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第1篇：客戶經理崗位職責范文

1、連鎖養(yǎng)生會所店長崗位職責

1、解釋本養(yǎng)生院的服務意識，培育店員的敬業(yè)精神，合理使用人才。

2、制定工作計劃，分工明確，協(xié)助店員達成目標以及提升店員的技術和銷售能力。

3、分析顧客的意見，解釋服務目標及標準，與其他員工共同制定改善服務的方法，以身作則，執(zhí)行服務承諾

4、定期了解客源拓展情況和市場競爭動態(tài)，并分析形勢，制定對策。

5、訂立公正、合理、有效的獎罰制度，協(xié)調店員之間的關系，維護良好的紀律。

6、督導日常工作，保證養(yǎng)生會所各環(huán)節(jié)的正常營運。

7、選擇優(yōu)質的產品為顧客服務，確保產品效果良好，質量穩(wěn)定，物有所值。

8、定期培訓員工，以提高服務素質。

2、養(yǎng)生會所營銷總監(jiān)崗位職責

一、負責參與制訂會所營銷策略和方案，組織實施營銷計劃，完成營銷指標，控制營銷費用，提高營銷收入，全面管理本部門的具體工作，負責部門人員培訓、整體團隊建設與管理。

二、根據(jù)會所的整體戰(zhàn)略定位，包括目標客戶定位、服務項目定位、服務價格定位、品牌形象定位、服務半徑定位，制訂本部門的年度、季度、月度工作目標和工作計劃，主持并組織、指揮、協(xié)調、控制、督導、追蹤團隊人員的每個執(zhí)行過程，時時刻刻都保證按照既定計劃良性執(zhí)行實施。

三、負責主持本部門日常工作，上傳下達部門與會所的各種例會、決議、通知等相關信息。

四、負責主持本部門每天的工作例會、月底、季度、年度分析總結會和計劃會議。

并向會所總經理書寫上交這些報告。

五、負責參與制訂營銷部客戶經理的崗位工作職責和崗位工作流程，親自在現(xiàn)場帶領客戶經理做好客戶的接待服務工作和營銷推廣工作，根據(jù)客戶經理的崗位工作職責和崗位工作流程在現(xiàn)場實踐工作中的檢驗及反饋分析，不斷優(yōu)化完善客戶經理的崗位工作職責和崗位工作流程，使之更加科學完美，甚至于“完美無缺”。

六、負責主持本部門的業(yè)務技能培訓會，不斷提升本部門客戶經理的接待服務能力和銷售成交技巧，全面提升營銷部的團隊戰(zhàn)斗力。

七、負責親自帶領客戶經理做好對外的營銷推廣宣傳，帶領客戶經理主動拜訪目標大客戶、各種商會、協(xié)會和行業(yè)組織，以促進大客戶和團體消費。

八、負責在會所內組織多種形式的論壇、講座、分析會、研討會、推廣會、會、專題會等會議營銷活動和會員活動，通過各種活動拉近會員與會所的距離和感情。

九、負責組織進行市場調研分析，不斷收集市場信息，做好市場分析報告，為營銷活動提供科學、詳實、精準的分析數(shù)據(jù)。

十、負責建立健全會員檔案和目標客戶數(shù)據(jù)庫，做好客戶維護和會員服務。

十一、負責協(xié)調好營銷部與會所其他各部門的溝通協(xié)調工作，力求工作有序高效運行。

十二、負責參與制訂營銷部各項管理制度并帶頭監(jiān)督執(zhí)行，很抓團隊建設。

十三、負責參與制訂營銷部崗位工作績效考核，實行獎優(yōu)罰劣，能者多勞多得。

十四、負責接待維護大客戶、?？汀IP客戶及相關重要客戶。

十五、負責完成總經理交待的其他工作。

3、養(yǎng)生會所按摩技師部門經理崗位職責

按摩技師部門經理一般只設一名，部門經理主要工作是管理按摩技師部門的人員，對他們的工作進行安排，考核，同時制定本部門工作目標和計劃，定時向美容會所總經理或者美容會所老板匯報工作情況，具體工作主要有以下內容：

1、了解和調查周邊相關市場狀況，了解競爭對手和客戶群體的大體情況，根據(jù)市場變化制定出相應的工作計劃，同時向總經理匯工作。

2、制定和策劃美容會所節(jié)假日促銷方案，根據(jù)工作目標制定年度、季度、和月度工作計劃和總結。同時對美容會所的經營情況加以總結分析，找出近期按摩技師部門管理上存在的問題，并且及時找出解決方案。

3、手機顧客和按摩及時的意見和建議，對于良好的建議和意見進行綜合考評，及時反饋給顧客和員工。

4、負責制定技師按摩部門的工作規(guī)章制度，并且監(jiān)督和督導主管和技師的執(zhí)行情況，考核主管和技師的工作績效。

5、培訓美容會所及時按摩手法，并且定期加以考核和檢查，保證按摩技師能夠熟練的掌握核心按摩技術。

6、組織技師按摩部門每周和每月的例會，及時傳達公司對技師部門的工作要求和目標，起到上傳下達的作用。

4、健康養(yǎng)生會所技術經理崗位職責

一、在會所總經理和保健部經理的領導下，負責參與制訂會所保健部技師管理制度，并負責保健部所有技術人員的培訓、考核、監(jiān)督執(zhí)行等管理工作。

二、負責制訂本部門所有技術工種和項目的專業(yè)保健養(yǎng)生理論知識的具體內容和具體、詳實有效的培訓計劃和考核計劃，按計劃組織執(zhí)行實施到位。

三、負責制訂本部門所有技術工種和項目的專業(yè)技術流程及詳細操作細節(jié)要領和具體、詳實有效的培訓計劃和考核計劃，按計劃組織執(zhí)行實施到位。

根據(jù)專業(yè)技術流程及詳細操作細節(jié)要領在實際工作中的檢驗及各方反饋信息分析，再通過反復模擬演練，進一步優(yōu)化、豐富和完善專業(yè)技術流程及詳細操作細節(jié)要領，使之更加科學完美有效，增加客戶的滿意度。

四、負責制訂本部門所有技術工種和項目的標準講解推廣話術和具體、詳實有效的培訓計劃和考核計劃，按計劃組織執(zhí)行實施到位。

五、負責參與制訂本部門所有技師儀容儀表和禮貌禮儀標準原則和標準話術及具體、詳實有效的培訓計劃和考核計劃，按計劃組織執(zhí)行實施到位。

六、負責參與制訂技師的崗位工作職責和崗位工作流程，根據(jù)技師的崗位工作職責和崗位工作流程在實際工作中的檢驗及各方反饋信息分析及反復模擬演練，進一步優(yōu)化完善技師的崗位工作職責和崗位工作流程，使之更加科學完美，甚至于“完美無缺，強化服務的品質和價值飽滿度。

七、負責主持或參與主持技術部和保健部的每日工作例會、月底、季度、年度分析總結會和計劃會議。

并向會所保健部經理書寫上交這些分析報告。

八、負責做好每日的技師考勤統(tǒng)計，對于無遲到、無早退、無曠工的技師給予表揚和鼓勵，對于經常有遲到、早退、曠工的技師，要及時與該技師溝通談心，查明真正的原因，協(xié)助其克服解決。

九、負責做好每日技師儀容儀表的檢查督導工作，促使每日每個技師都能以標準的儀容儀表、優(yōu)雅的禮貌禮儀、飽滿的精神狀態(tài)用心服務好每一位客戶，向客戶傳遞健康的正能量。

十、積極主動了解技師的思想動態(tài)，關心技師工作和生活狀態(tài)，經常組織技師參加有意義的集體活動，既調節(jié)身心平衡，又增強了凝聚力，建立良好的同事關系；

當技師之間出現(xiàn)矛盾時，應主動調查調解，耐心講解溝通，公平客觀的對待每位員工，保證員工之間和平共處，打造一支團結的和諧的積極健康向上的技師團隊。

十一、負責經常組織本部門技師的專業(yè)知識大比拼和技術手法大PK，有計劃、有組織、有方法、有目的、有激勵的帶領每個技師不知不覺中成為健康養(yǎng)生的理論專家和手法高手。

5、養(yǎng)生會所按摩技師部門主管崗位職責

按摩技師部門主管一般對部門經理負責，一個按摩技師部門大約設置2~3名主管，一個主管下面管理10名左右的技師，如果技師過多，可以增設主管。主管的工作職責主要有：

1、協(xié)助部門經理完成技師日常管理和考核工作，在部門經理的帶領下按時按量完成工作。

2、檢查按摩區(qū)域衛(wèi)生狀況，監(jiān)督技師做好各自負責區(qū)域衛(wèi)生情況。

3、管理和定期發(fā)放技師工作所需的消耗品，例如按摩膏、毛巾、精油、美容產品等，保證技師能夠順利完成工作。檢查技師對客的服務質量。

第2篇：客戶經理崗位職責范文

市場占有率對于一個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是非常重要的，這種重要性決定了鞏固和維護大客戶對于企業(yè)的重要性。很難想象一支士氣低落，素質低下、流動頻繁的大客戶服務隊伍會帶給企業(yè)良好的市場業(yè)績。從某種程度上說，企業(yè)的業(yè)績是由大客戶服務和營銷工作的質量決定的。然而，當大客戶經理們對達到想要的績效目標并不承擔責任時，大客戶中心就不可能變成一個績效卓越的集體。履職和創(chuàng)造不可能全部靠規(guī)章制度和命令來完成，它只有靠大客戶經理的自發(fā)和自覺來形成，而建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系能夠有效激發(fā)大客戶經理的工作主動性和積極性，并能在組織中產生共鳴和合力，使我們的大客戶中心成為一個績效卓越的集體，從而保持企業(yè)在市場中的業(yè)績。

一、大客戶經理薪酬制度的制訂原則：

（一）公平性原則。大客戶經理薪酬標準的制訂應以大客戶經理崗位所創(chuàng)造的企業(yè)價值為依據(jù)，結合涼山郵政的實際情況給予與其他崗位工資水平相當?shù)拇?，體現(xiàn)薪酬水平的公平性。

（二）激勵性原則。大客戶經理薪酬制度的制訂應與其工作業(yè)績和營銷業(yè)績緊密結合，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。版權所有

（三）競爭性原則。大客戶經理薪酬制度的制訂應參考市場上競爭性行業(yè)同類或相近崗位的薪酬制度或標準，按照“多勞多得，多貢獻多得”的原則，做到具有競爭性，更好地激發(fā)客戶經理的工作主動性和創(chuàng)造性。

二、大客戶經理的薪酬結構

從本質上說，大客戶中心是一個以市場為中心的部門，是涼山郵政參與市場競爭的先頭部隊，其薪酬制度應該與市場上競爭性行業(yè)同類或相近崗位的薪酬制度相符合。為此，涼山郵政目前采用的“保底工資+績效工資”的薪酬制度已不再適宜大客戶經理崗位職責的客觀要求，借鑒社會上競爭性行業(yè)大客戶經理薪酬制度的經驗，結合涼山郵政實際情況，大客戶經理的薪酬可以采用“業(yè)績工資+營銷獎勵+外勤津貼”的方式發(fā)放。

業(yè)績工資：大客戶經理的工作職責一般包括：基礎工作（大客戶資料、市場信息的收集）、大客戶服務和維護、信息反饋（根據(jù)掌握的市場信息向企業(yè)提供適合郵政開發(fā)的業(yè)務項目）、大客戶營銷四部分。我們可以將大客戶經理這四部分工作列為四項指標，根據(jù)指標工作質量的好壞核發(fā)業(yè)績工資，業(yè)績工資基數(shù)為800元/月。

營銷獎勵：為更好的發(fā)揮薪酬對大客戶經理的激勵作用，充分激發(fā)大客戶經理業(yè)務攬收的積極性，州局可以按照大客戶經理攬收業(yè)務種類和收入對企業(yè)貢獻的大小，以一定的業(yè)務收入比例，給予核發(fā)一次性營銷獎勵（如某一位客戶經理一次性攬收特快10000元，按收入的5%給予獎勵，應核發(fā)一次性營銷獎勵500元）。對予大客戶經理攬收到的對企業(yè)有突出貢獻的長期合作項目（如帳單、郵資門票），除給予第一筆業(yè)務收入一定比例的營銷獎勵外，還可根據(jù)貢獻大小，再予核發(fā)金額不定的突出貢獻獎。

外勤津貼：考慮到大客戶經理的外勤工作性質，各局可根據(jù)本局實際情況和當?shù)氐南M水平，制訂具體的大客戶經理交通費、通信費的津貼標準和發(fā)放辦法。州局可按150元/月核定。

三、大客戶經理薪酬考核辦法

大客戶經理“業(yè)績工資+營銷獎勵+外勤津貼”薪酬結構中的外勤津貼部分是根據(jù)大客戶經理的外勤工作性質而發(fā)放的固定補助，一般不予考核，可考核的薪酬實際上只有業(yè)績工資與營銷獎勵兩部分。

業(yè)績工資的考核：既然大客戶經理的工作職責包括基礎工作、大客戶服務和維護、信息反饋、業(yè)務攬收四項指標，我們就可以按總分100分的原則給每一項指標設定一個分值，由相關部門按照每個工作指標完成質量的好壞給予評分，根據(jù)大客戶經理得分多少核發(fā)業(yè)績工資。

1、指標設置及分值

（1）基礎工作：20分

（2）大客戶服務和維護：30分

（3）信息反饋：20分

（4）大客戶營銷：30分

2、評分原則及評分標準

基礎工作

原則：根據(jù)大客戶檔案建設的質量及市場信息收集的多少評分。

標準：差：0-8分；一般：8-15分；較好：15-18分；好：18-20分

大客戶服務和維護

原則：根據(jù)大客戶回訪次數(shù)及大客戶滿意度評分。

標準：不滿意（差）：0-12分；一般滿意（一般）：12-23分；滿意（較好）：23-27分；很滿意（好）：27-30分

信息反饋：

原則：根據(jù)大客戶經理匯報的郵政可開發(fā)業(yè)務項目的數(shù)量和質量評分。

標準：差：0-8分；一般：8-15分；較好：15-18分；好：18-20分

大客戶營銷：

原則：根據(jù)大客戶經理所服務的大客戶用郵量的增減情況評分。

標準：減少10%以上（差）：0-12分；減少10%以內（一般）：12-23分；增加5%以內（較好）：23-27分；增加5%以上（好）：27-30分

3、考核辦法

將四項工作指標的得分加總后除以100，乘以業(yè)績工資基數(shù)800元/月，就是大客戶經理當月實得的業(yè)績工資。

第3篇：客戶經理崗位職責范文

關鍵詞：商業(yè)銀行；勝任力模型；構建和應用

中圖分類號：F830，33 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1428(2008)05-0034-04

勝任力是指能夠區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征；勝任力模型則是指擔任某一特定任務角色所需具備的勝任力總和。目前，我國商業(yè)銀行正在進行包括推進股份制改造、健全內控機制、完善風險管理、開展金融創(chuàng)新、建立科學有效的人力資源機制、加強信息化建設在內的改革，而員工思想觀念的轉變和整體素質的提升則是這一改革的關鍵。勝任力模型無疑為我國商業(yè)銀行進行人力資源改革，提高員工能力素質和應對外資銀行的人才爭奪壓力提供了一套全新的視角、思路和方法。國內一些商業(yè)銀行和研究機構就我國商業(yè)銀行如何構建和應用勝任力模型進行了研究，針對商業(yè)銀行行長(黃勛敬等，2007)、個人業(yè)務客戶經理(魏鈞、張德，2007a)、公司業(yè)務客戶經理(魏鈞、張德，2005)、風險經理(魏鈞、張德，2007b)和地區(qū)分行全體員工的勝任力模型(樊蓓姣，2007；農行黨校2007春季班第五課題組，2007)進行了探討，但是由于在研究和探討過程中或多或少存在一些不足，從而影響了模型的具體實施。本文將對此進行分析，并提出相應改進建議。

一、現(xiàn)有模型缺乏對模型設計基礎的深入分析

按照勝任力模型應用的對象，可以將勝任力模型分為三個層次或三大類：一類是所有行業(yè)某一類職務的勝任能力模型；一類是某一行業(yè)某一類職務的勝任力模型，一類是某一企業(yè)的勝任力模型。由于勝任力模型是反映某一既定工作崗位中影響個體成功的心智模式、行為方式和知識技能總和，具有動態(tài)性和實效性，會因組織內部職位類別、職位水平和組織外部環(huán)境的不同而不同，因而一般在建立模型過程中，如果是為某個行業(yè)或跨行業(yè)的某一類職務服務，則應該基于該類職務的特點以及社會對該類職務的要求或期望，抽取有效的要素，概括出勝任力或勝任特征，如果是為某一具體企業(yè)服務，則應該首先探明該企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標、價值觀和企業(yè)文化，確保所構建的勝任力模型能夠體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)文化，符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要，有利于企業(yè)團隊層面、組織層面能力的形成和業(yè)績的提升。

對于商業(yè)銀行勝任力模型的探討主要集中在后兩個類型，如為商業(yè)銀行行長、商業(yè)銀行個人業(yè)務客戶經理、公司業(yè)務客戶經理建立的行業(yè)通用勝任力模型就屬于第二類型的探討；某商業(yè)銀行某分行構建的該地區(qū)全體員工勝任力模型就屬于第三類型的探討。當前，商業(yè)銀行在上述兩類勝任力模型的構建中，缺乏對模型應用背景的詳細分析。以商業(yè)銀行公司業(yè)務客戶經理勝任力模型構建為例，其利用焦點團體訪談法和行為事件訪談法，通過對國內三家銀行36名業(yè)績優(yōu)秀經理和36名績效一般經理行為事件訪談的基礎上形成問卷，并通過對北京、天津、上海等十個城市商業(yè)銀行的公司客戶服務經理進行調研以及探索性因素分析和驗證性因素分析，最終形成了商業(yè)銀行公司業(yè)務客戶服務經理勝任力模型。暫且不論其樣本量的大小是否具有代表性，其抽樣方法是否具有科學性，這種沒有對其客戶、公司業(yè)務客戶經理的上級領導、國外競爭對手公司客戶經理調研，沒有考慮中國資本市場發(fā)展、外資銀行競爭和中國商業(yè)銀行公司業(yè)務轉型的需要，而僅僅在對國內銀行公司業(yè)務客戶經理調研基礎上構建的公司業(yè)務客戶經理勝任力模型，其未來應用的“預測效度”本身就值得懷疑。再以某商業(yè)銀行某分行員工勝任力模型的構建為例，其員工勝任力模型來自于兩個方面：一是通過對其戰(zhàn)略和遠景的分析，形成了全員核心勝任力模型；二是通過訪談法和問卷法構建了中層管理人員和高層管理人員勝任力模型，并以此為基礎，形成了該地區(qū)分行員工勝任力模型。需要指出的是，對企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標、價值觀和企業(yè)文化的分析，是企業(yè)員工勝任力模型構建的前提，而不是勝任力模型指標構建的組成部分。企業(yè)只有在明確戰(zhàn)略、文化對員工勝任力模型要求的前提下，通過對符合企業(yè)戰(zhàn)略、文化員工勝任力提煉、歸納、篩選和補充，而不是簡單地羅列指標，才能夠構建符合企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化需要，能夠被廣大職工接受的員工勝任力模型。

二、現(xiàn)有模型設計方法不夠嚴謹且較單一

我國商業(yè)銀行勝任力模型的構建主要采用了行為事件訪談法(BEI)、問卷調查法、焦點團體訪談法，或者是上述三種方法的綜合。但是不管是行為事件訪談法，還是問卷調查法或焦點團體訪談法，其本質都是通過特定員工群體個人特質的發(fā)掘和歸納，形成勝任力模型的方法。勝任力模型構建方法除了上述方法之外，還有基于企業(yè)戰(zhàn)略的勝任力模型構建方法、基于價值觀的勝任力模型構建方法、基于無勝任能力的模型構建方法，這些方法可以統(tǒng)稱為演繹法，其本質是從企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略及價值觀中推導出特定員工群體所需勝任特征的方法。隨著近年來咨詢業(yè)的興起，咨詢機構開發(fā)了一種勝任力構建方法――限定選項法，通常由專業(yè)顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當數(shù)量的勝任特征，然后通過相關人員集體討論的方式進行幾輪的篩選和調整，最終確定一套能力項目作為勝任力模型。各種方法的應用都有一定的前提假設和適應基礎，有其優(yōu)點和不足。以歸納法為例，其假設前提是：在每個崗位都有一些人比其他人做得好；崗位的工作職責和業(yè)績評價標準相對穩(wěn)定；行業(yè)該崗位績效標準基本相似或企業(yè)戰(zhàn)略和績效標準明確。對企業(yè)而言，運用歸納法構建勝任力模型具有以下優(yōu)點：一是其建立在企業(yè)員工真實行為調查和分析基礎之上，具有較強的說服性。其應用效果較好；二是企業(yè)各級員工在建模時的充分參與，有利于員工素質模型推廣和應用。但也存在以下不足：一是該方法是建立在企業(yè)員工過去和現(xiàn)有行為績效分析基礎之上，沒有考慮到企業(yè)未來能力的需要；二是有可能忽略掉一些無法觀察或無法衡量的能力；三是模型建立的周期比較長，成本比較高，其數(shù)據(jù)的收集和分析也比較復雜；四是必須能夠依照企業(yè)績效標準明確區(qū)分員工的績效水平。正是各種勝任力模型構建方法都具有一定的優(yōu)點和局限性，許多企業(yè)在設計能力素質模型中往往采用“綜合法”，即在時間和成本的限制下，綜合考慮各種方法的優(yōu)缺點，整合性的運用有關方法來構建特定員工群體的勝任力模型。

目前，我國商業(yè)銀行在采用行為事件訪談法等方法時，缺乏對使用方法前提條件的探討，沒有在通盤考慮各種方法的優(yōu)缺點基礎上綜合運用各種方法。盡管行為事件訪談法是建立在員工真實行為基礎上，相比其他方法具有較強的客觀性和說服性，但是該方法的采用是建立在崗位的工作職責和業(yè)績評價標準相對穩(wěn)定、能夠有效區(qū)分訪談對象績效差異基礎之上。

以商業(yè)銀行行長勝任力模型為例，它通過應用行為事件訪談法，對不同績效行長勝任特征的差異比較，構建了行長勝任力模型。其區(qū)分績效優(yōu)秀行長和一般行長的標準為：一是曾經榮獲上級單位頒發(fā)的“優(yōu)秀行長”、“模范行長”、“金融系統(tǒng)先進工作者”等稱號的在崗商業(yè)銀行行長；二是其上級單位人力資源部門根據(jù)經營管理業(yè)績考核標準，對其評價考核為優(yōu)秀的行長；三是近五年來所在的分支行從業(yè)員工人數(shù)必須超過50人。暫且不考慮外資銀行的進入和中國銀行業(yè)國際化發(fā)展會對商業(yè)銀行行長勝任力提出了什么樣要求，就其采用的業(yè)績區(qū)分標準存在以下問題：一是優(yōu)秀行長、模范行長與金融系統(tǒng)先進工作者的評價標準是否一致；二是優(yōu)秀行長、模范行長和金融系統(tǒng)先進工作者與經營管理業(yè)績考核標準之間是什么關系；三是不同商業(yè)銀行、不同地區(qū)分行的經營業(yè)績指標是否大體一致，評價優(yōu)秀行長、模范行長的標準是否一致；四是員工人數(shù)必須超過50人的標準是否符合商業(yè)銀行行業(yè)特點，為什么不能更少或更多。缺乏對上述問題的討論，必然會影響到其構建的商業(yè)銀行行長勝任力模型的可信性和應用性。同時，國外對商業(yè)銀行行長的勝任力模型也有明確研究，我國商業(yè)銀行行長的能力素質模型與國外商業(yè)銀行行長勝任力模型之間的相互比較，以及隨著我國銀行業(yè)的國際化發(fā)展，我國商業(yè)銀行行長勝任力模型構建時是否應該借鑒國外模型的有關指標等問題都值得探討和研究。

三、現(xiàn)有勝任力模型指標體系構建不夠完整

一個完整的勝任力模型除了包括能力素質要素外，還應該包括能力素質級別及相應級別的行為描述，以便模型在實踐中的應用。這對于企業(yè)應用勝任力模型進行人力資源管理尤其重要。目前商業(yè)銀行勝任力模型的構建集中在對勝任力指標的識別方面，缺乏對相應指標素質級別及其對應行為案例的研究和描述。以某模型為例，其構建的商業(yè)銀行個人業(yè)務客戶經理勝任力模型包括資訊把握、風險掌控、效率提升、服務延伸、咨詢建議、沖突管理等6大類28項子特征，但對于商業(yè)銀行個人業(yè)務客戶經理所應具備的各項子特征所包含的能力素質級別和行為特征缺乏必要的描述，這使得該模型也只能停留在理論探討上，無法應用到商業(yè)銀行個人客戶經理人員的招聘選拔、考核激勵、培訓培養(yǎng)等具體管理活動中。

同時，目前商業(yè)銀行都基本建立起了崗位職責說明書，崗位職責說明書中對從事該崗位員工的任職資格一般都有明確的要求。一些商業(yè)銀行人力資源管理者據(jù)此認為勝任力模型是對崗位職責說明書的替代，將勝任力等同于崗位任職資格，員工只有具備崗位勝任力才能上崗。盡管目前對勝任力模型指標體系是否應該包括“動機、特質、自我概念、態(tài)度或價值、知識或認知行為技能――所有可以準確測量并能將績效優(yōu)異者與績效一般者區(qū)分開的個體特征”的觀點還存在爭論，但是崗位職責說明書與勝任力模型之間并不是替代關系，而是相互補充，具體體現(xiàn)在以下幾點：一是崗位職責說明書是建立在分工的基礎上，其主要目的是對該崗位工作內容的界定和描述；二是崗位職責說明書所規(guī)定的任職資格是對從事該崗位人員條件的基本和必要要求，是區(qū)分合格和不合格員工的標準；三是勝任力模型描述了從事某一職務或崗位績優(yōu)員工所具備的素質和能力，是區(qū)分優(yōu)秀和一般員工的標準，其目的之一是幫助員工改進績效。這里所強調的勝任力模型指標體系的完整并不代表“大而全”，因此在構建商業(yè)銀行行長勝任力模型時，并非需要設置所謂的基準勝任力和優(yōu)秀行長具備的超越性勝任力，使模型復雜化。

四、能力與職級關系缺乏必要的重視

我國多數(shù)商業(yè)銀行當前仍然沿用傳統(tǒng)的人力資源管理體系，即通過職位分析來確定各級崗位所需具備的任職要求，具體包括學歷教育、工作經驗、工作技能等方面，并在此基礎上對員工進行選拔、培訓和評價。而我國商業(yè)銀行勝任力模型的構建往往是針對某類職務，忽略了該類職務內部不同層級的能力素質差異。如以構建的商業(yè)銀行行長勝任力模型為例，從其訪談的對象而言，應該主要是商業(yè)銀行二級分行、支行的行長，那么所得到的勝任力模型能否適合商業(yè)銀行總行、一級分行行長，需要進一步研究。就其研究的本身而言，二級分行、支行行長所需要的能力素質是否相同也值得進一步探討。忽略不同職級勝任特征的差異，導致一些商業(yè)銀行人力資源管理者認為勝任力模型是對原有商業(yè)銀行職級管理體制的否定，是兩個完全不同的人力資源管理體系。在一個組織里，不同層級工作性質和所需要的知識和能力存在差異，需要具備不同的勝任力。因此，勝任力模型與商業(yè)銀行職級管理并非完全對立，人力資源管理的基礎不應單獨建立在能力體系或者是職位體系上，而應該是兩者的平衡體。今后在探討我國商業(yè)銀行某一類職務勝任力模型時，也應考慮從事該類職務人員不同層級之間勝任力的差異。

就單個企業(yè)勝任力模型而言，中國企業(yè)往往沒有構建統(tǒng)一的勝任力模型，使得組織內各職能部門或各地區(qū)在確定員工勝任力的過程中出現(xiàn)了大量的重復工作，造成了一定的資源浪費。同時，所構建的企業(yè)內部不同職位、職務之間的勝任力模型往往缺乏必要的聯(lián)系，也導致了勝任力模型應用上的困難性。這種現(xiàn)象在商業(yè)銀行勝任力模型構建中也存在。以某行某地區(qū)的全體員工勝任力模型為例，其構建的全體員工勝任力模型體系包括全員核心能力勝任力、中層管理勝任力、高層管理勝任力。其中中層管理勝任力包括溝通交流、執(zhí)行實施、人員管理、運作管理；高層管理勝任力包括經營意識、創(chuàng)新變革、決策責任、營建團隊、交流溝通。顯然，這種員工勝任力體系中沒有基層管理的勝任力體系，同時中層管理勝任力體系與高層管理勝任體系之間缺乏必然的聯(lián)系。忽略不同職級之間勝任力的承接性和連續(xù)性，必然影響到未來模型在人員培養(yǎng)和晉升的應用。因此，對于單個商業(yè)銀行在構建自身的勝任力模型體系時，比較實用的方法是根據(jù)本公司戰(zhàn)略、文化的需要，首先搭建起一個各職級勝任力模型的整體框架。

五、忽視模型在管理中具體應用的探討

第4篇：客戶經理崗位職責范文

    負責呼叫中心業(yè)務數(shù)據(jù)的匯總、分析、上報,并對運營中的業(yè)務問題進行協(xié)助管理。

    崗位職責:

    1 負責全行客戶經理滿意度調查結果的匯總,反饋至相關管理部門,對個貸電話回訪數(shù)據(jù)進行分析及上報。 

    2 負責對各營業(yè)機構住房儲蓄合同預審情況的數(shù)據(jù)進行匯總、分析,編制、上報預審分析報告。 

    3 負責對配貸回訪結果數(shù)據(jù)進行匯總、分析,并反饋至相關業(yè)務部門,建立并維護“配貸期客戶服務檔案”。

    4 負責對呼叫中心的生產力、差錯率、呼出任務完成率等數(shù)據(jù)進行匯總、整理及上報。 

    5 負責對呼叫中心的歷史錄音進行分類管理。 

    6 負責對外網郵箱、外網客戶留言的收集、匯總,與歸口部門進行對接并反饋。 

    7 負責對CC系統(tǒng)知識庫的維護與更新。 

    8 負責對Call-Center系統(tǒng)、短信平臺系統(tǒng)的業(yè)務參數(shù)變更申請進行審核、審定。 

第5篇：客戶經理崗位職責范文

一、經濟責任審計的一般定義

通常認為經濟責任審計是指對企業(yè)負責人任職期間經濟責任履行情況實施的審計。通過審計分清企業(yè)負責人應負有的直接責任和主管責任，包括對所在單位資產、負債、損益的真實性、合法性和效益性的驗證，以及對有關經濟活動應負責任的界定和評價。

具體到商業(yè)銀行領域經濟責任審計主要是指對商業(yè)銀行高級管理人員經濟責任審計，是對商業(yè)銀行高級管理人員任職期間貫徹執(zhí)行國家經濟金融方針、政策、法規(guī)及履行職責情況，經營決策和管理行為，所在單位經營目標完成情況等作出的客觀、公正的審計和評價。

二、關鍵崗位人員強制休假離崗審計的定義

關鍵崗位人員強制休假離崗審計是經濟責任審計擴大化的一種表現(xiàn)形式，主要適用于具體承辦業(yè)務的關鍵崗位人員。其主要包括關鍵崗位的界定、強制休假和離崗審計的定義。

（一）關鍵崗位：關鍵崗位是指在業(yè)務運營過程中處于關鍵環(huán)節(jié)且涉及風險控制點，承擔較高風險責任，根據(jù)有關規(guī)定應當進行重點管理和監(jiān)督的工作崗位。具體崗位需各商業(yè)銀行根據(jù)本行的實際情況進行定義和分類。

（二）強制休假：強制休假是指根據(jù)風險控制工作需要，在不事先征求本人意見和不提前告知本人的情況下，臨時強制要求關鍵崗位人員在規(guī)定期限內休假并暫停行使職權，同時對其進行離崗審計的一種制度安排。

（三）離崗審計：離崗審計是指各級機構在安排關鍵崗位人員強制休假期間，組織對其履行崗位職責、經營管理活動既業(yè)務操作的合規(guī)性等情況實施審計的行為。

（四）經濟責任審計與強制休假離崗審計的聯(lián)系和區(qū)別

正如前文所說強制休假離崗審計是經濟責任審計的擴展和特殊形式，其本質上仍然是經濟責任審計，只是其審計對象、審計方式、適用范圍與傳統(tǒng)意義上的經濟責任審計略有不同。一是審計對象較傳統(tǒng)意義上的經濟責任審計范圍更廣，既包含從事管理工作的高級管理人員也包括承擔具體業(yè)務的工作人員；二是審計適用的前提條件不同。傳統(tǒng)經濟責任審計更多地是指管理人員任職期滿即將離職或在任職期間需接受履職考核情況下開展審計。強制休假離崗審計則是針對關鍵崗位人員任職時間較長但因某些原因還不能按規(guī)定進行崗位輪換的情況下，為防范風險安排其離崗休假并對其工作進行審計，審計結束后關鍵崗位人員還需返回原崗位繼續(xù)工作。對于已按期正常輪換崗位的關鍵崗位人員是不需要進行強制休假離崗審計的；審計方式和范圍略有區(qū)別，對于承擔管理責任的的關鍵崗位人員其審計內容和范圍應與傳統(tǒng)經濟責任審計一致。對承擔具體業(yè)務的工作人員其審計內容和范圍與其工作職責相一致，不涉及各類管理指標等內容，審計內容和范圍相對單一。

三、關鍵崗位人員強制休假離崗審計對象的界定

在明確了關鍵崗位人員強制休假離崗審計的基本定義后，要進一步實施關鍵崗位人員強制休假離崗審計就必須對審計對象進行界定。從字面上理解，關鍵崗位人員離崗審計的對象自然是關鍵崗位人員，從上文的定義中可以歸納為在業(yè)務運營過程中處于關鍵環(huán)節(jié)且涉及風險控制點，承擔較高風險責任，根據(jù)有關規(guī)定應當進行重點管理和監(jiān)督的工作崗位。由于各商業(yè)銀行的管理和運營模式不盡相同，所以對關鍵崗位人員的界定也存在區(qū)別，以中國工商銀行為例，主要包括：一是一級（直屬）分行正副行長、二級分行行級負責人、業(yè)務部門主要負責人；二是二級分行以下各級機構負責人；三是空白重要憑證管理崗、上門收款崗、上門服務崗、經辦行密押員、經辦行密押主管、對公客戶經理、個人客戶經理、消費信貸調查崗、值班經理崗、財務核算崗、事后監(jiān)督中心經辦、業(yè)務處理中心資金清算崗、對賬中心經辦、現(xiàn)金營運中心主任、現(xiàn)金營運中心庫管員、打卡崗位、空白卡保管崗、作廢卡保管崗、已制客戶證書管理崗、落地及可疑指令處理崗等。其中一和二可理解為商業(yè)銀行分支機構的負責人，其承擔更多的是管理責任，故對這些人員的離崗審計基本與經濟責任審計相同。其他關鍵崗位人員因為更多的是承擔一種業(yè)務經辦直接責任，因而通常采取較為特殊的離崗審計。

四、關鍵崗位人員強制休假離崗審計的實施方法

關于如何對關鍵崗位人員實施強制休假離崗審計，不同的商業(yè)銀行根據(jù)本行實際有著不同的組織程序和審計方法。本文還是以中國工商銀行為例，重點闡述關鍵崗位人員強制休假離崗審計的實施流程。

（一）審計的組織實施。在中國工商銀行，關鍵崗位離崗審計工作主要由人力資源部門和內控合規(guī)部門以及各業(yè)務主管部門分工負責。每年年初各級行人力資源部門需根據(jù)本行關鍵崗位人員的任職情況會同各業(yè)務主管部門編制離崗審計對象人選計劃，并通知內部審計部門組織離崗審計；內控合規(guī)部門在接到人力資源部門相關審計通知后負責離崗審計的組織工作；業(yè)務主管部門則視需要協(xié)同內控合規(guī)部門實施離崗審計工作。

（二）審計的主要內容。在中國工商銀行，對關鍵崗位人員的離崗審計主要以該關鍵崗位的內控管理職責和業(yè)務操作流程為依據(jù)，一般情況下包括履行崗位職責情況，執(zhí)行本崗位相關內控管理規(guī)定的情況以及履職時限內所經辦業(yè)務的真實性和合規(guī)性。具體內容還需依據(jù)不同崗位的相關管理制度和主要風險點分別確定。

（三）審計的流程。在中國工商銀行，關鍵崗位人員的離崗審計一般遵循以下流程。一是由人力資源部門提前兩個工作日通知相應內控合規(guī)部門組織離崗審計；二是由內控合規(guī)部門根據(jù)實際情況，自行組成審計組，或與相關業(yè)務主管部門共同組成審計組，并確定審計組組長和主審人；三是審計組以被審計對象所在崗位內控管理職責和業(yè)務操作流程為依據(jù)，編制《離崗審計方案》，經內控合規(guī)部門負責人批準后執(zhí)行；四是開出《離崗審計通知書》，開展現(xiàn)場審計工作并確認審計事實，五是出具審計報告，并征求被審計人的意見；最后是由主管行長簽發(fā)和發(fā)送審計報告，并對發(fā)現(xiàn)的問題進行后續(xù)整改。

五、關鍵崗位人員強制休假離崗審計工作中存在的困難和問題

當前，商業(yè)銀行雖然已經開展了多年的經濟責任審計工作，也積累了較多經驗。但在關鍵崗位人員強制休假離崗審計這一較為特殊的經濟責任審計的實施過程中還存在一些問題和困難，同時也制約著經濟責任審計的發(fā)展。

（一）關鍵崗位人員強制休假離崗審計的對象較多，涉及范圍廣，審計工作量大。作為一家內控嚴密的商業(yè)銀行，設置的關鍵崗位通常較多，從事關鍵崗位人員也相對較多。客觀上導致審計對象的多樣化。以工商銀行為例，除去一、二級分行行級領導崗位，各分支機構負責人以及各部門負責人、各科室負責人以外，還有運營類、營銷類等20多個不同類型的關鍵崗位，其中光對公、對私客戶經理的從業(yè)人員數(shù)量就已十分龐大。因此，理論上關鍵崗位人員強制休假離崗審計對像相比以管理人員為主的經濟責任審計對象要多出很多，客觀上加大了審計人員的工作量。

（二）關鍵崗位人員強制休假離崗審計缺少統(tǒng)一、有效的評價指標，審計質量較難把握。由于商業(yè)銀行關鍵崗位人員一般分為各分支機構承擔管理責任的人員和承擔業(yè)務經辦直接責任的崗位人員兩類。前一類人員的離崗審計即是傳統(tǒng)的經濟責任審計，其審計內容、范圍、評價指標等均已形成了一套行之有效的固定模式，審計工作可以按圖索驥，能夠較好的把握審計質量。后一種類型即為本文重點探討的適用強制休假離崗審計的關鍵崗位人員。這類人員眾多，涉及營銷、運營、操作等不同工種，對于這類人員的審計還未能形成統(tǒng)一的審計評價指標，也沒有相對標準化的審計模式，對審計質量不易把握。例如對客戶經理的審計、對大堂值班經理的審計，除對其履職情況進行了解外，很難找到其他評判標準，再加上商業(yè)銀行崗位設置和崗位職責未能完全標準化的情況下，審計工作更難以規(guī)范。

（三）基層審計人員素質、力量較為薄弱。當前，商業(yè)銀行的審計工作基本采用“分層審計，下查一級”的模式。對關鍵崗位人員的審計一般以承擔較多經營任務的基層支行開展。由于要承擔各類經營任務，支行審計人員的數(shù)量和素質一般較難得到保證，獨立性也相對較弱、缺乏專業(yè)審計人員，從而給基層支行的關鍵崗位人員離崗審計工作帶來了一定的困難。

（四）離任審計過程中各職能部門較難充分協(xié)調。

按照現(xiàn)有的管理辦法和慣例，商業(yè)銀行關鍵崗位人員強制休假離崗審計工作一般由人事部門根據(jù)崗位輪換計劃提出。但在實際工作中，往往只有審計部門單槍匹馬實行審計。由于各部門審計、考核和調查的組織形式和考核標準不一致，在時間上往往不能統(tǒng)一進行，從而造成審計工作不充分。

六、完善關鍵崗位人員強制休假離崗審計工作的對策和措施

鑒于關鍵崗位人員強制休假離崗審計存在以上一些問題和困難，本文結合工商銀行近年的審計實踐，提出一些完善該類審計工作的對策和措施。

（一）結合商業(yè)銀行運營管理實際，完善關鍵崗位設置，建立規(guī)范的輪崗機制。由于開展關鍵崗位人員強制休假離崗審計的前提是關鍵崗位人員未能按照要求進行輪崗。因此，商業(yè)銀行根據(jù)本行實際，科學合理的設置關鍵崗位，建立規(guī)范的輪崗機制是減少審計工作量的有效方式。商業(yè)銀行需定期更新完善關鍵崗位目錄，做好人員儲備，每年制定輪崗計劃并認真執(zhí)行，對于客戶經理等營銷崗位則應定期更換其服務對象，實施“輪戶”管理，從而大量減少需開展強制休假離崗審計的對象。

（二）建立標準化的崗位職責和工作流程，推進關鍵崗位人員工作質量評價規(guī)范化。由于對關鍵崗位人員的審計缺乏標準和評價指標。因此建議商業(yè)銀行對本行的所有崗位進行梳理，制定統(tǒng)一的崗位職責，明確工作內容和要求。同時梳理關鍵崗位操作過程中的風險點，將關鍵崗位的工作流程標準化，以流程圖的形式進行固化。如此，審計人員則可以按照標準化工作職責和操作流程對關鍵崗位人員的履職情況進行客觀評價，并對相應風險點的控制情況進行審計分析，從而保障審計規(guī)范，提高審計質量。

（三）加強對基層審計人員的培訓和指導，提高審計人員的素質。由于基層審計人員素質、力量較為薄弱。為保障基層行的審計工作質量除需加強人員保障外，還必須加強對基層審計人員的培訓和指導。上一級審計部門應定期組織培訓，提高基層行審計人員的理論修養(yǎng)。在開展審計工作時，要有計劃的征調基層審計人員參與，在實踐中提高基層審計人員的審計水平。另外，上級行審計部門應考慮制定并下發(fā)類似于《經濟責任審計手冊》等內容的指導意見，指導基層審計人員開展經濟責任審計工作，保障審計工作的標準化和規(guī)范化。

第6篇：客戶經理崗位職責范文

大家好!首先要感謝領導和同志們對我的信任，使我有機會在這里發(fā)表競聘演講，演講題目是：勇挑重擔，竭誠奉獻，努力爭當一名優(yōu)秀的銀行個人客戶經理。

這次我競聘銀行個人客戶經理有四個原因：

一是我有較好的工作業(yè)績。我現(xiàn)年歲，大學本科文化，擁有AFP金融理財師持證資格證，銀行從業(yè)資格證，保險證，基金從業(yè)證，參加工作已有年，熟悉銀行業(yè)務，努力為客戶做好服務工作，完成工作任務，取得較好工作業(yè)績，曾獲得十佳服務標兵，分行業(yè)務競賽全能三等獎，省建行十佳服務明星等榮譽稱號。

二是客戶優(yōu)勢，在客戶基礎上，工作責任心和使命感比較強。自從參加參加建行柜員工作以來，我始終干一行、愛一行，鉆一行，精一行，求真務實，建功立業(yè)。經過自己近幾年的努力，與廣大客戶建立了比較深厚的情誼，并且熟悉基層網點工作，可以說熟悉轄區(qū)情況，有一定的客戶基礎、人脈基礎、和群眾基礎。

三是在事業(yè)面前有股闖勁。當前，我行正處于改革發(fā)展的關鍵時期?？s頭不前不行，求穩(wěn)怕亂不行，工作不怕干，要的就是一種敢闖、敢作、敢為的精神。因此我愿為農行奉獻我的一切。相對來講，知識面不廣，管理經驗不足是我的短板，但我想只要積極進取的思想不滑坡，只要踏實認真的行事風格不松懈，通過領導的指點和幫助，強化學習，就可以在不斷實踐的工作中提升自己的能力。

四是具有良好的快速學習能力、分析能力，能夠快速適應各種工作環(huán)境。在湖東路支行我經歷了標桿網點打造，高標準、嚴要求，歷練了我，我的業(yè)務能力、綜合素質都得到了很大的提高。在工作中我始終堅持“學以致用”的原則，無論是在業(yè)務學習中，還是在業(yè)務管理上，我都堅持走到哪里就學到哪里，向老領導學習，向同志們學習，向實踐學習，努力把學到的知識應用到工作中，使我對銀行業(yè)務有了一個比較全面的了解和掌握。

如果我今天的競聘演講，能得到領導和同事們的認可，給我以信任，給我以支持。我想我是不會辜負領導和同志們的期望，我將通過以下幾個方面的努力，認真履行崗位職責。

一是加強學習，提升自我

客戶經理職位責任重大，我將努力繼續(xù)按照政治強、業(yè)務精、善管理的復合型高素質的要求對待自己，做到愛崗敬業(yè)、履行職責，嚴以律己，努力爭當一名合格的客戶經理，全力實踐“團結、務實、嚴謹、拼搏、奉獻”的時代精神。同時還要加強思想素養(yǎng)方面的學習，提高自身素質。

二是精心組織，周密安排

認真履行工作職責，不斷地挖掘轄區(qū)潛力，掌握轄區(qū)底子。逐步建立自己的客戶群體，發(fā)展新客戶，鞏固老客戶。并利用一切機會，大力宣傳網點的金融服務政策、內容與特色，密切與客戶的關系，不斷提升優(yōu)質服務，用誠信守諾留住客戶，用特色服務贏得客戶，用良好形象和優(yōu)質服務拓展客戶，并切實增強防范風險，積極協(xié)調網點或者其他金融機構內部的相關業(yè)務部門，不斷提高工作效率，從而更好地把金融產品營銷和為客戶服務兩方面職責緊密結合起來，形成以客戶為中心的經營理念，為客戶提供綜合性的金融服務。

三是立足本職，做好工作

立足本職，腳踏實地干好本職工作。做到認真負責，一絲不茍，義不容辭的為建行做好貢獻。嚴格按照單位標準開展各項工作：如果我能接任客戶經理職務，我將按時按量的完成領導交給的任務，并在工作中多思考，多創(chuàng)新，把工作做得更好。

第7篇：客戶經理崗位職責范文

隨著利率市場化加速推進、匯率市場逐步開放，銀行傳統(tǒng)業(yè)務利潤增速急劇下滑。同時，互聯(lián)網金融對銀行個人理財、小微貸款、電子銀行業(yè)務形成較大沖擊，第三方支付對銀行支付結算業(yè)務帶來嚴峻挑戰(zhàn)，證券、基金、保險、信托公司等不斷瓜分高凈值客戶的財富管理業(yè)務……中小銀行的生存空間受到嚴重擠壓。

新余農商銀行網點多、服務面廣，但單點效益差、低效客戶多、綜合盈利能力不強的劣勢日益顯現(xiàn)。如何在逆境中求生存謀發(fā)展，充分發(fā)揮法人機構優(yōu)勢，形成具有自身特色的業(yè)務體系和盈利模式，是其面臨的重大課題。2014年伊始，新余農商銀行率先吹響了網點轉型的“集結號”，全面部署網點和零售業(yè)務轉型工作，向轉型要效益，在全省以轉型謀發(fā)展。

謀定而后動，前瞻規(guī)劃夯實轉型之基

根據(jù)省聯(lián)社及新余農商銀行發(fā)展戰(zhàn)略部署，新余農商銀行對未來幾年的發(fā)展方向進行了充分研判，制定《新余農商銀行網點（零售業(yè)務）轉型規(guī)劃及實施方案》，全面規(guī)劃未來幾年的網點轉型工作。

規(guī)劃分三年實施，按照先易后難、重點突出的原則，逐年推進。2014年重點推進柜面業(yè)務分流；加快自助服務區(qū)規(guī)劃設置，實現(xiàn)自助服務全覆蓋，按照網點整合計劃逐年優(yōu)化網點分類布局和功能分區(qū)；選拔建立零售客戶經理（理財經理）和大堂經理隊伍，進行專業(yè)化培訓，實行人才儲備，在試點網點優(yōu)先配齊零售客戶經理（理財經理）和大堂經理崗位人員；初步建立零售客戶經理（理財經理）和大堂經理績效考核和等級評價體系；根據(jù)實際需要，有序開展網點崗位設置、崗位職責調整工作，轉換前臺人員工作職能；加快零售產品創(chuàng)新研發(fā)，加強零售產品管理，在總行前臺部門組成產品研發(fā)小組，全力打造符合本地經濟特點、能有效滿足本市居民金融理財需求的業(yè)務。此外，以2013年服務評比為標桿，開展全面化服務標準提升工作，優(yōu)化服務流程，在合規(guī)經營的要求下，簡化操作程序，細化服務舉措。2015年，在網點服務優(yōu)化提升的基礎上，逐步實施客戶分層策略，向不同客戶群提供差異服務，形成卓有成效的網點服務機制。2016年，在形成網點服務體系上，繼續(xù)挖掘價值客戶，建立主動服務體系，初步形成現(xiàn)代化銀行網點的各項功能。

以業(yè)務分流之“石”，攻業(yè)務效率之“玉”

2014年，新余農商銀行將逐步在支行營業(yè)部配置大堂經理；未配備大堂經理的網點，由柜員輪流做好柜面業(yè)務分流引導。根據(jù)“能電子化的業(yè)務盡量電子化，能不在柜面辦理的業(yè)務盡量不在柜面辦理”的原則，制訂柜面業(yè)務分流標準及自助設備使用手冊，培養(yǎng)客戶使用自助設備的習慣，同時在文明規(guī)范服務考核中加強對大堂經理履職和業(yè)務分流的督導；在支行、網點平衡計分卡中增設電子銀行業(yè)務替代率指標考核，自助設備業(yè)務量計入柜員業(yè)務量計價，促進柜面業(yè)務分流的積極性；實施電子銀行業(yè)務費率優(yōu)惠，引導業(yè)務電子化，通過電子銀行產品服務及結算費率的優(yōu)惠，引導客戶提高對電子銀行產品的使用率及依賴性。逐步將一線柜員工作從簡單業(yè)務中解脫出來，提升對VIP客戶的服務質量，加強業(yè)務營銷，提高網點綜合效益。

以基層試點之“石”，攻全面推行之“玉”

2013年1月23日晚，新余農商銀行網點轉型項目試點導入總結會召開，為期10天5晚的城北分理處網點轉型項目試點導入也拉開了帷幕。城北分理處作為江西省三個第一批試點的轉型網點之一，自實施轉型導入工作以來，在專業(yè)培訓老師的認真輔導下，物理環(huán)境布局、人員整體素質、團隊凝聚力及營銷服務能力等各方面都有了很大的改變和提高。隨著試點工作的實施和完善，網點轉型工作將在新余農商銀行網點全面鋪開，形成網點轉型的星火燎原之勢。

以隊伍建設之“石”，攻專業(yè)服務之“玉”

人才隊伍培養(yǎng)和儲備是企業(yè)發(fā)展的基礎。完善隊伍建設，建立以零售客戶經理（理財經理）為主要力量的員工營銷隊伍。從2014年起，新余農商銀行選拔一批懂業(yè)務、熟悉產品、營銷能力強的高素質員工建立零售客戶經理（理財經理）儲備庫并進行專業(yè)培訓，加快營銷人才培養(yǎng)。在條件成熟的網點優(yōu)先配備專職零售客戶經理（理財經理）。建立以客戶服務需求為中心的各類營銷小組，成立以支行（分理處）、零售業(yè)務部門為主線的各類營銷小組，全力推進交叉營銷、聯(lián)合營銷，圍繞客戶金融需求，強化全行一盤棋思想，在第一時間做出反應，及時跟進各項營銷措施，變“單打獨斗營銷”為“聯(lián)合營銷”，充分發(fā)揮“組合拳”作用，提高市場競爭能力。

以機制完善之“石”，攻體系完善之“玉”

第8篇：客戶經理崗位職責范文

一、以訂單供貨為主線正確處理各種關系

訂單供貨是客戶經理的主要職責。訂單供貨內容很豐富，涉及的關系很廣。作為客戶經理，必須要具備正確處理各方面關系的能力，必須要增強協(xié)調工作的全面素質。如果一個客戶經理語言表達能力不強，隨機處理事務的能力不強，協(xié)調關系的能力不強，則難以承擔訂單供貨工作的重大責任。就目前的情況來看，客戶經理必須要處理好以下九種關系：

同市場經理的關系。客戶經理與市場經理，從級別上來說，是上下級關系；從工作性質上來說，都是負責卷煙營銷，是同一個戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友。市場經理負責的是全縣市場，叫做區(qū)域市場，客戶經理負責的是自己所管轄的市場，叫做單元市場。市場經理要提升區(qū)域市場的營銷水平，提高卷煙銷量，靠的是各個單元市場。沒有單元市場營銷水平提升和卷煙銷量的提高，就沒有區(qū)域市場營銷水平的提升和卷煙銷量的提高，也就是說，區(qū)域市場靠的是單元市場，市場經理靠的是客戶經理。沒有客戶經理的努力，要想提升區(qū)域市場營銷水平和卷煙銷量是不可能的。我們的客戶經理一定要認識到自己肩上責任的重大，要認真按照市場經理的安排部署，做到責任明確，心中有數(shù)，扎扎實實做好單元市場的每一項工作。

同市場預測的關系。科學的市場預測是訂單供貨的基礎工作。只有市場預測與市場需求相吻合，我們的貨源采集才能同市場需求相接近，實施訂單供貨才能有較好的貨源基礎。而要搞好市場預測，我們的客戶經理身處市場之中，應該提供最可靠的市場一線預測依據(jù)?，F(xiàn)在我們實施“四維三層預測法”。我在下面調研時，發(fā)現(xiàn)了我們個別客戶經理對“四維三層預測法”還很陌生。你連“四維三層預測法”都不了解，怎么能搞好預測工作呢？“四維三層預測法”中的“四個維度”指的是：客戶經理、市場經理、營銷中心主任從市場的維度開展預測；品牌管理科從品牌的維度開展預測；訂單部從客戶訂單的維度開展預測，采供部從工商協(xié)同的維度開展預測?！叭齻€層次”是指客戶經理作單元市場需求預測；市場經理在客戶經理的基礎上做匯總分析，開展區(qū)域市場需求預測；營銷中心在各縣營銷部區(qū)域市場需求預測匯總、分析、調整的基礎上開展整體市場需求預測。不管是“四個維度”，還是“三個層次”，客戶經理都是市場一線的預測，如果客戶經理的預測不符合市場實際，肯定會影響到整體預測效果，也必然會影響到整個訂單供貨工作。我們的客戶經理必須深刻認識到自己在預測中的重要地位和作用，扎扎實實做好市場預測的各方面工作：一是要確實掌握客戶和消費者的真實需求；二是要真正了解客戶的庫存；三是要科學的發(fā)揮動銷臺帳的作用；四是要科學的預見卷煙市場的發(fā)展趨勢等等。這里涉及到各方面的業(yè)務知識，我今天就不具體講了。

同客戶的關系。客戶是我們的上帝，我們的職責就是為上帝服務?？蛻艚浝硪嬲鋵嵑梦沂行袠I(yè)的鄉(xiāng)親服務理念，把客戶的事當作自己的事，做到“客戶所想我所行，客戶所急我所忙，客戶所憂我所幫，客戶所需我所求”。客戶經理要對單元市場內的每一位客戶的經營規(guī)模、經營品牌、資金狀況、銷售情況、效益情況和面對的消費者情況都要做到了如指掌，對每個月、每個季度的銷量情況和經濟效益情況都要做到心中有數(shù)，甚至對這個客戶的家庭結構、經濟情況和個性特征都要有所了解，達到“一家人”和“一家親”。只有這樣，我們的客戶經理才能取得客戶的信任，提升客戶對行業(yè)的信任度和忠誠度，我們的客戶經理也才能指導到位，取得良好效果。但是，我們個別客戶經理對單元市場內的客戶了解的很少，他們不是深入客戶，而是走馬觀花，敷衍了事。最近我走訪一些客戶，有的客戶甚至連客戶經理叫什么也不知道，像這樣的客戶經理，怎么能夠做好服務工作呢？持這種態(tài)度的客戶經理一定要盡快增強責任感，把鄉(xiāng)親服務的工作理念真正落實到自己的工作態(tài)度和工作行為上來。

同消費者的關系?！皣依嬷辽?、消費者利益至上”是煙草行業(yè)的共同價值觀，我們的客戶經理要進一步把這個共同價值觀真正落實好。可能我們有的客戶經理認為，客戶經理是為客戶服務的，同消費者中間還隔著一層皮，怎么為消費者服務呢？這個認識是片面的、不深入的。零售客戶經營卷煙的主要目的是追求利潤，所以有個別零售客戶可能見利忘義，出現(xiàn)損害消費者利益的現(xiàn)象，對于這些現(xiàn)象，我們的客戶經理必須幫助其改正。而且，因為零售客戶局限于自己的商店之中，視野不夠開闊，他們對消費者的了解并不是很全面和很深入的；可是我們的客戶經理由于接觸社會的范圍比較廣，接受的信息比較多，因而對消費態(tài)勢應該比客戶了解的更全面、更深入，再加上自己進行認真深入的分析，你就能夠對消費狀況的變化情況有更準確的把握。比如：由于經濟危機的影響，由于進城務工的農民工的返鄉(xiāng)，消費狀況、消費結構和卷煙品牌等等都會產生相應的變化，我們的客戶經理必須要認真的分析研究這些情況。當然我們的客戶經理研究消費狀況的工作面還很多，我這里只是舉一個例子。我們的客戶經理一定要將自己對消費狀況的研究結果，及時的對客戶提出科學性的建議和指導，達到對客戶負責和對消費者負責的一致性。我市行業(yè)的服務理念是：“心先客消、行感客消、意傾客消、利澤客消”。這里的“消”字指的就是消費者。我們的客戶經理只有全面了解消費者的真實需求，才能達到在心、行、意、利各方面為消費者服務好，才能將“兩個至上”真正落到實處。

同電訪員的關系?？赡芪覀冇械目蛻艚浝硪f，客戶經理同電訪員連面也不見，能有什么關系呢？我明確的告訴同志們，客戶經理的工作同電訪員的工作有著非常密切的關系。大家知道，現(xiàn)在電訪員在電話訪銷時，不準運用任何語言方式搞搭銷等違規(guī)活動，行業(yè)對她們有嚴格規(guī)定，并有電話錄音，就是說，客戶對卷煙的要求就是實際訂單。但是，現(xiàn)在行業(yè)貨源的供應情況同客戶的要求還有一定的距離，不是說客戶要什么煙我們就有什么煙，客戶要多少煙我們就能供應多少煙，如果我們不進行積極有效的工作，我們的訂單供貨就很難得以實施。那么，這積極有效的工作靠誰來做？主要就靠我們的客戶經理來做。我們的客戶經理必須要真正掌握“兩頭”，一頭是我們的貨源供應情況，一頭是客戶和消費者的需求情況。掌握這“兩頭”之后，我們的客戶經理必須及時的告訴客戶我們的貨源供應情況，當客戶知道沒有某種貨源時，在訂貨時他當然就不訂這種貨了；而且我們的客戶經理還應及時向客戶介紹同價位的替代品牌，客戶在訂貨時就報上了替代品牌；當客戶知道某種貨源供應有限時，他在訂貨時就不提出過多的要求了。只要我們的客戶經理認真扎實的將這些相關工作做到家、做到位，客戶在報貨時同我們的貨源供應情況就比較吻合，訂單供貨工作就能夠比較順利的得以實施。

同專管員的關系。我市行業(yè)以大廳為平臺，使客戶經理與專管員同居一室，為專銷結合創(chuàng)造了有利的條件。但是，我們有些客戶經理卻沒有發(fā)揮這個有利條件的作用，與專管員互通信息、共同促進，而是你管你的，我的，“同室異夢”。這不僅影響了市場管理工作，也影響了市場營銷工作。我們的客戶經理必須樹立新的工作理念，在深入市場中，如果發(fā)現(xiàn)有假冒偽劣卷煙，應及時向專管員反映，盡快采取措施，凈化市場，為卷煙營銷創(chuàng)造更大的空間；同時應經常向專管員征求營銷工作的意見，不斷改進營銷工作，提升訂單供貨水平?？蛻艚浝碓谏钊肟蛻艉拖M者中，如果發(fā)現(xiàn)有個別專管員利用工作職能的便利，出現(xiàn)向客戶吃拿卡要等問題，應及時向有關部門和領導反映，端正行業(yè)風氣?？傊?，客戶經理同專管員的工作息息相關，一定要加強聯(lián)系，互相促進，決不能搞成“兩張皮”。

同送貨員、送貨司機的關系?？蛻艚浝砼c送貨員、送貨司機都是為客戶服務的，盡管分工不同，目標卻是一致的，所以應該心往一處想，汗往一處流，勁往一處使。送貨員如果在送貨中出現(xiàn)失誤等問題，客戶經理應及時向送貨員提出來，促其盡快改正。有時，客戶對送貨員、送貨司機有意見或有建議，自己不便于提出來，我們的客戶經理就應該及時的予以指正，幫助其提升送貨水平。送貨員、送貨司機如果發(fā)現(xiàn)客戶經理工作中的問題，提出來后，客戶經理也應該虛心接受，改進工作，提高水平。老百姓有句話叫做“人不親行親”，客戶經理與送貨員、送貨司機都是煙草行業(yè)的同志，理應互相幫助，互相促進，共同打造煙草行業(yè)的良好形象。

同“隱形物流”的關系。我們煙草行業(yè)的卷煙物流配送是《煙草專賣法》賦予的職能，是一種光明正大的公開物流。但是，除了我們的卷煙物流之外，還有種種不合法的卷煙物流，如一些違法犯罪人員非法販運假冒偽劣卷煙；還有一些零售客戶之間互相交流卷煙；甚至我們個別客戶經理利用職務上的便利將農村客戶的一、二類卷煙交給城市客戶銷售，又把城市客戶的低檔煙交給農村客戶銷售，自己從中謀取利益，等等。因為這些卷煙物流是不公開的，是暗地進行的，所以我把它統(tǒng)稱為“隱形物流”，或者叫“地下物流”。這些“隱形物流”和“地下物流”都是違法違紀的。特別是對于那些倒販假煙的違法犯罪人員，必須予以堅決打擊。對于我們客戶經理操縱的“隱形物流”而從中謀取利益的行為，也必須堅決制止。我在市場調查中，就聽到了社會上有這種反映。這次會議以后，有這種行為的客戶經理必須盡快改正，以后再發(fā)現(xiàn)此類問題，一定予以嚴肅處理。煙草市場只有我們的行業(yè)物流是合法的，其他“隱形物流”和“地下物流”都是不合法的，必須堅決取締，為我們的卷煙營銷和訂單供貨創(chuàng)造更好的物流環(huán)境。

同品牌培育的關系。品牌培育是訂單供貨能否順利實施的非常重要的工作。客戶經理的品牌培育工作是品牌培育的關鍵環(huán)節(jié)。一方面，由于客戶經理身處市場一線，對消費者和零售客戶的真實需求最了解，隨時掌握著市場情況和品牌發(fā)展情況；另一方面，客戶經理明確國家局的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，也掌握著貨源供應中的品牌狀況。客戶經理應該根據(jù)國家局品牌發(fā)展戰(zhàn)略和市局品牌培育規(guī)劃，緊密結合我市市場品牌發(fā)展的具體情況，認真的、實事求是的做好品牌培育工作，當好市場一線的品牌保育員。在我市農村服務大廳的品牌培育“四個一”機制中，客戶經理處于關鍵地位。我們的客戶經理一要吃透國家局、省局和市局品牌培育工作精神，二要吃透市場和客戶、消費者真實需求，解放思想，提高品牌培育工作水平，努力培育出符合我市實際的農村市場品牌，為卷煙營銷和訂單供貨發(fā)揮自己的聰明才智。

以上我簡單分析了客戶經理的九種關系，這九種關系都是市場營銷和訂單供貨的重要工作。只要大家努力地把這些工作做好了，就為訂單供貨工作和卷煙上銷量、稅利保增長提供了重要的支撐，就為我市行業(yè)的科學發(fā)展做出了重要貢獻。

二、以學習實踐活動為契機盡快提升客戶經理的科學工作水平

為了盡快增強客戶經理的綜合素質，正確處理九種關系，提高工作能力和工作水平，促進訂單供貨工作再上新臺階，當前最重要的就是希望我們的客戶經理要更加深入的貫徹落實科學發(fā)展觀。

科學發(fā)展觀，“第一要義是發(fā)展”。我們的客戶經理只有扎扎實實履行好崗位職責，促進了訂單供貨，促進了銷量增長和效益提升，就是推動了發(fā)展，就是為發(fā)展做出了貢獻；否則，如果敷衍塞責、消極應付，工作無成績、無效果，則影響了發(fā)展，拖了發(fā)展的后腿。我們的客戶經理一定要站在貫徹落實科學發(fā)展觀的政治高度，深刻認識自己工作的重要性，確實增強責任感和使命感。

科學發(fā)展觀，“核心是以人為本”。我們的客戶經理的服務對象是客戶和消費者，做好了服務工作，就體現(xiàn)了“以人為本”思想。所以，我們的客戶經理要進一步樹立鄉(xiāng)親服務工作理念，做到“客戶所想我所行，客戶所急我所忙，客戶所憂我所幫，客戶所需我所求”；“心先客消，行感客消，意傾客消，利澤客消”，全面提高服務效率。

第9篇：客戶經理崗位職責范文

【關鍵詞】重要崗位管理 崗位輪換 強制休假 離崗審計

一、重要崗位的定義

所謂銀行重要崗位，是指在銀行經營管理活動中，其工作不可或缺、有明顯的風險點，工作狀況直接和銀行的經營效益、經營目標、經營風險、市場拓展、社會形象等相聯(lián)系的崗位。按照工作性質和工作特點劃分，銀行重要崗位可以劃分為幾種不同的類型：

首先是“權力型”重要崗位，包括銀行各級領導干部崗位和有關涉及“權、錢、人、事”管理的工作崗位都屬此類。主要有營業(yè)機構的負責人和有管理職能的各級負責人。

其次是“操作型”重要崗位，主要適用于涉及授信業(yè)務、柜臺業(yè)務、資金業(yè)務、中間業(yè)務等風險關鍵控制點的崗位，包括：綜合柜員、會計、事后監(jiān)督、信貸管理、中間業(yè)務批處理、資金調撥以及結算崗位人員（包括票據(jù)交換崗位、內部往來崗位人員及印、押、證崗位人員）、出納崗位人員（收款員、復核員）、金庫管理員（金庫、秘鑰保管員）等。

最后是“督查型”重要崗位，是指對“權、錢、人、事”負有監(jiān)督職責的崗位?！岸讲樾汀敝匾獚徫坏娘L險點在于瀆職失位、對違紀違規(guī)問題視而不見或處而不力等方面。

二、崗位管理控制的主要形式

（一）崗位輪換

崗位輪換是崗位管理控制的有效方式，是根據(jù)風險控制工作需要，有計劃的安排關鍵崗位工作人員定期或不定期調換工作崗位的一種制度安排?，F(xiàn)階段，銀行經濟案件時有發(fā)生。這其中內部作案造成損失的占了很大一部分，其原因除了制度堅持不夠外，很重要的原因就是人員長期在一個崗位上工作，使犯罪分子有機可乘，給銀行帶來巨大損失。崗位輪換可以為各項工作提供一個監(jiān)督制約機制，某崗位職責完成的怎么樣，有無缺點和漏洞，至少可以有另外一個人可以評定。為此，對一些重要的、易發(fā)案件的崗位實行崗位輪換制度，可以有效地防范經濟案件的發(fā)生。雖然崗位輪換在防范案件發(fā)生，提升員工素質等方面都有著積極的作用，但是重要崗位輪崗的實施過程中，仍然會存在一定的問題。

其一，頻繁崗位輪換易導致短期行為。輪崗的年限較短，基層營業(yè)網點的負責人頻繁變化，不利于針對營業(yè)網點的一些改革措施的持續(xù)推進和有效落實，降低了基層營業(yè)機構對周邊環(huán)境和市場的快速適應能力和服務能力。更有可能因為營業(yè)機構負責人可能會追求短期績效而忽視長遠發(fā)展，引起的機構人員冗余，人員效率和機構競爭能力下降。對有些柜面、會計等人員來說，定期崗位輪崗有可能形成工作不認真，敷衍的習慣，容易養(yǎng)成責任心降低的壞毛病，時間久了也容易形成短期行為。這些短期行為對于機構的發(fā)展和員工個人的發(fā)展都是極其不利的。

其二，降低短期工作效率，容易誘發(fā)投機心理。員工在一個重要崗位上工作幾年后，也已經熟練掌握本崗位相關的業(yè)務知識、技能和業(yè)務操作規(guī)程，建立了良好的人際關系。但走到新的環(huán)境新的工作崗位，新舊工作需交接，新工作環(huán)境和崗位為需熟悉和學習，新的工作關系也要重新建立，這些都會使短期工作效率下降。此外，從事一定崗位上的工作，一定會遇到一些困難和不滿，若有定期輪換，員工有可能寄望于更換崗位來解決一切問題而非主動克服工作中的難題，在本職崗位上有可能三心二意，甚至采取投機取巧的方式來達到“流動”的目的。

其三，輪崗中交接不清、人員素質不足等可能引發(fā)新的操作風險。定期的崗位輪換會出現(xiàn)頻繁的工作交接，當出現(xiàn)交接不清，如資料不全，操作方法、客戶溝通等方面工作不清楚不明了，都會影響工作效率。再如會計、財務、聯(lián)行、結算工作專業(yè)性較強，對會計人員專業(yè)技術水平要求較高，會計人員必須對會計法律法規(guī)及相關操作規(guī)程等有一個全面和熟練的掌握，才能勝任會計崗位。同時，會計工作又是項連續(xù)性和經驗型較強的工作，由于會計業(yè)務長期處于不斷發(fā)展變化的過程中，需要及時地吸收，因此要熟悉該項工作需要花費一定的時間精力，其他部門人員如果輪換到會計崗位上，容易因業(yè)務不熟練和缺少工作經驗而造成工作失誤，從而導致新的操作風險的產生。

其四，崗位性質、待遇等差異性影響崗位輪換的工作效果?，F(xiàn)在大部分商業(yè)銀行推行的薪酬分配辦法突出與單位和個人業(yè)績掛鉤，受經濟利益驅動，基層經營機構效益好的員工不愿到效益差的機構去工作，而效益不好的機構的人員很有可能希望抓住輪崗的機會到效益好的基層經營機構，而不是努力工作改變原來基層經營機構的效益現(xiàn)狀。另外，由于不同工作崗位的性質不一樣， 往往形成了各崗位之間的工作條件、工作量的不同， 使員工也形成了一些好崗位和差崗位的觀念， 這給崗位輪換的有序進行帶來了一些負面影響。

（二）強制休假

強制休假也是銀行對重要崗位員工進行崗位管理控制的必要方式， 是防范人員風險、道德風險，完善內部控制的重要制度，是對崗位輪換的重要補充。主要是指根據(jù)風險控制工作需要，在不事先征求本人意見和不提前告知本人的情況下，臨時強制要求關鍵崗位人員在規(guī)定期限內休假并暫停行使職權，同時對其進行離崗審計的一種制度安排。

從頻率上看，強制休假可是常規(guī)性的，也可以是觸發(fā)性的。常規(guī)性主要體現(xiàn)在對崗位輪換的補充作用的正常強制休假。對因特殊原因不能按時實行崗位輪換的部分營業(yè)機構負責人以及其他關鍵崗位人員，要定期、不定期地對該類員工進行常規(guī)性的強制休假。觸發(fā)性主要體現(xiàn)在因為重要崗位員工觸發(fā)某一事件，如經檢查或舉報發(fā)現(xiàn)業(yè)務操作中存在重大違規(guī)隱患的，個人思想情緒波動較大、神情恍惚、行為異常等，或者家庭、婚姻遭受重大變故或直系親屬投資經商出現(xiàn)巨額虧損、倒閉破產等情形的，必須對相關重要崗位的員工進行強制休假，以防范操作風險案件的發(fā)生。

從覆蓋面看，既包括基層經營機構的負責人，也有各業(yè)務條線、環(huán)節(jié)上的重要崗位人員。強制休假是手段較為靈活的內控措施，強制休假的對象既包括前臺柜員崗、會計授權崗、委派會計主管等重要崗位，也包括基層經營機構的負責人?；鶎咏洜I機構負責人和委派會計強制休假由總行稽核、會計結算等部門按相關規(guī)定統(tǒng)一實施并承擔組織責任，各分支機構各關鍵崗位員工強制休假由相關機構自行實施并承擔組織責任。通過重要崗位全覆蓋進行頂崗檢查，規(guī)避和防范操作風險和道德風險。

從后續(xù)措施上看，有稽核檢查，也有臨時性工作交接，重點是稽核檢查。強制休假的核心是通過工作的臨時性移交、稽核檢查，及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險隱患?；藱z查和報告時強制休假制度最重要的一項工作內容。在強制休假期間，由審計人員或替崗人員對休假人員所在崗位進行業(yè)務檢查。強制休假人員按有關規(guī)定辦理與代職人員的交接手續(xù)并限期離崗，未經許可，強制休假人員在強制休假期間暫停行使其職權，不得返回工作崗位，也不得向銀行內其他人員發(fā)出任何工作指令或處理有關工作。強制休假人員在休假期滿后，須按時返回崗位并與替崗人員辦理交接手續(xù)。

對強制休假人員審計或業(yè)務檢查中如發(fā)現(xiàn)有重大問題，審計人員應及時向上級部門匯報并提交審計報告，報告內容應包括：審計（檢查）中發(fā)現(xiàn)的問題，審計對象應負的責任，處理意見或建議等。

（三）離崗審計

經濟責任審計存在多種表現(xiàn)形式，按被審計人的審計階段和審計目的可以分為離任審計、任前審計、任中審計等。除以上形式外，一些商業(yè)銀行為了加強關鍵崗位人員的管理，有效防范操作風險和道德風險，已開始擴大任期經濟責任審計，嘗試實施了強制休假離崗審計工作。這一審計模式主要適用于具體承辦業(yè)務的關鍵崗位人員，主要指各級機構在安排關鍵崗位人員強制休假期間，組織對其履行崗位職責、經營管理活動既業(yè)務操作的合規(guī)性等情況實施審計的行為。

當前，在關鍵崗位人員強制休假離崗審計這一較為特殊的經濟責任審計的實施過程中還存在一些問題和困難。

其一，關鍵崗位人員強制休假離崗審計的對象較多，涉及范圍廣，審計工作量大。一家內控嚴密的商業(yè)銀行，設置的關鍵崗位通常較多，從事關鍵崗位人員也相對較多。除了各分支機構負責人以及各部門負責人、各分支機構科室負責人以外，還有運營類、風控類、營銷類等多個不同類型的關鍵崗位，客觀上導致審計對象的多樣化。

其二，關鍵崗位人員強制休假離崗審計缺少統(tǒng)一、有效的評價指標，審計質量較難把握。由于商業(yè)銀行關鍵崗位人員一般分為各分支機構承擔管理責任的人員和承擔業(yè)務經辦直接責任的崗位人員兩類。前一類人員的離崗審計即是傳統(tǒng)的經濟責任審計，其審計內容、范圍、評價指標等均已形成了一套行之有效的固定模式，審計工作可以按圖索驥，能夠較好的把握審計質量。后一種類型即為重點探討的適用強制休假離崗審計的關鍵崗位人員。這類人員眾多，涉及營銷、運營、操作等不同工種，對于這類人員的審計還未能形成統(tǒng)一的審計評價指標，也沒有相對標準化的審計模式，對審計質量不易把握。例如對客戶經理的審計、對大堂值班經理的審計，除對其履職情況進行了解外，很難找到其他評判標準，再加上商業(yè)銀行崗位設置和崗位職責未能完全標準化的情況下，審計工作更難以規(guī)范。

其三，基層審計人員素質、力量較為薄弱。當前，大部分商業(yè)銀行的審計工作基本采用“分層審計，下查一級”的模式。對關鍵崗位人員的審計一般以承擔較多經營任務的基層支行開展。由于要承擔各類經營任務，支行審計人員的數(shù)量和素質一般較難得到保證，獨立性也相對較弱、缺乏專業(yè)審計人員，從而給基層支行的關鍵崗位人員離崗審計工作帶來了一定的困難。

崗位輪換、強制休假以及離崗審計是重要崗位管理最為重要的三大措施，同時三大措施并不是相互孤立的，而是相互補充、相互協(xié)調、相互輔助的三類配套措施，案防工作的實際效果很大程度上取決于這三種方法的綜合運用。除此之外，重大事項報告、重要崗位員工八小時以外活動監(jiān)督也是案件防控的重要輔助措施。

三、健全關鍵崗位管理的主要思路

在滿足監(jiān)管關于關鍵崗位管理的要求，最大限度降低案件風險的目標下，綜合實施輪崗輪調、強制休假、離崗審計、重大事項報告等各類配套措施，提高案防工作的有效性。

其一，建立統(tǒng)一、規(guī)范的銀行各管理層級重要崗位的管理政策，內容應包含重要崗位的識別標準、相關部門的職能職責、崗位管理的各類配套措施及其適應范圍、管理流程等，實現(xiàn)關鍵崗位統(tǒng)一集中化管理。建立各層級、各條線、分支機構的重要崗位管理辦法，并對崗位輪調、強制休假、離崗審計、重大事項報告等事項作出明確規(guī)定，重點關注各項內控措施的協(xié)調性和匹配性。

此外，在整體重要崗位管理政策之下，結合商業(yè)銀行運營管理實際，在實施崗位輪換前，應統(tǒng)籌制定年度重要崗位和強制休假計劃，根據(jù)實際情況在一定的范圍內開展，做好人員儲備，在保持會計隊伍的相對穩(wěn)定和會計工作的正常秩序的情況下，發(fā)揮崗位輪換和強制休假制度這一內控有效手段，防范案件風險。

其二，完善關鍵崗位設置，建立標準化的崗位職責和工作流程。一方面對銀行的所有崗位進行梳理，制定統(tǒng)一的崗位職責，明確工作內容和要求，并梳理關鍵崗位操作過程中的風險點，將關鍵崗位的工作流程標準化，以流程圖的形式進行固化，這樣有助于崗位人員依章辦事，保持全行相同崗位職責、操作、風險控制的統(tǒng)一性。另一方面有助于審計人員則按照標準化工作職責和操作流程對關鍵崗位人員的履職情況進行客觀評價，并對相應風險點的控制情況進行審計分析，從而保障審計規(guī)范，提高審計質量。

其三，強抓重要崗位管理政策的落實，執(zhí)行關鍵崗位輪換制度規(guī)定，堅決杜絕因輪崗不及時，因長期從事高風險的固定崗位， 而導致一些重大經濟案件的發(fā)生。同時根據(jù)銀行的實際情況，制定關鍵崗位輪換制度的細則，最小化崗位輪換的消極影響。當崗位輪換措施不能及時采用，要及時輔助以強制休假和離崗審計，降低案件發(fā)生的可能。待輪崗條件成熟后，堅決執(zhí)行關鍵崗位輪換制度規(guī)定。

其四，強化對重要崗位管理政策落實的監(jiān)督，并制定相應的考核機制。重要崗位的管理政策實際落實的情況怎么樣，存在哪些反饋的意見，這些都需要通過強化對重要崗位管理政策落實的監(jiān)督工作來實現(xiàn)。通過定期對政策的落實情況的監(jiān)督和評價，掌握政策的落實情況和效果，及時解決和糾正政策以及管理辦法落實中出現(xiàn)的問題，推動管理政策在銀行落到實處。

其五，建立重要崗位的相關統(tǒng)計指標，并通過重要崗位人員管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息化管理。重要崗位的相關統(tǒng)計指標，包括已經識別的重要崗位、已建立上崗標準的重要崗位以及各條線內控措施的實施情況。通過將這些統(tǒng)計指標嵌入到重要崗位人員管理信息系統(tǒng)中，這一系統(tǒng)還應該包括的主要功能有：重要崗位管理、重要崗位員工基本信息管理、重要崗位員工崗位輪換、強制休假、預警信息、輪換、強制休假信息查詢以及報表等。通過該信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對全行重要崗位的統(tǒng)籌管理。如查詢功能中提出能夠查詢重要崗位員工輪崗后的去向，一是調動的員工，何時調到何機構、何部門、從事何崗位工作，原重要崗位由何人接任；二是部門內部調整崗位的，調整后原重要崗位員工現(xiàn)在從事何崗位，原重要崗位由何人接任；三是客戶經理調整客戶的，調整后客戶經理現(xiàn)在分管何客戶，原客戶由何人接任分管。通過對銀行重要崗位的信息化管理，做到重要崗位管理準確、及時、全面和有效。

參考文獻

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