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第1篇：工程項目管理方式范文

關鍵詞：工程項目;分承包 ;管理方式Abstract:Aong with the architectural engineering project management more deeply, the application of the scientific method of project management is more widely, the development of building industry to a higher level, the establishment and perfection of the construction industry professional subcontracting system, will be an inevitable trend in the development of China's construction market, the author believes that in the current environment, the centralized company contract, the implementation of authorization management project, take the organization management structure matrix, focuses on the target management and the production process of contract, is effective for the subcontract management form.

Keywords:Engineering project; contractor; management mode

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼A 文章編號

一、項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點

（一）項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業及軍事領域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規定項目為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。”

（二）項目的特征

獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時聯系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨特和唯一的。另外項目在進行過程中，所發生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨特的。因其在發展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

（三）項目管理項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識，這些現代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發展出來的，適應于分包體系的環境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。

(四)我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：

1.復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

2.項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

3.建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。

二、 建筑工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

1. 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。

2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。

3.國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業的專業化趨勢

1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

2.降低成本，提高利潤率、生產率的需求 對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。

3.提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

（三）國外建筑市場分包體系簡介發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。

三、分承包管理模式的探討

（一）發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。

1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。

2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。 筆者認為，發包方式應以公司集權的方式發包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調動項目團隊的積極性。

（二）組織結構以下按上述由公司集中發包的方式，討論管理組織結構研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發現，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的。總包商內部或是分包商內部則是一種行政的關系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業上級的雙重“管理”關系?；谶@種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結構：如下圖所示 矩陣式的組織結構對總包來說是一種內部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據項目任務情況靈活機動的組織相關分包商，形成任務小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。但必須強調的是，總包方不論在項目團隊，還是企業管理層都必須安排有專門的人或部門負責協調各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。

第2篇：工程項目管理方式范文

【關鍵詞】項目管理；難點；效益；企業發展；解決

1 工程項目管理的現狀

國內各大建筑工程公司在工程項目的管理方面雖然取得一定的成就，但是還是有一定的問題存在。在工程中工期沒按要求實現，費用超出預算等多種問題在近幾年的工程管理中被發掘出來。不僅對整個工程產生不好的影響，在社會意義上也造成了不良的后果。

2 工程項目管理中出現的難點

2.1 資金難題

在工程項目中資金問題是影響其水平的關鍵因素，資金周轉不良就會導致在工程施工過程中采購的建筑材料付款不及時，不能及時付款的材料比當時付款的材料的價格要高出一成左右，再有就是付款不及時的工程對材料供應商的約束力不強。就會出現材料商付貨晚，假如付貨時間耽誤了正常施工，就會對整個工程的進度和質量產生影響。一旦將工程分包合同，勞務以及材料供銷等合同簽訂之后，假如不能及時支付款項，很容易形成訴訟產生訴訟費用。所以，資金周轉問題不僅危害公司效益，并且破壞公司信譽。

2.2 勞動力調劑問題

勞動力調劑出現困難直接影響的是項目的誠信問題，因為現在市場上的勞務公司在勞動力的數量上較為緊張，與企業的發展速度所需要不成正比，再有就是建筑行業的日漸火爆，想要找出比較成型的勞務隊是相對較為困難的。所以，一旦建筑工程項目的時間較短的時候，勞動力調劑就會成為工程項目管理中最主要的困難之一，會直接延誤工期。另外，有些不成形的勞務隊伍的整體素質和能力都不能達到一定的要求，很難保證施工質量。

2.3 勞務工資的不確定

勞務工資不確定對工程項目的日常管理會造成一定的影響，一般具有一定規模的建筑公司都可以和勞務公司接軌，制定統一的勞務工資標準，防止競爭中的工價抬高。再有就是企業里沒有對工資進行統一規定的方案，現在的工資結算一般都是由包工頭與項目公司結算，然后工人與工頭結算，一般情況下項目工人的薪資都是項目包工頭定的?，F在很多工程項目中都存在這樣的情況，包工頭發放給工人的薪資沒有明確的標準，會減少工人工作的積極性，另外局限了工程中工人的來源。還有一點就是工人由工頭那里拿自己的薪資，易產生不聽從工程項目管理人員管理的問題，只聽從直接與其產生金錢利益關系的工頭的管理。另一個層面上，工頭為了實現自己的利益一味的讓工人工作，不考慮技術計劃，會造成工程質量出現問題，造成安全隱患直接影響公司信譽。

2.4 項目核算不及時

很多工程項目管理中項目核算滯后也是較為嚴重的問題，一種情況是現在很多工程在施工之前沒有預算，在施工開始時只確定總的工程任務量，但是具體到各個樓，層的工人數，材料以及機械所需要的資金就沒有明確的規劃，基本都是在工程項目完成之后才進行后期總結，這樣一來就沒有成本的控制。另外一方面就是每個項目在核算的過程也不相同，一些項目把工程簽證單、索賠單看成支票，有一些是長時間沒有人管。核算員的工作內容只是對項目的總成本進行計算并分析，在施工項目的工程變化和簽證要項目經理以及施工工人各方面的協調共同實現，如果出現協調不良的情況，互相推卸責任使簽證漏項或漏簽，今后補充特別不容易。在這種情況下，完善的核算是不好實現的。

2.5 項目管理人員素質

施工項目中一些工作人員對預算定額不了解，對成本控制不好。工作經驗豐富的工作人員，可以充分了解施工過程中經常差定額的部分，以及定額基本無法完成的部分，這樣充分的了解可以幫助對項目進行合理的施工安排?，F在很多年輕的新上任的管理人員缺少工作經驗，不了解定額，另外不能夠深入到群眾和施工基層去，就會在施工管理中失去成本的控制能力。

2.6項目成本控制

之前所說的幾點難點形成的根本因素有一點就是成本超支，建筑公司對成本控制缺少比較系統的行之有效的方案，一般都是依靠各管理人員的自身管理工作實行，缺少制度管理和職責負責性。這樣就會出現管理失誤，權利和責任劃分不明，難以協調，以及選購劣質材料，缺少對工人的培訓，資料耗量大，低效率，工作混亂，質量問題，工程事故等問題。

3 工程項目難點解決方式

3.1 合理控制資金使用 提高效率

在工程項目管理中資金部分可以實行確保上繳數額，部分款項協商調配，分公司支配剩余款額的方法。在項目的資金到賬之時，總公司依照一定的額度比例部分提出，與施工分公司對需要調配的款項數目進行確認，剩余款項由施工公司支配。在簽訂施工項目的分包合同，勞務合同，材料供應以及設備使用合同的時候，要充分想到資金的由來，進賬的時間，在這里需要留出一定的余地，避免資金周轉不良出現訴訟的情況，對公司的形象和聲譽造成不好的影響，間接影響整體運作經營。影響力大，經濟實力雄厚的項目對象可以由公司墊資進行，工程完成時一起計算利息。另外好的工程還可以獨立運作，兼顧管理創造利潤。

3.2 強化勞務管理 擴大隊伍規模

集團總公司建立價格信息管理中心，對下屬分公司的工程項目的材料價格進行預測與確定，可以尋找好的材料供應商給項目負責公司；也可以采取和材料供銷商簽訂合同的形式，確定供貨方式，以降低價格。另一方面，可以在分公司建立主材和常用材料的統一采購及認價部門，對固定時間段內的材料一起采購，但是如果有更低的價格更好質量的材料可以自行確定合作或者推薦給總公司。在資金允許的情況下，立馬付款，保證優質的服務與材料質量。

3.3 提高管理建設 培養多型人才

集團總部可以依據地區規模，類型結構，取費，質量標準以及對工地文明等多方面的不同要求制定不同的繳費方案，對項目各管理人員的薪資標準，獎勵措施，懲罰辦法，實現標準實行有效的評定。另外需要注意的是，一些特殊性的工程，比如說形象工程以及有后續工程可能的工程要特殊對待，特別確定成本和利潤，穩定管理階層的心態。

3.4 控制預算 全面管理

可以采取項目經理負責制，抵押工程風險，將薪資和工程的規模，可以創造的效益聯系起來，切塊包干，超出支出的部分自行負責，節約支出實行獎勵的措施。實行由項目經理帶領的管理隊伍對項目管理中的崗位人員工作進行考評管理，提前支付生活費，在工程結束時依據到款情況進行清算。一旦預付工程資金就要支付相應的利息，將公平公正作為業務來往的主要特征，這樣工程款結算的一個月就要對之前的節約支出進行獎勵，要么就向項目付貸款利息，這不僅加強了公司和項目的信任度，也提高了人員對節約成本的認知。

3.5 完善工程成本控制

在投標中的預算基本上是專門為招標準備的，對工程的實際施工基本不應用，要根據實際的工作量與編制進行預算，對實際工程中的人工，材料消耗，機械使用等多方面進行預算，通過項目負責人與工作人員了解到項目所需要的資金投入對成本進行控制，這樣才有明確的目標，實現成本節約的目的。要把之前的經驗估算，關系清算等管理問題清理掉，實現科學的管理方式進行目標控制，對過程實施全程監控。將實際和收入兩方面成本比對研究，一旦實際成本大于收入就要尋找原因，采取措施；一定不要等到工程結束統一結算，那樣就會失去整體控制的必要性。在成本控制中要有細致的心思，耐心的態度，堅持的恒心才可以不斷完善，實現控制成本的目的。

4 結論：

工程項目管理涉及到多方面，包括在資金，人員，項目，管理以及預算等多方面都會出現相應的問題，只有在這些方面都采取一定的預防和計劃行事的措施，才有可能在最大限度上實現工程的目的，完善工程的管理，創造最大的價值。

參考文獻

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[3]李永軍.企業預算管理制度[M].中國財會出版社，2001.

[4]成虎.工程項目管理[M].高等教育出版社，2004.

[5]田元福.建設工程項目管理[M].清華大學出版社，2005.

第3篇：工程項目管理方式范文

關鍵詞： 項目管理 承接業務 一、 國家投資體制與基本建設的改革

國家投資項目的計劃體制與條塊分割的基本建設體制，是我國計劃經濟時期建設項目的一大特點。從五、六十年代的撥款到撥改貸，國家對基本建設的投資發生了巨大的變化，相應基本建設的模式也由沒有競爭的國家下達基建計劃的模式向以市場為核心的，項目法人責任制、招標投標制、建設監理制和合同管理制逐漸成為了基本建設的主流。

1、 完全的計劃體制

在實行改革開放以前，國家對于基本建設的投資只有國家投資，無論項目的大小、投資的性質如何，只有國家基建撥款一條出路。這時候基本上沒有工程咨詢單位和工程監理單位存在的必要。國家投資基本上是由各個行政單位控制的，政府對于投資的控制采用計劃方法。地方政府為了發展當地經濟，都采用了“跑計劃”的方式，爭取國家投資。在這一階段，總體上說，投資的效益是較低的。由于國家經濟上是計劃控制的，產品極其匱乏，一般不愁銷路。大中型工程建設采用大會戰的方式，由各有關部門抽調人員組成基建指揮部。工程結束后，基建人員回原單位工作。工程設計按照蘇聯模式組建了勘測設計單位從事專業設計。施工也是任務劃撥的，各部門成立自己的施工隊伍，按統一施工定額統一的計劃安排施工，采用法定利潤的模式。這樣的體制的最大弊病是沒有競爭，也就沒有了積極性。

2、 撥款改貸款的改革

隨著國家經濟建設的發展，以前那種完全的計劃模式不能適應經濟建設的發展需要。國家開始了撥款改為貸款的改革。伴隨著撥改貸的，是實行項目法人（業主）責任制。社會投資的出現和外國投資、合資企業的出現，也是國家經濟建設的一大成就。工程咨詢單位應運而生，并且表現出強大的生命力。1982年，國家要求重大的建設項目，都要通過咨詢公司的可行性分析。伴隨著這一改革，監理企業也開始出現，對保證工程的施工質量、進度和投資控制發揮了重要作用。從此，中國經濟已經走上了一條新的市場經濟為主的道路。投資對于經濟發展的作用越來越顯著，地方政府的投資欲望也越來越強烈。但這一階段也大量存在投資的效益問題，產業的趨同性致使重復建設一再發生，大量的極為寶貴的建設資金沒有得到很好的利用。從基本建設角度看，大會戰性質的基建指揮部越來越不適應新時期建設發展的要求。而先進的、以魯布格模式的招標投標、業主責任制、施工的項目經理責任制和新的建設監理制逐漸顯示了強大的生命力。

3、 項目法人責任制的建立

隨著國家經濟建設的迅速發展，我國的計劃經濟逐漸向市場經濟過渡。到目前為止，國家絕大多數的商品已經由市場自主定價，投資也越來越成為企業的自主行為。國家開始實行項目法人責任制。工程建設領域全面實行了招標投標制、建設監理制和合同管理制。應該說，這一改革是十分深刻的革命。我們國家在基本建設方面也開始與國際接軌，大量的國外承包商進入中國，他們帶來了施工管理方面的很多新的東西。隨著許多大的建設項目的實施，建設項目管理開始在中國流行起來。工程咨詢企業、監理企業也逐步打破了舊的行業壟斷，一種全新的以項目管理的制為特色的行業產生與出現，并由此引發了建設管理行業的一場大討論，人們對于監理企業是否應該成立和它的發展方向進行了深入的討論，與之密切相關的其他行業人士如咨詢公司、注冊造價師等也紛紛發表了各自的意見。我認為，這場討論是很有必要的，因為這是現實的需要。中國的工程咨詢行業和監理行業面臨的是同樣的問題，即對于建設項目管理，應該是從頭至尾的管理，這也是國際通行的咨詢工程師的道路。這場爭論目前尚未結束，但對于建設行業必須實行從工程建設立項、可行性研究等的施工前期的咨詢服務到設計、建設期的全過程管理服務，大家取得了一致性的認識。

二、 項目管理與咨詢、監理的關系

工程項目建設涉及到各個領域與多個專業，業主往往由于自身時間、精力、和專業等方面的限制，不可能將全部管理工作由自己來完成。在市場經濟條件下，業主一般通過各種委托合同，把工程管理的各項任務交給不同的專業單位完成，項目的業主只承擔協調和監控，以實現其原計劃目標，保證達到質量好、速度快、投資省的建設目的。

咨詢單位是隨著國家對于可行性研究列入基本建設程序而產生的，主要承擔的是國家基本建設投資決策的評估任務，一般隸屬于國家計委系統，有全國性的和區域性的綜合工程咨詢公司或咨詢中心。

監理單位是專為項目實施階段提供施工監理服務的咨詢機構，一般隸屬于國家建設部。監理單位接受業主委托，根據建設監理合同、設計文件和國家有關法律法規對工程實行監督管理。

從上述分析我們可以看出，咨詢單位和監理單位都是對工程建設實行咨詢服務的，但兩者的服務內容和工作階段存在較大的差異，咨詢單位主要是做項目的前期咨詢服務，而監理單位主要是項目施工階段的咨詢服務。兩者的隸屬管理單位也分別是國家計委（發改委）、國家建設部。但是，從項目管理的角度我們可以看出，兩者都是項目管理的一個方面，從工程咨詢公司到工程項目管理公司是向后發展，而從監理公司到工程項目管理公司是向前發展。在項目管理發展的今天，有條件的工程咨詢公司和知名的監理公司都應該向項目管理公司發展。這樣，才能更好地滿足業主的要求，把工程項目建設管理搞的更好。

三、 代建制項目管理的內容與操作

對于目前的項目建設，一個明顯的變化是代建制的出現。所謂代建制，是指業主不直接出面組織施工，而是把施工項目管理的職責交給一家項目管理公司，由項目管理公司代行其職能。代建制代表了專業化、職業化的工程管理單位已經逐漸取得了信任。實行項目的代建制的單位目前并不多，但由于它的明顯的專業性的優勢，它是我國工程建設走向成熟的標志。目前，在北京市范圍內，筆者已知的代建制項目有回龍觀醫院、國家博物館、國家勞動與社會保障部新辦公樓、德國菲斯曼廠房等一批項目。

代建制的管理，具體表現為：在委托管理合同中均明確規定項目進度總控制計劃、項目投資分解控制計劃及項目管理架構（合同網絡圖）等重要工作文件由管理公司編制，但要報業主批準生效；各項管理工作雖多由管理公司完成，但一切合同的簽署與款項的支付均在業主與有關方間直接進行，這就是說業主雖然將項目的各項管理目標作為考核管理公司工作的合同根據，并授權管理公司展開工作，但仍保留了在重要具體工作方面的最終決定權。委托管理合同的基礎在于委托與受托雙方間的信任，只要業主保持對管理咨詢公司的基本信任，能夠按管理合同的約定正常審批管理公司報送的文件，基本正常地簽署與執行各類經濟合同，管理咨詢公司就可履行自己的職責，實現委托管理合同約定的項目管理目標。

我公司在代建制管理方面，做出了很好的嘗試，具體做法如下：

1、項目管理模式及管理架構的設立

根據國家有關法規及建設項目投資與管理的一般作法，每個項目都有業主（建設單位）、設計單位、施工單位、供貨單位、咨詢與監理公司的參予，又因分包制是在分工細化、專業水平提高與相對費用降低的條件下發展起來的，具有合理性，所以上述設計、施工、咨詢等方面工作又常常派生出一系列的專業分包。建設項目規模越大、技術越復雜、這個體系就越是龐大復雜。

由于上述多個單位共同參予同一個項目的建設，就必然產生各個單位間的關系，也必然形成該項目的管理架構，無論其形成是主動的、有序的、明晰的、科學的，還是被動、無序、模糊的。良好的項目管理，其管理模式與架構的形成必然屬前一種情況，而模糊混亂或不科學的項目管理模式與架構則必然造成各參建單位工作責任、工作界面及相互關系的混亂，使生產與管理資源浪費，其結果是建設項目設定工作目標的落空。

建立項目的管理模式與管理架構，以往是業主的管理的首要工作任務，在項目全過程管理中也是需第一個解決的問題。我們在每一個項目介入管理的初期，具體說就是在詳細了解初步設計內容后最短的時間里，經過與業主單位的必要溝通，都要完成項目組織架構的制定工作，形成合同網絡圖。

2、推行項目施工的總承包制

按國際工程項目管理的一般作法，投資人與工程咨詢管理公司在確定工程組織架構時，非常注意由一個有實力的施工承包商承擔實現項目總工期及項目整體質量目標的責任，并由其協調管理其他分包商的工作。這是因為如果按建設工程技術上的可分割性，強行將工程分解招標施工，雖可能在單項專業工程上降低造價，但將不可避免地產生工程內部界面過多，沒有單位對工期與質量控制總目標負責的不利情況。我們非常注重以國外慣常采用的總承包方法解決確立項目管理總目標責任人的問題，通過多年的工作實踐，我們已經形成了一套與總承包制相適應的工作程序與工作文件，如總包/分包合同條款就很好地解決了項目總包方與業主指定分包方對業主的直接責任與連帶責任問題。

3、項目工作進度計劃體系

我司通過已建和在建的十多個建設項目總結經驗與教訓，不斷地完善與發展，已形成項目參與各方共同制定的三級計劃體系：

a. 一級計劃：由業主、管理/監理、設計及施工總承包四方共同確認的項目進度總控制計劃；內容涵蓋項目開發整個過程所有影響進度的工作。突出業主及管理公司的職能工作，如前期手續、招投標工作等。

b. 二級計劃：由各專業分包編制，并由總承包匯總，監理核定的專業工程施工網絡計劃（僅限一級分包），主要目的為劃分流水、協調專業內施工內容與順序。

c. 三級計劃：由業主與管理公司編制的月/周計劃體系，依據前述項目進度總控計劃進度要求并結合當前項目實際情況編制，將業主與管理公司的工作任務分配到每一責任單位及責任人，并列出每天應實現的進度要求。

4、項目投資控制總計劃

作為項目管理公司，要有高度的投資控制意識，才能保障投資人的利益，滿足其對項目管理的要求。我們的投資控制主要手段是：

① 采用積極的預前控制方法進行投資控制，根據建筑市場的成本經驗數據，在工程大規模實施前，先根據項目設計的情況（類型、規模、標準等）將工程的主要成本構成按合同網絡方法來進行分解，形成項目成本控制總計劃，該計劃及所有細化的成本預算估算指標將作為此后工程招標時的可承受報價的上限，對當時尚未完成施工圖設計的工程，該指標可作為指導設計單位掌控設計標準的主要依據（如通過招標競爭，某專業工程仍嚴重超過指標，一般應考慮調整設計標準，以調整實際合同造價）。

② 采用合同條件來控制工程洽商，采用此方法，有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失，減少承包商與業主的沖突。

③ 為便于業主掌握工程進度款的支付進程，進行籌資融資安排，在項目編制出項目成本總控計劃的基礎上，對照項目進度總控制計劃的內容，并依據擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃。

四、 目前工程管理公司承接業務的方式

在現階段，工程管理公司承接業務一般有以下幾種方式：

（1）管理加監理型（2）管理加咨詢型（3）純管理型（4）純監理型

所謂管理加監理型，即上述的代建制方式。它是比較理想的模式，最適宜工程管理公司的運作，便于發揮項目管理公司的優勢。而管理加咨詢型是業主已有一定的管理力量，但自身存在一些不夠完整的缺陷，請項目管理公司協助其管理。在有的資料里，也稱為項目顧問公司。純管理型在實際工作中不經常遇見，它往往是業主已經選定了施工監理公司，但在運作中發現監理公司對于施工進度、造價的控制不力，又回頭與項目管理公司簽訂合同。純監理型的，是業主已有較強的 工程管理力量，對于施工招標、采購等比較熟悉，或者工程相對簡單，請常規的監理公司已可滿足要求。

第4篇：工程項目管理方式范文

關鍵詞：房地產工程項目；成本管控；問題與對策

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A文章編號：16723198（2012）10010702

1 引言

隨著現代社會競爭日趨激烈，建設單位在質量、工期、安全等方面對施工單位的要求日漸提高，施工單位要想在競爭激烈的市場環境中生存、獲取利潤，就必須要強化自己的成本管理，實施低成本高質量的戰略。對于房地產項目施工過程成本管理主要是對內部的成本進行管理和控制，使其利潤最大化。

2 房地產施工過程成本管控內容

房地產施工過程成本主要是指在施工過程中，對影響施工成本的各種因素強加管理和控制，采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍之內，隨時監督和及時反饋各種成本支出的信息，嚴格審查各種指標是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異，并找出差異的原因，進而采取多種措施對消除施工中成本損失的因素。

房地產施工成本控制主要是針對施工全部過程的成本控制，包括施工前、施工過程中以及施工過后三個階段，其中施工過程中是成本較大的階段，因此要想對房地產工程項目進行成本控制，需對其施工過程成本進行嚴加管控。其成本管控內容如圖1所示。

圖1 工程項目中成本管控的內容（1）項目成本預測。

項目成本預測是項目成本控制的前提條件，主要由工作人員根據以往的工程經驗和歷史數據做出合理的估計。成本預測的主要內容是根據中標價格，并結合項目實際的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。這一過程需要對施工過程中擬投入的人工費用、材料費用、機械及臨設費用、管理費用以及其他費用作一個詳細的分析。

（2）編制成本計劃。

編制成本計劃是在工程項目施工方案確定以后，在成本預測的基礎上，以貨幣或者資金的方式編制的書面方案，內容有生產費用、成本水平、成本降低率、措施和規劃，包括開工到竣工必須的成本，是成本控制和核算的前提。

（3）項目成本控制。

項目施工過程的成本控制是以工程承包合同、進度報告、工程變更、有關施工組織設計、分包合同為依據，對施工過程和成本計劃進行實時監控，嚴格審查各項費用支出是否符合標準。房地產項目施工過程成本控制貫穿于項目的始終，從項目實施開始就必須制定降低成本的具體目標和方法，從而才能保證在后續過程中費用有計劃的支出，以達到成本控制的目標。

（4）項目成本核算。

成本核算是對項目施工過程中的各項支出費用進行統計，主要是為成本計劃的制定、成本控制以及成本分析與考核提供參考數據與信息。其核算的準確性與合理性直接關系著施工過程中對成本管控的水平。

（5）成本分析與考核。

成本分析主要是以成本核算所提供的資料為基礎，按照一定的原則和方法對與成本計劃有“偏差”的成本進行分析，找出偏差的原因，檢查成本計劃的合理性，把握成本變動的規律，以便有效進行成本管理。

成本考核是在施工項目階段性完成后或者項目竣工，對項目形成過程中各級單位成本管理的成績或失誤進行分析，并給予相應評價，以示激勵或懲罰。

3 成本管理中存在問題與對策

有效的項目成本管理對于房地產工程項目顯得極其重要，目前來看，我國地產行業施工項目管理中成本管理尚處于初級階段，還存在較多問題，能夠有效對這些問題進行及時分析并采取相應措施對其進行應對，對地產行業施工過程中成本管理水平的提高顯得極為重要。

3.1 成本管理中存在問題

（1） 成本管理水平落后。

總體來看，目前房地產項目施工過程中，對成本管理水平普遍不高，一方面施工過程成本開支不明晰，另一方面項目施工中資金存在嚴重浪費的現象比比偕是。此外，施工中成本管理制度欠缺，與成本管理相關制度不完善，如責任分工不明確等，使得各部門之間相互推卸責任。

（2） 成本核算不精細。

房地產行業的成本核算并不復雜，但是由于一些核算人員不遵循財政部及國家政策的規定，致使財政指標扭曲、成本不實。此外，施工過程中對一些臨設費用以及間接費用統計不準確，致使最終成本核算與現實情況有較大偏差。

（3） 成本監控不到位。

工程項目施工過程中，對項目成本監控不嚴，致使對項目費用的去處不明確。很多房地產行業項目施工單位沒有設置相應的成本監管組織，即使有相應人員監管，但是對其監管考核力度不夠，致使監管人員不夠重視，放松對相關成本的監控。

（4） 成本責任落實不明確。

項目施工中，存在責任落實不清，相關人員之間相互推卸責任等現象。出現此種現象一方面是由于管理人員沒有對組織、流程以及各個崗位的職責進行明晰，即使明確職責也沒有設立相應獎懲措施，使得人員在節約成本方面積極性不高，另一方面是所確定的成本管理責任制不切合實際，流于形式。

（5） 缺乏相應成本意識。

現今，施工項目人員普遍文化素質不高，不僅缺乏成本意識，而且對成本認識存在誤區。施工過程中很多人認為成本管控只屬于財務部和成本管理部門的事物，與自己無關；還有一部分人對成本意識模糊，搞不清楚自己手頭工作與成本管理有什么關系，自己崗位的成本是什么，施工項目進行成本管控到底有沒有用，是否會降低項目成果的質量等。

3.2 對策分析

本文針對以上所分析的問題，并結合房地產項目施工過程成本管理，制定了如下應對措施，如圖2所示。

圖2 成本管理問題及其應對措施（1）實施成本精益化管理。

選擇較先進合理的施工工藝，結合各方的意見制定可行的施工方案，科學的組織和管理施工，及時把握施工中的各種成本管理信息，做到信息不落后，決策不延誤的精益化管理方式。此外，施工方案要與項目進度計劃、成本計劃以及風險管控相結合，充分做到將成本管控穿插于項目整個周期活動中。

（2）明確核算內容，構建核算體系。

工程施工過程中發生的各項施工費用，首先應該按照成本核算對象和項目施工成本進行歸集，其中項目施工成本主要包括五個部分：人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接成本。如不能直接歸集的，采用一定的分配方法計入各成本核算對象中，并計算出項目實際成本。項目經理應與內部主體之間是租賃和買賣的關系，施工中一些都要以經濟合同結算關系為基礎，構成以項目為中心的輻射型項目成本核算體系。

（3）加強監管力度，強化考核。

項目經理應重視對施工項目成本的監控，必要時設立相應組織和人員，對其職責加以明晰，強化項目組成員成本管控意識，還要對設立的相應組織和人員定期進行考核。成本管理貫穿于施工項目整個生命周期，相關人員應將成本責任時時明確在心。此外，為便于上級領導在對項目成本進行監督，可選擇在項目周期中的某一階段完成之時對成本工程做一個階段性的總結或者匯報。如圖3所示為一施工工程項目，圖中可看出項目在各個階段完結之時都有一個里程碑，上級領導可選擇在此階段對項目成本管理工作做一個檢查，以示督促下級施工單位對成本管理進行有效管理。

圖3 某住宅小區施工項目進度-成本控制明細圖（4）建立有效的責任成本中心。

根據房地產施工中存在的成本管理責任落實不到位等現象，相關領導應組織項目經理設立相應成本管理人員，對施工項目中成本進行統計和管控。建立責、權、利相統一的責任成本中心。此外，在項目每一階段完結之時，項目經理可組織團隊人員對成本進行知識管理，團隊成員各抒己見，并且記錄成本管理方法與可以改進的建議，這樣不僅可以提供施工項目團隊的成本意識，而且使團隊成員之間更加清晰了自己所屬的成本管控責任。

（5）加強培訓與督導，強化成本意識。

為加強施工項目成本意識，項目經理要定期組織團隊成員對成本管理知識進行學習，此外，還可以采用聘請專家等方式對團隊成員進行定期培訓。除此之外，上級領導還要加強對下屬施工單位的監督和指導，并給予下屬單位相應的成本管控評價，評價結果可直接與自身利益掛鉤，這樣才能全面調動下屬單位成本管控的積極性。

4 結論

本文通過對以上房地產項目施工過程成本管理進行分析和探討，并結合現今地產行業實際情況，對其成本管理中存在的問題進行提煉和總結；針對存在的問題，文中又提出相應的應對措施。最后，希望本篇論文的分析和研究能對我國房地產項目施工過程成本有效的管理與控制提供參考。

參考文獻

［1］來朝輝.施工項目成本管理與控制［J］. 四川建材，2011，06（161）:262263.

［2］劉亞麗.工程項目管理［M］. 武漢:華中科技大學出版社，2010:110113.

［3］朱連，樊飛軍.施工項目成本管理與合同管理［M］. 北京:中國建筑工業出版社，2004.

［4］決策資源集團房地產研究中心.地產王牌成本控制手冊［M］.北京：北京大學出版社，2008:6877.

第5篇：工程項目管理方式范文

關鍵詞：項目管理；總承包商；分承包商；建筑市場發包體系；合同管理；目標管理

Abstract: With the development needs of the construction project management more standardized, and the construction industry to a higher level, the project management approach should be more scientific, the breadth and practicality. To establish a standardized, improved construction professional contract system, the specification will become China's construction market, supporting scientific management system. At present, the use of intensive engineering contract, and authorize the implementation of the project management, focusing on contract management and construction management by objectives and the organic integration of social resources, more effective engineering contract management model.

Keywords: project management; general contractor; subcontractors; construction market bidding system; contract management; management by objectives

中圖分類號：TU198文獻標識碼：A 文章編號：

前言：本文從建筑工程項目強化分承包管理的必要性，專業發包管理模式，常見問題及應對措施等方面進行分述。

一、 建筑工程項目強化分承包管理的必要性

1、建筑市場向專業化發包是必然趨勢

1.1 建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，建筑市場的專業化需求也將越來越高。

1.2 以業主為中心的市場需要，對專業化管理和專業化發包企業的要求更高，由于市場競爭的激烈，以業主為中心的管理理念得以突出。主業將選擇對其更有價值的供應商，這必然引發企業走專業化的道路。

2、建筑企業管理的專業化趨勢

2.1為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，要求其具有良好的管理、服務能力，項目管理是企業的管理核心。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不使用企業自有的機械設備和勞務力資源，一方面，企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，另一方面，需要投入更多精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力得不到有效提高。

2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業實現利潤的中心，企業的生產管理活動必須圍繞項目管理而進行，企業各職能部門的工作都是圍繞項目管理而展開的。對企業核心競爭力之外的社會資源也只能選擇放棄。

2.3隨著我國城市化進程的發展，農村剩余勞動力進入城市，除了工廠需要外大部分勞動力成為了城市建設者，他們通過培訓后成為各專業技術工人。大中型建筑企業為提升核心競爭力，向管理密集型發展，這些勞動力就被專業性較強的中小型企業所吸收，所以勞動密集型的專業化公司也就孕育而生，而且隊伍逐漸壯大。專業化承包模式已經充實了我國各行業的工程建設，專業化承包、發包等企業專業化管理也隨即衍生而出。

二 專業化發包管理模式的探討

1、專業化發包模式的優越性

1.1有利于縮短工期；由于專業化公司的專業水平和操作技能突出、熟練程度高，各工序作業時間短、功效高，從而縮短整個建設工程工期。1.2有利于質量控制；整個工程經過分解后發包給各專業化公司，由于其作業工人大多進行有針對性的專業技能培訓，過程操作規范，對關鍵部位控制準確，從而能較好地實現質量目標。

1.3有利于社會資源有機整合；總承包商通過公開招標方式，對工程所需的專業公司擇優錄用，使工程所用的是社會優質生產資源，同時這種競爭機制也帶動了社會資源的發展與有機整合。

2、發包模式

可分為公司集約式發包和項目團隊發包兩種方式

2.1公司集約式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的發包工程，簽定發包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的發包管理更為規范，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中選擇更有價值（性價比最佳）的分包商，同時也有利于對項目成本的風險控制。

2.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目部與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接參與施工、管理。這種方式效率高，發包便捷，更實用，項目管理較為有張力。

3、加強專業發包的合同管理

3.1在工程建設項目中，合同管理是整個項目管理的總綱，總包商和分包商之間的利益關系，最終都要體現在合同上。因此建設工程施工合同管理及風險控制尤為重要。

3.2簽訂工程合同時，最重要的要根據各工程的特點，應選擇恰當的發包方式和價款調整條件（指工程設計變更或工程簽證導致工程增減的結算條件和結算方法），因為不同的發包方式和價款調整條件，直接關系工程的經營結果。

3.3合同文本應盡可能選用由國家頒發的通用性合同文本，再根據擬建工程的特點和招標文件以及發包人承包商雙方通過談判結果來起草。合同文本必須準確表達雙方談判確定的意思，做到條款不漏項；標的物表達清楚、標的額計算準確；質量有標準，檢驗有方法；包裝物、提（交）貨或移交工程成品、運輸方式和結算方式明確；違約責任及違約金（或賠償金）計算方法準確；文字表達嚴謹，不使用模棱兩可、含糊不清詞語。

三 專業化發包管理常見問題及應對措施

1、存在的主要問題

1.1部分項目部及子（分）公司在項目中標后,在項目實施規劃中沒有進行項目發包策劃或策劃工作做得不實,造成發包和經營無計劃性,經常遇到臨時尋找分包單位，直接影響工程進度和經濟效益。

1.2項目部選擇發包單位時，資質審查不嚴或未經考察，草率錄用，使用的隊伍是非法的或者是不合格的，影響施工或引起法律糾紛。

1.3有的項目部未建立《合格分包商名錄》，有的雖建立但未在公司或集團公司備案，不利于資源共享。

1.4部分項目部掌握的可利用社會資源少，缺乏有實力的發包單位。

2、應對措施

2.1在制訂工程策劃時，要重點研究專業發包策劃問題，明確工程哪些工作內容專業發包，哪些自營，使用多少專業分承包單位，以及人員和設備需求數量。

2.2項目部及總部職能部門對專業化公司資質審查必須嚴格認真，防止借用資質掛靠或使用假資質，濫竽充數。

2.3進一步加強發包單位檔案庫建立，將專業性強、管理規范、信守合同的專業承包商建立檔案，以便長期合作。有目的地培養一批有實力的專業承包公司，樹立“雙贏”的經營思想，謀求共同發展。

2.4在公司內部各單位之間、項目部之間加強信息溝通，相互推薦有實力、有信譽的分包單位，擇優使用，實現內部資源共享。

2.5著力提升專業化分包管理水平；通過合同管理結合施工全過程的目標分解，編制科學合理的專項施工方案，配置相應的責任制與獎懲措施，加強過程管控，并對每階段的目標實現與否進行對比分析，找出原因，持續改進，確實做到項目管理精細化、改進管理持續化，最終實現項目專業化分包管理的規范化、科學化與可持續化。

四 工程項目專業分包管理的發展方向

以業主為中心的建筑業需求，某種程度上具有多變性，這就使得總承包商的管理方向產生分化，而專業分包商則因專業所限和市場需求必須向專業施工更精細化發展?？偘虒Ψ职痰囊蕾嚩仍黾樱唧w施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力的提升，合同管理的地位將更重要，項目管理與信息溝通會更規范，。

五 結束語

以上是作者在從事建筑工程項目管理工作中，通過積累、分析總結提出的對專業化分包管理模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目管理變得更加規范化、專業化，業主對質量和服務要求越來越高，建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不但要做到大而全，更重要是做到精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多地使用專業發包的形式和有效利用更專業并能給企業帶來高附加值的資源。

現代項目管理體系有著很強的整合能力，對專業分包商參與的項目有著集約化的管理能力。本文提出的項目專業發包管理方式，注重于加強合同管理和施工全過程目標管理的方式，這種管理方式是否具有更廣泛性、實用性和可持續性，還有待于今后在實際工作中采用“實事求是”的態度去驗證。

參考文獻

[1]《建筑工程經濟與企業管理》，由黃仕誠主編，中國建筑工業出版社出版。

[2]《建設法規教程》，由中華人民共和國建設部編寫，中國建筑工業出版社出版。

第6篇：工程項目管理方式范文

隨著建筑業競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，而工程項目是施工企業的成本中心，也是利潤的主要來源。施工企業已由原來的工程項目施工質量競爭轉向為在確保施工承包合同所要求質量前提下的施工成本競爭，因此，抓住工程項目的施工成本管理，將成本控制目標作為工程項目管理的主導考核指標，并應貫穿于整個項目管理過程，成本管理是施工企業必須做好的關鍵工作。

1 項目成本控制的對象和內容

在施工過程中，對工程項目的成本進行控制，其控制對象通常情況下可以分為：成本形成過程、工程項目的職能部門和施工人員、分部分項工程三個方面。 ①成本形成過程。對工程項目成本形成過程進行控制，通常情況下，其控制對象主要包括：一是對工程投標進行把關，同時做好成本測算工作，并且堅持三不攬（低價標、高額墊資、資金無保障）。二是施工準備階段。在施工準備階段，全面貫徹落實專家治理方針，同時建立和完善施工組織方案。對標書、圖紙要進行咨詢閱讀、審核，做好一類變更工作。三是施工階段。在施工階段，對實際發生的成本費用根據施工預算、定額費用開支標準和成本計劃，以及相應的成本控制措施等進行控制。在對施工成本進行控制的過程中，需要以技術為先導，對工序進行合理的安排，確保生產的均衡性。四是竣工交付使用及保修期階段。分解竣工驗收費用和保修費用，通過列出支出、回收計劃等，在一定程度上對成本進行有效的控制。②工程項目的職能部門和施工人員。在對工程項目成本進行控制時，對工程項目的職能部門和施工人員的控制主要包括：項目部各部門、施工隊、班組等，一方面需要接受項目經理和上級相關部門的監督、指導、檢查和考評，另一方面控制自己承擔的責任成本。③分部分項工程。對分部分項工程進行控制，其控制對象涉及：一個區段或者整個工程的構造物。對于工程項目來說，通常情況下，可以分為若干分部分項工程，全部的項目成本分布在每一個分部分項工程中，整個項目成本受到每一個分部分項工程成本控制的影響。在這種情況下，需要以分部分項工程作為對象，對項目成本實施控制。

2 施工項目成本控制的具體方法

2.1 投標階段的成本管理。通過編制預算，在一定程度上為確定投標報價提供參考依據，在對項目成本進行管理時，這是該階段的管理重點。根據施工現場的實際情況，由工程部提出施工過程中涉及到的技術措施、施工組織方案和設備配備規模等;由工經部提出人員規模和工種結構;施工中各種消耗材料價格需要結合招標文件的規定要求來確定。在工期方面，按照招標文件的相關規定要求，同時結合上述方案，進一步計算出工程的總體施工費用預算，通常情況下將這一預算稱為施工預算。對于工程稅金，一般根據招標文件規定和要求，按照稅金計取比例、方式進行確定，再加上投標費用等費用，在一定程度上構成承攬該項工程的全部支出，在投標過程中將此作為投標的最低報價。

2.2 施工準備階段的成本管理。對于工程管理人員和施工人員來說，由于對工程施工缺乏整體的規劃性，并且職能素質普遍較低，在這種情況下，導致其投資效益觀念比較薄弱，在施工過程中，對合同效能缺乏有效的運用，并且由于工程造價控制體系不完善，在采購工程物資時，進一步導致相關人員謊報材料價格，造成工程資金出現人為流失。另外，在合同內沒有強調必要的施工設備，導致采購流程中出現紕漏，進一步需要對采購計劃進行重新擬定，進而浪費采購成本，甚至延誤工期。根據企業本部，項目經理部需要下達預算成本編制責任預算。

2.3 增強成本控制意識要從機制上解決問題。加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。要做到這一點，靠教育和灌輸是一個方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證，實現全員管理。要從項目管理機制上做文章，實行項目風險經營管理。

2.4 制訂健全的材料與設備租賃管理制度。項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全并良好實施。特別是自購材料、租賃材料和管理費用的開支等更是管理的重點。一般工程項目材料費占工程成本的60%左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，做到貨比三家，比質量、比價格、比服務。

2.5 與分包單位簽訂成本控制協議。對于實行施工總承包的工程項目，一般做法是將勞務分包，材料由總承包施工企業負責采購。應給勞務分包單位在成本管理上傳遞壓力，促使他們在施工過程中合理利用材料，避免浪費。

2.6 通過技術管理來控制成本。要通過技術管理來控制責任成本，要樹立向技術要效益的觀念。加強技術管理，減少返工損失及浪費。一項充分優化的施工方案，可能給工程項目帶來幾十萬，甚至上百萬的利潤。利用節省施工成本的施工方案所產生的經濟效益的一部分對相關技術人員進行獎勵。

2.7 加大成本核算力度。①根據成本計劃確立成本核算指標，項目經理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標。②根據工程特點劃分階段性的成本核算。成本核算涉及的內容多面廣，需要很多的數據。我們通常的做法是在臨建完工、主體工程完工及相關附屬工程完成這幾個階段來進行核算。核算中根據工程實體消耗的人工、材料、機械費用及非工程實體消耗的措施費、管理費列表分類進行。③根據分項工程核算的費用和按預算定額的費用相比較，通過比較，來確定分項工程的盈虧。

2.8 加強合同管理及工程變更控制。合同管理主要把握以下幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記。二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制。三是對同類工作內容盡可能使用統一格式合同，編制相應固定的合同標準格式。四是對工程施工內容及范圍界定清楚、工程量又能準確計算的合同，應盡量簽訂固定總價合同;而對那些工程施工內容及范圍不能準確界定的，估算其工程量發生的變化規律和方向，應固定綜合單價，并考慮相應的取費系數。工程變更要做到“先變更后實施、先簽字后實施”的原則，這樣就可避免口頭變更通知，以文字說話，減少糾紛。

2.9 建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制。資源消耗臺帳是輔助成本核算的記錄。材料成本是整個項目成本中最有潛力可挖一項。根據本月消耗數，材料部門需要結合本月實際完成的工程量，進一步對材料消耗水平和節超原因進行分析，同時結合項目經理制訂的措施，分別落實給相關人員和班組;根據可以使用數，聯系項目施工進度，從總量上對今后消耗的材料進行控制。

2.10 應用成本與進度同步跟蹤的方法控制工程成本。在對項目成本進行控制的過程中，成本控制與計劃管理、成本與進度之間存在同步關系。在施工過程中，施工到什么階段，就應該發生相應的費用。如果成本與進度之間出現不對應，在這種情況下，就要作為“不正?！钡默F象對其進行分析，同時找出原因，并加以糾正。

在分部分項工程的施工中，為了便于對施工進度和施工費用進行控制，需要對進度與費用的變化過程進行熟悉和掌握，同時按照橫道圖與網絡圖的特點進行處理。

2.11 建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。引進市場經營機制以后，就得建立以項目為成本中心的核算體系。所有的經濟業務，不論是對內或對外，都需要項目直接對口。在發生經濟業務的時候，首先要由有關項目管理人員審核，最后經項目經理簽證后支付。這是項目成本控制的最后一關，必須十分重視。

2.12 加強質量管理，控制質量成本。質量成本就是為了項目的質量發生的費用。其實就是為保證和提高產品質量而支出的費用和沒達到要求的質量而發生的一切損失的費用之和。質量成本包括兩方面：控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A防成本的鑒定成本，屬于質量成本保證費用，與質量水平成正比關系。

第7篇：工程項目管理方式范文

關鍵詞：水利工程項目管理

中圖分類號：TV 文獻標識碼：A 文章編號：

1、建立施工管理組織

一個施工項目管理組織的工作方式及能動性是該項目能否順利達到管理目標的保障。施工企業應根據項目的類別、特點，選用適當的施工項目經理，以此為中心組織合理的機構，建立健全項目管理班子，以及職責、分工、規章制度等，以明確各自責任、權限和義務，并對工程的關鍵工序、特殊部位確定工作程序及流程，以免發生意外事故。

2、施工進度的管理

施工進度的管理是通過控制以實現工程施工進度的目標。目前各水利工程施工大部分施工工期比較緊迫，若施工緩慢或盲目趕工，難免會致使工程費用增加，工程也可能會出現質量問題、安全問題等，因此在保證質量、安全、施工費用最少的情況下，滿足施工進度非常重要。進度管理應做好以下 4 點。

2.1在施工前應合理的編制進度計劃，綜合分析找準施工的關鍵路線，是施工項目能有一個合理進度的前提。

2.2不同的進度設計理念、設計技術路線對工程進度會產生不同的影響。在工程進度受阻時，應分析是否存在設計的影響因素，為實現進度總目標應及時對存在的不利因素進行糾偏。

2.3進度計劃是否按預期順利實施，合理及時的資源供給是關鍵的一環。施工前應根據進度計劃編制合理的資源需求計劃，包括資金需求人力、機械、材料的供給等方面。

2.4編制進度計劃時，應視項目的特點和施工進度控制的需要，編制不同的控制性和直接指導項目施工的進度計劃，以及不同計劃周期的進度計劃。

3、施工質量的管理措施

施工質量的管理是致力于滿足質量要求的一系列相關活動，沒有質量就無從談及成本及施工進度，質量是施工企業的靈魂，施工前應編制質量進度計劃，認真構建質量保證體系，形成具有質量控制和質量保證能力的工作系統，合理實行對施工生產要素的質量管理。

3.1加強施工人員的質量管理。

施工通過擇優錄用，加強思想教育及技能方面的教育培訓，合理組織、嚴格考核，并輔以必要的激勵機制，對所選派的項目領導者、管理者進行質量意識教育和組織管理能力訓練。對所屬施工隊伍進行全員培訓，加強質量意識的教育和技術訓練，提高每個作業者的質量活動能力和質量自控能力。

3.2加強原材料、半成品設備的質量控制。

控制材料設備性能、標準、技術參數與設計文件的相符性;控制材料設備各項技術性能指標、檢驗測試指標與標準要求的相符性;控制材料設備進場驗收程序及質量文件資料的齊全程度，材料設備在封樣、采購、進場檢驗及抽樣檢測等方面一系列明確規定的控制標準。

3.3明確質量目標、驗收標準。

制定合理的施工技術方案和組織方案，合理選用施工機械設備和臨時設施，擇優選取符合質量目標的模具、腳手架等;編制工程所采用的新材料、新技術、新工藝的專項技術方案和質量管理方案。

3.4施工機械的質量管理。

施工機械設備是施工方案和工法得以實施的重要物質基礎，對施工所用的機械設備，應根據工程需要，從設備選型、主要性能參數和使用操作要求等方面加以管理。

3.5施工環境因素的管理。

施工環境因素包括施工現場自然環境因素、施工質量管理環境因素和施工作業環境因素，環境因素對工程質量的影響，具有復雜多變和不確定性的特點。采取預測預防的控制方法，消除對施工質量的不利影響。

4、施工成本的管理措施

施工成本是在施工過程中發生的全部生產費用的總和。施工成本管理是在保證滿足合同工程質量、合同工期的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。管理應從以下 4 點著手。

4.1做好成本預測。

確定成本控制目標是成本管理的重要依據，根據中標價、施工條件、設備人員等情況對項目的成本進行科學的預算，通過預算確定人工、機械、材料及間接費的控制標準，制定施工管理方案。

4.2施工成本控制貫穿于施工全過程，是成本管理的關鍵。

成本控制在施工過程中，對影響施工成本的各種因素進行管理，并加強控制，采取一定的措施，將施工過程中發生的各種費用嚴格控制在計劃成本范圍之內，并隨時分析、檢查各項費用是否符合標準，分析實際成本與計劃成本的差異，并采取各種有效的措施，消除施工中不合格損失。

4.3查找有效途徑。

在施工過程中應嚴格采取措施降低工程成本，采用新技術、新材料、新工藝控制工程成本，加大質量管理力度，控制返工率，減少工程成本的不必要增加。

4.4加強激勵機制控制成本。

原材料管理直接關系到施工成本控制，因此在施工作業隊伍中建立激勵機制，提倡節約有獎、浪費重罰的措施，把原材料的消耗和費用支出與成本的工程量掛鉤，嚴格考核獎罰，增強一線施工人員的主觀能動性，形成人人重視成本的良好風氣，做到節省材料、提高工效和設備利用率，最大限度的完成工程量，達到控制節約成本的目的。

5、安全生產的管理

安全生產管理是指管理者對安全生產工作進行的策劃、組織、協調、控制、改進的一系列活動。安全生產管理是一切工作的根本，施工單位不能為了追求高利潤、低成本而忽視安全問題。一個施工企業即使有客觀的利潤，一旦管理不力出現大的人身、機械安全事故，利潤就無從談起，安全管理必須把好措施關、交底關、教育關、防護關、檢查關、改進關。安全生產管理應遵從以下 4 點要求。

5.1建立系統完善的安全管理機構。

按“目標管理”的方法對以項目經理為首的項目管理系統進行分解，從而細分確定每個崗位的安全目標，實施對全體從業人員負責制，達到人人注意安全、人人控制安全的目的。

5.2安全生產檢查。

安全生產檢查主要是提高大家的安全意識，督促員工牢記安全，在施工中很多隱患如不進行針對性的檢查就很難發現，導致安全事故的產生，因此加強安全工作的檢查是施工項目管理的一項不可缺少的重要工作，施工項目的安全檢查應有項目經理親自組織、對發現的安全隱患，定整改責任人、整改措施、整改驗收人、徹底消除安全隱患，保證施工的正常進行。

5.3制定安全隱患處理措施。

在施工前對整個工程的安全風險進行識別和評價，對不安全因素用技術方法加以消除和控制，并形成記錄和文件，在施工過程中，對檢查出來的隱患和問題仔細分門別類的進行登記，查清安全生產隱患的原因，發出隱患整改通知單，對造成隱患的責任人要進行處理，安全隱患整改完成后要進行復查。

總結

施工項目合理的管理措施是一個項目能否盈利的關鍵，是施工動態控制的主體，是保證質量目標、進度目標、造價目標、安全目標能否實現的具體操作體現，是水利施工企業競爭的利器，是推動企業可持續發展的基點，因此規范施工項目的管理措施是工程建設及企業發展的重中之重。

參考文獻：

[1]劉蜀岷.關于水利工程項目管理的探討[J].東北水利水電，2010，（5）.

[2]聶軍洲，鄭文錦.水利工程建設項目管理方法[J].當代經濟，2009，(3).

第8篇：工程項目管理方式范文

關鍵詞：海上鉆井工程;項目管理;承包方式;實施

海上鉆井工程在我國油氣勘探與開發領域中占據著非常大的投資比例，海上鉆井工程是一項復雜性、系統性的項目，在海上鉆井工程數量不斷增多、規模不斷擴大的背景下，項目管理面臨著更加嚴峻的挑戰。

1項目管理

項目管理指的是，在一定時間、資金、環境等條件的前提下，對工程項目進行合理組織與控制，制定科學的管理目標，最終使工程項目能夠適應市場建設要求。從整體性的角度來看，項目管理是一個十分復雜的過程，同時，必須遵循特定管理目標的要求，來進行實際施工與管理[1]。隨著市場經濟的迅速發展與不斷健全，在我國石油鉆井工程領域之中，項目管理體系不斷完善，并在實際應用過程中，表現出了良好的優勢，得到了理想的經濟效益與社會效益。但是，就現階段來說，我國鉆井工程的項目管理機制尚未發展成熟，為滿足石油勘探于開發日益提高的要求，必須制定科學合理、切實可行的項目管理方案。

2我國海上鉆井工程項目管理承包方式及實施

2.1項目管理承包方式

為滿足海上鉆井工程現階段在項目管理方面上逐漸提高的要求，應實現項目管理承包方式、制度的優化，這就必須改變傳統的項目管理模式。首先，進尺費用承包方式。海上鉆井工程項目管理中，最為常見的一種承包方式是進尺費用承包制，石油公司根據進尺費用付給承包商，鉆井承包商提供鉆機、承包材料、鉆頭以及相關輔助設備，而石油公司主要提供測井、固井、鉆井液等一系列專業。其次，日費制承包方式。在應用日費制承包方式的時候，石油公司需要提供鉆前、測試、鉆頭、套管等服務，鉆井承包商需要提供人員配備、鉆機以及相關輔助設備[2]。鉆井工程實踐過程中，石油公司應遵循合同中的費用標準，給鉆井承包商支付工作日費?，F階段，日費制承包方式在海上鉆井工程領域中的應用范圍越來越廣。再次，全井包干承包方式。海上鉆井工程中，全井包干承包方式也是項目管理的一種主要模式，這種模式下，石油公司應提供綜合錄井技術及專業技術服務，為滿足石油公司的需要，鉆井承包商應協調好鉆井工期控制、鉆進質量之間的關系。這就使得鉆井承包商有著一定的決策權，與此相對應的是，鉆井承包商也要承擔一定的施工風險，但是，氣候、天氣等不可抗因素而導致損失，是由石油公司承擔。最后，分擔風險承包方式。在海上鉆井工程不斷發展、項目管理承包方式不斷更新的背景下，分擔風險承包方式也逐漸得到了普及應用，這種承包方式有利于降低工程的整體投入成本，具有良好的經濟效益。分擔風險承包方式通過結合多種承包方式的優勢，可以實現鉆井承包商、石油公司工作模塊的有機協調，有利于降低鉆井承包商、石油公司的運作風險，可以增強鉆井承包商的施工質量與水平。

2.2項目管理承包方式實施中需要注意的問題

首先，鉆井工程預算管理中，應實現物資采購模塊的改進、創新與優化，這就需要協調好鉆井工程設計、地質勘察任務書施工規范、實際施工等諸多環節，確定海洋鉆井的實際情況，從而協調好拖航、鉆前準備、鉆井作業、鉆井液工作、固井、測試等諸多環節的關系，確保海上鉆井工程的順利施工[3]。除此之外，也要分析成本應用狀況、施工材料消耗狀況，來實現費用預算的優化，制定科學的材料采購方案，準備好各項材料，確保工程能夠得到順利施工。其次，為確保海上鉆井工程的經濟效益與社會效益，應健全、完善項目管理制度，有效開展項目管理活動，構建完善的項目管理系統，實現項目管理各個環節的有機協調，有效劃分鉆井承包商、石油公司的工作職能與責任，為確保項目管理承包方式的有效實施奠定良好的基礎。最后，合理選擇項目管理承包方案。嚴格遵循合同規范的要求，明確工程各參與方的責任，實現各參與方之間的協調運作，統籌兼顧合同簽訂、檢查、落實等各個環節，最終提高海上鉆井工程的經濟效益與社會效益，為推動我國石油行業的進一步發展做出更好的貢獻。

3結語

綜上所述，現代化時代背景下，我國對石油、天然氣等資源的應用范圍不斷擴大、需求量越來越多，但是經過近年來的不斷開發與應用，我國陸地油氣資源的儲存量不斷減少、開發難度日益加大、開發環境逐漸惡化。面對這樣的問題，石油開發領域逐漸將目光轉向了海洋油氣資源的勘探與開發上，從而使得海上鉆井工程的數量不斷增多。海上鉆井工程是一個復雜的、投資非常大的項目，必須合理選擇項目管理承包方式，才能有效確保海上鉆井工程的經濟效益與社會效益。

參考文獻：

[1]程彥紅.關于加強境外鉆井現場安全管理的思考[J].石油化工管理干部學院學報,2016,18(06):48-51.

[2]李婷婷.如何提高海洋石油EPCI工程的項目管理能力[J].財經界(學術版),2016,(19):44+143.

第9篇：工程項目管理方式范文

【關鍵詞】粉噴樁；路橋過渡段；軟基處理；施工質量

1 工程概況

某市政橋梁工程項目線路范圍內存在的特殊性巖土主要有填土、膨脹土和軟（弱）土，其中填土根據物質組成和堆填方式不同可分兩類：1層素填土；軟（弱）土主要為2-2層淤泥質粉質黏土，局部路段為軟塑狀粉質黏土；膨脹土主要為3層粉質黏土主要分布于崗地地區。

2-2層，淤泥質粉質黏土：深灰色，流塑，含少量腐植物，局部夾粉土，切面無有光澤，干強度低，韌性低，屬高壓縮性地基土。厚度: 1.00～15.20m，層底埋深: 2.80～23.60m。[fa0]=50 kPa～70kPa，qik=15 kPa～25kPa。

3層，粉質黏土：灰黃色、褐黃色，硬塑為主，含少量Fe，Mn質結核及淺灰色高嶺土團塊，切面稍有光澤，干強度高，韌性高，屬中偏低壓縮性地基土。厚度:0.40～8.40m，層底埋深:1.40～17.00m。[fa0]=220kPa～250kPa，qik=68kPa～70kPa。

經專家研究決定，橋梁的橋頭段該路段采用粉噴樁進行軟基處理。橋頭段為50m，樁間距為1.3m，呈梅花形布置；過渡段為20m，樁間距為1.5m，呈梅花形布置，同時采用2層土工格柵與一般路段過渡，土工格柵鋪設長度為20m，其中10m伸入過渡段內，土工格柵采用雙向,抗拉強度≥80KN/m、延伸率≤13%。橋頭段采用超載預壓，預壓期為9個月；20m過渡段采用等載預壓，預壓期為6個月。

橋頭處粉噴樁縱向處理至臺前1.5倍的橋臺高度外不少于1排樁，橫向處理至路堤邊坡坡腳外不少于1排樁。

圖1粉體攪拌樁處理軟土路基設計圖

2 工程施工管理

2.1 施工設備

液壓步覆式PH-5粉噴樁機2臺、空壓機2臺，灰罐機2臺，樁機功率55kw/臺，空壓機功率為22kw，風量3m3/min，壓力為0.3～0.5MPa。輔助設備：電焊機、氧割機、J6經緯儀、激光測距儀。

2.2 施工過程

2.2.1 按照粉噴樁的工藝試樁確定的各種技術參數，進行粉噴樁的施工。施工地段施工前應進行清表處理，低洼地段應先用土填平，再進行粉噴樁的施工。

2.2.2 粉噴樁的施工工藝為：粉噴樁機就位攪拌下沉至樁底鉆頭反轉(噴粉)提升至距地面30cm處停噴復攪至樁底鉆頭反轉提升至地面關閉粉噴樁機移至下一樁點。

為了確保粉噴樁質量，在施工過程中采取如下控制措施：

（1）為保證粉噴樁強度應嚴格控制水泥用量，每延米水泥用量55kg，最低不得少于54kg。

（2）施工所用袋裝水泥要墊高覆蓋，嚴禁雨淋、受潮，以免影響粉噴效果。

（3）每一臺粉噴樁機均配備水泥電子計量裝置，對水泥的粉噴量全過程記錄、并進行打印，同時現場技術員、監理人員全過程旁站檢查，防止因水泥用量不足而影響樁體質量。

（4）根據設計樁長，派專人進行成樁攪拌時間的記錄，誤差不得超過5S。

（5）為確保樁身質量，對于樁身上部1/2樁長或不小于8m的范圍內必須進行二次復攪以便使樁體質量上下均勻一致。

2.3 施工質量控制要點

2.3.1 粉噴樁測量定位要準確，樁機就位后，一定要進行水平調整，以避免施工中樁徑傾斜。

2.3.2 由于粉噴樁施工，屬于隱蔽工程，施工過程中一定要按照試驗樁的施工工藝以及工藝參數嚴格控制：樁機的鉆進速度、提升速度、噴灰壓力、水泥用量、噴灰時間、復攪速度、復攪深度、復攪時間。

2.3.3 用于粉體攪拌樁的水泥為干粉，樁徑50cm，設計水泥噴入量50～60kg/m。粉噴樁施工前必須進行成樁試驗，以掌握對場地的成樁經驗和各種技術參數，掌握下鉆及提升的困難程度，確定合適的處理措施，標定輸灰泵的輸灰量，粉體經輸灰泵到達攪拌機噴灰口的時間以及預攪下沉速度、噴粉攪拌提升速度、重復攪拌下沉、重復攪拌提升速度等施工參數。

2.3.4 幾個允許偏差值

（1）水泥用量的誤差不得大于1%；

（2）為保證攪拌的垂直度，應注意起吊調和的平整度和導向架對地面的垂直度，垂直度偏差不得大于1.5%；

（3）樁位偏差不得大于5cm，深度誤差不得大于5cm；

（4）攪拌機下沉或提升的時間有專人記錄，時間誤差不得大于5秒；

（5）成樁七天后，應進行開挖檢查，觀測樁體成型情況及攪拌均勻程度，成樁28天后應進行樁身無側限抗壓強度試驗。抽檢樁數的頻率為2%，但最小不得小于5根。樁身無側限抗壓強度（28天齡期）不低于1.0Mpa。

2.4 質量保證措施

合格的粉噴樁應該是灰土攪拌比較均勻，無粉料集中現象；外觀整齊勻稱，無明顯凸凹存在；樁的表面成形較好，呈鉆頭葉片攪拌上升的螺旋狀痕跡；終粉施工樁頂標高應相差不大，具有樁頂平齊，無缺塊現象；設計樁頂截斷面（永久性樁頂截面）比較平整，無松土上浮現象。

施工過程中的質量控制，一般應注意以下幾點：

2.5.1 所用的固化劑和各種摻合料必須符合標準，不允許將不合格的材料用于工程。所有材料進場前必須經過檢查和試驗，當確認符合要求時始可使用。要使用符合國家標準的水泥，嚴防使用吸水受潮、過期、某引起有害元素超標的水泥。

2.5.2 施工工藝控制應嚴格按照施工工藝組織施工，鉆進速度、提鉆速度、噴灰量以及施工布置等，均要按設計要求的進行。施工過程中應設專職人員負責質量檢查，并做好施工記錄。

2.5.3 成樁過程中，由于各種原因造成的停機，使成樁工藝中斷時，當攪拌機重新起動時，為防止斷樁，均應將攪拌機下沉0.5m再繼續制樁，且噴灰量≥60kg。

3 結束語

通過對實驗路段的監測，表明橋頭處路面沉降差及沉降速率均在規范要求范圍內，未出現橋頭跳車現象，達到了設計要求，由此可供類似地區的粉噴樁復合地基工程參考。

參考文獻：