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第1篇：項目經理培訓范文

TWI項目管理的目標描述

TWI項目管理的理念或策略

TWI項目精益化管理強調“以終為始”“慎終如始”的理念，即在需求明確、方案策劃時要系統性考慮培訓目標與實現的可行性，強調從實際出發；在培訓實施過程中將工作指導培訓、工作方法培訓、工作關系培訓分解細化，滲透到工作中；在培訓評估與總結過程中，要圍繞項目目標和實際工作進行再分析，提出新的目標，形成循環。最終，將TWI項目精益化管理作為一種深刻的培訓文化，長期加以實踐，充分挖掘和發揮它的潛能。

TWI項目管理的范圍和目標

范圍：適用于所有現場培訓項目，包括常規性崗位練兵、專項技能培訓、應急事故處理培訓、技能競賽集中培訓等。

目標：清晰項目目標，加強培訓項目精益化管理，確保目標在實施過程得到落實，提高培訓有效性和滿意度。

TWI項目精益化管理的主要做法

基本流程

（1）每年2月前，按照國網公司統一格式，下達項目計劃。

（2）在項目實施前2-3月，結合學員需求、公司發展要求、主辦部門意見三方面，進行項目目標分析與要素確認。

（3）項目實施前1-2月，進行項目方案策劃。

（4）項目實施前1月，由人資部主任或培訓專責或主辦部門負責人、專責進行項目方案審核。

（5）項目實施前20天-30天，下達項目實施計劃。

（6）項目實施前15-30天，導師做好與學員的溝通，了解需求，做好教學備課，配合培訓中心做好培訓現場準備工作。

（7）項目實施前3-15天，學員做好培訓前期準備工作，知曉培訓時間、地點、內容與目標。

（8）項目實施前3-30天，培訓中心、實訓基地做好培訓前期準備工作。

（9）項目實施前1-4天，項目實施前確認、演練。

（10）培訓項目實施：工作指導培訓（JI），導師指導學員如何正確地、安全的、盡責的開展工作，使學員能夠快速地掌握工作要領。培訓以導師為主，培訓中心配合組織實施，控制好培訓質量和效果。工作方法培訓（JM），導師通過改善工作方法，教導學員通過利用現有人力、工具、材料，在更少的時間內，高質量、高效率的完成工作。培訓項目實施：工作關系培訓（JR），導師掌控學員情緒，以良好的師生關系完成培訓任務。

（11）培訓結束當天-3周內，辦理培訓項目結束評估、總結與費用結算手續。

（12）培訓結束當天-2個月內，做好項目費用結算ERP系統流轉完畢。

（13）培訓結束后做好重點培訓項目三級評估，撰寫培訓項目三級評估報告。

關鍵流程說明

（1）項目目標分析――分析培訓需求，建構VISA目標

TWI項目目標分析基于培訓需求調研報告，培訓中心分別對培訓對象、培訓對象的直屬上級、以及上級的上級進行項目需求調研。調研內容一要根據企業發展戰略，企業當前重點工作和工作需求；二要研究、分析業務分管領導對該領域績效提升的要求；三是掌握技能崗位員工當前能力與企業需要之間的差距。只有基于對培訓需求透徹的分析，才會制定出貼合工作實際的VISA目標。

我們認為好的項目目標，應該達成以下效果，簡稱為 VISA目標：

V――開闊視野

I――更新知識

S――提升技能

A――調整思維、促使行動

即在項目目標落地時，要清楚，開闊學員哪方面的視野、學到哪些新的知識、提升哪些方面的技能、調整怎么樣的思維、如何使他們在今后能夠有所行動，學有所用。

（2）項目方案策劃――以精益化管理的總策劃思路，緊密關聯培訓效果的三個三分之一。

項目方案策劃是一個項目計劃工作，要對項目的范圍進行說明，也是項目質量得以保證的重要因素。經過實踐我們總結出影響培訓效果的三個要素，既關聯培訓效果的三個三分之一。

表 關聯培訓效果的三個三分之一

第一個三分之一：好的導師，是培訓的關鍵 第二個三分之一：培訓組織有效 第三個三分之一：培訓管理規范，培訓服務周到

1）策劃方案中能將培訓目標分解到各門課程和各項訓練上，即所有目標均須有相應的課程和操作任務來承擔，目標可以重復分配，但不能有漏洞。 1）培訓開始要有開班典禮、領導講話環節。開班典禮營造培訓氛圍，學員了解此項培訓在工作中的重要性，能更好融入、投入到項目當中。 1）自主管理、職責分明。培訓班設立班委，職責分工不同，進行自主管理，接受導師統一領導。

2）選擇敬業、負責、理論和實踐能力強、有一定表達能力，熟悉該領域專業的導師。敬業負責的導師能根據學員情況精心準備。 2）培訓中期要書面張貼階段性成績測試結果，而張貼效果起到看板作用，提升培訓效果與學習氛圍。 2）紀律嚴明、執行嚴肅。培訓班要取得好效果需要有嚴明的紀律，而在執行過程要保持其嚴肅性。

3）導師的工作態度、工作方法、現場經驗、工作要求對學員學習有很大的指導作用。 3）培訓結束要有結業典禮或總結環節。總結環節一方面讓學員代表談收獲，另一方面體現了組織者對學員的關注、鼓勵。 3）管理有序、服務周到。培訓組織應有序實施，流程控制到位。培訓服務到位，對于學員反饋的后勤、學習等問題，落實后回復學員。

（3）培訓中心、實訓基地做好培訓前期準備工作――“四個到位不可少”

前期準備工作是非常細致的工作，也是項目實施的開端，在這項工作當中，要做到“四個到位不可少”：計劃分解到位不可少：各方溝通到位不可少：文檔物品到位不可少：日程檢查到位不可少。

（4）培訓項目實施

1）工作指導培訓（JI）。導師要做好工作指導培訓準備，導師分步驟做好工做指導培訓。步驟一：安排團隊成員；步驟二：介紹操作，導師耐心講述、解釋和說明每一個重要的操作步驟，做第二遍以強調關鍵點，并能回答學員疑問；步驟三：嘗試演示，讓學員嘗試完成操作并糾正其錯誤；學員再次操作時，向導師說明重要步驟及自己的理解；步驟四：跟進，讓學員獨立完成任務，并反復訓練，導師應經常進行檢查并提問。階段性訓練后，組織考試測驗與評比。

2）工作方法培訓（JM）。工作方法改善是工作創新的亮點所在，是工作效率提高的關鍵。如何改善工作方法，在導師指導下，分四步：分解工作；對每一個細節進行提問；開發新方法；應用新方法。向導師提交新方法提議，訓練過程中在安全、工藝、質量、數量和成本等方面取得數據支持，并將新方法付諸工作實踐。

3）工作關系培訓（JR）。員工與企業良好的工作關系能促使員工樹立正確的價值觀，培養良好的職業道德和工作態度，實現與企業的共同發展。如何才能使員工“由于愿意工作”而進行工作？從現場培訓角度，分四個方面說明建立良好工作關系的基礎。讓每個學員知道自身工作進展情況，導師要樂意指出學員工作改進的方法，讓他知道導師及公司對他的期望；適當給予表揚，導師應能發現學員的不尋常表現，并在事情保持熱度時表揚學員，給予其信心和鼓勵；充分利用和發揮每個人的能力，挖掘學員沒有被利用的能力，絕不阻止個人的發展；由導師向學員傳遞企業文化，如導師應告知學員電力企業發展方向，體制變革本質及目標，并與學員一起工作接受變革，傳遞正能量等。

確保流程正常運行的人力資源保證

（1）組織機構

要確保流程得到正常運行，需建立四級培訓責任體系，即人力資源部、培訓中心、實訓基地、參訓部門。

（2）各部門主要職責

1）人力資源部為TWI項目精益化管理的責任部門，負責培訓項目計劃的制定、審核與組織實施，負責培訓期間的監督、檢查、考核管理。

2）培訓中心負責培訓項目計劃的具體組織與實施，包括項目分析、培訓安排，導師選聘、培訓場地、實施培訓、三級評估，負責培訓的總結鑒定并上報人力資源部。

3）實訓基地按照培訓中心下達的培訓方案具體組織實施，落實導師、培訓場地、安排學員食宿、考勤等。

4）參訓部門按項目培訓計劃，負責安排參訓學員，并做好學員外出學習期間的工作安排，配合開展評估評價。

保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制

（1）績效評價指標與考核管理，公司成立以分管副總經理為組長，人力資源部、培訓中心主要負責人、專責人為成員的績效考核管理小組，負責對培訓項目全周期培訓情況進行績效考核。

（2）人力資源部對培訓項目各環節進行監督檢查，在培訓期間，可通過向學員、導師發放調查問卷、考試考核等形式，對集中培訓情況進行考評；培訓結束后，可通過對學員所在單位對學員進行現場跟進、跟蹤調查、抽查考試等進行調查。績效考核結果報績效考核管理小組，人力資源部將評價結果納入公司業績考核。

評估與改進

評估方法

（1）評估目的

培訓效果的評估，是指在培訓項目實施之后，采用一定的形式，把培訓的效果用定性或者定量的方式表示出來。良好的培訓評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標準和管理以及培訓要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓不斷提高業績，并在提高業績的基礎上，逐漸提高績效標準，進而使TWI項目精益化管理工作進入良性循環，真正服務于企業的發展。

（2）評估內容和范圍

1）問卷調查：向學員發放問卷調查表，了解培訓后總體反應和感受情況，了解培訓項目的設置是否合適，了解培訓導師的培訓情況，培訓中心組織情況。

2）通過現場考問和考試考核，確定學員受訓后的行為變化，以判斷所學知識、技能、態度對工作的影響。

3）評估范圍包括授課導師、培訓中心、學員所在單位、學員。

（3）評估項目和標準，評估項目主要包括：

1）授課導師：主要有學員滿意度、培訓效果分析、任務完成情況、培訓教學改革情況等。

2）學員：學員遵守紀律、完成任務、考試考核、團結協作等情況，以及實訓基地、授課導師和其他學員的調查。

3）培訓中心：主要有學員滿意度、培訓效果分析、計劃執行情況、認真負責態度。

問卷調查，評估標準要達到所有問卷人95%以上。

（4）評估方法

評估方法主要包括問卷調查法、類比法和績效考核法，通過問卷調查法和實施培訓前后對比，了解培訓的效果和質量。通過績效考核法，掌握培訓的實效，掌握實訓基地、授課導師的負責態度和工作效率，提高培訓質量和培訓效果。

改進方向或對策

（1）加大教育培訓投入，特別是要加強實訓基地建設投入，全面整合優化縣公司培訓資源，建設高標準的實訓基地。

第2篇：項目經理培訓范文

國家體育總局政策法規司、新疆維吾爾自治區人民政府法制辦、新疆體育局政策法規與科教宣傳處負責人進行了授課。培訓內容包括《全民健身條例》、《經營高危險性體育項目許可管理辦法》、《行政許可法》等。

今年年初，國家體育總局審議通過了《經營高危險性體育項目許可管理辦法》，并于5月1日起正式施行。同日，國家體育總局與人力資源和社會保障部、國家工商行政管理局、國家質量監督檢驗檢疫總局、國家安全生產監督管理總局聯合第16號公告，將游泳、高山滑雪、自由式滑雪、單板滑雪、潛水和攀巖六個項目明確為第一批高危險性體育項目。其中，游泳特指游泳池、游泳館等人工場所進行的游泳活動，不包括公開水域游泳。

經營高危體育項目是指從事以上六項高危體育項目經營的所有類型主體，既包括以營利為目的的企業、個體工商戶，也包括有經營行為的事業單位、社會團體、民辦非企業單位等。只要是經營高危體育項目活動的市場主體，無論是否以營利為目的，都應當依法向體育主管部門申請許可。《辦法》則明確要求，在經營高危體育項目實施行政許可的過程中，一定要堅持保障消費者人身安全；規范發展體育市場；公開、公平、公正；處罰與教育相結合；經濟效益與社會效益并重的原則。

第3篇：項目經理培訓范文

Abstract: Fully implementing the project manager responsibility system, cultivating and improving the overall quality, training, education and qualification management of project managers are the foundations to further deepen and standardize project management.

關鍵詞:施工項目管理;項目經理責任制;項目經理管理

Key words: construction project management;project manager responsibility system;project manager

中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)15-0027-01

0引言

幾年來,在實施工程項目管理中存在許多問題。主要體現在施工企業沒有全面落實項目經理責任制;沒有從經營思想上充分認識實行項目經理責任制的重要性;沒有在管理體制上按項目管理的要求組建項目部;對項目經理的培訓、教育和資質管理認識不足;企業管理層存在以包代管的模糊認識,企業層次上的管理被逐步弱化。這些管理上的漏洞,嚴重制約了施工企業的正常發展。探討如何進一步深化和規范施工項目管理,對于提高施工企業項目管理效果,保證施工企業可持續發展具有十分重要的意義。

1全面落實項目經理責任制

施工項目經理責任制是指以施工項目經理為主體的施工項目管理目標責任制度。它是以施工項目為對象,以項目經理為主體,以項目管理目標責任書為依據,以求得最佳經濟效益和社會效益為目的一次性全過程的管理制度。全面落實項目經理責任制,是施工企業項目管理的重中之重。

1.1 明確施工項目管理的基本要求施工項目經理進行項目管理的基本要求是:第一,項目經理接受企業法定代表人的領導,接受企業管理層、發包人和監理機構的檢查與監督;第二,項目經理負責管理的過程是開工準備到竣工驗收階段;第三,項目經理應根據企業法定代表人授權的范圍、時間和內容,對施工項目實施全過程、全面管理。

1.2 制定完善的項目管理目標責任書項目管理目標責任書是企業法定代表人根據施工合同和經營管理目標要求明確規定項目經理部應達到的成本、質量、進度和安全等控制目標的文件。

項目管理目標責任書的內容包括:

第一,企業各業務部門與項目經理部之間的關系。第二,項目經理部所需作業隊伍、材料、機械設備等的供應方式。第三,應達到的項目進度、質量、安全和成本目標。第四,在企業制度規定以外的、由法定代表人向項目經理委托的事項。第五,企業對項目經理部人員進行獎懲的依據、標準、辦法及應承擔的風險。第六,項目經理解職和項目部解體的條件及方法。

2加強項目經理的監督管理

“以人為本”是一切管理活動的出發點。項目經理對施工項目承擔全面管理責任,在工程項目中處于中心地位。一個工程項目管理的好與壞,在很大程度上取決于項目經理的素質。 全國優秀項目經理范玉恕憑著“老老實實做人,結結實實蓋房”的堅定信念,對工程質量管理始終堅持“四個一樣”:大事小事一個樣,外露與隱蔽工程一個樣,分內與分外工作一個樣,查與不查一個樣。他組織施工的工程項目,項項都是優質工程,其中有兩項工程還獲得了全國建筑工程質量最高榮譽獎――魯班獎。范玉恕項目部有干不完的工程,很多業主點名要求將工程任務交給范玉恕施工。在當前市場競爭日趨激烈的形勢下,社會呼喚更多 “范玉恕”式的明星級項目經理。施工企業是否擁有優秀的項目經理,不僅是進一步深化和規范項目管理的需要,更是一個企業生存和發展的關鍵。

培養和造就優秀項目經理,重在培養和提高項目經理的綜合素質。要通過教育、培訓、激勵、鍛煉等措施,重點提高項目經理的以下幾方面素質:

一是思想素質。項目經理首先要有強烈事業心和責任感,具有良好的職業道德和社會公德,其次才是工程項目的管理者和組織者。遵守規范、堅持原則、嚴格管理是項目經理必備的思想素質。二是領導素質。項目經理在工程項目上是決策者。必須努力提高項目經理的組織領導能力、綜合協調能力和科學控制能力。這是項目經理履行職責的基本要求。三是知識素質。項目經理必須具備較為全面的知識素質,熟練掌握施工技術,懂經營會管理,靈活運用法律知識,具備對工程項目管理專業技能和管理業務的指導能力。

3強化項目部的激勵和約束機制

在市場經濟條件下,物質利益考驗著人們的職業良心和敬業精神。激勵和約束機制是搞好項目管理的控制器。只有全面有效地進行激勵和約束,才能保證項目管理的規范實施。

激勵機制有多種形式,結合項目管理的特點和當前施工管理的薄弱環節,尤其要突出以下幾方面的激勵作用:

一是分配激勵。承認項目經理的社會價值,要敢于突破傳統的分配,按市場原則進行定價,實施利益激勵。二是精神激勵。著重培養項目經理的社會責任感,開展經常性地培訓和教育,使他們牢牢記住“工程施工終身負責制”。通過創名牌工程、優質工程,充分體現項目經理的人生價值和社會價值。三是競爭激勵。施工企業應建立完善的考核機制,每一項工程在開工準備、施工過程中和驗收交付使用的每一個環節,都要有相應的考核指標,通過客觀、公正、公平的綜合評定,對項目經理和項目班子給出一個客觀公正的評價。通過市場選擇,實現優勝劣汰。真正實行能者上、劣者下,讓項目經理有緊迫感和壓力感,從而達到競爭激勵的目的。

第4篇：項目經理培訓范文

Abstract： Responsibility system of project manager is a construction project management system which is carried out to promote the levels of scientific， standardized and institutionalized and internationalize of the construction project management. The system began to be executed since December 1， 2006. Since the system is executed the level of construction project management is promoted. There are also some problems appeared. The problems are analyzed and some measures are proposed to make the system more efficient.

關鍵詞： 項目經理負責制；問題；措施

Key words： responsibility system of project manager；problems；measures

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）31-0067-02

0 引言

項目經理責任制是為提高建設工程項目管理水平，促進建設工程項目管理的科學化、規范化、制度化和國際化而推行的一項建設工程項目管理制度。該制度自2006年12月1日開始實施。實施以來為提高我國建設工程項目管理水平做出了不小的貢獻。但在該制度實施的過程中也存在著不少的問題，使得該制度的優越性打了不少的折扣。

1 項目經理負責制

《建設工程項目管理規范》GB/T 50326-2006規定：建設工程項目管理應堅持以人為本和科學發展觀，全面實行項目經理責任制，不斷改進和提高項目管理水平，實現可持續發展。該規定自2006年12月1日起實施。我國目前對于工程項目管理“全面實行項目經理責任制”。該規定還明確了“項目經理責任制是企業制定的、以項目經理為責任主體，確保項目管理目標實現的責任制度”。同時規定了項目經理責任制的實現途徑——項目管理目標責任書。企業管理層通過與項目經理簽訂“項目管理目標責任書”將項目管理任務委托給項目經理，并通過責任書明確項目經理部應達到的成本、質量、工期、安全和環境等管理目標及其承擔的責任。項目經理負責制有很多的優點，如有利于明確企業和項目部或項目經理的責、權、利的界限；有利于強化對項目經理履行職責的激勵；有利于提高項目經理的綜合素質等。但是目前我國項目經理負責制在運行過程中也存在不少的問題。

2 目前項目經理責任制存在的問題

目前我國對工程項目的實施基本上實現了項目經理負責制。但實施的過程中存在很多的問題。這些問題主要表現在以下幾個方面。

2.1 項目經理權責不平等 《建設工程項目管理規范》GB/T 50326-2006的6.4.2（后面文中簡稱規范）規定了項目經理應具有的權限包括參與投標和簽訂合同權；授權組建項目經理部和用人權；資金投入、使用決策權和內部薪酬決策權；物資采購權；選擇使用作業隊伍權；主持工作和協調內外部關系權等。但在現實中，很多應該賦予項目經理的權利沒有落實。比如，①合同簽訂權，一般項目經理會參與投標如編制施工組織設計等工作，但很少有機會參與合同條款的談判，由于多數公司是營業部參加投標取得工程，而營業部的人員很少能了解具體項目的實施難點導致簽訂了實施難度很大或者風險很大的合同；甚至有些營業部的人員為了取得中標獎勵而不顧合同內容，導致項目經理實施合同過程中承擔了過大的風險。如某工程在招標文件上對某種材料報價的規定是“推薦品牌，待定。同一材料的參考品牌不少于三個品牌/規格，投標人投標報價時必須按確定的參考品牌范圍進行報價，業主有權在三個參考品牌/規格中指定最終選擇的材料規格”。而在合同實施的過程中，業主最終選擇了三個品牌/規格中價格最高的材料，最終導致了項目成本大幅度提升。加大了項目經理的風險。②針對用人權或選擇作業隊伍的權利，在現實中也很難實現。多數企業對于施工隊伍的選擇由部門領導決策。現在施工企業較少有自己的施工隊伍，一般通過工程發包的形式將取得的項目發包給小的施工企業或者由包工頭帶領的施工隊伍完成。而施工隊伍的選擇對于項目的目標實現來說是決定性的條件。由于現在工程領域競爭激烈，很多施工隊伍為了取得工程施工權，會采取一些非正常的競爭手段。這也使得很多工程部的經理不愿意將工程發包權下放給項目經理。施工隊伍由于和部門領導的這種關系，就導致了項目經理在項目實施過程中發出的指令在很多情況下不能得到有效執行。進而加大了項目經理的管理風險。這些導致了項目經理的權責不等。項目管理目標責任書規定了應達到的項目進度、質量、安全和成本目標，而項目經理卻沒有完全擁有實現這些目標的相應的權利。這就使得項目經理也成為高風險的職業。③項目的采購權在很多企業也集中于專門的采購部。對于所用建筑材料的選擇項目經理也缺少足夠的決策權。

2.2 項目經理的收入與風險不對等 項目經理的收入組成一般采用年薪制加項目節約提成。由于前述的項目經理的權責不對等，導致了項目經理承擔的風險過大，而其收入更多的時候取決于項目節約提成。這某種程度上也成為工程質量不高的誘因之一。

2.3 目前很多項目經理綜合素質無法達到要求 規范6.2.3中明確規定了項目經理應具備的素質：具有管理能力和溝通協調能力；相應的項目管理經驗和業績；需要的專業技術、管理、經濟、法律和法規知識；敬業精神和健康的身體等。由此看出，不僅要求項目經理具有專業知識，也要求項目經理具有管理能力，經濟、法律知識。在目前我國建筑行業整體水平低下的情況下，很難要求所有的項目經理達到這一標準。而若這些基本素質不具備，則很難保證項目目標的實現。

2.4 缺乏對項目經理的有效激勵機制 規范規定項目經理的利益通過以下方式實現：工資和獎勵或處罰，評優表彰、記功等獎勵。目前很多公司對項目經理的薪酬采取低工資加獎勵的方式。獎勵方式主要是節約獎勵和完成目標獎勵。這種激勵措施雖然有利于降低工程成本，縮短工期等。但也會促生偷工減料等不良現象的出現。如何設置一套技能激勵項目經理保質保量地完成工程，又能有效地調動項目經理的積極性的激勵制度成為項目經理責任制成敗的關鍵。

3 提高項目經理責任制效率的措施

項目經理責任制的目標能夠全面實現不是單純靠簽訂項目管理目標責任書就能保證的。受到很多組織的、管理的、經濟方面的條件限制。要提高項目經理責任制的效果，必須從多方面采取措施。

3.1 合理劃定組織界限，明確企業與項目經理的責任界限 企業對于項目使用各類建筑材料集中采購有利于提高采購效率，降低采購成本。如果企業集中采購的材料不能滿足要求，最終導致工程事故，其責任卻要項目經理承擔，對項目經理來說是很大的風險，這必然會降低對項目經理的激勵。因此在采用項目經理負責制時，要取得良好的激勵效果首先要明確企業和項目經理對項目的責任界限。

3.2 為項目組織的高效運行創造好的企業組織環境 項目經理負責制有效運行的基本前提條件是對項目經理的充分授權。充分授予項目經理履行項目必要的決策權，特別是對施工作業隊伍的權力，如果項目經理被剝奪了選擇施工隊伍的權力，則可能導致項目失控。因此企業在采用項目經理負責制的情況下，要對項目經理進行充分授權。授予項目經理完成項目必要的決策權和指揮權。

3.3 建立合理有效的項目經理績效考核機制 績效考核是激勵機制設置的條件。如果績效考核機制存在問題，必然導致對項目經理的激勵產生問題。如果績效考核僅僅是關注成本的降低，那么很可能導致某些項目經理為了達到節約的目標而不擇手段。因此全面有效的項目經理考核機制是項目經理責任制成功的關鍵。在考核中既要包括項目的三大目標的實現等硬件方面的指標，也要包括和業主的關系等柔性指標。這樣才能保證項目目標的全面實現。

3.4 平衡項目經理的責權利 不要讓項目經理承擔過大的風險。企業要和項目經理分擔項目的風險。工程項目的合同目標的實現受很多條件的制約，如人們常說的自然條件、市場條件、地質條件、項目相關各方的干預，同時還受合同條件的制約。合同的簽訂和談判一般項目經理參與不多，有時候銷售人員簽訂的合同可能會有很大的風險，企業應結合具體項目、具體合同內容來合理定義項目經理應承擔的風險，使得項目經理的責權利達到平衡。

3.5 加強對項目經理的培訓，提高項目經理的綜合素質 現在很多企業奉行拿來主義，即直接招聘有經驗的項目經理，忽略了對項目經理的培訓。使得很多項目經理無法實現真正的自我提高。由于目前有經驗的項目經理和經驗不豐富的項目經理相比薪酬差距很大，對于企業來說對經驗不豐富的項目經理做適當的培訓實際上不僅不會提高成本，反而會降低成本。對于很多項目經理來說相對于自我提升來說，薪酬可能并不是最重要的，對項目經理的培訓也有利于留住高水平的項目經理。

3.6 為項目經理做好職業規劃 可能很多企業看來項目經理的職業規劃是項目經理自己的事情，和公司沒有關系。如果公司不注重項目經理的職業發展，可能會導致高水平項目經理的流失。

4 結論

項目經理負責制是為提高我國建設項目管理水平同時與國際工程管理接軌而提出的建設項目管理制度。實施以來取得了很好的效果，但由于我國目前的建筑行業的整體管理水平低下，行業整體素質偏低等現狀，使得該制度在運行的過程中出現了很多問題。針對這些問題，可以從組織、經濟、管理等方面采取措施來實現項目經理負責制的效率。

參考文獻：

[1]《建設工程項目管理規范》GB/T 50326-2006.

第5篇：項目經理培訓范文

關鍵詞：建造師制度 中小建筑企業 項目經理隊伍 有效建設

隨著社會市場經濟的發展以及建筑行業相關政策制度的落實，中小建筑企業施工管理工作開展過程中開始逐漸朝著正規化及規范化的方向發展。在建造師制度下，由于建造師等專業資源的嚴重缺乏，中小建筑企業在發展過程中開始面臨嚴峻的挑戰。針對這一現狀，對項目經理隊伍進行有效建設，充分發揮經理隊伍在項目建設中的重要作用顯得至關重要。

一、中小建筑企業經理隊伍建設現狀及重要性淺析

建造師執業資格在整個建筑行業具有巨大的影響力。對于專門從事建筑施工管理的項目負責人――項目經理，并沒有法律規定必須由擁有執業資格的人員來承擔，但是隨著社會經濟以及建筑行業的發展，這一執業資格標準已經得到業內人士以及行業的普遍認可。就中小企業建筑的發展現狀來說，由于規模較小，實力較弱，在人才資源攝入部分存在一定的不利因素，導致項目建設人才嚴重缺乏。從我國建筑行業人力資源的整體情況來看，整體素質較低，并且結構上極不合理。據有關數據顯示，在我國建筑行業的從業人員中，一線操作人員的79%以上都是初中或初中以下文化水平，受過專業技能培訓并取得相關資格證書的人員不到總人數的8%，比例遠低于全國行業的平均水平；除了整體受教育水平較低之外，我國中小建筑企業項目經理隊伍建設過程中還存在經理專業較為單一、綜合性不足及結構不合理的問題；項目經理的主要負責的是對整個建筑工程項目進程的統籌規劃，對于整個建筑施工過程中發揮的是全面管理的職能，但是從目前中小建筑企業項目經理的整體素質來看，普遍需要對資質進行提高和完善。

從前文的論述中，我們已經大致了解到我國中小建筑企業現階段的項目經理隊伍發展過程中面臨的現狀。建造師制度下對項目經理隊伍進行有效建設，不僅是提高中小建筑企業競爭力，優化中小建筑企業人力資源，充分發揮人力資源重要作用的有效措施，同時也是促進我國建筑行業水平提升，實現我國建筑行業好快發展的必要途徑。

二、建造師制度下如何有效建設中小建筑企業經理隊伍

隨著我國社會經濟的發展，建造師等制度的發展為中小建筑企業的發展創造了發展機遇，同時也帶來了相應的發展挑戰。從中小建筑企業項目經理的工作范圍來看，要想充分發揮項目經理在項目建設中的作用，還應構建有效的能力培養機制。在下文的論述中，筆者主要圍繞中小建筑企業項目經理隊伍有效建設機制進行闡述，并從“選”、“用”、“育”、“留”四個方面，就中小建筑企業項目經理隊伍建設的有效措施展開了具體的論述。

（一）能力機制的建立和完善

項目經理在項目施工建設過程中，扮演的是全局統籌的角色。對項目經理隊伍進行有效建設，首先需要明確的是項目經理隊伍的主要能力培養范圍。筆者結合項目經理的具體工作范圍，認為中小建筑企業項目經理隊伍建設中的能力機制建設，應包括了以下方面：（1）提高專為技術水平。項目經理在項目施工建設過程中，工作的開展會涉及到范圍管理、時間管理以及成本等多方面的管理，這些工作內容客觀要求項目經理應具備較強的行動力和判斷力，因此，項目能力機制的建設應包括導向力和行動力的培養。（2）加強法律、法規學習與運用。除了一系列管理工作的開展之外，項目經理在項目施工過程中，還需要對風險以及人力資源等進行有效的承擔，并且對工程的建設質量負責，因此，解決實際問題的能力也是能力機制建設中的一部分。（3）管理水平的提高。整個建筑建設施工的過程，實際上都是由人來完成的，因此，還應對項目經理的溝通力、領導力以及凝聚力進行有效培養。

（二）“選”、“用”、“育”、“留”的合理運用

中小建筑企業項目經理隊伍建設的有效開展，除了上文中提到的能力機制的有效完善之外，還應充分發揮“選”、“用”、“育”、“留”四理念的重要作用。就“選”、“用”、“育”、“留”來說，實際上是針對不同階段的人才發展策略。“選”指的是在人才的招聘階段，企業應根據崗位的實際需求對渠道進行合理的篩選，按照計劃組織面試，爭取通過第一環節的作用，為企業尋覓到優秀人才；“用”指的是項目經理隊伍資源在投入使用的過程中，對隊伍質量進行有效的管理。這一環節的管理主要包括兩個方面，一是對項目經理能力的考察和考核，二是對項目經理的有效培訓，促使項目經理能更好更快的融入到具體的項目建設中去；最后是“育”“留”環節。在經過層層篩選和培訓之后，項目經理隊伍的規模基本上已經成形，由于失去了競爭對手，不乏有人會出現懶散的工作情緒和工作狀態。為了避免出現這樣的情況，建議中小建筑企業在人才選拔的過程中最好做好預留的準備，這樣不僅能有效提高項目經理隊伍的整體質量，同時還能維持項目經理隊伍的精神面貌，應用危機心理原理，提高隊伍素質和質量。

（三）提高專業技術水平

建造師是以建設工程項目管理為主業的執業注冊人員。建造師的專業技術水平直接關系著工程項目管理的質量以及效率，因此注冊建造師必須要具備極高的專業技術水平，必須要是懂管理、懂法規、懂技術、懂經濟的高素質、綜合型人才，不僅要具備較強的理論基礎，同時還要具有豐富的管理經驗以及較強組織協調能力。因此，在中小建筑企業項目經理隊伍建設中，必須要重視對建造師專業技術水平的提升。對于提升建造師的專業技術水平，首先在招聘的時候必須要嚴格審查建造師的資質，只招聘專業技術水平高或是有潛力的建造師；其次，在企業的發展過程中必須要加強對建造師的培養，定期開展內部培訓以及外部培訓工作，采取一切手段提升建造師的專業技術水平。

綜上所述，我們可以看到，中小建筑企業項目經理隊伍建設的有效進行，不僅是建造師制度下的客觀要求，同時也是提高中小建筑企業競爭力的有效措施。提高項目經理隊伍的整體素質，應對能力機制進行有效建設和完善，對四理念進行合理的運用，提高隊伍綜合能力以及附加值，爭取為我國中小建筑企業的發展以及我國建筑行業整體的發展做出應有的貢獻和努力。

參考文獻：

[1]王芳. 建造師制度下中小建筑企業項目經理隊伍建設研究[D].合肥工業大學，2008.

[2]張輝. 論建造師制度下中小建筑企業項目經理隊伍建設的機遇與挑戰[J]. 現代裝飾（理論），2012，08：106.

[3]陳生輝. 基于信用評價的注冊建造師執業管理研究[D].西安建筑科技大學，2012.

第6篇：項目經理培訓范文

后備人才培養計劃

經濟環境好的時候，抓住資金、土地、社會關系、資源等機會要素能夠讓企業得以快速發展，這就造成了組織能力建設無足輕重的假象；經濟環境不利時，就是行業洗牌的時候，也是市場競爭更依靠內部綜合運營管理實力和核心人才的時候。與機會要素相比，培養人才和組織的綜合運營管理能力需要花費較長的時間。如果當經濟環境跌入波谷時再來進行組織能力建設和人才培養，那就為時已晚。

Z公司是一家民營建筑企業，業務范圍遍及全國各地。隨著公司業務規模和業務范圍的擴展，Z公司對關鍵人才――項目經理的需求愈發強烈，人才供給的問題已經凸顯。為此，Z公司制定了5年戰略，通過改善運營體系、加強專業能力建設、重塑文化、重視人才等重點舉措，實現經營模式和商業模式的轉型升級。盡管Z公司的方向與目標已經明確，也找對了路徑、策略與方法，但“人”（團隊與激勵）的問題仍然比較突出。

歸結起來，Z公司在推進現代化人才培養和人才管理方面主要受以下因素的影響：

受人力資源管理者的知識和技能限制。集團的人力資源管理水平由總部的人力工作者水平所決定，放在其他職能模塊依然成立。

直線主管在業務管理和人事管理上相脫節。業務條線的主管把業務管理工作與人力資源工作變成了“兩張皮”，只抓業務，管人、育人的事推給人事部門。

老板的投資理念和策略選擇。做企業是一種投資行為，老板的投資理念是短期機會偏好還是長期價值偏好，很大程度上決定了其在人力資源方面的投入力度。

員工“學用分離”。員工平時疏于學習，缺乏學習意識。工作能夠讓員工的能力獲得提升，學習才能更好地工作，兩者相輔相成。

人力資源的系統思維和策略。企業在選人用人、薪酬分配、綜合評價、績效管理等方面標準不統一，各模塊沒有形成互相銜接的系統。

培訓課程的數量和質量有限。企業內部積累的培訓資源等硬件條件欠缺。

內部講師（導師）的數量和質量有限。企業內部所積累的培訓講師、技能教練、職業導師等資源欠缺。

培養機制不能有效執行。標準和制度很好，但執行落地很難。

單一和無效的培養形式。策略和方法比較單一，造成某些能力短板。比如老員工業務經驗有余而培養傳承不足，實戰有余而總結呈現不足。

歸結起來就是，一個組織的能力、資源和環境，決定了這個組織的人力資源管理水平和人才培養效果。

為了發掘潛在的項目管理人才，培養合格的項目經理（副總監級）人才，Z公司啟動了2016年度項目經理后備人才加速培養計劃（見圖1），從內部在崗的生產經理、技術負責人、非主持工作的項目副經理中嚴格選拔評估，挑選經驗和能力都特別優秀的進入后備人才庫；經過6-12個月的在庫培訓、鍛煉、培養和考察，讓后備人才的專業技能、通用管理能力、綜合素養都得到鍛煉和提升；對完成在庫培養各項課程的在庫人員進行綜合考評，對基本符合項目經理勝任條件的后備人才進行提拔任用（出庫）或在項目副經理崗位儲備（出庫），暫不符合任用條件的則直接退出本年度后備人才庫。

后備人才培養計劃每年開展一次，但在首次人才培養項目實施前，需要花一年的時間來開展工作分析，制定崗位說明書，對主要工作任務進行分解（見圖2）。

入庫選拔

挑選合格的學員進入后備人才培訓班，需要做好一系列的準備工作，包括通過工作分析，建立一套選拔評價人才的標準以及配套的選拔評價工具。

在進行工作分析時，首先選取績效優異和績效一般的項目經理，分別進行BEI關鍵行為事件訪談法，結合對公司領導、項目經理直接下屬和甲方客戶進行訪談，對項目經理崗位進行工作分析，提煉項目經理的崗位定位和目的、崗位職責、崗位關系、任職資格和勝任能力要求，編制項目經理崗位說明書，并開發項目經理的勝任特征模型。

在做好工作分析的基礎上，企業還需要定期對人才進行數量、質量和結構的盤點。2015年6-8月，Z公司人事部門組織各職能部門、分公司和項目組，堅持業務導向，業務績效與能力、潛力并重的原則，綜合運用關鍵行為事件訪談（BEI）、360°反饋、過程績效數據分析、九宮格等多項人才管理工具，對人才進行公平、公正、客觀的評價。覆蓋主管、副經理、經理、副總監、總監級干部，盤點識別出前20%的優秀人才以及排名靠后的10%人員。

通過人才盤點，在公司上下明確了人才評價的標準，統一了評價人的意識，制定了優秀人才的未來職業發展建議；對梯隊后備人才庫進行了更新，規范人才庫信息管理，包括入庫人員的基礎人事信息，以及歷史績效數據評價、通用能力評價、工作表現的突出優劣勢等重要的能力數據。

結合行業通用的人才標準和公司的實際情況，并根據人才盤點的數據，Z公司還提煉和更新了各級干部的勝任特征模型，明確了公司的發展需要哪些素質的人才，可用于招聘面試選拔人才，員工個人能力發展、員工職業規劃、干部對下屬輔導培訓、人才盤點、人才評價等方面。

同時，根據項目經理的任職資格、崗位職責和勝任特征模型，開發了相關的能力測量評價工具，包括：

理論測評：建立工程項目管理專業理論知識試題庫。

心理測評：DISC人格特質測評；MBTI職業興趣傾向測評；項目經理典型行為自測量表。

BEI面試工具：典型行為事件L談提綱及評分表；360°反饋量表。

完成上述工作后，入庫選拔正式實施。根據培養目標崗位，公司設計了詳盡的報名條件：大專以上學歷，年齡28-45歲，持一建或二建證書；6年以上施工管理經驗，其中至少1年以上生產經理/技術負責人/商務經理工作經驗，至少1個完整項目的項目生產經理或技術負責人工作經歷，等等。

入庫選拔除了實行自薦和部門推薦報名方式外，公司可根據人才盤點和回顧人才庫對在庫人員進行推薦。經人力資源部門初審、入庫考試和心理測評后，形成建議入庫名單，上報領導審批，確定后備人才培養計劃的最終人選。

在庫培養

根據公司的人力資源理念，結合行業特性，Z公司為基層員工設計了專業技能和工程管理兩條發展通道，部分環節也設置了可以橫向發展的通道（見圖3）。

通過對項目經理崗位以及項目經理的來源崗位――技術負責人、生產經理等的工作分析，總結出成為項目經理需要面臨的三大主要挑戰：

一是對專業技能的要求，由以前的某一個細分領域擴展到需要掌握全面的知識技能，包括質量、進度、安全、勞務、招標采購、成本、財務、人力、法律、商務等，對專業知識和專業技能提出挑戰。

二是管理幅度由以前的只管六七個人的專業小團隊，擴展到要管三四十人的項目團隊，其中還有幾個不同專業細分的小團隊，對管理能力提出挑戰。

三是業務范圍由以前的某一專業板塊的任務，擴展到整個項目的業務管理，包括項目內部的工程管理、人事管理、財務管理等，也包括對集團公司分管領導以及對口職能部門的溝通協調，還包括對外的甲方客戶、政府關系、行業主管部門等公共關系維護等，這對項目經理的經營能力提出挑戰。

根據以上分析，提出了基于人才晉升挑戰的培養方案設計，主要包括：通過面授課程培訓，擴展后備人才的專業知識和基礎的經營管理能力，幫助形成系統的知識框架；安排后備人才進行輪崗見習或分管跨專業的業務，讓其橫向參與其他專業的業務，但不行使實際的審核權限；為每一位后備人才專門配置一名優秀的職業導師，一般都是集團的總監級或總裁級高管，幫助他們解決在晉升過程中的問題，幫助提供所需的資源和支持；提供其他一些必要的選修課程或學習資料。

在課程開發上，內訓課程主要從通用管理、職能管理和項目管理三個方面來進行開發（見圖4），幫助學員形成比較系統的知識框架，對項目管理建立比較全面的認知。絕大部分課程由集團各職能部門副總監級以上干部以及集團的經營領導班子來講授，由人力資源部提供課件制作技巧、面授培訓技巧的培訓，并提供統一的課件模板，包括PPT、案例、試題等。

在實施階段，根據前期的各項準備工作制訂實施計劃，三條培養主線同時展開。實施階段有個很重要的環節，就是如何保障整個培養計劃的相關者都能夠積極參與，這就要求企業設計有效的激勵制度。比如，針對內訓講師，單獨制定了內訓講師的課程開發激勵政策、授課費獎勵標準等，獎勵金額與課程開發難度和質量、學員滿意度、學員規模等直接掛鉤；針對職業導師，單獨制定了導師獎勵辦法，如果學員順利通過出庫考評或成功晉升，對導師以及學員所在部門配置一定金額的人才培養獎勵基金。

通過面授培訓的一級評估（反應評估）和反饋，促進內訓講師改善課程質量和面授培訓技巧。

出庫考評和任用

整個人才培養計劃實行“寬進嚴出”的原則，建立評價系統，對出庫實行長期、多角度、多層次的嚴格考評，包括入庫階段的企業文化和專業理論考試，性格特質和管理能力傾向測評等，培養過程中的出勤考評、每門課程的理論考試和結業考試（二級評估），以及結業的沙盤推演、匯報演講和高管面試等。通過評價系統也能夠對在庫培養環節的面授培訓進行三級評估。

沙盤推演：將學員分成若干小組，每組制定一個新接項目，要求學員去新項目踏勘，編制新項目的管理策劃方案和成本預算方案，并制作成PPT，在結業匯報會上，由各小組成員分別上臺匯報整個踏勘情況和項目管理的思路和具體方案，現場接受評委（主要是高管）的面試詢問和點評，重點考察后備人才的自信心、溝通協調與團隊組織能力、邏輯思維與系統思考能力、抗壓能力、演講與表達能力等。

第7篇：項目經理培訓范文

關鍵詞：國有建筑施工企業 項目 激勵措施

一、國有建筑施工企業項目激勵現狀

國有建筑施工企業由于歷史沿襲、體制機制等原因，項目部的激勵手段單一、權限有限、效果不明顯，具體如下：

（一）激勵手段單一，指標設置不合理

項目激勵幾乎單純依靠獎金分配，而受制于公司薪酬總額控制、項目經理權限等因素，這種獎金的分配差距很小，難以達到激勵的目的，而激勵指標的設置也有一定局限，往往成本、進度指標在激勵中占有較大比重，對于工程質量、安全管理、信息管理、合同管理等方面的權重設置不夠，容易誤導員工追求盲目趕工、盲目壓縮成本，不利于項目“三控制、三管理、一協調”的全面管控。

（二）項目經理自限不夠

項目經理作為企業法定代表人的人，代表公司履行項目管理職責，項目經理對項目部一班人馬的工作能力、工作業績、對企業文化的認知度和對企業的忠誠度擁有最直接的了解，對項目部員工的評價有著最優先發言權。然而，實踐中，往往由于對項目經理授權范圍有限、激勵資金分配有限、項目經理本身不勇于擔當做老好人等原因，致使項目上的激勵獎金分配往往成為象征性的差異化，實質上的“大鍋飯”，不利于調動員工的工作積極性和激發員工的創新創造精神，認為干好干壞一個樣，甘于懶散、無為，對國有建筑企業效益造成一定的損害。

（三）員工資格、水平和工作積極性短時間內得不到認可

尤其是國有大型建筑施工企業，擁有龐大的建造師、造價工程師等專業資格人才隊伍，但是對這種人才的重視程度遠遠不及民營企業，例如某全國大型國有施工企業，對一級建造師的待遇是沒月增加300元的“崗位技能津貼”，而在民營企業做個技術顧問，一級建造師這種“技能津貼”每月也在2000以上。對有熱情、有能力、有奉獻精神的員工短期內得不到重視，選用用人搞“論資排輩”，致使年輕員工喪失了工作熱情和創新精神，加之建筑施工企業工作地點不固定、長期駐扎工地等特點，導致年輕員工流失極為嚴重，如某國有大型水利水電施工企業年度招聘大學生1000人，一年后，留在公司的還不足400人，其他人員均已離職。

（四）員工身份復雜，晉升渠道單一

國有建筑施工企業員工構成極為復雜，有的是直接與企業簽訂勞動合同的所謂“正式工”，有的是與勞務派遣公司簽訂勞務協議的“勞務派遣工”，有的是退休返聘人員，有的是臨時工，各種不同的身份導致其難以實現“同工同酬”，致使員工情緒復雜。長期在項目上工作的員工晉升渠道單一，項目技術工程師、項目經理幾乎是大多數人能看到的最高目標，工程項目由于其持續時間一般較短的特點，人員的項目之間的流動較大，但是公司職能部門與項目部之間幾乎很少有人員交流，致使“坐機關”的長時間“坐機關”，在工地的看不到去機關工作的希望。

二、國有建筑施工企業項目激勵措施研究

國有建筑施工企業項目激勵要多措并舉，通過物質獎勵、精神鼓勵、職務晉升、學習培訓、休假探親等綜合手段，讓優秀人才服務于企業長遠發展，形成能上能下、能進能出、有獎有罰的 人才激勵機制。

（一）合理設置激勵指標和項目經理激勵權限

按照項目管理“三控制、三管理、一協調”的總體構架，設置進度、質量、成本、安全、信息、合同、溝通協調等多項指標的激勵考核體系，如設置提前完工獎、工程質量獎（楚天杯、魯班獎等）、成本獎、安全目標獎、信息檔案管理獎、合同管理獎等等。合理設置項目人員工資構成，適當增加項目經理分配權限，使得項目經理說話有分量、執行有力度、管理有抓手。

（二）物質獎勵與其他激勵措施相結合

嚴格落實法律法規規定的員工休假制度，鼓勵優秀員工帶薪休假，定期組織集團旅游等活動，激發員工的團隊戰斗力和對企業的忠誠度。打通員工交流成長通道，重視員工的技術能力、管理能力和業務水平，對能力突出的員工選拔到更加重要的崗位，公司機關與項目之間要建立人員交流機制，一方面促進公司機關部門對項目建設現場的了解，另一方面打通項目部員工進入公司機關工作的通道，用物質獎勵激勵員工的干事熱情，用人性關懷和暢通的晉升通道留住優秀人才，確保優秀人才進的來、留得住、上得去。

（三）強化員工培訓，讓學習機會成為激勵手段

對優秀員工提供學習培訓的機會，一是要開展對優秀員工的技能技術培訓，為其取得資格證書、職稱證書提供足夠的培訓學習時間，幫助其實現學習目標;二是開展學歷教育培訓，對工作能力突出但是學歷層次不高的員工，鼓勵幫助其接受脫產或在職學歷教育，使其取得學歷證書，為其升職、任職提供必要的學歷條件;三是提供機會，鼓勵員工走出去學習先進企業的管理經驗，與相關單位進行技術交流。

三、結束語

國有建筑施工企業項目激勵目前還存在著激勵手段單一、激勵指標設置不合理、項目經理激勵權限有限、對專業人才的重視不夠等客觀實際，針對這些問題應該從合理設置激勵指標和項目經理激勵權限、物質獎勵和其他激勵措施相結合、強化員工教育培訓等方面破局，切實完善激勵機制，讓員工熱情于事業、忠誠于企業、奉獻于企業。

參考文獻：

第8篇：項目經理培訓范文

1、項目管理關鍵崗位后備人才培訓大綱的設計

項目管理關鍵崗位后備人才培訓大綱是指導項目管理關鍵崗位后備人才培訓的綱領性文件。由于這類培訓不同于一般的項目管理培訓，因此，其大綱的設計，必須以實際情況為出發點進行編制。設計總原則：以培養能勝任崗位的項目經理、項目總經濟師、項目總工程師為終極目標，在全面評估現有后備人才實際綜合能力的基礎上，為達到終極目標而有針對性地開展培訓。（1）項目管理關鍵崗位后備人才項目經理培訓大綱設計按照項目管理領導團隊（項目經理、項目總經濟師、項目總工程師）經理應該具備的能力：專業能力、技術能力、管理能力、創新能力進行設計。專業能力是指項目經理應該具有項目管理相關知識的能力。技術能力是指項目經理應該具有對項目中出現的技術能夠知曉，并付諸實施，并具有提高新技術應用的能力。管理能力是指項目經理能夠從項目開始，從前期策劃、過程控制、風險管理、團隊建設、有效溝通、二次和外部市場營銷等方面具有的有效能力。創新能力是指在項目管理中，能夠結合合同與員工管理，有效發揮員工的自主性與創造性，有創新性地開展項目管理工作，實現項目的最大化盈利和客戶價值的最大化體現，達到雙贏的結果。（2）項目管理后備人才培訓模式本次培訓為了達到預期的培訓效果，分成兩個階段進行，目的有三：一是培訓時間太長，容易產生培訓疲勞，降低培訓效果；二是如果在培訓設計中存在遺漏或疏忽，可以在第二階段中補回，達到預期的培訓效果。三是中間回歸崗位，有利于學員把所學知識進行消化，能夠更好地參加第二階段的培訓，保證最終的培訓效果。具體培訓模式：在本次培訓中引入以案例替代教材開展培訓；過程中發揮學員的主觀能動性，全面參與到案例的分析討論中，分組評選以及方案選優等模式，提高學員在培訓中的主動參與性，提高培訓的效果。

2、項目管理關鍵崗位后備人才培訓實施

（1）培訓學員的選擇按照上述選拔標準進行學員的選擇，確保參培學員的崗位適應性和培訓后人才的選拔使用。（2）師資的選擇與準備師資的選擇主要來自公司的內部，為在各個系統內的某一方面的專家，要求必須在某一個方面或者某一個點上具有較強的能力；對企業內不具備的專家，通過社會資源進行選擇。通過全面的篩選，建立了師資庫。在師資準備好后，培訓課程的成功還在于專家的備課質量的好壞。由于此類培訓需要以案例方式進行，因此，老師需要根據培訓大綱對學員培訓后達到的能力要求選擇合適的案例，并首先進行剖解準備，并制定授課計劃和實訓計劃。在教案準備好后接受統一的評審，合格后用于培訓。（3）培訓過程的管理依據前期的各項安排，開展了三個相應關鍵崗位后備人才的培訓。在培訓中，培訓大綱的主要綱領得到有效的實施。培訓管理的重要性此時得到體現。為確保培訓效果，嚴格和周到的管理尤為重要。本次培訓采取的全脫產培訓，有利于學員能夠專心于培訓和訓練。學員的考勤采取了指紋考勤模式。在學員中建立了分組，依據不同培訓內容劃分小組，并建立對小組和個人的全面考核。

二、培訓效果的評估

第9篇：項目經理培訓范文

關鍵詞：乙烯項目；HSE管理；乙烯工程；

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、概述

HSE管理是最近幾年才提出的，為更好地讓大家理解HSE管理，首先我介紹一下HSE管理的概念和核心內容。HSE管理體系是健康（Health）、安全（Safety）和環境(Environment）管理體系的簡稱，HSE管理體系是將組織實施健康、安全與環境管理的組織體系、職責、程序、過程和資源等要素有機整體，這些要素通過先進、科學、系統的運行模式有機地融合在一起，相互關聯、相互作用，形成動態管理體系。HSE管理體系的核心是領導和承諾，承諾是HSE管理的基本要求和動力，自上而下的承諾和企業HSE文化的培育是體系成功實施的基礎。

浙江省工業設備安裝集團有限公司第五分公司在鎮海煉化100萬噸/年乙烯工程中承擔2臺410T/H循環流化床鍋爐、4臺50MW氣輪機組、110KV總變電站和廠外輸煤系統Ⅱ標段安裝工程施工項目，工程合同價為34700萬元人民幣（叁億肆仟柒佰萬元整）。其中業主負責HSE事務的主要人員由鎮海煉化、中石化青島安全工程研究院的人員組成，其執行的HSE制度是根據項目建設的實際情況、上海賽科90萬t乙烯項目、福建煉油乙烯工程以及中國的職業安全衛生標準做了適當修改的HSE制度。本項目自2007年7月份項目經理部成立后進場做前期準備開始，到2010年8月工程結束三年時間。在項目將這三年的施工期間，各項HSE制度和規定得到了較好的執行，取得了良好的HSE業績，得到鎮海煉化、集團公司等社會各界的肯定，在鎮海煉化季度考核評比中獲得“HSE管理先進施工單位”的榮譽，被集團公司評為“文明標化項目”，被浙江省建設建材工會評為“2008年度浙江省建設系統安康杯競賽優勝項目部”和“2008年度浙江省建設系統安康杯競賽先進工地”，被、國家安全生產監督總局授予“第七屆全國青年安全生產示范崗”。筆者作為這一按國際HSE通用標準執行的項目HSE管理人員，對先進的HSE管理理念和科學的HSE管理方法有了一個更直觀的認識，現將本項目的HSE管理的基本做法介紹如下，供同行借鑒和交流。

二、項目施工前的HSE策劃和準備

工程中標以后，五分公司經過反復研究和討論，篩選了優秀的人員，整合了豐富的資源，成立了浙江省工業設備安裝集團有限公司乙烯項目經理部，開始對項目進行策劃和準備。為更好地適應鎮海煉化高標準、嚴要求的HSE管理，乙烯項目經理部特設置了HSE管理部，以便更好地、全方位地開展工作。隨即乙烯項目經理部HSE管理部與鎮海煉化乙烯項目經理部HSE管理部進行了對接，熟悉其管理人員、管理模式、管理方法和制度，同時根據鎮海煉化乙烯HSE管理制度并結合本公司安全管理制度、辦法，本著安全保障生產、安全促進生產的宗旨，結合工程實際施工特點編制了鎮海煉化100萬噸/年乙烯工程HSE策劃書，為以后項目施工HSE管理指明了方向。此策劃書包含了九大方面的內容，含蓋了各個層面，是實際操作性較強的方案。

為更好地做好HSE管理總的重點方面――文明施工工作，樹立良好的企業形象，在工程前期準備階段，未雨綢繆，合理辦公區域、布置倉庫、預制場、材料堆放場地，這也是把有計劃的施工組織設計體現到實處，為施工創造良好的硬件。同時在龍門吊預制場也樹立了五牌一圖，在龍門吊、倉庫上也懸掛宣傳標語，危險品倉庫以標準危險品倉庫進行配備警示標語標牌。同時隨著工程的進展，結合工程特點，在施工現場配備醒目的宣傳標語標幅，宣傳企業宗旨、HSE管理要求。

在前期消防方面，對工程前期具有的辦公區域、倉庫、危險品倉庫配備了充足的消防器材，落實責任人。

在交通安全方面，每一位司機都經過了鎮海煉化專門的培訓，取得了鎮海煉化轄區道路準駕證，給每位司機都作了詳細的交代，一定要降低車速，滿足通行證注明的速度要求。

三、項目施工中的HSE監督管理

1、HSE技術管理

對于施工方案，項目部要求既要充分合理考慮施工程序，合理安排，也要求方案中HSE方面的內容格式要滿足業主和公司的要求，從技術層面降低施工風險，以確保施工安全。方案中進行了危險源辯識和風險評價，編制了安全技術措施，危險性較大的工程需編制專項安全方案。經相關部門和單位領導簽字后交業主、監理審批。對工程進展情況進行了有效的監控，另外對方案不足之處予以補充。比如：在吊裝主蒸汽管子時，傳統的吊裝工藝不能滿足工程實際，我們就提出由專業施工員、起重專家、質檢員、管工班長、HSE監督管理員一起協商，最后制定了一個有效的關于主蒸汽管線的吊裝新工藝，滿足了工程的實際需求。大家一起出謀劃策，既滿足了安全的需要，又能滿足實際施工的需要，符合了安全保障施工、安全促進生產的宗旨。

2、員工的教育培訓

工欲善其事，必先利其器。在員工培訓方面，為更好地提高施工人員的安全意識、安全知識和專業技能，項目部決心寧可在員工培訓方面多花點時間，也不要事故后再來彌補這方面的工作。員工進入鎮海煉化乙烯工程施工前，必須經過鎮海煉化乙烯工程入場培訓（安全培訓和治安培訓）、本單位的三級安全教育，考試合格后予以辦理出入證，方可進入現場施工。每個月組織安排10個場次的專項安全培訓，如：施工用電培訓、腳手架安全培訓、設備檢查安全培訓、開挖作業安全培訓、起重吊裝安全培訓等，培訓聘請中石化青島安全工程研究院安全專家主講，可謂是一個千載難逢的機會，項目經理部組織相關人員進行培訓，不僅使接受培訓者熟悉了相關要求，掌握了相關技能，而且強化了他們的HSE意識，這樣使他們能更好地為乙烯工程服務。

3、安全勞保用品

員工進入乙烯工程進行施工，項目經理部給予配備了充足的勞保用品，結合鎮海煉化乙烯工程的要求，100%實現了五點式雙大鉤安全帶，以方便系掛。2008年8月份，分公司對全體職工的安全帽、勞保鞋、工作服都進行了更換，這樣從勞保用品上又為安全加了一道防線。

4、分承包商管理

對乙烯工程一些專業性的分部分項工程，進行了分包。分包前對其進行了嚴格的資質審查，審查合格后，方予以分包。對于分承包商的管理是納入專業項目部或者班組的模式進行管理，一視同仁；項目部的一切管理制度、鎮海煉化的一切管理制度分承包商必須遵守；安全帽、工作服、勞保鞋必須與項目經理部其它專業項目部或者班組一樣統一著裝；分承包商直接進駐項目經理部辦公區域；施工前與分承包商、專業項目部、班組都簽訂了HSE目標責任書。通過以上措施達到了對分承包商嚴格管理的要求。

5、 HSE例會

項目經理部每月召開一次HSE管理例會，各專業項目部每周單獨召開一次HSE例會，班組每天早上組織召開班前會，項目經理部HSE管理部還對班前會抽查旁聽。項目經理部也根據現場實際和工作需要，召開了多次HSE專題會議。上述HSE例會及專題會議都及時形成了會議紀要。

6、作業過程控制

作業過程控制是以HSE策劃書（策劃書中包含了HSE考核細則）、施工方案、鎮海煉化乙烯工程21項HSE管理規定（到目前為止為21項）為依據，并組織了施工人員對所有的制度和要求進行了學習，達到有的放矢，遵章守紀，并主動參與HSE管理。在施工過程中結合工程實際情況，進行了動態的作業過程控制，同時積極努力使項目部所有人員都樹立“安全管理人人有責”的理念，每天作業時間內施工現場都有專職HSE監督管理員對現場進行全過程的監督巡查。而且現場也隨著工程的進展，懸掛標語橫幅、安全警示標牌，努力營造良好的HSE氛圍。

作業過程控制主要包括：1）、對進入現場的作業人員和施工設備、車輛進行檢查。確保所有人員必須是經過培訓教育并持有出入證才能進入，特種作業人員應佩帶相應的資質證書復印件胸牌，起重作業指揮必須穿帶印有“起重指揮”的馬甲，HSE管理員必須穿帶印有“HSE管理員”的馬甲，作業監護人員必須佩帶監護人員證件才能進行作業監護，這樣施工人員之間可以進行明顯區別并且可更好地對重點作業進行監控；特種設備、車輛、電器設備等必須接受性能狀況檢查，特種設備和操作人員應提供相應的資質和證書才能得到使用許可證；對小型工機具、配電箱、吊具、索具等進行檢查，確認是否合格，并標有合格標志，不合格的設備、工具退出現場。對起重吊車，管理更嚴格一些，吊車每三個月進行一次大檢查，并要求吊車駕駛員每日對車輛進行檢查，并填寫日檢查表，以保證吊車使用安全。2）、對一些特殊作業辦理工作許可證。作業前對照許可證、危險源辯識和風險評價所規定的作業條件和要求，逐項進行確認，只有全部符合條件，才可以開始作業，作業完畢后，簽字關閉，實現閉環管理；對腳手架的管理比較嚴格，搭設前編制專項方案，同時對搭設完成的腳手架進行檢查、檢驗，只有符合標準并掛綠牌的腳手架才允許投入使用，每周還得對架子進行檢查，并填寫腳手架檢查表。3）、查處違章、消除不安全隱患。項目經理部還對施工區域進行安全責任區的劃分，實現了全員動手管安全，責任區責任人要進行檢查，項目經理部還要對其進行考核；項目經理部每月組織一次HSE檢查，各專業項目部每周進行一次HSE檢查。根據實際情況，也可隨時組織各類專項HSE檢查；HSE監督管理員跟蹤項目施工全過程，注重關鍵環節管理監督，堅持每日巡檢，及時糾正和制止違章行為，監督范圍確保達到100%。對檢查發現的違章人員，要組織進行再教育，對典型違章或者違章較嚴重的人員進行處罰，甚至清退出場；對HSE檢查發現的問題和隱患要及時進行整改，對不能立即整改完成的隱患以“隱患整改通知單”的形式下發，整改負責人要對整改情況進行反饋，檢查人對整改情況還要進行復檢確認，實現閉環管理。

7、 HSE考核與獎懲

在項目開工前，結合鎮海煉化的要求和工程實際特點，編制了HSE考核細則。為更好地讓HSE考核細則能順利得到執行，在編制HSE考核細則時，征求了各部門、各專業項目部、各分承包商的意見，各部門、各專業項目部、各分承包商進行了會簽，大大加大可操作性和執行力度。HSE考核由HSE管理部組織進行，同時，現場HSE檢查和隱患整治情況也作為考核的內容。對杜絕和避免事故發生、發現違章行為并制止、發現重大隱患并及時處理的施工人員予以獎勵；對HSE意識淡薄、“三違”、不認真執行HSE管理制度的施工人員和單位，下達罰款通知單，進行經濟處罰，重新進入HSE管理的培訓教育程序，再次經過相關培訓考核，以達到合格的要求。

8、事故的報告和調查