性等方面經得起檢驗；還有薪酬管理方面，薪酬水平和薪酬結構的確定都需要外部調查，不能閉門造車，主觀推算。內部調查更是年終盤點的重點工作，雖是年終盤點，但是很多資料來源于平時的工作收集，比如在績效管理過程中各部門負責人的配合程度等。

多層級：既需要公司高層給與方向性引導，尤其是在績效考核指標的確定和薪酬策略的選擇上，同時需要向績效任務的執行者，即各部門負責人了解情況，表現在績效考核內容、考核周期選擇等方面，廣大員工在考核結果應用、績效溝通以及薪酬水平滿意度等方面能夠給與最真實的反映。

多手段：這里列舉最常用的四種手段。一是訪談――主要是對公司高層，通過訪談以及提交工作計劃等方式獲得指導和反饋；二是問卷――對各部門負責人，人力資源部需要做好日常的溝通和年終的調查問卷，問卷的內容可以根據績效管理和薪酬管理體系的構成要素進行設計，從而保證問卷對可能出現問題領域的涵蓋，其中對部門負責人的問卷可以是記名的，因為不同性質的部門在考核指標和周期等方面的反映可以不同，需要具體分析，對員工的問卷需要是無記名的，保證員工能夠暢所欲言；三是座談會――根據解決問題的不同，座談會的參與者可以有所側重，舉行高層和員工的座談會，目的是讓高層了解基層員工的實際工作；讓中層列席分解績效任務的經理辦公會，目的是避免績效任務分解過程中可能出現的信息失真；四是外部調查――主要通過每年行業統計數據的公布，以及借助專業機構進行專項調查。

找出共性問題，解決差異性問題

立足企業實際：幾乎每家企業都有不盡如人意的地方，有些是可以改進的，但也有相當部分受企業發展階段和市場定位影響是無法完全滿足的，以最小的人工成本取得最大的激勵作用仍然是為數不少的企業人力資源部的重要任務。所以需要立足企業實際解決問題，重點關注能夠改進的地方，才能取得高層的認同，公司的資源支持，實踐也證明管理改進帶來的效益是巨大的。

找出共性問題：從管理成本考慮，需要將林林總總的問題歸納出共性問題，集中力量解決。比較典型的是績效溝通問題，員工和部門負責人都反映這個問題，部門負責人和主管高層之間，員工和部門負責人之間都需要整個績效過程的溝通。所以在營造企業績效溝通的氛圍時候，不但是在部門內部，從主管高層向部門布置績效任務開始就需要做好績效溝通，取得部門負責人的認同，否則部門負責人就會從一開始就對績效任務有抵觸情緒，同時在績效任務實現過程，需要高層對外的溝通以及內部不同部門間的協調時候，是否能夠做到及時溝通，取得支持，關系著績效任務的最終實現。

解決差異性問題：比如業務部門和職能管理部門，業務部門的考核指標多為硬性指標，職能管理部門多為工作計劃考核，于是容易出現業務部門考核更加容易不合格，感覺好像職能管理部門是“旱澇保收”。這就需要一方面從績效指標上需要對職能管理部門考核指標的完成情況的層級進行界定，拉開清晰差距，便于考核，另一方面，職能管理部門的獎金需要比業務部門多一個“業績系數”，這樣職能管理部門的獎金就可以與公司業績掛鉤，間接上受業務部門的業績影響。

第5篇：薪酬績效管理總結范文

【關鍵詞】中小型民營企業；績效管理；考核體系

【中圖分類號】F276.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1002—736X（2013）04—0110-03

績效管理，是指企業各級管理者和員工為了達到組織目標而參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。它強調組織和個人目標的一致性，組織和個人同步成長，形成“多贏”局面，體現著“以人為本”的理念。績效管理的各個環節都需要企業的所有管理者和員工的共同參與，不斷完善績效管理體制，提升個人、部門和組織的績效。

隨著我國社會主義市場經濟體制的日益完善，作為非公有制經濟的民營企業在國家的鼓勵、支持和引導下，在市場經濟的舞臺上發揮著越來越重要的作用。企業應當健全績效管理體制，發揮其作用，招賢納士，吸引人才的同時，留住人才，實現企業與員工共同發展進步。

一、當前民營企業績效管理問題分析

（一）對績效管理體制缺乏認知

當下，大多中小型民營企業的中高級管理者對企業績效管理沒有正確的認識，高層管理者對其管理機制不知道如何運用，對其應有的作用了解甚少。對秦皇島40家民營機械加工企業進行的調查問卷顯示，200份問卷中，78%的企業，各部門管理者認為績效管理是人力資源部門的主要工作，與自己部門關系不大。500份問卷中，82.5%的員工普遍認為績效管理的目的是和自己的薪酬相掛鉤，只是企業為了自己的利潤，變相地找自己的缺點，扣工資和獎金，對績效管理采取不支持不理解的厭惡態度，只有17.5%的員工認為企業績效管理的目的在于激勵員工，提升全員素質，提高企業在市場的競爭力，共同完成組織目標，實現互惠共贏?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊徊糠?，不能等同于績效管理，不能作為對員工的薪酬獎懲，而是作為通過引導員工行為、提高員工績效，最終實現組織目標的一種有效手段。

（二）績效管理的目標認識不清，績效考核方法不合理

對實行績效管理的秦皇島40家機械加工企業進行調查問卷，調查數據顯示這40家民營企業中78%的企業員工認為企業的績效管理是企業為員工們制定薪酬、分配獎金，提升職位的依據，是調整工資的工具，考核結果與員工的薪酬成正比，這就存在企業員工對績效管理認識的誤區。在調查的40家民營企業中，考評者在企業績效管理考核中，大多數從“德、能、勤、績”四個方面出發，泛泛制定一些評價標準，采用傳統的績效考核模式，缺乏對員工的個性化思考，忽視了員工的自身所長，評核內容極端，缺乏客觀性，以偏概全。另外，考評者從他們的主觀意識出發，憑借自己對員工的固有印象，以及企業員工以往的工作態度進行考核，評出不同級別，不能科學地反映被考評者的實際水平和工作能力，使他們對企業喪失信心，影響他們的工作情緒，打擊了工作的積極性，從而產生一種消極的工作態度。這些企業在績效考核方法上的欠缺不能合理有效地規劃企業員工的個人發展，很難得到員工的肯定與支持，不利于企業的發展。

（三）缺乏績效考核溝通與反饋機制

績效考核與反饋是績效管理的一個重要環節，但在進行問卷調查的40家企業中，只有10家企業進行績效考核溝通與反饋，其中3家企業有明確的績效溝通和談話記錄，7家只有溝通無記錄。其余30家企業績效考核缺乏溝通和反饋。一方面，由于企業的各個部門的負責人本身對績效管理的意義和目的認識不清楚，缺乏溝通與反饋意識，不知道應如何與員工進行當面談話溝通；另一方面，考核者擔心員工對考核結果不滿，產生抵觸的情緒，在今后的工作中消極怠慢，甚至因為影響考核結果的不公正因素，為了維護自己的薪酬利益而打破企業原有的和諧融洽氛圍。企業員工也不善于與主要領導談話，即使他們有更好的主意觀點，愿意為企業出謀劃策。由于缺乏績效反饋，最終使優者不能得到重用，劣者不能及時得到改進，員工的積極性受到嚴重挫傷，從而損害企業效益。

（四）績效管理漠視人力資本的投入

隨著科學技術的爆炸性增長和日新月異的創新，企業要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，必須加強員工對知識技術的學習，以保證企業產品的創新，提高其核心競爭力。然而，當下大多數中小型民營企業，規模不大，培訓經費不足，忽視了人才培養的長期行為，為了謀取眼前短暫的利益，一般是師徒之間的傳幫帶，以企業需求為主，漠視了對人力資本的投入，從而導致員工素質偏低，不能科學理性地認識企業的績效管理。

（五）企業績效管理缺乏公平、公正、公開

我國中小型民營企業存在嚴重的“家長”式的風氣，影響著企業的生產經營管理的各個方面。在進行績效管理時，往往都是以老板自己的主觀意識理念為主，進行績效管理的項目取舍、權重增減，很少聽取他人的觀點和意見，獨斷專行的作風使績效管理溝通及反饋難以順利進行，不能實現真正意義上的績效管理。在這種管理模式下，由于中小型民營企業里，領導與員工之間大多存在著親屬等特殊關系，在企業績效管理的績效考核中，獎罰力度、薪酬強度必然會受到人為因素而失衡失真，造成其他員工對績效考核評估結果不滿意。企業管理的不公正性，績效評估過程的模糊性，違背了企業以人為本的績效管理原則，從而導致整個體系缺乏真實性，大大降低了員工工作的積極性，造成優秀員工離職，甚至導致企業整體績效下降。

二、績效考核的影響因素

績效考核是企業績效管理的核心環節，是一項綜合性的管理活動，受到多方面的影響，有企業外部環境影響因素，也有企業內部以及企業績效考核自身的因素。具體影響因素如圖-1所示。

三、改善中小型民營企業績效管理的相關對策

（一）正確認識績效管理與績效考核

在企業里，應該引導企業員工對企業的績效管理和績效考核有一個正確的認識?？冃Ч芾硎且粋€整體的持續性循環的過程，它包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升，是管理者就如何制定企業發展目標，規劃企業未來，與員工進行雙向溝通交流及員工的意見反饋過程。而績效考核只是其中的一個環節，是企業通過制定相應的考核制度，采取一系列措施，來檢驗員工的工作能力和態度以及給企業創造出來的價值，不能把績效考核與績效管理相等同，更不能把績效管理作為員工薪酬及獎罰的依據。

（二）明確績效管理目標，制定合理考核方法

在當前社會主義市場經濟條件下，中小型民營企業在進行企業績效管理時，應讓企業員工明確績效管理目標。企業各部門領導者應明確各自職責，在最高領導者制定好本企業的績效管理指標后，明確本部門應該完成哪些任務，實現哪些目標，然后再傳達給員工，使企業中所有員工明確自己今后的目標是什么，任務是什么。這些目標就成為企業對員工進行績效評價的標準。

總的來說，國際上先進的績效管理和考核方法很多。但就目前來看，我國中小型民營企業的管理水平普遍比較低，如果只是照搬，很難實現預期目標，企業可以對現有的績效考核方法進行分析，探究不同的方法在績效管理中所發揮的作用，然后結合企業自身的特點和員工的實際情況，對不同的績效考核方法進行有選擇性的重組運用，經過實際驗證，最終制定出適合本企業的能夠被員工所接受和認可的績效考核方法。

（三）建立健全績效溝通與反饋機制

考核者應將考核結果及時反饋給被考核者，為其提供充分的、必要的信息反饋，使被考核者及時了解自己的考核結果，以一個客觀正確的心態來對待自己的績效情況，從中找到不足之處加以改正，無則加勉。同時，被考核者也可以將自己的期望意見觀點看法傳達給考核者，保障自己申訴和解釋的權利。考核者可以將自己的期望要求傳達給員工，使員工更好地明確自己下一步的目標及要完成的任務。員工在工作中遇到問題時可以向主管反饋，從而獲得更多的信息，更好地改善績效。為了加強領導與員工績效溝通的效果，企業應根據不同的員工性格，采取不同的方式方法進行反饋，做好溝通談話記錄，定期查閱總結。

（四）提高人員素質，營造績效管理氛圍

企業績效管理要想取得好的成績，離不開人力資本的投入，應加強員工各方面的培訓，提高員工的整體素質，使員工能更好地規范自己的行為，自覺地完成本職工作。培訓可以使員工在工作中充分發揮自己的潛能，在實現技能上改革創新的同時，更能營造一種你追我趕干勁十足的工作氛圍。通過培訓還可以建立一支充滿活力和凝聚力的工作團隊，增強員工的歸屬感和成就感，促進個人與企業共同發展。

（五）建立科學的績效管理體系

1.建立起金字塔式的績效管理層面。先以基層員工為起點，基層各部門領導對其所屬員工進行績效考核，并將考核結果上報給中層領導，然后由上一級領導對基層領導進行考核，最終實現從企業的最高管理層到基層員工所有人的績效考核。每個人的行為都受到約束和監督，確?？冃Э己说墓?、公正。

2.建立客觀合理的考核標準。大多數民營企業中存在著親屬等特殊關系，企業在制定考核標準時，要全面地考慮員工的實際情況，根據所有人的能力水平和工作態度，而不是只針對某個員工量身制定，不能因為個人的感情因素而影響考核的公平和客觀性，應建立一個能全面反映員工績效的考核標準。

3.完善績效考核獎勵制度。企業員工所得到的薪酬都是基本工資加獎金，績效考核必定與員工的薪酬職位變遷相掛鉤，否則只是一種形式而已，達不到預計效果。由于民營企業的特殊性，考核制度不應由老板自己專制獨行一個人說了算，應該是所有領導者共同商議，制定合理的獎罰制度，對優秀員工給予褒獎，對劣者要給予適當的處罰。保證績效考核的公平公正，體現績效考核的真正意義。

[參考文獻]

[1]陳斌.對民營企業績效管理工作的思考[J].企業技術開發，2009，（5）：128-129.

[2]李一.中小民營企業績效管理問題研究[J].現代商業，2010，（7）：170-171.

第6篇：薪酬績效管理總結范文

【關鍵詞】員工自身價值 kpi 績效管理體系

1.引言

在工業經濟時代，物質資本和金錢資本是實現剩余價值的最大化，物質資本是財富創造的核心因素；在新經濟時代，物質資本和金錢資本圍繞著人力資本來實現價值最大化，掌握新技術、新知識、新技能成為了財富創造的主體。隨著知識的進步，在當今的企業中有許多有新知識、新技能、有才干的人才，但他們卻因為績效考核的不合理，出現了工作熱情低沉、工作不認真、敷衍了事的狀況。例如，德能勤績考核模型，是從“品德、能力、勤奮、成績”四個維度出發，分解出若干個指標對員工進行的績效考核。這是前幾年國內普遍采用的一種考核模型。德能勤績考核指標龐雜、無針對性、無明確標準、無考核重點，不能真正反映員工的實際業績，人情分嚴重，往往“老好人”、“庸人”的考核分數反而最高，考核結果與企業實際情況相背離。傳統績效管理評價體系存在著許多不足，有必要建立新的績效管理理論和方法，進而適應企業發展的要求，迎接新經濟時代的挑戰。

2.績效管理的國內外研究現狀

2.1西方國家企業企業績效管理的發展

從19世紀起，隨著西方資本主義企業的產生，績效管理作為企業管理的必要工具，也隨之得到了不斷的發展。西方企業績效管理發展過程大致可分為成本績效評價、財務績效評價和企業績效評價創新三個階段。

2.2歐美的西方國家企業績效管理的實踐

西方企業的績效管理早期應用較多的是財務指標和投入產出計算。但是隨著企業經營模式的調整和轉變，績效管理逐步發展到平衡計分卡和績效棱鏡方法的使用。

2.3我國企業績效管理的實踐與探索

我國績效管理的實踐探索經歷了一段漫長而艱辛的路程。20世紀70年代，我國對工業經濟評價指標體系進行了多次變革。在十四屆三中全會后，我國建立了以相對比率為基本內容的企業績效評價方法。中國的發展是迅速的，企業發展形勢和國際趨勢都呼喚著中國企業更好的進行績效管理。

3.績效管理的作用

績效管理的最終目的在于績效改進?？冃гu價的積極目的是使員工了解業績目標于企業之間的關系，反饋評價信息，促進員工的發展，通過幫助員工在執行企業任務時認識和利用自身的全部潛能來提高工作業績。

3.1績效管理是提高組織績效的有效手段

在日趨激烈的市場競爭中，企業要想保持競爭優勢，必須不斷提高整體效能和績效。傳統的績效已經不能適應新環境的要求?？冃Ч芾砟軌蚯宄皶r的反映組織重要的管理活動，實現對績效目標的監控，及時發現問題并給予糾正，進而提高實現績效目標的效率和降低管理成本。

3.2績效管理有助于推進占率的實施和組織變革

績效管理是組織戰略實施的執行工具，它將戰略轉化為具體的定性目標或定量目標。在組織變革的過程中，績效管理的“指揮棒”作用就能讓組織的成員行為、態度發生有效的改變，引領他們向著組織期望的方向前進。

3.3績效管理有助于促進組織內的溝通與合作

績效管理是各級管理者與員工互相溝通與合作才能的完成的過程，而這本身也是績效管理的重要作用之一。例如，上級與下級之間的目標分解與確認，可實現有效的授權；上級可以向下級提供有效地輔導和反饋。

3.4績效管理有助于員工個人發展

績效管理可以使員工明確自己的工作任務和目標，在工作中員工能得到激勵，學習新知識，新技能等方法提高自己的工作能力，進而取得最理想的績效。這也是本文研究的重點。

3.5績效管理有助于塑造高績效的組織文化

優秀的組織文化會對績效產生強大的推動作用；反之科學的績效管理體系也有助于高績效組織的建設。

3.6績效管理促進組織和個人績效的提升

績效管理可以通過設定科學合理的體系，為組織和個人確定了努力方向。在績效評價中要對組織和個人進行客觀公正的評價?？冃Х答侂A段中，在企業正常的運營下，新的目

應該優越前一目標，激勵組織和個人進一步提升績效。

3.7績效管理促進管理和業務流程優化

企業管理涉及人和事的管理。對人的管理主要是約束激勵，對事的管理就是流程管理。流程管理就是一件事或是一個業務如何運作，涉及因何而做、有誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或部門角度出發，盡量提高事情處理的效率，會在這四個方面進行不斷調整。從而使組織的績效提高，進一步優化了管理和業務流程。

3.8績效管理保證組織戰略目標的實現

一個成熟的企業一般會有較清晰的發展戰略。會有年度運營計劃，年度經營計劃又會延伸出季度運營計劃、月度經營計劃。這樣組織目標就會逐級分解量化，大家就會努力克服困難，最終實現組織的目標。

4.以價值為核心的管理理論模型

美國賓西尼亞沃頓（walton）商學院的羅伯特 豪斯（robert house）教授和他的同事們根據以往的領導理論和多年的實證研究提出了以價值為本的領導理論。被領導所信奉、并已經被融入企業文化中的價值的堅定共享和強烈認同，也就是持有明確價值觀的領導者，通過明確表達遠景，向組織和工作注入自己的價值觀，使之與被領導者所持有的價值觀和情感發生共鳴，從而喚醒跟隨著對集體和集體遠景的認同，導致被領導者自我價值的提高。

以往的績效管理理論都是只注重工作本身或是員工自己感覺，員工的自我價值和企業的領導價值會因為績效管理的失誤而達不到一致，對員工的激勵效果不明顯，那么績效管理的諸多作用就不會體現出來。因此只有建立以實現企業價值與管理者價值、管理者價值與員工價值高度統一的局面為核心的績效管理理論，才是綜合的績效管理理論。本文主要研究管理者價值與員工價值的統一。只有員工的價值得到體現與升華，才能把最小的工作也做好。雖然員工自身價值看起來似乎是最小的單位，但它卻決定著最終整體企業的價值。 當然這三者之間是相輔相成的，只有掌握好這三者之間的關系，才能更好的為企業服務。這三者之間的關系如下圖所示。

5.以價值為核心的管理理論實施的重點

5.1目標認同管理的四項原則

凡沒有得到管理者與被管理者雙方認可的目標，不能稱之為績效目標，不能作為考核目標；凡是雙方認可的績效目標，應該有量化或質化的標準，并且雙方的理解應該一致；凡是雙方認可的績效目標，雙方應當明確完成的好處，以及不能完成的后果，并確定評估標準和考評時間；雙方在“目標責任承諾書”上簽字。

5.2量化與質化目標

在績效考核中，凡是能夠量化的目標就量化它，但不能量化又非常重要的指標我們就要質化它。把目標量化或質化到具體，才能使員工清楚明白企業和管理者的價值取向，從而使自己的價值取向有了明確的方向。例如：低質量承諾書說2008年3月1日早上八點向您提交我所負責起草的a項目可行性報告。高質量承諾書說本人承諾2008年3月1日我所負責的起草的a項目可行性分析報告被公司總經辦審批通過。通過這兩個承諾書我們不難看出低質量承諾書只是說到3月1日交上去，或許4月1日、5月1日也不能通過審批。

5.3工作目標的溝通

只有企業領導與員工溝通好了，才能實現企業、管理者、員工價值取向的高度一致性。工作目標溝通的步驟：溝通前進行充分的準備，溝通中注意估量員工的績效能力，明確溝通的目的，通過溝通達到共識，注意面談技巧的使用。工作目標溝通的環節：①概述討論的目的和有關信息。包括講述部門和自己的主要目標；明確提出對員工的工作期望等。②鼓勵員工參與并提出意見。包括傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；通過提問摸清員工的問題所在；對員工的抱怨要進行正確的引導；站在員工的角度了解對方的感受等。③討論每項目標并達成一致。包括鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；對每項目標設定考核標準和期限等。④就行動所需要的資源達成共識。包括幫助員工去克服主觀障礙；直面與目標相關的客觀問題；討論完成任務的具體計劃；提供必要的支持以及資源等。⑤總結討論結果和跟進日期。包括確保員工已充分理解目標與任務；與員工確定何時跟進和檢查進度等。

5.4績效目標的過程管理

國內很多企業的高管都是一無是處的領導，他們每年制定指標、下達指標，然后就等著看結果，對于整個運作過程完全沒有參與、控制

。所以，中國有許多的企業經營管理不善，原因就在于對過程管理的失控，整個公司不在控制之中。在這樣的前提條件下，試想制定更多、更明確的指標也是徒勞枉然。目標過程管理有六環節：

（1）講授。具體內容有使員工明確公司、部門及個人目標；及時的糾正現場工作的不良行為；講授工作崗位上最好的培訓機會；通過講授讓部屬立即明白操作要領。

（2）演示。具體內容有明確的告訴對方演示的目的；“我是這樣做的，要不要試試？”；隨時停下觀察對方是否在聆聽；一次只針對一個目標進行演示；確認對方已經對問題清楚明白；和對方共處一個位置和方向。

（3）讓對方嘗試。具體內容包括邀請對方用新的行為嘗試一次；對方的行為應該有明確的時效性；嘗試過程中不會打對方的提問；不輕易支援并鼓勵對方。

（4）觀查對方的表現。具體內容包括要重點觀察對方的反應速度；判斷是模仿還是懂得了精髓；判斷行為有無舊行為的痕跡；不要突出對方被觀察的狀態；觀察時保持耐心不越俎代庖；用記錄觀察到的行為方式。

（5）稱贊和指導。具體內容包括不要輕易給予下屬肯定或是贊揚；對下屬主動地努力應當給予肯定；對于明顯的行為轉變給予贊揚；不是贊揚對方的人而是新行為；如果對方失敗，忽略責任和壓力；分析失敗的原因，再次演示指導；沒有誰就可以一次掌握新的要求。

（6）跨部門工作會議。具體內容包括用流程主導各職能部門的工作；降低各職能部門間的溝通成本；降低各職能部門間的管理成本；定期召開各部門的工作協調會；通過協調達成一致協同作戰；績效管理必須要考慮團隊的績效；同時設計相應的薪酬激勵機制。

5.5把握關鍵業績指標（kpi）

無論是什么事物，總是有主有次之分，業績指標也是如此，企業應該根據企業不同時期所處的環境背景以及公司的自身經營狀況設定當期的關鍵業績指標。主次分明，有所重點，使員工明白什么時期、哪些指標是關鍵業績指標，并為了實現關機業績指標而努力，這樣才能有利于企業的發展。這些關鍵業績指標可以分為：財務業績指標、客戶績效指標、內部績效改善指標、員工學習及成長指標等。每個指標可分得不同的比重，而每個指標又可以細分成若干個小指標，這些小指標又在各自的大指標中分得不同的比重。如果有必要還可以繼續向下分級。這樣最后分到員工手里的工作就都保證了上面所提到的“量化質化”原則。

5.6薪酬管理

薪酬管理是一個世界級的難題，全世界沒有任何一家企業能夠說他們能使員工在薪酬方面的滿意度達到百分之百。究其原因，主要來自公司和員工。對于企業方面，對于不同時期、不同環境下的薪酬體系都不同。對于員工方面，員工要求的是公平，多一分少一分也是不公平，可是無論是怎樣的薪酬體系都不可能使每個員工都滿意。這就要求管理者利用合理的方法和技巧來說服員工，并設計使企業、管理者、員工的價值觀高度一致的薪酬管理系統。使員工了解每種薪酬系統實施的必要性，讓他們能從心底里服從每個時期的各種薪酬系統。例如，在企業的開辦期，企業需要“老黃牛”式的員工，因而要設計勤奮的人得到報酬多的薪酬體系，使員工自身的價值得到體現。

6.總結

隨著企業自身的發展趨勢和外部經濟環境的影響，良好的績效管理體系對企業的發展和強大越來越重要。也因此本文試圖從員工價值方面入手，通過實現員工價值來逐步實現管理者價值和企業價值。建立更適合當代企業的績效管理體系。知識是第一生產力，人才是知識的載體，所以建立健全使員工感到有價值感存在的績效管理體系是當今注重人才時代的必然。除了本文強調的以員工價值為核心的管理理論實施的重點外，我們還可以通過員工能暢所欲言；能夠找自己的意愿來工作；表現自我個性；從事多變的工作；公平對待下屬；懂得聆聽下屬等方法來實現員工自身價值的展現和提升。總之，要圍繞員工價值根據企業自身狀況和經濟環境，通過多種方法來建立以實現員工價值為核心的績效管理體系。

參考文獻：

[1]劉大為.《現代企業人力資源價值計量研究》.中國社會科學出版社.2009

[2]王海燕，姚小遠.《績效管理》.清華大學出版社.2012

第7篇：薪酬績效管理總結范文

關鍵詞 績效工資 績效管理 教學質量

中圖分類號：G625.1 文獻標識碼：A 文章編號：1002-7661（2017）10-0113-02

一、績效與小學教學管理措施

績效管理中最有效的手段就是員工的績效工資管理，通過恰當的評價方式，可以讓員工清楚地看到自己在工作中的成績與缺點?？冃гu價的結果可以用作員工薪酬、職務和培訓的重要依據。通過績效管理的質量機制，員工可以充分地認識到崗位對于員工素質和能力的實現，同時督促員工根據崗位對其的統一要求調整本性的工作能力、知識結構和工作心態。教師作為學校教學管理的主體，對于基層教師的管理制度是學校教育和教學管理中的主要組成方式。教師不同于一般的企業工人，基層教師的績效考核的重點同學校的教學管理制度是分不開的。因此，在教師績效管理中需要對教師在教育教學實踐中的有效性和專業知識程度進行科學有效的判斷。教師工作績效的差距同學校的教學質量緊密相關，對實現學校教學目標和長久性發展戰略有著關鍵性作用。

二、以績效為導向的小學管理方式的實施

1.制定績效管理規劃。首先，理論實踐化的學校的績效管理制度同教師的績效薪酬直接相關，科學的績效薪酬制度是學?？冃Ч芾碇贫鹊牡滋N。在教師工資制度上，教師的工資結構應與績效考核成績相關，即教師的工作獎金要轉化為績效獎金并納入績效薪酬之中。在績效薪酬的管理方式之下，教師的獎勵性績效工資可由基礎工資、崗位工資和效益工資三個主要方面構成。基礎工資包括教師這一崗位的核心因素工作量工資；崗位工資包括課時工資、班主任津貼、特殊津貼和崗位職責獎金等；效益工資包括教學質量、教學任務、特殊貢獻和年終考核獎金等。在工資的績效管理實踐中，除了固定工資之外，τ詬諼還ぷ屎托б婀ぷ恃校在管理實踐中都要通過逼真的績效管理和考核制度進行逼真的規定，以確保教師工資績效在考核和核算實踐中的準確性和科學性。

2.績效管理的有效實施。教學管理中績效管理的實施要從明確教育教學實踐中各個角色的不同定位開始。教師是績效管理的主體。教師的工作成績表示出整個學校教學質量。學校教學質量和能力考核和評價工作主要落實在對基層教師的考核和評價上。在整個考核與評價環節里，由教導處擔任學?？冃Ч芾韴绦姓叩慕巧?，在教學活動管理實踐中主要負責協調學校教學目標和教師個人教學任務之間的聯系，有針對性地鞭策和管理教師的教學工作，并對教學實踐中發現的問題進行有效的處理。教導處在教師績效管理中有著非常明顯的作用。在教導處之上，校長負責制定和落實績效管理和教學工作計劃，并督促各部門之間教學計劃的開展和實施。

3.績效結果的反饋。一般在教學管理實踐中，績效考核和評價的結果主要同教師的薪酬掛鉤?？墒牵谌粘５慕虒W管理實踐中，績效考評成就對于改善教學、問題的處理和加強學校管理程度同樣有著非常明顯地作用。在教師的日常工作中，教學過程并沒有一個固定的模式，相對于企業的競爭性環境，教師的工作更大水平上需要通過合作的環境來實現。這種合作關系一方面表現今教師同教師的合作上，側面來看還表現今教師同同學們的合作上。在這種合作關系中，教師從學術的方面開拔，通過開拓創設教學措施和知識經驗的總結，完成豐富的教學任務。

在教師團隊的人力資源管理實踐中，與教學管理融合貫通的是教師自身在工作中的自我管理、自我激勵和自我認可。通過教學績效考評結果的反饋，首先，學校在管理上可以更持重的進行教師資源的優化配置，通過團隊合作的方式，讓教師的工作能力能夠取得更完美的發揮。其次，學校可以找到教學中的好處和弱勢的地方，通過豐富的管理手段，處理教學中普遍展現的問題并不斷發揮目前教學上的好處與成就。其次，對于教師個人來說，考核的結果同豐富的獎懲和激勵機制相關，對于調動個人工作主動性和糾正工作階段中的方法和態度上的問題都有著非常明顯的作用。

參考文獻：

第8篇：薪酬績效管理總結范文

關鍵詞：企業 績效管理 分析

管理的目的在于充分利用所擁有的資源，使組織高效能地運轉，提高組織績效，實現組織的既定目標。而組織的績效是必須以其成員的個人績效為基礎的。這就要求組織必須建立一套適合自身的績效管理體系，通過目標的層層分解，實現壓力有效的向下傳遞，促進企業戰略目標的實現。

一、績效管理的概念和作用

1.什么是績效？何謂績效管理？

績效（Performance），也稱業績、績效、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。為改善企業績效而進行的管理活動都可以納入績效管理的范疇。績效管理作為一種管理思想，滲透在企業管理的整個過程，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面。

2.績效管理的作用

績效管理作為企業單位人力資源管理的基礎工作，具有十分重要的地位和作用。第一，為員工培訓提供可靠的依據；第二，用考核評價的結果公平合理地確定員工的工資報酬；第三，是員工工作崗位調配決策的重要前提和依據；第四，是員工提升與晉級的依據；第五，為制定各類人力資源管理方案提供支撐。

二、船機公司績效管理體系運行情況分析

武漢船用機械有限責任公司（以下簡稱船機公司）成立于1958年，是一家有著五十多年歷史的老國企，推行績效管理有著較大的阻力。為了充分激發和調動全體員工的工作積極性，促進公司整體戰略目標的實現，在運用專業咨詢公司提供的績效管理方法的基礎上，結合公司自身發展需要，2007年8月起公司正式推行績效管理體系。

1.船機公司績效管理體系簡介

績效管理體系包括公司對各二級部門和各部門對員工個人兩個層級的績效管理，分為年度和月度兩個考核周期。年度考核與部門和員工的年終獎掛鉤，月度考核與部門及員工的月度工資收入掛鉤。

第一，對部門除堅持年度經濟責任制承包以外，實行了“擬人化”考核，建立了正常的月度、年度績效考核體系和收入發放流程，公司各部門的考核內容為KPI。

第二，員工的績效管理由各二級部門組織實施，員工80%的薪酬與其業績掛鉤。員工年度考核評價體系以月度績效考核為基礎，按照強制分布法進行排序，明確了優秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤。

2.近七年來運行情況分析

（1）取得的成績

其一績效管理體系使崗位、薪酬和培訓各環節之間形成了一個有機整體，考核的系統性和激勵效果較過去顯著增強。對各制造部門、銷售部門等可業績量化的部門激勵作用十分突出。

其二，員工年度考核按照強制分布法進行排序，明確了優秀、稱職、基本稱職和不稱職人員的比例，將考核結果直接與崗位和薪檔掛鉤，將績效管理落到了實處。

其三，對技術研發、銷售、生產調度隊伍按比例實行末尾淘汰，為增補新鮮血液創造了條件，激發了這幾支關鍵隊伍的工作熱情，促進了業績提升。

（2）存在的問題

其一，一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核數據無法收集、考核工作成為一種負擔，矛盾也較多。

其二，年度考核評價力度還不夠，存在考核時“拉不下情面、用人時又覺得能力低下”的狀況，二級部門為完成強制分布法分配的“基本稱職”、“不稱職”的考核指標，存在輪流坐莊現象。

其三，在公司所有部門推行強制分布法考核，在部分員工整體素質較高的部門里，壓力較大。

其四，雖然從德、能、勤、績、廉五個方面對中層管理人員進行了年度考核，但量化考核成份過少。技術、經營、品質等重點崗位沒有建立起崗位進入的考試考核機制和末位淘汰機制。

其五，公司將技術人員年薪核撥給技術中心，由中心考核發放到個人。薪酬沒有與技術部門的工藝改進、技術新產品研發成果多少和質量高低掛鉤，缺乏激勵作用，容易滋生人員膨脹。

（3）改進思路

一是建立員工業績檔案。一般管理和二線輔助崗位由于考核指標難以量化，考核不夠客觀，應注重日常業績檔案的歸集匯總，如勞動態度（曠工、遲到、早退、病事假情況），被投訴情況，被通報、處罰情況，受獎勵情況等，力求做到考核有依據。

二是修訂員工年度績效考核與薪檔掛鉤的辦法?，F行的考核方案中，“員工連續兩個年度被評定為優秀者，其工資向上晉升一個薪檔并固定”，使得有些部門評定優秀員工時，采取“每兩年輪流坐莊一次”。若改為“員工連續三年評為優秀，其上升的薪檔方能固定，連續五年被評為優秀者向上晉升2檔并固定”，則使管理者“輪流坐莊”操作的難度增大，使考核更加真實。

三是強制分布法有其不合理成份，但現階段卻是促進績效考核落到實處的好方法。應針對各部門人員狀況分別確定標準，進一步優化各崗位競爭排序方案，對部門人數少的可按專業崗位類別跨部門排序，使績效考核收到更好的效果。

四是對中層、技術、質量管理和經營等重點崗位，要建立退出機制。結合中層人員各自的分工來設置不同的考核指標與權重分配，建立中層人員年度業績量化考核指標體系，使量化考核與綜合評議相結合。以年度績效考核為基礎，大力實行末位淘汰和公開競聘。新進入管理崗位者，除審核入職條件外，實行“逢進必考”，嚴把質量關。

五是調整對技術部門及人員的薪酬激勵發放模式。對技術部門及人員的薪酬激勵發放模式可按公司化模式考核運作，技術部門的薪酬分為基薪和業績激勵兩個部分，基薪與公司總量及技術基本保障掛鉤考核，激勵基金與部門科技成果掛鉤，促進技術創新取得實效。

三、關于改進完善企業績效管理的幾點想法

1.改變傳統的人力資源管理觀念

平常加強對績效管理理念的灌輸，實現由績效考核向績效管理的改變。在績效管理過程中，堅持做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環節，平時注重對績效成績的收集和管理，建立業績檔案。

2.加強過程控制和過程溝通

從績效管理體系建立起，管理人員就要積極主動地與下屬員工進行溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在績效管理過程中，對出現的問題及時給予指導，給予他們改進工作績效的機會?？荚u結束后，要就考核結果、個人的工作績效、個人的不足和改進方向等問題進行面對面的溝通，以達成共識。

3.正確合理地運用考核結果

考核結果要與薪酬分配、職位晉升、職位變動、培訓等人力資源管理工作掛鉤。

4.對績效管理體系進行動態維護

企業建立起比較規范的績效管理系統后，要進行動態維護。應及時調整組織和個人的業績目標；在企業發展戰略或經營重心發生變化的情況下，及時調整組織及個人的績效考核方式、考核內容、考核周期。

5.以文化建設約束職工的行為

員工績效管理系統的運行過程，就是企業文化的灌輸過程。為實施有效的績效管理，必須側重從企業精神和企業價值觀層面、從員工行為規范方面打造有特色的企業文化。

績效管理是強化基礎管理的重要方式，是培育企業核心競爭力的重要手段。隨著企業的發展和社會的進步，企業的績效管理也在面臨不同的環境，對人員的管理也要隨著社會的發展而不斷完善，績效管理體系建設也要不斷完善發展。

參考文獻

[1]常宏建.對企業團隊的績效管理的研究[J].管理觀察，2009（2）

[2]徐露.我國企業人力資源績效管理問題分析[J].山西財政稅務?？茖W校學報，2009（1）

[3]張曉彤.績效管理實務[M].清華大學出版社，2010（11）

第9篇：薪酬績效管理總結范文

一份個人簡歷能偶成為高質量、高水平不僅僅是其華麗的內容，更為重要的是們能夠讓對方信服，能夠具有很高的說服力。華麗的內容如果沒有真實感，也很難當人接受。在語言的使用上，注重專業術語的應用，像是文字處理、職業描述等等，則可以增加信任度。

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個人信息

xxx

性 別： 女

婚姻狀況： 未婚

民 族： 漢族

戶 籍： 廣西-桂林

年 齡： 28

現所在地： 廣東-深圳

身 高： 162cm

希望地區： 廣東-東莞

希望崗位： 行政/人事類-人事經理/主管

尋求職位： 人力資源主管

教育經歷

2004-09 ～ 2008-07 河南財經學院 人力資源管理 本科

培訓經歷

2011-07 ～ 2011-10 東莞市智通職業培訓學校 人力資源管理師相關課程

2010-10 ～ 2010-12 深圳市博華企業管理咨詢有限公司 戰略管理、高效執行力、高效溝通、管理者的角色與責任等

**公司 (2012-03 ～ 2012-10)

公司性質： 民營企業 行業類別： 咨詢與調查業(顧問、企業管理、知識產權)

擔任職位： 人力資源主管 崗位類別： 人事經理/主管

工作描述： 1、全面負責公司人員招聘工作，滿足公司業務及項目需求;

2、負責公司考勤薪資、社保福利項目的核算繳付;

3、作為項目助理負責項目前期與客戶的聯系溝通，并協助項目文件的整理交付;

4、全面整理規范公司前期項目文件資料;

5、總經理安排的其它工作。

**公司 (2010-06 ～ 2012-02)

公司性質： 民營企業 行業類別： 家具、家電、工藝品、玩具

擔任職位： 人力行政主管 崗位類別： 人事經理/主管

工作描述： 1、人員規劃工作：

根據公司戰略需要，參與公司整體業務運營梳理，公司組織結構調整工作;

結合公司實際，及合作項目公司的指導建議進行部門職能規劃建設、職位職責梳理、人崗對位工作;

根據公司經營目標參與規劃企業人員需求，制定年度人力資源規劃：人員配置計劃、人員補充計劃、培訓提升計劃。

2、招聘管理工作：

結合公司招聘管理現狀制定完善《招聘管理制度》，并負責制度執行過程中的優化與完善;

采取網絡招聘、獵頭招聘、內部推薦等方式進行公司知識性員工招聘工作開展;

組織跟進新入職人員進行試用期考核，提升招聘跟進工作。

3、績效管理工作：

根據公司年度經營目標、公司級KPI指標組織協調部門KPI指標確定，并協調安排部門KPI分解落實工作，

通過季度/半年度工作計劃/工作總結的組織，季度指標完成情況數據通報，跟進監督部門績效工作的具體落實;

在遵循公司整體績效管理制度的前提下，參與完善操作族員工技能績效管理規定、銷售人員業績考核管理辦法、項目考核管理辦法。

4、薪酬管理工作：

根據公司整體的薪酬政策、策略，參與建立優化公司薪酬體系;

公司薪酬體系管理維護，薪酬調整申請管理審核。

5、員工關系管理：

根據部門員工考核情況，對員工進行異動(轉正/晉升)管理工作;

根據公司獎懲管理規定，對公司項目管理、工作異常情況，進行調查獎懲處理工作;

部門、員工間及公司與員工間問題沖突的溝通協調處理。

6、部門規章制度建設：《考勤管理制度》、《離職管理辦法》《辦公物品管理辦法》等。

7、行政后勤工作監督：部門預算審核，常規費用管理、員工社保公積金操作管理監督等。

本階段工作總結:

建立部門基本的人力行政相關流程制度,規范了公司人力行政工作,逐步使部門真正發揮其職能,支撐公司運營需要。

**公司 (2008-03 ～ 2010-05)

公司性質： 民營企業 行業類別： 批發零售

擔任職位： 人事行政主管 崗位類別： 人事經理/主管

工作描述： 1、負責公司規章制度與分店人事行政各項工作的宣導、執行與管理;

2、協助總部人力資源部、行政部進行制度編寫等工作的完善;

3、負責分店各類相關人事行政工作報表、單據的審核、確認與反饋;

4、負責分店員工考勤、薪酬、績效評估、人員異動等情況的分析及處理;

5、負責分店培訓需求的調查，培訓計劃的制訂，培訓活動的組織與開展，培訓結果總結及效果反饋與跟進;

6、負責分店員工關系管理及分店康體活動的策劃、組織與開展;

7、協助店長開展分店對外事務的協助處理。

本階段工作總結:

在總部人力資源部的指導下展開人力行政工作, 確保公司總部的相關制度規定在分店的切實執行，結合分店實際針對性的對部門工作進行分配分解完成，確保了門店人力的有效支撐。

項目經驗

績效薪酬體系執行項目 (2010-10 ～ 2011-01)

擔任職位： 項目副組長

項目描述： 績效薪酬體系咨詢項目

責任描述： 1、安排協調前期的企業調查及全程參與企業運營管理業務梳理，部門職能、職位梳理調整工作;

2、合作項目文件交付內容審核，針對文件內容與項目顧問溝通調整，最后完成文件交付;

3、主推公司績效薪酬體系落地實施：新舊薪酬調整溝通工作、績效管理培訓宣導落入實施工作。

技能專長

專業職稱： 企業人力資源管理師

計算機水平： 高校非計算機專業二級

計算機詳細技能： 熟練操作Word ，Excel，PowerPoint等MS辦公軟件。

技能專長： 掌握相關勞動法律法規，熟悉績效管理中KPI，BSC的相關知識，掌握薪酬管理的相關理論;

具有人力資源管理相關模塊的實踐操作經歷。

語言能力

普通話： 流利 粵語： 差

英語水平： CET-6

英語： 一般

求職意向

發展方向： 人力資源管理崗位工作。

其他要求：

自身情況

自我評價： 較強的學習能力、適應能力和承壓能力 ，能較快的接受新事物;

工作責任心強，做事有始有終;

較強的計劃能力、溝通協調能力、實施運作能力;