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第1篇：勞務分包管理經驗范文

關鍵詞 建筑工程；分包管理；問題

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

引言

隨著我國建筑市場的全面開放，建筑行業逐漸走向現代企業制度，建筑企業要達到合同所規定的質量和目標，就必須改變工程的質量和管理水平。因此，建筑工程項目的管理地位和重要性越來越突出。目前，很多大型的企業都在實行勞務分包，加強工程項目勞務分包管理，不僅能提高施工企業工程項目的整體運營水平，還能對企業的盈利能力產生重要的現實意義。

一、加強建筑工程項目分包管理的必要性

激烈的競爭和市場的多變， 企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。 專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化道路；國家政策法規促使專業化的分承包體系完善了新的建筑業資質劃分,高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展,低層次的向專業化的分承包企業發展。

為增強核心競爭力，大型建筑企業必將更多專注于項目管理。 對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。 當大型建筑企業拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務。

二、建筑工程項目分包管理中存在的問題

1、對分包合同的管理不合理

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證，是處理各種問題的依據。 但是，工程分包的管理中存在著一些問題。 首先是對合同的重要性認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分， 往往容易導致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質和水平也不夠高，對合同的管理審查也不夠嚴格， 合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通。

2、安全管理不規范，出現諸多安全隱患

根據建筑工程事故統計分析， 有一半以上的事故原因是“三違 ”（違章指揮 ，違章操作 ，違反勞動紀律 ）造成的 ，尤其是違章作業、冒險蠻干在其中比重最大。 盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經驗已經較豐富，企業各類崗位安全操作規范也日趨完善，但隨著新技術、新工藝、新設備和新材料的應用， 一些舊的安全操作規范已經不能滿足現代施工的需要，存在生產與安全脫節現象。

3、資源管理薄弱

建筑承包單位人力資源管理還相當薄弱， 有的沒有專業的人力資源管理人才，有的沒有制定相應的制度、措施及辦法等。 項目經理普遍缺乏項目管理的系統知識，法制意識、技術意識、質量意識，安全意識淡薄。 有的項目經理團隊意識淡薄，個人英雄主義嚴重，從而挫傷員工的積極性、創造性。 對于機械設備、材料等方面的管理，也存在突出的問題，許多承包單位建立了內部租賃公司或租賃站，對機械設備、周轉材料，實行內部資源市場運作， 總體情況是好的， 但突出的問題是機械、設備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設備的現象比較突出。

4、責任人分配不明確，管理者經驗不足

目前我國項目法人制的落實還有較大的死角， 項目的建設投資和運行主體呈現多樣化，表現為有的是項目籌資、建設管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作；有的則是籌資建設一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位的一幫人。在分包工程的管理中，相關管理人員的經驗和水平不足是分包管理的重要問題。 對分包工程中出現瑣碎事件的管理，管理人員很多的時候必須根據自身經驗做出迅速的判斷來解決相關的問題。

三、建筑工程項目分包管理的對策

在提高分包工程的管理中，可以從以下幾個方面來提高分包工程的管理，確保工程質量和進度。

1、構建健全的管理制度

對于涉及面廣、持續時間長并且伸縮性比較大的分包工程管理工作而言，需要制定嚴密的規章制度和管理程序，用來規范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，無論是分包隊伍的選擇，還是分包合同的簽訂和對工程進行驗工，都需要有一定的規范和標準來執行和參考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全過程的管理規章制度，做到分包工程的管理有章可循。

2、優化資源配置

優化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環節。 根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術、善管理、會經營的項目管理團隊。實行材料采購、專業分包、勞務招標，選擇具有相應資質、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協調的供應商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理；應本著“誠信”、“多贏”的原則在設計、施工企業、材料供應商、專業分包商、專業勞務隊伍中結成動態聯盟，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。

3、選擇有資質、信譽好的分包隊伍

分包隊伍是實現工程設計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質和水平直接影響到工程進度和質量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。

4、管理好工程分包合同

分包合同是工程分包管理的工作基礎和依據，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關法律規定， 避免無效合同的產生。 工程分包的合同必須要對工程的相關內容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關的合同，避免合同出現損壞或者是丟失等事件的發生。

5、加強安全教育

應嚴格執行“入場三級安全教育”制度，新工人入場必須經公司、項目部、班組三級安全教育，考試合格后方可上崗作業。 對于轉崗、變換工種的作業人員，應進行操作技能、安全操作知識教育，并經考試合格后方可上崗作業，管理人員必須按規定每年參加安全教育培訓學習。 加強職工經常性、專業性，尤其是季節性、階段性安全教育。 加強新技術、新工藝、新結構、新設備、新材料安全知識的安全教育培訓學習，加強重要安全設施（設備）、特殊安全技術措施、安全生產重難點部位安全技術措施等的安全教育培訓學習。

6、加強施工現場管理

在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以說是其中重要的一環，需要做大量的具體工作。加強施工現場的管理，需要選擇有管理經驗和高水準高素質的管理人員， 高水準的管理人員，才能對工程的合同條款、工程技術、物資、質量等進行全面管理，并針對分包工程中的相關事項進行及時處理， 制定相應的對策，并對有可能發生的內部分包、扯皮等跡象進行及時的處理和解決。

三、結束語

總而言之，建筑工程項目管理具有很強的整合能力，它對于完成具有外包參與的任務有著較強的管理能力。在項目管理中做好分包形式的管理工作，能夠應對項目管理方式轉變過程中分承包管理所面臨的實際問題，對于提高工程的分包管理工作具有重要的意義，還能促進分包工程的質量和水平。

參考文獻:

[1]傅玉環.建筑工程項目分包管理中面臨的問題與對策[J].交通與建筑科學，2014（1）.

第2篇：勞務分包管理經驗范文

關鍵詞：建筑工程建設、項目管理、合同管理、分包管理

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

一、引言

自從我國推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。其中，我國建筑施工行業結構不合理，沒有形成合理的以總承包為龍頭，以專業承包為依托，以勞務分包為基礎的三層次承包服務組織結構體系。大部分勞務隊伍都是掛靠資質，專業化程度低，管理人員素質參差不齊，需要施工總承包單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高，管理成本加大。因此，認真研究我國建筑工程分包管理中的合同管理，對我國建筑行業健康發展意義重大。

二、 工程分包常見的風險

（一）質量不能達到合同要求

對工程分包來說，分包商質量管理和控制是十分重要的。分包商采購的材料不合格，以次充好是常見的問題，也是造成分包工程質量不達標的主要原因。工程分包市場中，分包商相對于總承包方，在工程材料質量、材料價格等方面具有信息優勢。材料選擇和使用，直接決定了工程項目的質量，但也關系著分包商的經濟利益。選擇低價的工程材料，往往有利于分包商獲取可觀的經濟利益，但是工程質量相對較低；選擇高價的工程材料，往往減少分包商獲取可觀的經濟利益，但是工程質量相對較高；如何獲取低價格、高質量的材料成為分包商需要考慮的重點問題。當前，很多分包項目質量不達標多是由于材料不合格引起的。

（二）分包合同主體、內容、形式不合法

在項目分包行為前，必須進行嚴格的分包方案規劃。這樣才能確保方案實施在法律法規的要求范圍內。然而，當前分包方案存在違法行為是十分常見的，主要表現在：

1、工程項目分包違反總承包合同規定；

2、項目主體結構出現違規專業分包；

3、分包項目工程量超過總承包項目工程量比例限度；

4、分包前沒有取得建設單位認可；

5、工程項目違規分解、違規轉包；

當前，普遍存在工程項目分包把關不嚴，分包合同主體不合法的現象。分包合同主體不合法直接影響了分包工程質量。分包合同主體不合法主要有兩種：第一種是沒有取得建筑施工資質，或者超越資質等級，無照營業；第二種是違規借用和掛靠有資質的建設施工單位。在工程項目分包過程中，對于不具備相關資質的分包商，以及喪失建筑施工分包民事權利和民事行為的分包商，憑借關系，有意無意的將工程項目分包給非法的分包隊伍，造成工程分包的風險巨大。

（三）總包和分包管理問題

1、總包“以包代管”

工程項目分包過程中，部分總承包商往往根據自己與分包商之間的個人關系，或者以往的合作經歷，將工程項目部分分包給分包商。但分包以后，不再派遣現場管理人員，實行“以包代管”，將工程項目履約全部依托給分包商實施。在沒有監督和管理的情況下，分包商為了追求最大經濟利益，往往偷工減料，盡最大可能縮減工程成本，所以“一包代管”風險巨大。

2、總包管不住分包

在工程項目分包中，也存在一些分包商，他們憑借強硬的關系，獲取分包項目，在工程項目實施中，不服從總包管理，個人行為嚴重，總包難以樹立權威地位，更難以加強對分包商的管理，工程質量和安全就難免存在風險。

3、總包管理不足

隨著我國基礎設施建設的加快，我國逐步引入了分包模式，但是該模式下，總承包方對分包的管理存在很多不足。一是對分包管理的經驗不足，管理人員缺乏，很多剛畢業的沒有管理經驗的大學生直接進入分包管理的一線工作，使總包管理水平不高；二是各項管理制度執行出現偏差，或者根本沒有執行；三是總承包商對分包合同管理不嚴。總承包商對工程分包管理不足，最終造成工程進度、質量、安全不能滿足工程主合同要求。

三、工程項目分包合同管理

（一） 分包合同的履行管理

法律法規明確規定了掛靠行為是違法行為。表面上看，掛靠經營方式似乎是雙贏的，但仔細分析后便會發現其實雙方享受的權利與承擔的風險是嚴重不對等的。對掛靠人而言，其僅承擔著上繳少額管理費用的義務，對被掛靠人來講，雖然享受收取相對較小數額固定收益的權利，但卻承擔了相當大的風險，一旦掛靠經營上違約或者侵權，勢必造成被掛靠人難以量的損失。大多數情況下，因工程本身存在的問題掛靠人并沒有妥善處理好債權債務糾紛，最終債權人會找到被掛靠人。因此，建立完善的分包法律法規，至少要包含以下幾個方面的構建：

1、禁止總承包商將其承包項目全部轉包其他分包商，禁止總承包商將其工程項目解包以后，以分包的名義承包給其他分包商；

2、總承包商可以將其承包項目，部分分包給其他承包單位，但是這些承包單位必須具有相應的合格資質。承包項目中，承包合同約定的分包項目內容，必須經過建設單位認可方可進行分包；

3、法律法規必須嚴格規定分包單位帶有連帶責任；

4、總承包商可以將其承包項目中非關鍵性項目內容分包給其他單位，但分包工程量不能超過總工程量的三分之一；

（二）分包工程的質量管理

總包合同已經有了明確的質量目標，分包合同要分解總包合同的質量目標，在合同中約定工程質量考核辦法。考核辦法包括工程適用規范、驗收程序及標準、質量保證金、質量保修責任等。在分包合同中約定總承包商負責分包商的技術、質量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后規定的期限內向總承包商提交分包質量計劃和相關程序。如果由于分包商自身的原因達不到上述標準的將承擔違約責任，扣除質量保證金。制定嚴格的分包合同質量標準，對分包商的施工質量隨時進行監督檢查，特別是有可能出現質量隱患的地方要派人旁站，全過程監督施工，并隨時將有關情況反饋給總承包商，保證工程質量始終處于可控制的狀態，防止施工隨意性，以優良的工程質量保證工期，避免因質量問題而返工。

（三）分包合同的支付管理

由于建筑工程建設市場的規范性和市場環境的制約，總包商無法按照法律法規的規定及時獲得工程預付款和工程進度款，為了承攬項目獲取利潤，多數項目總包商還需要墊付一部分資金，因此總包商承擔著相當大的資金壓力。為了保證總包項目的正常運轉，有些分包合同的結算方式是竣工后一次性結算支付，進度款以分包商的借支方式支付。有些項目的管理人員有限，在施工過程中沒有及時的計量工程量，采用根據分包隊伍的人數和市場日工資水平以及預計工程量進行估算控制的方法來支付分包商的進度款，誤差也就由此產生了，有些分包商也會趁機以各種理由向總包項目部借款，而總包項目部在沒有對工程進行準確的計量計價之前就隨意撥付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出現工程款超付的情況，合同雙方履約能力就不對等了，制約分包商的手段就無效了，容易給總承包商帶來損失。因此，及時準確的計量計價分包工程，不僅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保證。

結論與展望

本文提出了分包工程常見的風險，在選擇分包商時需要考察分包商的資質、履約能力以及分包合同主體是否合法合規等因素。提出了如何加強分包工程合同管理，如何做好風險防范，確保分包工程的進度、質量、安全滿足工程主合同要求。分析了分包工程計量支付需要注意的問題，以保證總承包商正當的經濟利益。

參考文獻

【1】 呂紹庭,于杰方,張建勛;以WTO原則審視我國工程分包制度[J];建筑經濟;2004年05期

【2】 黃澤民;建筑工程項目分包管理中的合同管理[J];四川建筑;2005年02期

第3篇：勞務分包管理經驗范文

2020年度，本人立足本職，盡職盡責，各項分管和負責工作開展較好，經營合同管理工作有序進行。本人嚴格遵守黨風廉政建設的有關規定，嚴格要求自己，廉潔從業、從政，既促進了自身的發展，同時也促進了項目的發展。在平常工作中，堅決的貫徹各項方針，規范自己的言行，樹立強烈的責任感和事業心，密切聯系員工，不斷提高自己的能力。現對本人2020年度工作總結如下：

一、以管理創效為依托，強化規章制度建設

以提高效益為中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，認真執行建造合同準則及細則，建立建造合同管理的動態機制，完善建造合同準則執行的責任追究制度，推行全面風險管理，優化資源配置，提高精益化管理水平。項目部結合管理創效年活動在成本控制方面下大力氣進行控制，初步形成了以項目前期測算、每月材料核銷、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低項目部經營風險

抓好合同管理，提高項目運營水平，降低經營風險。

一是要提高項目部對業主的合同管理、結算管理、調概和索賠（補償）管理水平，特別是要抓好工程計量、變更、調概和調差等方面的工作，及時辦理工程進度款結算、認真做好工程變更的取證、調概、索賠和結算工作。妥善把握分散處理與集中處理相結合的原則，對金額不是很高、不足以影響整個項目最終經營結果的問題應及時爭取在過程中分散處理，對涉及面較大、有一定規模、對項目最終經營結果有重大影響的問題可爭取集中處理。增強合同風險意識，建立合同風險監控機制。

二是要完善項目管理策劃制度。各類施工及管理項目均應納入項目管理策劃制度中來，做好各類項目開工前的全面流程梳理和風險評價工作，包括施工方案的討論確定、經濟技術對比分析、施工作業面質量、安全交底、施工生產的組織規劃、施工隊伍的資源準備、施工過程中可預見的其它重點、難點分析等，各部門緊密配合、把好每個環節、層層落實，消除由于準備或估計不足帶來的過程風險，從而加強成本管理，在成本控制上體現精益化。

三是項目部要優化配置社會資源、統籌安排好項目部資源，做到人盡其才，物盡其用，盤活項目部的各類存量資產。

四是要認真分析、專人負責、制定方案、采取措施，及時清理已發生、未能及時辦理結算的項目，要重點清理已完工未結算、已發生工程變更未理賠、已發生工程成本增加未補償的項目。

五是要從項目部管理的每個職能部室、每個環節層層落實責任風險，從施工進度、質量、安全、資源、資金、成本、勞資等各方面查找潛在風險，分析造成風險存在的原因，制定防范措施和改進制度，不斷完善管理機制，強化風險意識。

六是要進一步加強項目部已完單元工程項目的驗收、結算管理力度，規范單元工程驗收的現場管理、完工工程量簽證資料、完工結算清理等環節的閉合工作，縮短資金回籠周期，促進后續生產。

七是要通過分公司、公司平臺了解、研究其他項目取得成功管理經驗的管理方法，對比項目部管理及時進行總結、研究、提升。

2、項目前期測算

項目部開工后按照與業主簽訂的施工合同、工程施工圖紙、項目部審核后的施工方案等對項目部總體進行了測算，找出了盈虧平衡點，并且在測算中根據單價組成確定了分包思路、分包模式和分包單價。同時在測算的同時找出了有利于和不利于項目部的施工項目，并根據項目的特點著重制定了后期的施工變更的方向。對不利單價進行變更使其變為有利單價。

3、材料核銷

項目部對各施工隊伍、拌合站進行每月一次的材料核銷，這不僅查找出了各施工隊和拌合站在材料使用上的節超情況，找出了存在的原因，并且通過對超耗材料的扣款和拌合站的績效考核使得項目部的材料用量處于受控狀態，加大了節約減少了浪費。

4、開展經濟活動分析

項目部每季度都會進行一次全面的經濟活動分析會，使得每季度項目部的盈虧情況能夠及時準確的反映出來，并且對每項的虧算情況進行逐一的排查和說明，這樣不僅給項目領導的決策提供了依據，同時也給項目部全體員工在思想上建立了一種成本意識。有利于降低成本，提高經濟效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社會資源配置水平

加強工程分包管理，優化社會資源配置，確保工程質量、安全和進度目標，促進項目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商準入制度、違約清退制度，建立分包商現場負責人登記制度，建立分包商履約評價制度。

二是要根據股份公司、公司、分公司的分包管理辦法（修訂）要求進一步修訂和完善項目部分包管理辦法及分包合同范本，進一步完善分包工程招標管理規定，規范分包工程招標制度，選擇信譽好、能力強、業績優的分包商進入分包市場。

三是要積極探索創新工程分包和利用社會資源的新模式，制定分包工程管理規劃，建立、培育一批優秀的分包商資源，構建更長遠、更牢靠和更高層面的戰略合作關系。

四是要加強分包合同的管理，從分包隊伍引進、合同談判、簽訂、合同交底、履約檢查等全過程嚴格按分公司、公司及項目部的分包管理辦法執行，加強對分包隊伍的資源、技術管理力量的考察和監督，通過對施工進度、質量、安全的考核提高分包隊伍的施工生產效率，注重項目部職能部門對分包隊伍的現場管控能力和協調服務意識，增強分包隊伍的履約能力，努力為分公司、公司培養信譽良好、實力強的戰略協作伙伴。

7、項目部引用的勞務

項目部引用的勞務由與項目部簽訂勞務派遣協議的具有勞務輸出資質的勞務輸出公司派遣，勞務派遣工的工資執行不定時工作制，由勞務派遣公司委托項目部按月發放，各項保險由項目部代扣代繳。

項目部對各架子隊的勞務人員實行嚴格的進退場制度，強化入場教育、特種作業持證上崗的教育培訓和崗位證辦理等工作，并督促各單位與農民工簽訂勞動合同，進場后進行入場安全教育，并辦理上崗證等相關證件，強化勞務人員日常管理。

8、確保農民工工資發放到位率

為確保農民工工資及時發放，避免因拖欠工資發生勞務糾紛，項目部在分包協議中約定了監督農民工工資發放的條款，并按協作隊伍結算產值的1.5%扣留了農民工工資保證金。在過程中項目部除嚴格按照協議約定加強控制外，還嚴格了工資保證金返還制度。制定相關的管理辦法并安排項目部財務部、合同部、綜合辦的工作人員到現場監督各架子隊農民工的工資是否足額發放每一個農民工兄弟手中及調查等工作。

9、規范建造合同準則的執行，促進項目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，為進一步推進建造合同準則的執行，使其運行規范，促進項目精益化管理。項目部通過文件《關于成立貴廣鐵路第二項目部建造合同領導小組的通知》（路橋貴廣鐵指二項目[2009]143號）成立了建造合同領導小組，并將財務部設立為執行辦公室，同時明確了各職能部門的職責。且組織項目部各職能部門開展了如下工作，一是根據建造合同準則實施及細則的要求，建立財務預算和報告制度。二是完善項目部預算、定期組織成本分析，對合同預計總收入和合同預計總成本的預測進行動態管理與調整。三是提高測算水平，確保工程項目合同收入、合同成本的合理預計。四是要完善對于操縱建造合同收入、合同成本產生的人為利潤等違規行為的處罰機制，嚴肅合同收入、合同成本、利潤的確定。

二、強化學習，拓展領域，提高專業技能和自身素質

經營管理工作是一項繁瑣的工作，作為項目部總經濟師的我更要做到縱觀大局、統籌兼顧，每一項工作都要高標準嚴要求。在工作中，我以身作則，通過自身的模范作用，帶領分管部門內職員在保證按時完成工作任務同時，還要求他們積極學習新知識，刻苦鉆研，努力提高業務水平，在工作中嚴格要求自己，主動提高工作效率及工作質量。2010年度，通過我和分管部門職工的共同努力我標段有關經營管理、物資管理、信息化建設等工作都高效高質完成且無一差錯，保證了項目各項工作的順利進行。

1、提高法律事務的體系建設

針對項目部梅嶺隧道出口施工隊伍野蠻施工，質量安全達不到施工要求，且占據工作面耽誤整個項目部生產經營的惡劣時間，項目部合理運用法律手段起訴影響項目施工的云南恒宏工程勞務有限公司。通過先予執行的法律方法收回了營地及工作面，保證了施工進度及整體生產計劃。

在保證進度的同時，增強了法律風險的知識，并通過溝通學習，培養了一批了解法律程序，熟悉風險控制并能制約不良分子及惡性事件處理的人才，加強了后備人才的鍛煉。

3、開展績效考核工作

項目部高度重視部門的績效考核工作，對項目部原有的考核制度進行了兩次修訂，先后試行了360度滿意度評價及工作目標量化考核的方法，并結合項目部實際情況，最終確定了以工作計劃完成情況及溝通滿意評價為主的考核方法。在考核過程中針對項目部施工特點執行前后方區別對待的考核方法，從而避免了“干好干壞一個樣、干多干少同吃飯”的情況發生，取得了良好的效果。

第4篇：勞務分包管理經驗范文

鄭曉軍

中國核工業第二二建設有限公司總經理

從傳統的季節性用工管理向適應市場資源管理優化配置轉變；

從單純經濟效益關系向合作雙贏共同發展方向轉變；

從防范型管理向優質服務管理型轉變；

從松散型勞務管理向相對固定型勞務管理轉變。

勞務管理出現的新形式、新手段

管理觀念有了新改變。施工企業深刻認識到，奮戰在施工線的務工人員不僅是施工作業的基礎力量，更是建筑業發展最寶貴的人力資源。目前，建筑總承包企業已開始注重培育發展自身勞務隊伍，同時在與勞務企業雙方合作中樹立了“共生共存、共存共贏、共贏共榮、和諧發展”的新理念。

勞務用工出現新形式。在建立和完善勞務輸出的同時，施工企業與勞務公司建立緊密合作關系，在傳統做法的基礎上，又出現了許多新的用工方式，如加盟連鎖方式、股份制方式、組建自有勞務隊伍等。

管理手段有了新成果。從2010年住房和城鄉建設部開展務工人員實名制管理試點以來，實名制得到迅速推廣，項目部對勞務人員及時登記成冊，按時編報統計報表，完善進出場記錄和審批手續，規范對勞務工身份、勞動合同、工資發放、持證上崗、工傷保險等各方面的管理，加強了務工人員輸出地和輸入地之間的聯動管理，建立了務工人員基本信息、技能培訓、工作簡歷等基本數據系統，制發了實名電子信息卡。

管理水平有了新提升。 些大型施工企業，勞務管理上了新臺階，并實現了飛躍。一些較早分離直接走向市場有實力的勞務企業基本實現了分包隊伍施工資質化、分包隊伍安全生產持證化、分包隊伍勞務用工合同化及建立分包隊伍農民工工資支付監督管理長效機制的“四化監督”。

勞務企業出現許多可喜的新變化。勞務企業開始注重完善內部管理，提高隊伍素質，加強對勞務資源的開拓，嚴格對勞務人員的檔案管理和考核評級。企業加強了對高技能人才的培養和吸收，有的勞務企業為高技能人才像正式職工樣上交各種保險和公積金，有的勞務公司設立駐項目辦事處，派駐勞務經理、建立調解委員會和基金會等，勞務企業已經普遍開始注重改善務工人員的工作生活條件，務工人員的管理正向著“規范化、人性化、實用化”方向健康發展。

勞務管理面臨重大轉變，要適應新常態，直面新挑戰

從傳統的季節性用工管理向適應市場資源管理優化配置轉變。 是轉變對勞務管理的思想認識。作為施工企業，要認識到季節性用工的局限性和不穩定性及勞務管理進行市場資源優化配置的趨勢，從項目實際情況出發，加強項目領導班子對轉變勞務管理的思想認識，摸索勞務管理重點、難點問題，不斷提升管理質量；另外，從勞務企業角度考慮，要增強對勞務現狀的認識，找出自身的問題和不足，不斷提高關于勞務資源優化配置的認識，確保施工企業與勞務分包單位在思想、行為上達到統一，逐步實現勞務管理思想轉變。

二是把握勞務管理轉變的方向，提高勞務工職業技能。目前，‘施工企業勞務用工現狀堪憂，文化素質偏低，施工技能不熟悉，思想理念落后，要想提高勞務資源的優化配置，必須提高勞務工的綜合素質，發揮班組長帶頭作用，引導勞務班組做好項目安全生產各項工作。同時，有針對性地開展勞務隊伍的崗前、特種和專項安全技術培訓‘，熟練掌握崗位操作技能，培養處理生產故障的能力，促進班組的安全管理由傳統管理上升為科學管理。要組織勞務隊伍開展安全、質量文化建設，通過各種形式的競賽活動，營造人人重視安全質量、個個關心安全質量的良好氛圍。

從單純經濟效益關系向合作雙贏共同發展方向轉變。施工企業項目管理的好壞關系到與勞務隊伍的合作關系。施工企業要確保生產管理制度在項目的貫徹執行力度，保障施工生產各項工作有序高效運行，為實現與勞務隊伍緊密合作創造條件，充分發揮勞務隊伍的作用，快速高效的完成施工任務。此外，施工企業要不斷提高市場競爭力，創造更多的工作機會，與勞務隊伍互利共贏，處理好與勞務隊伍的利益關系，做到互惠互利，做到勞務工與正式職工同工同酬，辦理基本社會保險。積極在用工管理上給予創新，打破勞務工的身份界限，對長期表現優秀的勞務隊伍負責人、高技能人才，通過選拔和考察，聘為企業正式員工，簽訂勞動合同，享受正式員工待遇，使他們感覺有奔頭，看到企業的發展前景，與企業共同發展。

從防范型管理向優質服務管理型轉變。一是施工企業在勞務管理中，要堅持以人為本，引導勞務隊伍在施工中用心工作，不斷提高施工質量，加大各勞務隊伍之間的協調、配合；另外，堅持生產活動與教育培訓相結合，樹立勞務隊伍的學習觀念、安全意識、責任意識及主人翁意識，通過項目夜校、實物交底、培訓教育、知識競賽等活動，開展以質量、安全、技術為主題的教育培訓，提高勞務隊伍整體素質。

二是施工企業要做好項目綜合管理，實現企業長遠發展。加強與勞務隊伍溝通，落實好勞務工工資發放，不拖欠工資；改善勞務工人生活、工作環境，可以開展“夏日送清涼”等類似活動，使勞務工與正式職工享受同等待遇，切實保障他們的合法權益

從松散型勞務管理向相對固定型勞務管理轉變。一是根據當前勞務管理現狀，結合大型施工企業勞務管理經驗，固定型勞務管理是勞務隊伍管理的主流。實踐證明，一支施工經驗豐富的、相對固定的勞務隊伍，施工企業管理起來更為容易，執行力度較大，執行效果較好，而松散型的勞務隊伍不僅大大增加了管理協調難度，而且還會給企業效益造成損失。因此，首先就要嚴把勞務隊伍入口關，加大審核力度，遵循“規范、公開、擇優”的原則，組織競標工作，選擇資質全、信譽好、素質高的優秀勞務分包單位，建立勞務施工單位動態考評機制，根據考核結果擇優選擇錄用，讓勞務隊伍成為與公司長期合作的、相對固定的合作伙伴，逐步將勞務隊伍與企業間的松散型合作轉為緊密型、相對固定型的合作關系；加強優秀隊伍的引進，采取有效途徑把現有勞務隊伍中經過合作、長期考驗留下來的精英隊伍穩定好、培育好、發展好。同時，對列入“黑名單”的勞務分包單位及時進行清退，及時引進有實力、講誠信的勞務隊伍，為公司提供優質的、相對固定的勞務資源。

二是強化勞務分包合同的管理。根據國家勞務分包合同示范文本，擬定企業的標準合同文本，總結企業以往勞務管理經驗，對主要條款進行細化，形成企業自身標準化、可操作、制度化的合同，并根據反饋信息，不斷改進完善，合同簽訂時應組織相關部門和人員對分包合同進行評審，將勞務分包合同評審和會簽形成企業制度。

第5篇：勞務分包管理經驗范文

【關鍵詞】：政策調控；勞務管理；勞務問題；勞動競賽；關懷政策

中圖分類號： C29文獻標識碼：A

一、引言

近年來，建筑業形勢紛繁復雜，國家政策調整頻率高、幅度大，行業利潤走低，勞務質量大不如前，勞務糾紛日漸增加，勞務管理難度日益增大。一成不變的勞務管理模式已無法滿足建筑行業大環境的要求，如何應對政策調整，如何應對勞務管理難題已成為擺在我們面前的一道課題。勞務管理是項目管理的基石，項目管理的成敗很大程度上取決于勞務管理的好壞，而目前中建系統在建項目普遍存在“勞務難管、項目難辦”的情況。就目前勞務管理中存在的問題和應對措施作簡單的分析和探討。

二、建筑勞務分包管理

1、建筑勞務分包的涵義

所謂建筑勞務分包是指：建筑施工總承包或專業承包企業就其承包范圍內的施工作業活動與具備相應資質的建筑勞務分包企業發生的承發包行為。這一行為主要是依據建筑法和合同法以及其他有關規章的規定，通過分包合同的形式確定經濟合同關系。是企業與企業之間的經濟活動，勞務分包糾紛屬于經濟合同糾紛，適用于建筑法和合同法。

2、建筑勞務分包管理的內容:

主要包括勞務隊伍考察引進、勞務招投標管理、分包合同管理、履約管理（質量\安全\進度管理等）、預結算管理、工程保修責任管理、考核評價管理等。

3、建筑勞務及勞務用工管理的涵義：

建筑勞務是指：勞務公司或勞務派遣組織（法人身份）與建筑施工企業合作，以勞務作業分包方式從事各類施工活動，并與勞務企業或輸出企業簽訂正式勞動合同，與輸入企業簽訂勞務(借工)協議的人員及勞務分包企業人員。

用工的模式主要包括：勞動用工和勞務用工。

勞動用工指員工與用人單位之間通過簽訂勞動合同或發生事實勞動關系，基于勞動依法形成的勞動權利義務關系的用工形式。

勞務用工指與用人單位建立了勞務關系的員工。勞務關系是指通過勞務派遣組織輸入和借用的其他企業的員工，已在輸出企業簽訂了勞動合同,有特定的工作時間和地點,簽訂勞務用工協議或借工協議的人員。

勞務企業與其所招用的勞務作業人員之間是勞動用工關系，是企業與員工個人依據勞動法通過直接簽定勞動合同確立的勞動合同關系。而總承包企業與勞務分包企業人員之間是一種勞務關系。施工總承包企業只是購買了勞務作業人員的勞務勞動，并不與之直接建立勞動關系，不負責直接發放勞務人員的工資、社會保險等，而是通過向勞務分包企業支付勞務費、由勞務分包企業向勞務作業人員發放工資、福利等而產生的間接關系。對于我方來說主要是勞務用工的管理，勞務用工和勞動用工糾紛都屬于勞動糾紛，適用于勞動法和勞動合同法及民法通則,只是在責任主體上不同而已。

4、勞務用工管理的內容:

主要包括：現場勞務人員實名制管理、勞務人員工資監督發放管理、勞務人員勞動合同簽訂管理、農民工社會保險金繳納管理、農民工培訓及農民工業余學校創建管理、農民工權益保護管理等。

三、國家農民工政策以及對勞務管理的影響

1、國家對農民工問題持續關注

總理在2006年1月18日主持召開國務院常務會議，審議并原則通過《國務院關于解決農民工問題的若干意見》。

文件明確了做好農民工工作的指導思想、基本原則和政策措施，是解決農民工問題的重要指導性文件。貫徹這個文件，切實保障農民工合法權益，改善農民工就業環境，引導農村富余勞動力合理有序轉移，對于促進城鄉協調發展、全面建設小康社會，對于維護社會公平正義、保持社會和諧穩定，都具有重大意義。

會議強調，農民工是我國改革開放和工業化、城鎮化進程中涌現的一支新型勞動大軍。他們為城市繁榮、農村發展和國家現代化建設做出了重大貢獻。解決農民工問題要堅持公平對待，一視同仁；強化服務，完善管理；統籌規劃，合理引導；因地制宜，分類指導；立足當前，著眼長遠。

會議要求，各級政府要充分認識做好農民工工作的重大意義，切實加強領導，完善農民工工作協調機制，加快配套政策研究，引導農民工提高自身素質，充分發揮社區管理服務的作用，加強宣傳輿論工作，在全社會形成理解、關心、保護農民工合法權益的良好氛圍。

自此至今，國家陸續出臺相關政策，用于解決農民工保障問題，建立健全農民工權益維護體系。

2、國家及地方的農民工政策對勞務管理的影響

通過國家層面的農民工政策制定以及宣傳報道，農民工群體維權意識逐漸提高，法律知識逐步增長，國家對農民工的關注度持續加大。一旦出現欠薪現象必然會產生維權糾紛，繼而工人罷工，現場施工停滯。

地產商銷售遇阻造成資金回收慢、利潤降低，對施工單位的付款繼而滯后，甚至在2006年至2009年期間個別地產商資金鏈完全斷裂，無法按時足額支付施工單位工程款項。對施工企業的直接影響就是入不敷出，農民工工資無法按時足額發放，工人維權糾紛在這期間大規模爆發，施工企業的勞務管理難度巨大，工程利潤率急劇走低，出現大批虧損項目，建筑施工行業遇到前所未有的沖擊，勞務管理面臨失控。

四、勞務用工新動向及勞務管理發展趨勢

1.人口紅利逐浙消逝、勞動力供給趨于減少

一方面：從事建筑業的農民企業家從總量來說正逐年減少。據國家統計局統計：2004年度全國農民工總量大約有2億人，其中：建筑業占22.9%約4580萬人；2009年度全國農民工總量大約有2.3億人，到2010年末，全年農民工總量為24223萬人，比上年增長5.4%。其中，外出農民工15335萬人，增長5.5%；本地農民工8888萬人，增長5.2%。國家統計局2010年3月公布的《2009年農民工監察調查報告》中指出: 外出農民工主要集中在制造業、建筑業、服務業、住宿餐飲業、批發零售業等五大行業，其中從事制造業的農民工所占比重最大，占39.1%，其次是建筑業占17.3%，約4000萬人。在這五年內建筑業農民工人數減少了600多萬人，比例也下降了5--6個百分點，而制造業和服務業分別上升了5.8和2.6個百分點。建筑業農民工正在流向勞動環境和就業條件更好的制造和服務等行業。

另一方面國家固定資產投資繼續高速增長，勞動力需求日益旺盛。2010年全國城鎮固定資產投資額達241415億元，比上年增長24.5%，其中建筑業投資額2332億元，投資增長48.6%；房地產投資額57557億元，投資增長33.5%。

2.建筑企業吸收新生代農民工的比例呈下降趨勢

從80年代中期開始，農村勞動力開始大規模地進城務工，至今已有二十多年的歷史。同時，農民工內部也出現了代際更替，80年之后出生的外出農民工，通常我們也將其稱為“新生代農民工”，逐漸成為外出農民工的主體并且在整個經濟社會中發揮著越來越大的影響。

2010年國家統計局在10個省進行了新生代農民工專項調查，調查結果表明：（1）新生代農民工總人數為8487萬，占全部外出農民工總數的58.4%，已經成為外出農民工的主體。（2）與上一代農民工相比，新生代農民工文化素質整體較高；大多數人不再“亦工亦農”，而是純粹從事二三產業；就業主要集中在制造業，工作勤奮，仍是吃苦耐勞的一代。具體來說，上一代農民工從事制造業和建筑業的比例分別為31.5%和27.8%，而新生代農民工從事制造業的比例上升到44.4%，從事建筑業的比例僅為9.8%。這說明新生代農民工在選擇行業時，不僅看重崗位的工資水平，也很看重企業提供的工作環境和職業前景。與上一代農民工相比，新生代農民工更傾向于選擇較體面、較安全和有發展前景的工作崗位。（3）新生代農民工在融入城市的過程中，還存在諸多問題。部分新生代農民工有較大的工作壓力，對收入的滿意度較低，在“市民”和“農民”的身份認同中處于尷尬境地。近一半的新生代農民工有在城市定居的打算，但是收入太低和住房問題成為制約新生代農民工在城市定居最主要的困難和障礙。

3.人工成本持續走高，勞務用工壓力日益加大

近年來建筑勞務資源日趨緊張，建筑工人需求量大，而建筑工人數量急劇減少，青壯年勞動力更是少之又少，勞務用工價格漲幅極大，以遼寧地區力工為例：2006年左右力工按日工計價為70-80元/天，目前為120-150元/天，漲幅近100%。

五、勞務管理中遇到的問題

1、勞務招標中存在的問題

剛實行勞務招標時，大家都很謹慎，招標也很實在，用工基本不存在大的問題，合同管理、工期管理等等都有條不紊，單價調整、工程款拔付等都按合同認真落實，招標工作效率明顯。隨著時間的推移，就有了招標只是為了完成程序的行為，有關部門找來幾個投標人湊數，最后把合同一簽，招標工作就宣告結束。等招標一結束，中標勞務隊就以價格不合理、組織人員難為借口，對項目討價還價，弄得項目一頭霧水，管也不是，不管也不行。合同形成，對有關勞務隊伍不僅形不成很好的約束作用，相反成了勞務隊伍討價還價的砝碼。有的勞務隊伍設備、人員進場緩慢，找這樣那樣的藉口塞責項目部，使項目未開工工期就開始滯后；有的勞務隊伍一邊慢慢干，一邊找原因要項目部提高單價，嚴重的甚至以退場來要挾項目部，使項目部工作被動；有的勞務隊伍不按要求進場設備，投入人員，使項目各項資源投入不足，影響工期；當前又出現了勞務招標“二道販子”，即有的把工程承攬過去，倒給別人，他卻從中提取“管理費”、“信息費”，造成工費不能直接發到施工工人手中，本就不高的工費更低廉，影響勞務工的施工積極性，造成勞務工消極怠工；勞務工技術素質低下，也是勞務管理過程中突出的問題，特殊工種工人的持證問題，不斷給項目施工生產帶來新的壓力，很多項目都在檢查中遇到過無證操作帶來的經濟處罰和停工整頓。諸如此類的問題，表面上并不能看出問題有多么嚴重，但時間一長，勢必給項目管理帶來嚴重的負面影響和管理被動。

2、勞務分包管理人員素質不高，資質掛靠現象嚴重，組織機構不健全

勞務分包市場亂象叢生，掛靠現象嚴重。“只要有資質就能接到活”，這是目前普遍存在的現象，然而對于施工資質的審核不嚴，對勞務分包具體情況考察不夠，造成很多掛靠、雜牌、劣質勞務通過招標程序進入施工企業。這種勞務大部分為臨時拼湊，管理人員數量少、素質差，組織機構不健全，工人素質低、流動性大，給勞務管理造成極大的困難。

舉一個近期的現實案例：某勞務通過正常招標程序進入某項目施工，近100000㎡的建筑面積只帶了6個木工進場施工，項目采用各種辦法要求其增加勞動力，而直到近2個月后無法協調的情況下勒令其退場，并更換勞務隊伍。經調查此勞務為掛靠資質，并且更名前曾進入公司勞務黑名單，是嚴禁使用的勞務，然而其通過重新掛靠變更了企業名稱，重新進入公司招標范圍并中標。這個案例說明了幾個問題：

(1)勞務招標走形式，并未深入考察其企業實力、掛靠與否、以往承建項目情況等；

(2)項目部對勞務分包管理受合同限制。進場勞務分包合同手續齊全，項目層面管理受合同制約，對不合格勞務分包無法有效限制；

(3)對工期、質量等造成極大影響。勞務分包自身勞動力少、施工進度慢、工程質量差，勞務更換過程產生各種索賠和糾紛現象。

勞務分包管理人員技術及管理能力薄弱，對施工班組控制力不足，對工程缺乏分析問題和解決問題的能力，經常需要項目部直接深入班組管理，否則無法落實管理制度，無法達到工程要求。

3、農民工法律意識提高，維權糾紛增加

農民工群體的法律知識和維權意識隨著國家農民工政策的制定而逐漸提高，過去農民工工資半年一支付或者年底支付的情況早已不復存在，一旦出現未按月支付工資的情況，工人會立即組織維權行動，包括集會或者上訪等，這都是施工企業和政府所不愿看到的。然而業主在支付施工企業工程款時常常會出現資金緊張等問題不能按時足額支付，繼而增加了施工企業分包付款的壓力，企業常常會因此大傷腦筋。

4、施工過程中分包要求調價，項目層面難于協調

分包單位在施工過程中要求調價的現象目前普遍存在，理由常為合同定價不合理、無利潤、項目要求高、工人對收入不滿等。分包單位通過組織工人罷工、消極怠工、拒絕執行項目指令等方式對項目部及公司施壓以達到調價的目的。而總包制定的同一地區勞務分包單價幾乎都是統一的，很難針對某個項目或某一家勞務進行價格調整，這就需要項目層面通過采取各種手段和措施來協調解決，給項目管理造成了不小的困擾。

5、討薪現象

討薪現象有三種，一是確實因為種種原因對分包沒能正常付款，二是付款后分包未按時足額支付工人工資，三是勞務鼓動工人討薪以要挾項目增加付款額度。無論哪種原因，討薪現象已成為項目勞務管理過程中極為棘手的問題；

6、勞務質量意識薄弱、工期管理無序、安全生產隱患大

工期、質量、安全、成本，這四項如何兼顧，如何做到在安全生產的前提下保證工期和質量，還能控制好成本，這是擺在我們面前的問題，同樣也是分包單位難以做到平衡的問題。他們大多會從中作出選擇，大部分都選擇以控制成本為重心，因此很多分包忽視了工期、淡忘了質量、背離了安全管理。

由于很多分包并未形成規范化的管理，甚至為臨時拼湊組成，管理人員配備不齊全，因此沒有合格的技術負責人，沒有持證的安全員、電工、塔吊指揮等。項目編制的施工進度計劃、質量保證措施、安全生產制度等文件在執行的過程中困難重重，這些分包每天算的是出了多少工，能賺多少錢，而忽視了其他問題。追根究底還是因為分包管理人員綜合素質不夠，考慮問題不全面，沒有意識到安全、工期、質量等問題對成本管理的巨大影響。

六、如何解決勞務管理中存在的問題

新時期的勞務管理困難重重，總體原因是我們的管理思路沒有及時跟上國家政策，沒有及時根據大環境的變化而變化，因此總是治標不治本。新形勢下的勞務管理需要標本兼治，我認為要從各個層面來分析問題，并且要從問題的發源地開始治理。

1、勞務問題的根源

上面我們講到過關于招標的問題，這里要說的就是勞務問題的根源在于勞務招標與勞務合同。經常會聽到大家呼吁一定要選擇和培養優質勞務，選擇和培養是涵蓋了我們對于優質勞務的渴望和期待，也是打造優質項目的基礎。

源頭在于勞務的選擇，對于勞務選擇大體可以分為以下幾項內容：

（1）嚴把入門關。參與投標的每家勞務我們必須做到深入了解，了解他的前身，了解他以往參建的工程，了解他目前的整體經營情況和人員配備及勞務工人來源情況。要敢于引進新勞務，多數情況我們的潛意識里傾向于我們以往合作過的勞務，哪怕勞務素質一般，也不愿去接受一些新的勞務，原因在于我們對新勞務的認識不夠，擔心存在未知風險。只要做到深入了解，我相信會開發出一批更好的勞務隊伍，也能做出更好的工程。

(2)勞務企業信用評價系統。為了加強行業自律，強化企業基礎管理工作，建設信譽優良的勞務作業隊伍群體，可在中建總公司建立勞務企業信用評價管理系統。  

勞務分包企業資質信用評價是誠信體系的重要組成部分，開展對勞務分包企業施工作業隊信用等級評定，是針對總公司以施工項目為主組織生產，勞務企業以施工作業隊為主要生產組織形式，從基層組織，基礎管理開展的信用評價工作，是對進入總公司內部的勞務分包企業施工作業隊在施工生產和經營過程中執行法律、法規、政策，履行施工合同及行業自律規定等方面的綜合基礎評價，是構建中建總公司誠信體系的重要組成部分。

評價目的及作用:  

①通過對勞務分包企業施工作業隊的年度信用評價，逐級考核客觀反映施工作業隊近期施工工程的安全、質量、施工現場等管理能力；考核評價施工作業隊的人員素質、維權守法、履約守信、綜合管理等各方面情況；考核評價后確定施工作業隊行業誠信等級，促進全面提高勞務企業施工作業隊管理能力和施工水平；  

②施工作業隊信用等級評定與勞務分包企業信用評定緊密掛鉤，要成為考核勞務分包企業市場信用的基礎；施工作業隊的誠信評價工作立足于夯實施工作業管理基礎，促進勞務企業加強對所屬施工作業隊的管理，促進勞務企業誠信建設工作和提高管理水平；  

③要通過每年度開展信用等級考核評價工作，以施工項目為單位進行勞務信用評價，匯總至分公司，分公司篩選后匯總至工程局，最終匯總至總公司，建立總公司信譽優良施工隊伍名錄，錄入勞務資質信用評價管理系統，為企業施工提供用工指南，建立總公司人力資源庫；在總公司主管部門的支持之下，通過行業自律淘汰信用不良的施工作業隊和勞務分包企業，宣傳和表彰優秀施工隊伍和勞務分包企業，打造優秀的建筑業產業工人大軍；  

評價范圍  

①凡在中建系統內部承接建筑工程施工的勞務分包、施工作業隊均屬于信用評價范圍，均必須參加信用等級評定。  

②總公司對勞務用工標準化、規范化統一管理，并結合各地勞務管理法規，參照本信用評價辦法統一對勞務企業施工作業隊開展信用等級評定工作匯總，并頒發有效的信用等級證書，信用證書每年進行評審。  

評價期限  

每年度開展一次信用評價，時間從施工隊伍入場至第二年春節前（或施工任務結束）。      

評價等級劃分  

①信用等級評價結果分為五個等級，即AAA級、AA級、A級、B級、C級。其中AAA級施工作業隊評審比例控制在8%以下；AA級施工作業隊評審比例控制在15%以下。     

②本企業初次使用的勞務分包和因各種原因未參加信用評價的勞務分包，在進場使用前可按本辦法規定進行評價考核，評定結果原則上最高暫定為B級，年末根據考核評審結果重新定級。  

施工作業隊信用評價標準      

①信用等級含義:誠信履約，業績突出，長期協作，信譽好

AAA級：信用評價最高級別。表示勞務企業施工作業隊在較長期限內（五年以上）信用優異，是與總承包企業長期協作的信得過優秀標桿隊伍；  

AA級：信用評價優秀。表示施工隊伍業績優秀，隊伍穩定，誠實守信，信譽良好，在一定期限內（三年以上）從未發生信用風險，是總承包企業勞務隊伍中的骨干力量。     

A級：行業信用評價優良，表示施工作業隊基本完成各項年度指標，誠實守信，基本履行合同，隊伍較穩定，在考核期內信用可靠，信用風險很小；    

B級：行業信用評價合格，表示企業在考核期內信用風險較小，長期使用存在信用風險；  

C級：行業信用評價一般或較差，表示企業在一定期限內信用風險很大，屬于不合格或慎重使用隊伍。  

②信用等級評分:信用評價采用100分制，評定等級對應分值是：  

經復審評定施工作業隊綜合得分95分以上可評為AAA級（總量控制在所使用的勞務分包企業施工作業隊8％以下）；  

經復審評定施工作業隊綜合得分≥90分可評為AA級（總量控制在所使用的勞務分包企業施工作業隊15％以下）；  

經復審評定施工作業隊綜合得分≥85分可評為A級；      

經復審評定施工作業隊綜合得分≥70分可評為B級；  

經復審評定施工作業隊綜合得分＜70分可評為C級。 

評價結果  

施工作業隊信用評定結果每年在以下三級網站上：①總公司網站； ②局網站； ③分公司網站；    

每年編印《建筑業勞務分包企業施工作業隊信用等級名錄》，向總公司范圍內各局、分公司發送。  

對AAA級和AA級勞務分包及施工作業隊進行優秀表彰。  

（3）價格。低價中標不一定是好事，勞務報價參差不齊，我們給的參考價格也不能壓的過低，這樣無法吸引優秀勞務參與競標。另外參考價格不能一成不變，不同的項目可以適當調整價格，比如省優、國優、魯班獎以及業主要有特殊要求的項目可以相應的做出價格調整，合同中應明確規定“施工過程中不予以調價”，以規避勞務要求過程調價的風險，避免因勞務因價格問題消極怠工、要挾項目。

（4）合同。合同應針對工期、質量控制及安全文明施工管理等細化相應條款，便于項目的過程管控。

針對工期，比如：按照施工進度計劃完成90%，當月付款比例下調5%；提前5天完成計劃，當月付款比例上浮5%。這樣，在工期控制上我們就占據主動，有合同條款約束，勞務一定會全力搶抓工期進度，以避免工程款入不敷出。

針對質量，比如：按照實測實量合格率，如實測實量合格率未達到90%，當月付款比例下調5%；如合格率超過95%，當月付款比例上浮5%。因此，在合同中將質量控制與付款掛鉤，將有效的提高勞務的質量意識。

針對安全文明施工：對安全文明施工有特殊要求的項目，例如一些營銷型、樣板型、參觀型項目，在安全文明施工費用上應適當增加，避免勞務因安全文明施工費用投入過大而要求過程調價，以至于對項目的安全文明施工要求不予配合。

合同是具有最大法律依據的約束，合同條款中對于后期項目勞務管理中可預知的管理難題應予以約束，以避免糾紛及勞務索賠。合同應該服務于項目管理，而不應因合同漏洞成為項目管理的攔路虎，更不應成為分包要挾項目的武器。

選擇優質勞務是做出好項目的基礎，不能因眼前微小的報價差異而錯過好的勞務分包。成本管理是長期性、綜合性的，不是微小的報價所能體現，好的勞務分包會與我們實現共贏，使用劣質分包最終不但沒能做到利潤最大化，甚至最后糾紛不斷，分道揚鑣。劣質分包造成的虧損項目舉不勝舉，因此我們應長遠考慮、著眼未來。

2、勞務貴在選擇、重在培養

優質勞務需要優質的管理和持續的培養，作為總包，我們需要規范自身的管理，做到正確指揮、正確引導，對于有長期合作意向的優質分包更應予以重點培養。

（1）灌輸意識。人們常說要把握好起點，勞務管理也是一樣的道理。我們要第一時間將項目的要求灌輸給勞務，讓勞務充分認識到各項要求的重要性，潛意識里植入“一定做出優質工程”的理念；

（2）尊重與服務。總包對分包具有管理權力和義務，但不代表總包凌駕于分包，一定要本著誠實互信、相互尊重的態度管理分包，做到以理服人，讓勞務分包從內心愿意配合項目管理，而不是靠強制打壓來要求分包執行項目要求，暴力管理往往適得其反，使得勞務和總包“面和心不合”，增加了糾紛和索賠的風險。我們經常談到要服務業主、服務員工，其實我們也要服務于分包，分包合同范圍內我們應該提供的一定要全力配合勞務，現場協調上也要全力配合，不能因總包的原因影響勞務現場生產，更不能將總包責任推給分包；

（3）嚴格履行承諾。信任是相互的，在分包履約較好的前提下，我們如果不能做到履行承諾將會引起分包的不信任，包括簽證管理、付款情況等。因此，輕易不承諾，但承諾的事一定要辦，保持與分包間的信任，讓勞務覺得項目的一切指令都是合理的，總包的一切承諾都會兌現的，總包安排的工作都應堅決執行。這樣，勞務管理才能做到使命必達、指哪打哪。

(4)加大學習和培訓力度。近年來，新技術新工藝不斷涌現，不但我們項目管理人員需要學習，勞務管理人員以及勞務工人也應該不斷學習來跟上建筑業技術改革的步伐。舉兩個我參建項目的例子：

中建八局盤錦體育中心項目大規模應用輪扣式滿堂架支撐體系，勞務通過項目組織的集中培訓和現場交底，做到了熟練應用，在模板支撐體系的安裝和拆除過程中節約了大量的勞動力，并且大大提高的工作效率，縮短了工期。目前輪扣式滿堂架支撐體系已在中建八局大連公司的所有在建項目中大規模應用，不但提升了工作效率，更避免了過去困擾我們的扣件丟失問題，勞務也因此提高了模板安拆效率，節約了人工成本；

中建八局大連公司中航國際廣場項目在東北地區率先應用了鋁合金模板施工技術，項目策劃期間組織項目管理人員及勞務管理人員遠赴深圳考察鋁合金模板工廠以及在建工程，在細致分析總結后確定鋁合金模板施工技術符合我方要求。項目第一時間安排項目人員駐廠監督，安排勞務管理人員及木工班組長赴深圳培訓并參與模板拼裝，經過項目一系列的努力，鋁合金模板施工技術已熟練掌握，連鋁合金模板生產廠商都贊不絕口：“其他單位首層拼裝要用15-20天時間，中建八局只用了6天時間！”目前標準層施工進度為4天一層，完全符合進度要求。質量控制方面高于目前使用的其他模板體系，實測實量合格率達到95%以上。勞務分包以及施工班組的利潤也大幅度提高，并增加了生產積極性，表達了與中建八局長期合作的意向，體現了我們的培訓成果。

勞務培訓需深入到工人當中，不能敷衍，更不能作秀。通過組織各種學習和培訓，勞務看到了效益在增加，看到了和總包實現共贏，更增加了和總包長期合作的愿望。

3、勞務管理制度化

“人管人，累死人；制度管人是根本。”對于勞務管理來說必須建立健全各項管理制度，用于規范和約束勞務。以中建八局大連中航國際廣場為例：

在勞務確定后，項目第一時間組織勞務管理人員召開項目策劃會，明確提出項目的各項管理目標，并為每家勞務發放項目編制的《項目總承包管理制度》，中航項目總承包管理制度涵蓋了項目所有的規章制度，是項目管理制度的總則，在工程前期策劃時編制完成，并裝訂成冊，共77頁。所有分包進場前都會拿到這本制度，內容包括從進場到退場期間所有工期、質量、安全等要求和獎罰條例等。項目的一切管理以總承包管理制度為準則，做到有據可依，有法可循。項目策劃會上所有勞務負責人在管理制度及會議紀要上簽字確認，為日后勞務管理增添重要砝碼。

勞務項目經理需經項目考核合格后方可繼續任用，項目制定《勞務項目經理考核制度》，對勞務項目經理建立考核機制，包括項目經理的出勤情況、生產任務完成情況、質量安全情況、現場安全文明施工情況等。每月考核得分低于70分的項目經理勒令離場并立即更換合格的項目經理，每月考核得分高于90分的項目經理給予一定獎勵。

對于工人持證情況，項目要求勞務進場前上報特殊工種上崗證，并對證件進行嚴格審查，保證證件的有效性。勞務進場后人員與上報證件對應不上的勒令離場并更換持證人員上崗，隨時對現場特殊工種持證情況進行檢查，人員流動較大的情況下依然能夠保持現場所有特殊工種的持證上崗。

防范討薪是項目前期策劃的重點。第一時間組織勞務及班組長進行總包及分包合同交底，對總包及分包付款方式進行講解，目的是讓勞務及班組人員了解總包付款和分包付款的具體流程，以避免日后不必要的糾紛。為保證工人按時足額拿到工資，由項目勞務管理員制定了勞務工資發放監督制度，項目采購了相機及DV等設備，用于監督工人工資發放，所有影像及文字資料記錄存檔。保證所有工人工資由本人足額領取后簽字確認。制度的執行確保了工人工資的嚴格落實，規避了欠薪糾紛的風險。目前中航國際廣場項目勞務工人工資支付情況良好，無欠薪情況，所有離場的勞務工人工資全部結算完畢。

項目的料具管理采取“少量多次、嚴進嚴出、按月盤點”的方法。項目采用門禁系統來控制人員及車輛進出場，一人一卡，無卡禁入。所有人員只能持卡從1號大門門禁系統進出，所有私人車輛禁止進入現場，其他工程用車通過保安檢查后逐一放行，因此場內料具無外流現象。另外對于料具進場量進行嚴格控制，遵循少量多次的原則，以便于現場料具控制和盤點，讓勞務明白進場料具浪費了就不夠用，勞務也因此更加注意對料具的保管。堅持對現場料具按月盤點，對料具節超及丟失情況進行統計，從而達到料具管理過程控制的目的。

分包簽證管理。上面提到對分包進行合同交底，在合同交底會上，項目把分包簽證管理作為重點對勞務進行交底。通過交底，項目管理人員以及勞務人員對哪些工作在合同范圍內，哪些工作需要進行簽證了然于胸，對分包簽證格式及內容規范化，避免日后出現無效簽證。同時，項目堅持采用施工指令和派工令并用的管理方式，針對合同范圍內的工作每日至少發一份施工指令用于安排現場生產，合同范圍以外的工作安排采用派工令的方式，指定勞務出幾個什么工種在什么時間段完成什么工作，并在派工令上由指令發出者和勞務項目經理共同簽字，彼此留存。項目對派工令中的工作進行監督，保證勞務嚴格按照派工令的要求執行。派工令作為分包簽證的附件之一，無派工令的簽證視為無效簽證。

工期管理方面，除各級進度計劃和工期協議以外，項目制定了標準動作管理，用于標準層工期管理，規定好鋼筋綁扎、模板安拆、混凝土澆筑等工作的標準施工時間范圍，規定時間內未完成相關工序的班組進行經濟處罰，如下道工序將上道工序損失工期搶回，上道工序的罰款將作為獎勵發給下道工序班組。每晚19:30-20:00召開進度跟進會，對當天的完成情況進行總結并下發獎罰，自此制度執行至今，各班組都能做到自覺加班，工期完成情況良好。

質量管理堅持實測實量，成立以質量部為班底的實測實量小組，以實測實量數據作為質量管理的準則，作為質量獎罰的依據。實測實量管理制度由勞務管理人員及班組簽字認可，目前現場質量管控較好，實測實量合格率達到95%左右。

安全文明施工對于勞務來講一直是比較抵觸的，用工多了覺得虧了。古人有云“不患寡而患不均”，而用在此可以叫做“不患多而患不均”。現場的安全文明施工安排一定要有序，自己范圍內的自己做，公共范圍內的輪流做，不能讓勞務覺得的多了，別人干的少了。中航項目對辦公區、現場公共區域以及周邊市政路等清理維護采取勞務按月輪流負責制，對臨建、CI設施等工作實施均分制，有效避免了勞務對項目安全文明施工安排的抵觸情緒。

項目前期策劃過程中經常跟勞務提到項目管理的執行力，對項目施工員員、區長、部長以及領導班子的職責范圍和權限對勞務進行交底，讓勞務明白很多工作不是非要項目領導安排才做，無論是項目什么人安排的，只要是對的，只要是該做的必須全力配合，不能以項目人員的職位高低來衡量工作安排的重要性，當然很多決策性的安排除外。同時要求項目人員與勞務要做到互相尊重。總包對分包具有管理權力和義務，但不代表總包凌駕于分包，一定要本著誠實互信、相互尊重的態度管理分包，做到以理服人，讓勞務分包從內心愿意配合項目管理，而不是靠強制打壓來要求分包執行項目要求，暴力管理往往適得其反，使得勞務和總包“面和心不合”，增加了糾紛和索賠的風險。我們經常談到要服務業主、服務員工，其實我們也要服務于分包，分包合同范圍內我們應該提供的一定要全力配合勞務，現場協調上也要全力配合，不能因總包的原因影響勞務現場生產，更不能將總包責任推給勞務。

中航國際廣場項目做到了所有管理都有制度，所有獎罰都有依據，項目勞務管理效果良好，所以說“制度管人是根本”。

4、生活區管理物業化

針對工人生活區管理，我提出一個“物業化管理”的概念。

如果沒有萬萬千千的建筑工人，就沒有高樓大廈的拔地而起，如何保證工人們建造出質量高的工程，除了工資之外，吃住環境也是必要的條件。

“物業化管理”，就是要對工人進行人性化管理，管好他們工作之余的吃、住、娛樂、衛生，讓他們在工地上過得安全又安心。

工人生活區，一眼看去就要像是一個配套齊全的城市社區。圖書室、醫務室、活動室、洗浴、餐廳、連鎖超市，甚至還可以有小型電影院，當然也要有專門的安保和清潔服務。宿舍內也要有統一的配置，一進門，右手邊統一放著臉盆架、毛巾架和供住宿者放置衣服和碗筷的柜子，房內擺放一長一方兩張桌子和六個床鋪，這樣的“兩桌、六床、五柜、五格”就是按需求為工人們定制的標準化配置了。此外，屋里還有手機充電架、工具箱等其他設施。房間內最多住5個人，多出來的一個床鋪是給工人放東西用的。房間內的床鋪都有編號，工人進入房間之后，按照自己所發放的編號居住在對應的房間對應的床鋪號。

不僅要讓工人有地方免費住，還要讓大家住得安心，工地上的建筑工人，必須告別告別住板房、吃盒飯的時代。為工地上的建筑工人專門建造一個集中的居住區，還配備齊全的生活設施，這在全國不多見。工人生活區內要設置8人制的“保安崗”，保安主要負責生活區的治安、消防和對進入生活區的陌生人進行登記管理。如果發現農民工在床上吸煙、打架或者有消防隱患和其他不文明行為，他們會立即進行制止。消防器材的更換和緊急消防事故的處理也是保安們的責任。每天工人上班之后，由專門的清潔人員對工人生活區公共區域及房間內進行清掃，確保工人勞累一天之后有一個良好的生活環境。

除了普通意義上的清潔安保服務之外，還要盡量考慮到建筑工人的特定需求。“比如外地工人對通訊聯系需求特別大，就引入了電話吧和郵政所。臨近春節，還將車票代售點搬到生活區，提供包車服務等等。”建筑工人憑所在建筑單位證明和身份證件就可免費入住。

不光住的舒心，吃的還要放心，工人大多都是農民朋友，食堂一定不能以賺錢為目的，每頓飯必須要保證有葷有素，不能再像以前的工地食堂，不但吃的不好而且還貴。我們的食堂必須衛生美味，還要價格公道，讓工人花最少的錢就能吃的好、吃得飽。食堂旁邊都貼上每個月份過生日的工人名單，可以憑信息卡或身份證免費領取壽面一份或者其他的小禮品。生活區內的墻壁上，懸掛著“廁所管理制度”、“浴室管理制度”、“安全生產掛圖”等規章制度以及“禁止亂扔煙蒂”、“節約糧食”、“節約用水”等警示牌。除了有一間大浴室外，必須要有大型熱水器供工人飲水或其他用。“浴室由專人管理，每天中午和晚上集中開放兩次，確保工人下班有熱水洗澡。”還專門設置了兩人制的“管理崗”，專門負責對浴室、廁所、活動室以及閱覽室等設施的監管和維護，以便受損后及時維修。

“物業化管理”還把工人的休閑娛樂納入了考量。工人生活區必須設立圖書館，大小要保證不能比宿舍小，里面要有大書架，還要有一個報刊架和電腦。工人們的文化生活必須要提高，工人下班之后可以到圖書館來看看書，上上網。圖書館里可以放一些工具書以及其他的教材，有些工人可以通過自學繼續深造。每天可以在食堂或者電影院固定時間放影片，讓工人們邊吃晚飯邊看。

“物業化管理”幾乎囊括了工人生活的方方面面。譬如，在醫務室里，有張誰都可以上去“舒服一下”的按摩椅，柜子里的碘酒、創可貼等，全部免費發放給有需要的工人。還要為工人準備探親房間，等工人們的媳婦過來看望自己的老公時，只要申請就可以住進我們準備的探親房，這樣就為工人們省了許多金錢，讓工人們體驗到我們的人性化管理；“軟件”方面，為了鼓勵工人參加班組安全講評，增強安全生產意識，專門出臺了激勵措施，工人參加安全講評，可獲得電話卡等獎勵……

這樣雖投入了硬件卻收獲了軟件的回報，好的生活環境和人性化管理措施留住了很多熟練工，幫助企業節約了培訓成本，同時也讓工人們干勁十足，減少了安全事故發生，避免了因賠償、停工而造成的損失。工人只有生活好了，活兒才會漂亮，舒適環境帶來的愉快心情，有助于促進工人們的工作效率，減少安全事故發生的幾率。當然，這樣做對于企業也有明顯的好處，那就是能夠樹立企業的良好品牌形象。同時，由于有嚴格的管理處罰規定，這項投入能夠有效減少工地受處理的風險，如果計算成本，這樣做也是劃算的。

“我們關心好工人，工人建設好工程，好工程奉獻給社會這就是實施"物業化管理"的根本意義。

5、大力開展勞務關懷活動

新生代勞務工人是我國工業化進程中一個數量龐大的群體，他們在為城市發展作出重要貢獻的同時，渴望體驗城市文明，希望能在城市成長發展，人文關懷、情感交流、休閑娛樂等方面的精神文化生活需求日益迫切。近年來，在黨委政府和社會各界的關心重視下，尤其以中國建筑為首的一大批中央企業的關愛服務下，農民工的精神文化生活有了明顯改善，但也仍然存在很多現實問題。比如，施工生產勞動強度大，建筑工地工作、生活環境不夠好，生活單調；絕大部分外來務工者長期在外，缺乏必要的親情交流，社會交往范圍狹窄；競爭壓力大，城市社會對他們的接納程度不夠，缺少穩定感；休閑娛樂方式貧乏，企業提供的文化活動和社區文化設施覆蓋有限，很難享受到基本的公共文化服務。

全國政協委員、書記處常務書記、全國青聯主席王曉就曾在全國政協會議上代表、全國青聯提出三點建議：

一是建議政府公共文化支出在關注廣大農村的同時，更多地關注城鎮化進程中的新生代農民工群體。在農民工集中的社區、工業園區、企業等場所，加強公共文化設施建設，提供便于參與的文化服務，支持農民工業余文化組織開展活動。進一步凈化文化市場和網絡環境，通過手機、網絡等新生代農民工高度依賴的媒體渠道，以先進文化、健康文化影響、引導他們健康成長。針對新生代農民工日益增長的學習成長需求，支持企業開展技能培訓，幫助他們提高文化素質和技能水平，為他們合理規劃和實現自身職業發展

創造條件。

二是呼吁企業更多地關注新生代農民工的新特征。特別是關注他們在收入與閑暇、收入與勞動強度、收入與精神愉快程度等之間的選擇上發生的新變化，注重人文關懷和人性化管理。在開展企業生產經營工 作的同時，多關注員工的精神文化需求，多組織豐富多彩的集體文化活動，幫助他們優先緩解壓力，增加工作生活愉快程度，更好地在企業工作，增強企業的內在凝聚力。

三是在全社會積極營造有利于新生代農民工融入城市的良好氛圍。充分尊重他們的勞動創造，促進城市居民與他們的情感交流。鼓勵公益性文化機構和各類社會組織提供免費或優惠的文化產品，多創作一些貼近他們生活實際、反應他們普遍性需求的文化作品。有條件的單位應盡量開放文體活動設施，在豐富新生代農民工業余文化生活方面發揮積極作用。

此后，隨著“中央企業關愛農民工志愿服務活動”等一系列活動的開展，勞務工人的關懷活動日漸豐富。針對性強、深入基層、切實可行，所有活動都隨著國家各級部位、總工會和共青團的大力開展，已呈現出了多點開花、花香滿園的態勢。

作為央企的代表，行業的領頭人，中國建筑更是肩負起了關懷勞務、服務農民工的艱巨使命。在今后的工作中，從總公司到各局，及各子公司仍需再接再厲，從企業、項目、勞務分包、個體多個層級，工會聯合會、黨委小組、共青團多個切入點，技能培訓、權益維護、文化服務、身心健康、關愛子女、素質提升多個方面，開展勞務關懷活動。

企業及地區層面建立勞務基地，對勞務輸出、勞務承包、及勞務工人個人提供專業技能、新型工藝、文化素質等多種多樣的培訓。不僅豐富了勞務工人的職業發展方向，也使得勞務承包隊伍更加專業專項，更將令勞務工人的綜合素質顯著提高，實現全國以建筑施工業為主體的3200萬農民工從勞務務工者到產業工人的有力轉型。勞務基地的建設應針對性強，覆蓋面廣，側重點明確，根據各級公司、各地域的勞務自身情況、市場需求情況、未來發展趨勢等條件，建立適中、適用、適應的勞務基地，切莫盲目追究大規模、快發展，急于求成的思想萬不可取。對于建筑行業接下來的發展，在新時代下，機遇與挑戰并存。轉型與創新帶來的變革可能是良性的順勢而進，也可能是不健康的一次建筑業寒冬。所以在開展勞務關懷的活動中，我們應給予勞務管理與利益劃分更多的平衡，給予從勞務工人個人到整個行業更多的正能量，達到關愛從彼此尊重伊始，關懷從提高素質開始，關注從有益身心做起，關心從生活與工作的方面面出發。

法律日益完善，勞務工人維權工作也越來越有章可循，有法可依。但畢竟作為利益劃分復雜、勞動保障體系相對欠缺，監督難以面面兼顧的相對弱勢群體，我們更應在更多方面給予勞務管理更有效的指引與調配。維權關懷活動已經不僅局限于十年前的討薪，更多的應該擴展到獲取尊重、獲得應有的保險保障、有權利接受更多的文化服務、心理關注，和擁有更多的除了每日勞作以外的發展個人才藝、表現自身特長機會。我們應該真正的履行那句“心有多大，舞臺就有多大”的諾言，提供更高更絢麗繽紛的平臺。

開展勞務關懷活動，應該事無巨細，面面俱到。從小事做起，從一袋米、一瓶水、一句問候做起，關懷到每個的身體健康和心理成長。組織勞務座談會，談心扯家常。組織普法、組織教育、組織每個人合理的利用自己的權益。開展勞務關懷活動，應該揮斥方遒，大刀闊斧。從大方向看起，從一條扶持政策、一個勞務基地、一個農民工之家做起，關懷到勞務公司與勞務工人在整個社會中的生存現狀與發展趨勢。國家政策認真貫徹落實，企業理念開展普及，地區經濟穩步發展，都與整個勞務體系與勞務管理有著密不可分的關系和牽連。

開展勞務關懷活動無論是作為勞務管理和勞務體系成熟的旁支或是輔助都是不能回避和忽略的關鍵事項，是助推力，更是平衡軸。管中窺豹，由關懷活動見管理智慧；任重道遠，以點點滴滴博滄海激流。

6、深入推進勞動競賽機制

為了激發勞務、工人的勞動激情，加快工程進度，提升項目管理，很多工程項目都采取組織勞動競賽的方式達到激勵的目的。但是傳統的勞動競賽往往以分包勞務競賽單元，進行不同勞務之間的生產競賽，這樣做的弊端在于勞務是一個大的集體，其中包含了模板班組、鋼筋班組、混凝土班組、砌筑班組等各種班組的數百伸至數千人。集體的龐大決定了競賽的實際效果，對于班組掌控力弱的勞務分包而言，競賽的實質內容根本無法落到實處，大多是雷聲大雨點小的敷衍了事，競賽的實際效果甚微，甚至南轅北轍，花費了大量人力物力財力卻達不到于奇目的。

基于以上分析，大連中航國際廣場項目決定打破勞務為單位的競賽模式，組織班組勞動競賽。在主體結構施工階段，模板的施工質量和進度直接決定了混凝土工程的施工進度和實測實量質量水平，因此項目以模板班組為單位組織木工勞動競賽。

（1）創新評比單元 以班組為切入點

競賽評比單元為同一施工段內共同施工的不同班組，在競賽前對所有木工班組進行技術交底，向其說明該如何施工以及要達到什么樣的質量要求，同時將模板的節點做法以展板的形式擺放在作業面，工人有不明白的地方自己去看一下展板就全部明了，保證施工過程無技術盲點。

（2）創新管理形式管理延伸至工人

以往項目的現場管理僅僅延伸到班組長，這樣以來管理鏈條變長，執行力減弱且往往效果不好。為了保證競賽的順利進行以及創新項目管理思路，項目同時以施工段為單位對責任工程師進行承包責任制，每人各自“承包”一個施工段，負責處理該施工段內的所有問題，做到施工全程旁站，管理延伸至作業工人，發現施工中存在的問題及時告訴工人進行整改，及時有效。

（3）嚴格驗收評比過程

在施工完成后該段“承包人”向競賽評比小組提出驗收申請，評比小組在項目班子領導（至少一位）的帶領下進行評比驗收，評比小組按照“模板競賽評分表”中的各項要求與實際工程進行對比并打分，“評分表”的制作做到完全“傻瓜式”，里面包含了所有該段模板支設應達到的要求以及節點做法。

（4）現場現金兌現 激發工人干勁

為了激勵班組工人的競賽激情，鼓勵先進、激勵后進，在每次驗收完成后只要班組達到競賽規則中的獎勵要求，立刻由帶隊驗收的項目領導給予獲獎班組中的每位工人和我項目的“承包人”現金獎勵，這樣以來一則顯示出項目誠實守信履行諾言和對勞動競賽嚴肅認真的的態度，二則在眾多作業工人的注視下發放獎金，立刻形成激勵效應，工人們口口相傳，無一不想成為下一步的競賽中的得獎者。此種效應使得勞動競賽深入人心，競賽效果良好。

（5）效果反饋

①蛇打七寸 找準關鍵。勞動競賽前期，項目多次組織會議討論既往勞動競賽形式與效果，以及問題的關鍵點。在找到問題的關鍵點即開始研究如何以新形式組織勞動競賽，達到項目所要的效果。在經過多輪的調研、研討后最終確定以木工班組為切入點進行勞動競賽試點，結果反響很好，超出預期。

②質量提高，工期縮短。木工班組競賽以來，由于采取“承包制”管理，管理延伸到操作層工人，質量在施工過程中得到良好管控，在最終驗收時基本無需任何整改即可轉入下一步工序，驗收一次通過率達到98%，質量水平大幅提高，因此基本不會因為質量整改耽誤施工時間，施工周期縮短，工期也得到了強有力的保障。

③管理深入工人，管理更順暢。通過木工競賽的“承包制”管理，我項目管理人員直接管理到操作工人，項目管理鏈條大大縮短，執行力大為增強，落實有效，且在管理工人的過程中，項目人員逐步積累了很多技術與管理經驗，在勞務管理中逐漸理出思路走向成熟。

④兌現及時 熱情高漲。以往的勞動競賽由于不是以班組為單位組織的，所以當勞動競賽獎金發放后，由于種種原因很多班組、工人根本得不到獎金，因此很多勞動競賽組織到后期，工人大多疲于應付，毫無施工熱情，反而有種被欺騙的感覺。勞動競賽評比后的及時現金兌現至工人本人也是項目勞動競賽一大成功之處，工人本人自己領錢隊工人來講無論是虛的面子還是實的“金子”都得到了，而且僅僅自己好好認真干自己的本職工作就得到的。再加上工人的口口相傳，其效應不言而喻。

⑤及時總結 立刻反饋。勞動競賽前期制定的各項實施細則都不會盡善盡美，在勞動競賽的實際實施過程中做到了每次驗收評比都有總結，且及時將信息反饋給競賽領導小組，小組及時作出必要調整，這樣以來讓競賽細則越來越適合本項目的實際情況，更有可行性也更能為項目施工生產服務。

七、總結

第6篇：勞務分包管理經驗范文

合同管理是國際工程項目管理的核心,貫穿于整個項目管理過程中。非洲法語區工程項目的合同管理的具體內容包括:簽約前期的購買招標文件、編制標書投標、合同談判及簽訂合同;簽約后材料和設備及配件的進出口、工程用地的租賃、施工許可證的辦理;施工過程中的進度、質量和安全控制、工程驗收、工程結算、分包管理和變更索賠。

一、變更索賠管理

國際項目工程的變更索賠管理是項目管理的一項關鍵內容,它是承包商是否順利完成工程,同時獲得客觀利潤的重要影響因素。變更索賠實質上是業主和承包商之間,在分擔合同風險方面重新分配責任的過程,在項目實施階段,當發生政治風險、經濟風險和施工風險等意外困難時,項目成本大幅增加,需要重新劃分合同責任,由業主和承包商分別承擔各自應承擔的風險費用。變更索賠管理的成功與否,一方面依賴于對每個合同要求的變更索賠程序的規范,更重要的是要有優良的施工質量和施工進度作為后盾。

摩洛哥高速建設項目的監理和業主是一體的,監理很難公正客觀的對待索賠問題,一方面是摩洛哥高速公路局把所有項目的工期都安排得很緊,并設置了嚴厲的工期罰款,取得對索賠問題的主動權,業主由此形成了在對待承包商的索賠問題時,往往是以給工期不給補償的折衷傳統方案。另一方面,現場的監理機構除了必須執行業主的各種要求外,由于顧忌到索賠事件可能涉及到自身的責任問題,都趨向于避免索賠事件的發生。伊阿項目針對性的采取了索賠和變更并舉,以索賠促變更,以變更爭利益的思路,經過努力爭取到6個月的工期補償,和合同外約達1.2億元人民幣的變更,金額達到了主合同規定的10%的變更索賠上限,值得借鑒的變更有以下幾個:

1.二類土確認量的變更

二類土是指使用370CV DIN推土機(CAT D9推土機或類似設備)爪齒設備無法完成,需借助炸藥來完成的土方,鑒定的條件相當苛刻。根據合同條件,如果土方被鑒定為石方,就可以在土方(一類土)單價的基礎上進行加價,加價部份是對爆破等增加成本的補償。項目部的二類土加價為20迪拉姆/M3,爆破成本鉆孔和爆破總包為13.2迪拉姆/ M3,爆破分包(不含鉆孔)為5-9迪拉姆/ M3,如果土方被鑒定為二類土必定會產生較大效益。項目部根據開挖過程中出現的土石情況和開挖效率出發,通過大量工作向工程師申請二類土,使項目二類土實際認定總量從投標時的400萬方,增加到現在的670萬方以上,取得了約3000萬人民幣的效益。

2.s～m狀態下填筑變更

項目部所建標段地處極度干燥區域,土壤天然含水量僅為3～4%,而合同條件卻要求填筑料質在s～m狀態(0.7～1.1倍最優含水量,含水量約在7%-12%之間)下進行,照此工序成本大,工期長。面對這一問題,項目部一方面按合同條件積極進行填筑試驗板工作,做好全程試驗過程記錄,收集素材、采集數據,通過試驗,用準確、詳盡的數據資料向業主證明合同條件下根本無法正常填筑;另一方面尋找填筑專家進行現場考察咨詢,同時收集附近標段的合同條件和填筑工作情況以作權衡。在取得大量實證的基礎上,業主允許我方在自然含水狀態下直接進行填筑。

3.D15開挖區邊坡防護變更

D15開挖區多為厚層粘土巖與薄層砂巖互層,風化深度較大,已發生多次塌方事件,多處邊坡平臺已經不存在。按照原施工合同約定的在邊坡需要支護時將采用的噴錨支護方案,工期太緊,施工困難,且合同單價很低。在這種情況下,項目部一邊積極配合監理處理塌方體,一邊另辟蹊徑,尋求對我方有利的合同變更,通過多方收集資料和分析研究,并在充分了解摩洛哥邊坡支護市場和單價情況的基礎上,向監理提出了用SNS邊坡防護系統代替噴錨方式支護的建議,并比較了兩種施工方式的效率、質量和防護效果。經過多次和總監溝通后,促動監理部在對市場上從事專業支護的西方公司的施工方案和報價進行咨詢了解后,最終認為項目部提出的方案滿足防護要求,符合最新防護潮流,同時施工快速易行,接受了我方的合同變更提議,并同意在單價上參照摩洛哥市場上從事專業支護的西方公司的同類施工方案的報價進行。業主同意采用SNS主動防護方案對D15挖方區邊坡進行防護,并簽署2號合同補充協議,合同約定的防護面積5萬平方米,合價約1500萬美元,并全部為外幣支付。

摩洛哥索賠變更的實踐讓我們認識到,在國外進行索賠變更,必須以合同條件為基礎,始終堅持進行索賠工作,否則就會失去維護自身利益的籌碼,同時,能索賠成功則與合同的執行環境有很大關系。如果合同執行環境導致難以索賠成功,則必須以平時累積的索賠文函為支撐,積極爭取監理或業主采取補償的形式來維護我方的利益。

二、工程結算管理

工程價款結算是指對工程的發承包合同價款進行約定和依據合同約定進行工程進度款、工程竣工價款結算的活動,工程價款結算活動應當遵循合法、平等、誠信的原則,并符合國家有關法律、法規和政策。伊阿項目的對監理結算周期為90天,且在法系規范下結算條件相當嚴格,而摩洛哥當地的設備材料采購商和分包資源非常有限,項目部簽訂合同的結算周期為15天―60天,這在一定程度上給項目部造成了極大的資金壓力,嚴重的會影響了項目部的施工計劃,所以,及時的對監理結算是項目部工作的重中之重。

1.工程結算程序

伊阿項目對監理結算的一般程序是:各相關部門(工區)上報當月結算材料經營部審核并編制當月結算申報表監理審核申報工程量和驗收資料根據價項說明和價格調差指數確定當月結算工程款業主(ADM)簽字支付工程結算款,在此期間須經常和監理進行溝通,及時解決結算中有爭議的地方和補充不完善的結算資料。防止結算項目及工程量的少報和漏報,則需要熟悉工程總進度計劃,把總進度計劃分解到月進度計劃中,把月施工進度計劃落實到施工項目上面,對月施工計劃的下達的施工項目任務進行追蹤,對每月實際完成的項目進度進行統計,將施工項目相關的資料進行整理、匯總和統計。施工過程中,及時與監理書面確認施工項目及施工工程量,對涉及合同價項以外的新項目和新價格,項目部在接到書面指令后的7天內須進行書面報價,并提供詳細的報價量單,并和額外工程施工申請一起報送監理。

2.工程結算與變更索賠相結合

工程結算管理不應該是簡單的結合價項說明核對工程量,讓業主及時的履行支付義務,更應該充分的了解投標人的做標思路,參與到技術管理和財務管理中去,為項目的變更索賠工作提供方案。工程結算應分析做標人員當時所作單價的思路、合同的限定條件,特別是技術規范中計量與支付的單價內容,總結出對項目效益有利和不利的施工項目,在以后的施工加以控制和索賠,例如伊阿項目二類土確認量和D15開挖區邊坡防護的變更;物價調差基準月份的調整,在物價指數的基準月份上業主采用了以9月份為“零月份”進行調價,而9月份比10月份物價指數高,對項目不利,根據合同約定開標月份為基準月份,即基準月份為2006年10月份,項目部提出了物價調整報告,業主同意對已結算的調差部分進行調整;延期付款索賠,根據CCAP(專用行政條款)第35.2款、CCAG(通用條款)第57條及第42條的合同規定,我方已根據每期結算時間統計情況,發現業主有未按合同約定時間付款的現象,2008年7月和8月項目部兩次向業主提交了延期付款的利息支付報告,以后的結算中工程款業主都是在合同約定的時間內進行支付。

三、工程分包管理

在非洲法語區,設備的采購往往都要從歐洲或者其他國家來進口的,采購成本高,運輸時間長,手續繁瑣,對部分工程要進行分包。分包可以減少自有設備投入,用有限的資金購置少量精良的設備,以確保關鍵路線上的施工主動權,同時還可以減少我們在勞務人員、安全生產方面的管理成本和管理風險,但同時也降低了項目的經濟收益。

1.分包管理程序

分包可以讓國內隊伍來分包,也可以讓當地公司來分包,從伊阿項目的實踐來看,國內隊伍分包存在項目單價較高、簽證問題難及對當地環境、法律和規范規則的適應性等問題。由于自身機械設備不足、工期緊、項目人員配備不足等原因,伊阿項目根據施工規劃和自有資源配置情況,對部分施工項目進行了當地分包,分包的項目有外控、實驗室、瀝青路面、土方挖裝、土石方爆破、邊坡修整、構造物橋梁工程、排水工程、路面材料運輸分包、GNT生產、補充設計和測量等18項,施工高峰期的分包商高達35家,總分包工程量約占施工總量的58%。伊阿項目對分包商的一般管理程序是:分包商資質審核相關部門對合同文件進行評審合同談判和簽訂分包商施工管理與結算發解約函和施工證明資料,分包商資質審核主要是審查類似項目經驗、財務狀況、設備資源狀況,是能否確保設計分包的質量和進度;相關部門評審主要涉及到合同文件中的技術規范要求、施工計劃、現場監督管理和支付條款等方面是否合理;和分包商就合同條款和分包單價進行磋商,商定設備進場時間和人員配置等事項,并簽署合同,摩洛哥分包資源相對貧乏,對分包商的可選擇性低,由此分包成本比較高,分包單價控制在中標價之內;搞好分包商的現場服務和溝通工作,對分包工程在進度、質量、安全和環保等方面進行了全面管理,對履約能力差的分包單位解除了合同,使得分包風險在可控范圍之內,根據合同約定進行工程量核對和工程款支付;對分包工程結束、合同期限到期及因其他原因,要解除合同的分包商發解約函或簽訂解約文件,并對有需要的分包商開具施工證明材料。

2.當地分包存在的問題

第7篇：勞務分包管理經驗范文

關鍵詞：質量監督；施工安全監管；重點與措施

1背景分析與趨勢研判

隨著“一帶一路”、“京津冀一體化”、“長江經濟帶”、“自由貿易區”、“加快城鎮化和城鄉一體化進程”等重大國家戰略和供給側結構性改革、社會資本進入公共服務領域和PPP模式等政策落地，新一輪基礎設施建設再掀，然而水運建設市場規模仍將處于下降通道，沿海港口項目會持續走低，依托黃金水道的內河項目有所增加，投資主體日趨多元化，市場競爭進一步加劇，工程實施階段各類風險會反彈增加。國家改革政策集中落地引發市場主體集體陣痛和適應性調整。深圳開展取消強制監理制度試點，國家發改委放開除政府投資項目及政府委托服務以外的建設項目前期工作咨詢、工程勘察設計、招標、工程監理等4項服務收費標準，實行市場調節價；交通運輸部將水運工程全部監理資質行政許可工作權限下放到省級人民政府交通運輸主管部門；住建部著手對監理資質進行整合和調整；政府鼓勵淡化企業資質，強化個人執業。在全國建筑市場尚未發育成熟的情況下，改革步伐過快和配套政策、市場調整跟進滯后將會進一步加劇市場主體競爭和地方保護主義，造成市場主體生存困境和加大政府監管的難度，但從長遠看，系列改革政策將會促進行業的發展與進步。隨著互聯網+、大數據、BIM、3D打印等新技術的興起，國家加快推動信息技術與建筑工程管理發展深度融合，建筑業將迎來新一輪管理、生產的變革，市場主體的生產、管理和政府監督方式也將隨之進行適應性調整與革新，機遇與挑戰并存。

2質量監督和安全監管的重點

通過對“十三五”時期我國經濟社會發展，改革政策導向和創新技術發展深入分析，并結合當前水運建設市場發展特點和短期存在問題，筆者認為“十三五”時期水運工程質量監督、施工安全監管就是要以“發揚工匠精神，打造品質工程”為切入點，以“品質工程示范創建”活動為載體，通過加強政策引導和嚴格監督管理，示范引領和淘汰落后等舉措，打造一批品質工程，培育一批品牌企業，全面提升水運工程質量安全管理水平。按照交通運輸部《水運工程質量監督規定》和《公路水運工程安全生產監督管理辦法》規定：水運工程質量監督是對水運工程建設過程中從業單位質量行為和工程實體質量依法實施監督；水運工程施工安全監管是對水運工程建設活動的安全生產行為依法實施監督管理。按照法定質量監督和安全監管的職能和范圍，結合當前水運建設市場發展特點和存在問題，筆者認為“十三五”時期應重點從以下3個方面把握質量監督和安全監管重點：1）加強水運建設市場主體行為及責任的監管；2）鼓勵技術、管理創新應用；3）強化基礎性重點質量安全工作監管。

3質量監督和安全監管的應對措施

水運工程質量監督和安全監管工作有共性也有特性，共性：1）兩者均屬于行政執法行為；2）兩者均發生在施工階段，且以過程控制為主；3）質量和安全與其它控制要素具有聯動關系，比如：合理工期和投資有利于質量控制與安全管理，過分強調進度和投資將造成質量安全隱患或事故；4）工作開展均以抽查為主。特性：1）質量監督事中監管和實體驗證同等重要；而安全監管注重預防為主，加強過程監管；2）監管的方法和側重點不同。筆者認為其應對措施也有通用性和專用性之分，結合品質工程、標準化等活動要求，對兩項工作的應對措施做如下闡述。

3.1加強水運建設市場主體行為及責任的監管

交通運輸部《水運建設市場監督管理辦法》明確了水運建設市場主體的行為及責任，各級交通運輸主管部門的監管職責、約談制度、信用管理機制、違法處罰措施等內容，對規范水運建設市場秩序，加強水運建設市場主體行為監督具有指導意義。1）加強對項目建設單位的監管現階段水運建設市場投資主體日趨多元化，部分項目建設單位缺乏管理經驗與能力，因此造成項目管理的短板和質量安全風險的加大。《管理辦法》對項目建設單位的管理能力做出了明確要求，并指出不具備規定建設管理能力的項目單位，可以委托代建單位進行項目建設管理，同時也對代建單位的資質、業績、能力等做出了明確規定。2）加強對招投標環節的監管工程質量安全管理水平和實體質量的優劣，重點取決于參建單位資質、業績、經驗、技術水平和管理能力。近年來受建筑市場規模縮減加劇競爭，地方、行業（如能源）保護和投資主體人為干預，招投標監管存在盲區等因素影響，水運建設市場涌入一些資信低、業績差、技術管理能力薄弱的施工、監理企業，因而導致水運行業傳統優質施工、監理企業被拒之門外，擾亂了市場秩序，進一步加劇了惡性競爭，也造成了工程質量安全風險增大和監督管理難度增加。在現有監管機制下，可以探索試行招投標后評價機制或審計制度，通過優質優價優選從業單位落實監管工作，從源頭加強控制。3）加強工程分包監管工程分包分為專業分包和勞務分包兩類，在實際操作過程中多以勞務分包為主，因人為干預、個別以包代管現象存在，導致分包管理工作不到位，各種因素疊加大大增加了質量安全管控風險。因此，從資質、業績和技術業務水平等多方面加強分包管理，可切實促進工程質量安全管理水平提升。4）全面加強信用評價管理近幾年通過對從業單位及人員開展信用評價，進一步提高了從業單位及人員責任意識，對推動國家信用評價體系建設和水運建設市場健康發展發揮了重要作用。然而，現階段水運行業信用評價仍存在不足之處，如評價工作尚不夠客觀規范，評價范圍覆蓋面不足，失信后懲罰性措施執行不到位等，在一定程度上制約了信用評價作用的發揮。因此，需要全面加強信用評價管理，可試探引入第三方評價機制，使信用評價工作更加客觀、真實、公正，發揮應有作用。5）全面推進施工標準化建設標準化建設的重要作用和地位，通過施工標準化示范創建工作，切實提高了工程施工安全管理水平，全面推進施工標準化建設，并將其作為質量監督、安全監管的重要抓手，會起到事半功倍的作用。

3.2鼓勵技術、管理創新應用

1）鼓勵《建筑業10項新技術》推廣應用自1994年起，住建部編制并推廣《建筑業10項新技術》，并將新技術應用與工程創優評審掛鉤，對促進建筑技術進步起到了重要推動作用，不斷提高建設工程的科技含量和施工質量，帶來了良好社會和經濟效益。近年來諸多新技術已在水運工程中推廣應用，對促進水運工程質量的提高發揮重要作用，結合水運工程自身特點，指導從業單位選擇性推廣應用《建筑業10項新技術》，必將促進水運工程質量持續提高。2）鼓勵BIM技術推廣應用BIM建筑信息模型（BuildingInformationModeling）是以建筑工程項目的各項相關信息數據作為基礎，建立起三維的建筑模型，通過數字信息仿真模擬建筑物所具有的真實信息。其具有信息完備性、信息關聯性、信息一致性、可視化、協調性、模擬性、優化性和可出圖性特點。在我國建筑領域已掀起BIM應用的熱潮，住建部已《建筑信息模型應用統一標準》，規范和指導BIM技術應用。鼓勵BIM技術在水運建設領域的應用，目前，BIM技術已在水運工程建設領域得到充分應用。交通運輸部組織的全國公路水運工程品質工程現場推進會觀摩的浙江樂清灣大橋項目成功的應用了BIM技術，將對推動工程技術升級，變革生產方式，創新管理模式發揮重要作用。3）鼓勵檢測監測技術應用隨著檢測監測技術與智能化、信息化深度融合與發展，在工程質量控制過程中推廣應用已成為必然趨勢，它能夠更加科學、準確、及時反映建設工程實體質量。

3.3強化基礎性重點質量安全工作監管

1）工程質量監督方面“首件認可”與“典型施工”、“樣板工程”作用基本相同，目的在于對工程質量做到事前控制，驗證施工工藝、方案的可行性與合理性，成品是否達到設計和規范標準要求，待首件通過參建各方驗收后，確定統一工藝、質量、驗收標準，為大規模施工提供經驗依據。以某工程為例，建設單位在施工招標及合同簽訂階段，分為材料、工藝、交工標準、施工資料、安全文明施工五部分編制《樣板工程實施方案》，將其作為合同附件之一，從合同履約層面加強“首件認可”制度的落實，對提高施工單位質量意識和施工質量發揮了積極作用，實際效果良好。因此加強對“首件認可”制度落實的監督檢查，對于保證工程質量將起到四兩撥千斤的效果。隨著工程技術的進步和質量水平的普遍提高，各參建單位都高度重視工程實體質量和結構安全問題，但對工程耐久性、觀感質量重視有待加強，通病治理對提高工程耐久性和觀感質量具有重要作用。因缺乏強制性，施工單位執行情況良莠不齊，制約了治理工作的成效，針對目前各工程質量通病治理的現狀和效果，為深入推進質量通病治理工作，可鼓勵建設單位將質量通病治理納入合同管理，并在合同簽訂時設立專項資金，并將質量通病治理效果和成果檢查作為質量監督的抓手之一，全面促進通病防治工作推進，打造品質工程。2）施工安全監管方面交通運輸部規定大型水運工程項目必須開展“平安工地”考核評價工作，其它水運工程可參照執行。對強化安全管理，規范從業行為，落實安全責任，有效預防生產安全事故發生發揮了重要作用。安全生產費用是指企業按照規定標準提取在成本中列支，專門用于完善和改進企業或者項目安全生產條件的資金。然而在項目實施過程中，存在有效安全投入明顯不足，造成現場施工安全隱患多、風險大。加強安全生產費用使用監管，確保有效安全投入的落實，進而從安全技術、生產條件等方面加強安全管理，是確保施工安全的有力保障。

4結語

第8篇：勞務分包管理經驗范文

【關鍵詞】公路施工 技術管理 重要性

當前，我國公路施工企業的技術管理工作還處于傳統的粗放型管理狀態之下，其主要工作內容還集中在技術文件管理與施工參數控制兩方面，使得公路技術管理工作不能滿足施工技術要求，沒有完全發揮公路施工技術管理的只能。加上許多分包商的技術管理水平有限，不能很好的實施公路施工技術管理，影響了中標企業的集中技術管理工作開展，最終也造成了公路施工技術管理開展困難，為公路施工質量埋下隱患。針對這樣的情況，施工企業必須認清公路施工技術的重要性，認清施工技術對企業綜合管理水平的影響、對企業經濟效益的影響、對公路工程施工質量的影響。通過構件現代施工技術管理體系提高企業施工技術管理水平、提高公路工程施工質量，促進企業的健康發展。

一、公路施工技術管理的涵義

1.公路施工技術管理的內容

公路施工技術管理，是指以合同條款好而技術規范為依據，通過一定的組織系統，按照規定的程序，運用各種有效和必要的方法，使工程最終質量達到一定的標準，滿足設計要求、工程進度設計編制與控制、技術方案的選擇和編制、施工過程中日常技術管理、工程測量管理、工程試驗管理、工程變更管理、工程技術資料和檔案管理等工作。

2.公路施工技術管理的特點

公路的建設是一項復雜的項目包括需要多方合作才能完成，所以系統的管理顯得尤為重要，每個部分都需要整體與部分的統籌優化，才能達到醉倒的效果，因此公路施工技術管理具有系統性。

公路的施工技術管理不是任意妄為的，而是要受到合同的制約，系統理解合同文件直接關系到企業的經濟利益，也體現了管理者的水平。正因如此，合同對公路施工技術管理具有很強的制約性和指導性。

公路施工技術管理還需對施工現場的突發事件，特別是遇到突發的自然災害和結構復雜的工程。公路施工技術管理要求對突發事件做出及時的處理，對不安全因素進行周密的排除，處理要及時準確才能保證不安全隱患得到消除這就使得技術管理具有及時性的特點。

二、公路施工技術管理的重要性

公路設施是一個從路面、路基、橋隧涵構造物、沿線設施等共同組成的整體，這些內容相輔相成相互聯系，對公路的施工質量和性能進行共同控制。

公路的施工技術管理整個公路施工的核心和重點，同時也是評價一個公路施工質量的重要指標。公路施工技術的徹底落實對于實現施工質量的設計目標具有重要的作用，利用相關的技術管理工作可以有效的實現施工前期的準備工作，加強對施工重點、關鍵點、難點的分析和管理，實現科學管理、優化配置、降低損耗、環保節能等目的，從而形成施工成本、施工質量、施工進度等各個方面的協調進步。

加強對公路施工技術管理的有利于及時發現質量問題并預防質量問題，制定相應的預防措施，消除隱患。同時還有利于高效、安全、快速的實現施工組織工作。并且只有加強對公路施工的技術管理才能建立一支具有一定高素質、高水平、高科技的施工隊伍，并對公路施工中的一些技術骨干進行合理配置，實現科學合理的優化資源配置。另外，公路的施工技術管理要嚴格按照相關標準和規范進行操作，要利用新型的技術手段和管理方法不斷促進企業的效益好額管理水平，提高施工人員的綜合素質。加強公路的施工技術管理不但可以保證每一個員工的潛力和價值得以發揮，還能實現施工機械設備的最大化利用，提高整個公路施工的可操作性、檢查性，實現公路施工的設計目標。

現如今，我國公路施工技術管理的內容比較復雜，不但涉及到一般的技術問題，還涉及到經濟方面和責任方面的問題，以及法規、美學、控制、咨詢等方面的問題。所以我國目前最主要的任務就是找出一條適合我國國情的公路施工技術管理的方法和系統，這樣才能不斷提高我國公路施工技術管理的質量和效率，提高企業的競爭力和經濟效益。

綜上，我們只有不斷加強對公路施工技術管理的重要，把握施工技術管理的重點才能不斷促進公路施工技術管理的質量。

三、加強公路施工技術管理的措施

1.明確管理職責

公路施工過程中藥建立健全的技術管理結構和責任制度，確定各級技術人員的能力、職能、責任等，徹底落實各個技術人員的責任，做好施工組織工作、施工方案設計工作、施工審批和落實等工作，按照相關的施工規章制度進行施工和管理，一旦發現有違反規定的人要立即進行懲罰，其導致的風險也要個人承擔。

2.加強對管理人員的培訓

加強對技術管理人員和施工人員的培訓工作時促進公路施工技術管理的重要方面，通過培訓技術管理人員和施工人員明確自身的權利義務，明確分項工程和分布工程的施工特點、施工技術、質量標準等內容。施工技術管理人員要積極主動的學習先進的管理方法，結合國內外優秀的管理經驗對公路施工進行管理，并通過組織技術學習和技術培訓等方式實現共同的溝通和交流，從而不斷提高公路相關人員的素質水平。

3.加強技術管理

技術管理的重點就是建立健全的技術管理結構、技術責任制度，并充分的發揮技術人員的潛力和價值，具體的公路施工工程要按照我國相關部門頒布的規章制度和標準進行細化，制定相應的管理細則，并建立管理制度，結合實踐工作進行完善和創新，真正做到有章可循。另外，定期對技術管理管理工作進行檢查，并開展相應的總結評比會議，提高工作人員的工作積極性和主動性。

4. 制定分包管理規定

隨著公路工程建設規模的不斷擴大和發展，勞務、專業化分包的現象也越來越普遍，因此我們必須制定相應的分包管理規定對這些行為進行管理。選擇的分包方要符合我國相關法律法規的內容，并具有相應的營業執照、資質證書、業績證書、安全生產許可證等專業性的文件，經過審核之后才能簽訂相應的分包協議、廉政協議、安全生產協議等，然后進行備案。我們利用通過保證金的方式來對分包方的行為進行約束，并定期對分包方進行檢查，建立健全的安全信用評價制度、黑名單制度來約束分包方的行為，并將檢查和評價的結果進行歸檔，從而有效的杜絕出現違法轉包、層層分包的問題，實現分包的有效管理。

5. 制定專項安全施工組織設計

施工項目部在開展公路施工之前要對具有較大的危險性的分項工程、分部工程進行檢查，并制定相應的專項安全施工組織設計，設計過程中藥對相關數據和資料等進行計算和驗算，并附加平面圖、詳圖等，從技術方面保證施工的安全性。施工單位和項目部要對施工中的一些薄弱環節進行專項檢查阿和治理，一旦發現問題要立即予以解決，利用木桶理論來加強對薄弱環節的專項管理，將安全隱患扼殺在萌芽狀態。

6.加強安全科技創新和技改工作

企業要不斷增加對科技的投入，根據新型先進的科學成果加強公路施工的科學創新和技術改造，利用“四新”技術改變傳統的施工技術，最大化的減少安全隱患，加強員工的安全意識，提高施工技術的管理質量和效率，避免出現安全事故。

四、結束語

綜上，隨著社會和經濟的迅猛發展，我國的交通也越來越受到人們的重視，我國普遍存在交通擁堵的問題，所以交通情況時我們要解決的重要問題。交通運輸中最重要的問題就是公路運輸，所以我們要建立一支具有一定質量和技術水平的公路來滿足人們的需求，而這種公路的監理最重要的就是公共問題，結合公路建設施工過程中要積極利用新型的技術參與施工，結合國內外先進的技術經驗和技術方法，改變傳統落后的技術和管理制度，建立健全的新型施工技術管理制度和循環管理制度，實現對公路施工的高效化管理，不斷促進公路施工的質量和效率，提高企業的經濟效益和核心競爭力，實現公路建設的健康可持續發展。

參考文獻：

[1]張亮亮.公路施工技術管理的重要性探討[J].建筑與文化.2013（12）

第9篇：勞務分包管理經驗范文

關鍵詞：建筑施工，現代化管理

1國內外建筑施工管理現狀

1．1國外建筑施工管理體制

國外施工管理模式經過多年的發展，目前已經發展到以管理為主的工程總承包管理模式，其企業在人員機構的精簡、管理的高效率方面值得我國企業研究和學習。

國外典型工程公司按照職能劃分的組織體制，如圖1所示。在這種集約化的管理體制下，公司各職能部門為多個項目服務，而項目的主要任務是做好施工管理和成本控制，同時公司對于經營和公司合約的法律問題非常重視，這兩個職能部門直接向總經理負責。

1．2我國建筑施工管理體制

目前我國的施工管理體制在各類企業之間存在著很大的差別，但是從職能的角度來看，目前國內企業的組織體制根據公司規模的不同，大致可以作如下劃分：

1．2．1大型集團公司

大型集團公司主要為大型國有企業，大型集團公司的特點是規模較大，下轄多個大型施工企業。其組織可以分為三個層次：

第一類為直屬部門和項目部，非法人。直屬部門是集團公司的職能管理部門；直屬項目部負責總公司承接的項目，項目的責權利均直接歸屬總公司；

第二類為控股公司，集團的二級法人，具有獨立的組織機構和經濟活動，獨立核算，自負盈虧，總公司從制度和規范角度進行管理；

第三類為參股公司，集團的二級法人，包括一些專業施工公司和后勤服務公司。在總公司的經營體制當中，這些企業與總公司的關系是松散的，雙方通過協議和合同進行經濟合作，內部事務互不干涉。

1．2．2大型施工企業

大型施工企業往往具有比較長的歷史，職工數量比較大，從技術和組織的角度講，擁有大型項目的施工和管理經驗，能夠擔負大量、高難度的工程的施工。

1．2．3中小型施工企業

中小型施工企業是建筑施工行業當中數量最大、覆蓋面最廣的一部分，包括中小城市的市屬施工企業、各級區縣建筑公司以及具有一定規模的鄉鎮、民營施工公司等。其特點是企業規模小，人員少，體制比較靈活，能夠對市場變化做出最快速的反應，立足點為企業所在地的中小型工程項目或者大城市、大公司的勞務分包等領域，其管理水平差別巨大，企業效益也千差萬別。

1．3國內外建筑施工管理模式

在我國的施工企業的發展過程中，隨著國家經濟體制改革和市場經濟的建立，企業的經營發展一直伴隨著企業管理模式的不斷變革，在不同的歷史時期有其特定的管理模式。從計劃經濟條件下的管理模式，到市場經濟初期的項目法施工模式，以及目前正在發展的法人管項目和企業集約化的管理模式，這些管理模式都經歷了一個產生、發展、不適、再發展的過程，而這些管理模式變革的核心目標就是企業的生存和發展能力。

(1)項目法施工管理模式

項目法施工是以工程項目為對象、項目經理為中心、項目成本核算為前提、項目承包為基礎、項目各項管理為條件，通過生產諸要素優化配置和動態管理，實現項目合同目標。項目法施工是我國由計劃經濟向市場經濟轉型時期，為提高工程投資效益和企業綜合經濟效益而發展起來的施工管理模式。

(2)施工分包管理模式

建筑工程分包是指建筑施工企業之間的專業工程施工或勞務作業的承、發包關系。分包活動中，作為發包一方的建筑施工企業是分發包人，作為承包一方的建筑施工企業是分承包人。一般的，分發包人是直接從建設單位承接工程任務的企業，分承包人是從分發包人那里承接工程任務的專業承包企業或者勞務分包企業。不論總承包商、分包商、總包項目部、分包項目部都是以工程項目為中心，以合同關系聯系起來。

(3)企業法人集約化管理模式

隨著我國進入WT0，國內施工企業所面臨的激烈際競爭，以及項目法施工管理出現的種種弊端，國內的大型施工企業開始探索集約化管理的模式，部分收回了下放給項目經理權利，實現法人管項目。集約化管理思想體現在企業組織結構、企業戰略、經營目標、管理職能以及管理的全過程。公司各個職能部門一方面向公司負責，另一方面所屬各個項目部服務，提供項目順利進行所必需的資源和支持，進行宏觀控制和管理。

2現代施工管理理念

2．1企業管理與項目管理

2．1．1項目分權與企業集權

項目部是企業派駐項目的施工管理層，項目部的權力是根據項目施工的需要，代表公司完成施工任務。項目部不具法人資格，對工程項目不承擔民事責任。企業對于工程發包、人力資源、材料采購，設備購置、成本核算以及對工程我術、質量、安全的管理權等均應在企業宏觀調控下行使。企業授予項目部的權力要從實際需要出發，適當放權，如項目部的擁有地方材料和部分市場材料采購權，以保證材料的及時供應。

2．1．2項目服從與企業服務

項目部是企業根據項目管理的內涵要求組織建立的一次性的施工管理組織，是企業基層生產單位。項目經理是受企業法定代表人委托，在施工項目上代表企業經理行使施工經營管理權。項目部作為公司的管理層，必須服從企業的組織領導，完成施工任務，為企業創效益。

2．1 .3項目成本與企業利潤

企業是利潤中心，項目是成本中心。項目施工過程中及完工后產生的全部利潤都應上繳企業，由企業掌握、控制、安排利潤的用途。項目部只對項目的成本負責，在保質、保量、保工期、保安全的前提下最大限度地降低成本。項目經理的主要職責就是履行合同，保證成本降低的目標。

2．2成本管理與成本控制

在建筑市場競爭日益激烈的嚴峻形勢下，企業要想在激烈競爭條件下立于不敗之地，就必須在保證產品質量的前提下，加強成本的控制，降低建筑產品的成本。施工企業的成本控制主要是針對工程項目，因而其成本控制過程總是伴隨在項目的實施過程之中。在項目的不同階段，成本控制有其不同的內容。

2．2．1投標階段的成本預測

在招投標階段作詳細的成本預測、分析工作，需要企業積累詳細的施工技術、價格等經濟資料，由企業的專業技術人員測算出投標工程的制造成本價，在符合市場行情的基礎上，充分考慮管理費用、財務費用等因素。此外，在制造成本預測過程中，還要充分考慮工期、質量目標、技術措施等指標，通過技術評判、經濟、分析評價，最終確定可行的投標價。工程一旦中標，測算出的制造成本價，即可作為今后的工程成本考核中確定目標成本的重要依據。

2．2．2合同管理中的成本控制

在與國際市場行業接軌的建筑市場中，施工合同對于工程項目尤其重要。在施工過程中．應嚴格按照工程承包合同的約定，對合同的主要經濟指標、合同存在的風險與履約中應注意的問題等進行具體落實，并將目標成本控制的指標下達到各職能部門和各責任區，由各責任工程師在工程管理過程中具體控制，對主控范圍內的費用與控制指標經常進行對比，對超指標情況及時反饋在與國際市場行業接軌的建筑市場中，施工合同對于程項目尤其重要。

2．3施工過程中的成本控制

施工過程中，人工費約占建筑產品成本的17％，材料費約占63％，機械費約占7％，間接費約占11％。必須根據預算和施工進度，月初做出用工、用料以及機械數量，結合市場價格計算出本月控制指標。施工過程中，依據分部分項對每天用量連續記錄，完成一個分項后，應同控制指標進行對比、評價，找出存在問題，以便對控制指標加以修正。

2．2．4健全竣工決算制度

竣工決算是成本管理的最終結果，也是企業贏利的關鍵。目前在多數項目以低價中標方式的承包前提下，如何在全面控制成本支出的基礎上，確定決算價的關鍵就是索賠和洽商工作，這是一項經常性的工作，貫穿整個施工生產過程。項目應對日常施工中的洽商、會議紀要、函件等收集整理，竣工決算后要附詳細的原始資料和憑證。

3現代施工管理體制和模式

3．1新型施工管理體制

3．1．1項目管理業務體制

建設項目管理業務是借助工程技術和建設管理方面的優勢，業主頌目法人從事建設項目管理，提供建設管理服務。關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見，在我國發展建設項目管理公司是一種必然趨勢。施工企業本身是智力密集型企業，具有開展項目管理業務的有利條件：擁有相當數量的各專業技術人才：具有承擔項目管理業務的能力，如進行項目的可行性研究、項目規劃、組織工程設計、組織施工、協助招

3．1.2工程總承包體制

工程總承包有特定的含義：工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業按照合同規定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。施工企業要想從事工程總承包，必須要對企業進行改造和重組，建立與工程總承包業務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業人員，提高融資能力，發展成為具有設計、采購、施工管理等綜合功能的工程公司。

3．2矩陣式管理模式

工程總承包和工程項目管理企業的各個職能部門同時為多個項目服務，當前一般都采用矩陣式管理模式。矩陣式管理是以縱列橫行的矩陣關系命名，在現代管理模式中，具有豐富的內涵。矩陣式管理是以項目為中心的管理體系，必須適應項目質量、進度和成本三大控制的需要，使企業的組織機構沿工程項目服務的需要縱向貫通，提高服務的效率和服務質量。因此，需要按照項目管理的原理和部門的特點調整現有的內部結構。組織機構一般通行模式為經營部、質保部、項目經理部、工程設計部、財務部。有工程總承包工作內容的企業，還要增設工程建設部、采購部等。采用矩陣式管理模式，企業可將更多的可以產生規模效應或者便于集中管理的部門都集中到公司的職能部門，而項目部則只配備必要的管理人員，這些管理人員的數量需求很少，因為有公司的相應的職能部門完成大部分的工作，他們的任務只是把公司的資源盡可能利用到項目施工過程當中。

3．3施工管理內容

建筑施工管理的內容可以劃分為施工過程管理、質量管理、進度管理、成本管理和安全管理等幾個部分。

(1)施工過程管理：施工過程管理是指對建筑工程項目實施過程中的全過程的管理，包括工程預算的編制、施工計劃的制定、項目實施、項目竣工結算、項目試運行等幾個部分。

(2)施工質量管理：質量管理包括質量管理體系的建立、質量標準的制定、施工質量檢測、質量控制、質量分析等幾個方面的內容。

(3)施工進度管理：生產進度管理包括進度計劃制定、施工任務分解、施工進度監控等。

(4)施工成本管理：生產成本管理包括人工費用管理、材料費用管理、機械費用管理、問接費用管理、成本明細和成本統計。

(5)施工安全管理：安全管理的內容包括安全計劃的制定、安全設施的管理、人員安全培訓、安全檢查和安全記錄、安全評估等。