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第1篇：建設(shè)工程項目管理經(jīng)驗范文

關(guān)鍵詞：飲水安全 工程建設(shè)管理建議

中圖分類號：DF417文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

The Construction and Management Experiences ofRural Drinking Water Security Projects of Yinan County

(Bureau of Water Resources of Yinan1-3, Zhangzhuang township water management station of Yinan4)

Abstract: Implementation of rural drinking water safety project in Yinan county has caused the comprehensive improvement of the level of the rural drinking water security. Realization of rural water supply urbanization and the integration of urban and rural water supply. The living standards of the rural population had been improved. Stimulating the rapid development of the rural society and economic.

Key words: drinking water safety; management of project construction; suggestion

沂南縣共有15個鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道辦）、1個縣級經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，572個行政村，90.6萬人，其中農(nóng)村人口83.78萬人。自實(shí)施農(nóng)村飲水安全工程項目以來，我縣認(rèn)真組織項目實(shí)施，強(qiáng)力推進(jìn)農(nóng)村飲水安全工作，實(shí)現(xiàn)了又快又好的發(fā)展，把我縣的農(nóng)村飲水安全工作推向了新的發(fā)展階段。

一、 農(nóng)村飲水安全項目工程建設(shè)情況

沂南縣農(nóng)村飲水安全項目工程以“政府牽頭、水利主抓、部門參與、全程監(jiān)督、嚴(yán)把質(zhì)量、創(chuàng)建精品”為總體思路，通過精心組織，全力攻堅，科學(xué)實(shí)施，狠抓落實(shí)，工程建設(shè)扎實(shí)推進(jìn)，圓滿完成建設(shè)任務(wù)。累計完成投資6012萬元，共建成農(nóng)村飲水安全集中供水工程574處，解決了規(guī)劃內(nèi)15個鄉(xiāng)鎮(zhèn)176個村14.97萬人飲水不安全問題，農(nóng)村自來水普及率達(dá)到46%。目前，所建設(shè)的農(nóng)村飲水安全工程項目運(yùn)行良好，供水正常，已實(shí)現(xiàn)全部通水到戶。

1、組織實(shí)施和責(zé)任落實(shí)情況

我縣各級政府高度重視，將其作為解決“三農(nóng)”問題的一個良好契機(jī)，縣發(fā)改、水利、財政、衛(wèi)生等有關(guān)職能部門分工協(xié)作，各負(fù)其責(zé)，切實(shí)抓好落實(shí)。對于農(nóng)村飲水安全工程由政府投資建設(shè)的供水工程，其所有權(quán)歸國家所有；有集體籌資籌勞為主、政府依法予以補(bǔ)助建設(shè)的供水工程，其所有權(quán)歸集體所有；有個人（企業(yè)）投資為主、政府依法予以補(bǔ)助，或者以股份制形式投資建設(shè)的供水工程，其所有權(quán)歸投資者所有。對運(yùn)營工程進(jìn)行管理的單位，運(yùn)行管理和生產(chǎn)經(jīng)營，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營，自負(fù)盈虧，接受水行政主管部門的監(jiān)督和管理。建立健全崗位責(zé)任制，制定切實(shí)可行的管理運(yùn)行方案，明確不同崗位的職責(zé)范圍，認(rèn)真落實(shí)水利部《關(guān)于加強(qiáng)村鎮(zhèn)供水工程管理的意見》（水農(nóng)[2003]503號文）。依據(jù)《村鎮(zhèn)供水站定崗標(biāo)準(zhǔn)》、《村鎮(zhèn)供水單位資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》對本工程水管單位定崗定員。

我們在搞好新建農(nóng)村飲水安全工程的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)對農(nóng)村飲水安全工程的行政首長負(fù)責(zé)情況進(jìn)行了落實(shí)，對全縣的每一處農(nóng)村飲水安全工程進(jìn)行登記造冊，明確責(zé)任人，細(xì)化指標(biāo)，一是對沂南縣5－10萬人（含5萬人）或跨鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村飲水工程責(zé)任進(jìn)行落實(shí)；二是對沂南縣1－5萬人（含1萬人）或跨村農(nóng)村飲水工程責(zé)任進(jìn)行落實(shí)；三是對沂南縣1萬人以下單村飲水工程責(zé)任進(jìn)行落實(shí)。并于2011年6月30日以沂水發(fā)【2011】13號文件下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)全縣農(nóng)村供水工程運(yùn)行管理的通知》，進(jìn)一步規(guī)范農(nóng)村集中供水工程的運(yùn)行管理，提高管理質(zhì)量和水平。

2、籌措資金和資金使用情況

為了保證項目的順利實(shí)施，我縣通過各種渠道積極籌措建設(shè)資金，采取多層次、多渠道的投資機(jī)制，在保證國家投資足額到位的情況下，想方設(shè)法配足配齊地方配套資金，同時，積極要求受益村進(jìn)行投工投勞、籌集戶內(nèi)配套費(fèi)，保證工程建設(shè)順利完工。

項目資金使用實(shí)行設(shè)立專戶，專款專用，采取報賬制，確保資金使用安全有效，強(qiáng)化資金的使用與管理，并嚴(yán)格按有關(guān)制度進(jìn)行審計。目前，各專項工程資金均已全部足額到位，并全部完成投資。

3、工程質(zhì)量情況

在工程建設(shè)過程中，始終把質(zhì)量監(jiān)督貫穿于工程建設(shè)的全過程，確保我縣農(nóng)村飲水安全工程建設(shè)質(zhì)量，監(jiān)理單位嚴(yán)格按照工程建設(shè)程序把關(guān)質(zhì)量，建設(shè)單位派專業(yè)技術(shù)人員到施工現(xiàn)場實(shí)地監(jiān)督工程質(zhì)量，凡出現(xiàn)質(zhì)量問題的，一律返工，絕不留情，真正做到層層把關(guān)，確保工程建設(shè)質(zhì)量。工程的竣工驗收嚴(yán)格按照《農(nóng)村人畜飲水項目建設(shè)管理辦法》的規(guī)定執(zhí)行。縣水利主管部門要對項目實(shí)施的全過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，項目完成后，縣有關(guān)部門在自驗合格的基礎(chǔ)上，向省、市水利和計劃部門提出驗收申請，由省市水利和計劃部門組織正式驗收，驗收按有關(guān)規(guī)定主要針對組織領(lǐng)導(dǎo)、任務(wù)完成情況、工程質(zhì)量、資金投入和工程管理五個方面評分、驗收定級。

截止目前，我縣未存在有工程質(zhì)量問題，也未存在重大飲用水安全事故的現(xiàn)象，總體運(yùn)行平穩(wěn)。

4、水質(zhì)檢測和水源保護(hù)情況

我們明確規(guī)定：一是農(nóng)村集中供水管理單位要建立水質(zhì)檢驗制度，日供水1000立方米或者供水人口10000人以上的集中供水工程，供水管理單位應(yīng)設(shè)立水質(zhì)檢驗室，配備必要的水質(zhì)檢驗儀器、設(shè)備和專業(yè)檢驗人員，對水質(zhì)進(jìn)行日常檢驗。因供水規(guī)模較小，未設(shè)水質(zhì)檢驗室的供水管理單位應(yīng)委托具有相應(yīng)資質(zhì)的檢測機(jī)構(gòu)定期檢測供水水質(zhì)。按照國家和省、市有關(guān)要求，對水源水、出廠水和管網(wǎng)末梢水進(jìn)行水質(zhì)檢驗，應(yīng)做到每一年不得少于兩次水質(zhì)檢驗，并向縣水利、衛(wèi)生部門報告檢驗結(jié)果；二是各鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)站、農(nóng)村集中供水管理單位不斷加強(qiáng)生活飲用水水源的統(tǒng)一管理，按照國家和省、市的有關(guān)規(guī)定，對工程供水水源保護(hù)區(qū)和工程管護(hù)范圍采取相應(yīng)的保護(hù)措施，并經(jīng)常巡查，及時處理影響水源安全的問題。在飲用水水源保護(hù)區(qū)禁止可能污染水源的任何活動，并設(shè)置明顯的范圍標(biāo)志和禁止事項的告示牌。因突發(fā)性事故造成或存在飲用水水源污染或隱患時，責(zé)任人應(yīng)立即采取措施消除污染或隱患，并報告縣水利、環(huán)保和衛(wèi)生防疫等部門，并采取相應(yīng)措施，保障飲用水水源安全；三是全縣15個鄉(xiāng)鎮(zhèn)全部建立了應(yīng)急供水機(jī)制，并制定了農(nóng)村公共供水應(yīng)急預(yù)案，確保農(nóng)村飲水安全工程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、農(nóng)村飲水安全項目工程運(yùn)行管理情況

單村供水工程基本由村委會委派或承包給專人進(jìn)行管理，管護(hù)費(fèi)用從水費(fèi)收入中支付，不足部分由村集體承擔(dān)。跨村集中供水工程基本由供水協(xié)會或水源地所在村的村委會負(fù)責(zé)管理，聘用管理人員進(jìn)行專業(yè)維修和管理，管護(hù)費(fèi)用從水費(fèi)收入中列支。農(nóng)村飲水安全工程的日常管理主要是以各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)站進(jìn)行監(jiān)督。

（1）設(shè)置縣級專管機(jī)構(gòu)

根據(jù)省水利廳和市水利局《關(guān)于進(jìn)一步貫徹落實(shí)〈山東省農(nóng)村公共供水管理辦法〉的通知》的文件精神，我縣嚴(yán)格按照相關(guān)要求，對辦法進(jìn)行了認(rèn)真研究，深刻領(lǐng)會，結(jié)合實(shí)際，著力從水質(zhì)監(jiān)測、水源地保護(hù)、供水管理機(jī)構(gòu)、政策扶持機(jī)制和應(yīng)急機(jī)制等五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)強(qiáng)化供水安全保障，組織技術(shù)人員制定了詳細(xì)、操作性強(qiáng)的《沂南縣農(nóng)村公共供水管理辦法》，于2010年9月，經(jīng)縣政府研究批準(zhǔn)印發(fā)。該辦法的出臺，是指導(dǎo)我縣農(nóng)村公共供水工程建設(shè)的法規(guī)性文件，標(biāo)志著我縣農(nóng)村公共供水工程的建設(shè)與管理工作走上了規(guī)范化、法制化的軌道。為加強(qiáng)農(nóng)村公共供水工程的管理力度，于2011年1月成立了沂南縣農(nóng)村飲水安全管理辦公室，主要職能是：對全縣農(nóng)村公共供水進(jìn)行規(guī)劃和建設(shè)、供水管理、用水管理、安全管理、水質(zhì)和水源保護(hù)監(jiān)督執(zhí)法。

（2）運(yùn)行管理模式

一是工程管理由所在地的村委會成立管理機(jī)構(gòu)或落實(shí)管理責(zé)任人，負(fù)責(zé)供水、工程維修養(yǎng)護(hù)和征收水費(fèi)；二是個人承包，承包人與村委會簽訂承包合同，承包人負(fù)責(zé)正常供水、工程維護(hù)和水費(fèi)收取；三是大的集中連片供水工程由水利部門單獨(dú)管理。例如寨子水庫水廠是萬噸水廠，設(shè)計供水人口為11.2萬人，組建了“沂南縣香山湖供水協(xié)會”，隸屬水利局，具體負(fù)責(zé)項目的規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)和管理、維修運(yùn)行，在工程運(yùn)行過程中取得了良好效果。

（3）維護(hù)管理費(fèi)情況

工程運(yùn)行管理費(fèi)用基本從收取的水費(fèi)中提取，不足部分大多由村集體負(fù)擔(dān)和墊支。基本能保證農(nóng)村飲水安全工程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)運(yùn)行和供水，每個工程都落實(shí)了專門管理機(jī)構(gòu)和人員，建立健全安全生產(chǎn)制度、設(shè)備操作規(guī)程、定期維修保養(yǎng)制度等各項管理制度，保障供水工程設(shè)施安全運(yùn)行。

（4）供水水價核定和水費(fèi)計收情況及補(bǔ)償機(jī)制

目前供水水價由村集體和各供水協(xié)會參照供水成本自行制定。水費(fèi)計收方式很多，有的按方收費(fèi)，有的按戶收費(fèi)，有的按人收費(fèi)，每方水價在0.4元至2.5元之間，國家和村集體沒有補(bǔ)貼。

（5）農(nóng)村供水工程建設(shè)用地、運(yùn)行用電、稅費(fèi)征收等情況

農(nóng)村供水工程建設(shè)用地牽扯國土、建設(shè)、規(guī)劃、環(huán)保等職能部門，辦理手續(xù)復(fù)雜繁瑣，僅憑水利部門或供水管理單位難以協(xié)調(diào)，造成供水建設(shè)用地審批困難，難以落實(shí)。用電電價較高，優(yōu)惠缺乏政策依據(jù)。

（6）受益群眾對供水服務(wù)、水價和水質(zhì)等方面的評價

受益群眾對供水服務(wù)基本滿意，對水價總體滿意，對水質(zhì)評價較高，普遍認(rèn)為農(nóng)村飲水安全工程是惠民工程、德政工程民心工程，希望國家繼續(xù)加大投入，搞好工程建設(shè)管理。

三、主要經(jīng)驗

1、縣政府對農(nóng)村飲水安全工程可持續(xù)發(fā)展的扶持、優(yōu)惠政策情況

縣政府每年都出臺文件，支持和鼓勵農(nóng)村飲水安全工程的可持續(xù)發(fā)展，在資金上、政策上予以傾斜和扶持，并給予優(yōu)惠的政策和寬松的環(huán)境，為加快我縣農(nóng)村飲水安全工程的發(fā)展提供了良好的條件。

2、突出規(guī)劃引領(lǐng)，抓好水源保護(hù)

工程建設(shè)規(guī)劃先行，規(guī)劃工作理念先行。從檢查的情況來看，不少地方都反映自然村太多，管網(wǎng)過長，建設(shè)成本過大的問題。因此規(guī)劃一定再論證、再優(yōu)化，要有在城市化進(jìn)程中統(tǒng)籌城鄉(xiāng)的指導(dǎo)思想和近、中、長期安排，要和區(qū)域城鄉(xiāng)布局的總體規(guī)劃相銜接。建設(shè)水廠和管網(wǎng)要高起點(diǎn)、上規(guī)模和相對集中，要充分考慮水源應(yīng)急互通互備，要有應(yīng)急深度處理設(shè)施。舊的水廠也要盡可能通過維修、維護(hù)、改造、擴(kuò)建，延長壽命，發(fā)揮作用。要避免分散財力和造成新的浪費(fèi)，使新一輪改水經(jīng)得起時間的考驗。

3、保障配套資金，強(qiáng)化政策扶持。在農(nóng)村飲水安全工程建設(shè)管理上，要加大政策的扶持力度：一是在工程建設(shè)上建議減免稅收或先征收后返還；二是指導(dǎo)與規(guī)范各地、各水廠的農(nóng)戶用水水價；三是水廠用電按農(nóng)用電價格收取；四是免收衛(wèi)生檢測費(fèi)；五是優(yōu)先優(yōu)惠安排建設(shè)用地。

4、嚴(yán)格建設(shè)程序，確保工程質(zhì)量。

對該項目工程實(shí)行了項目“四制”管理，嚴(yán)把程序關(guān)，確保不出問題。

一是實(shí)行了項目法人制，由項目法人對項目策劃、建設(shè)、實(shí)施全過程負(fù)責(zé)，并承擔(dān)投資風(fēng)險。二是實(shí)行了招投標(biāo)制，對主要材料設(shè)備和施工企業(yè)，分標(biāo)段向社會公開招標(biāo)。三是實(shí)行了合同管理制，嚴(yán)格按照合同控制工程建設(shè)的投資、工期和質(zhì)量。四是實(shí)行了工程監(jiān)理制。通過招標(biāo)選擇監(jiān)理企業(yè)對項目施工進(jìn)行監(jiān)理，全面落實(shí)工程質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制。

第2篇：建設(shè)工程項目管理經(jīng)驗范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目管理；現(xiàn)狀；策略

Abstract: the construction project management is construction enterprise competitiveness concrete manifestation, and construction of the project management level is the essence of in the course of construction and operation of the combination of all aspects of the comprehensive reflection. This article through to the domestic construction engineering project management the analysis of the present situation, the author and in view of the current project management current situation of construction project management strategy, and for building project to raise the level of management to provide constructive Suggestions and material.

Keywords: construction project; Project management; The present situation; strategy

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、 引言

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑行業(yè)也一直是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要載體。由此，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)能否得到快速健康的發(fā)展，在很大程度上取決于建筑行業(yè)的發(fā)展，而建設(shè)工程項目管理水平如何也直接影響著建筑業(yè)的發(fā)展步伐。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展以及國際相關(guān)管理技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)使得國內(nèi)建筑業(yè)原有傳統(tǒng)的管理模式跟不上國際的步伐，也不能很好適應(yīng)國內(nèi)建筑行業(yè)的發(fā)展。在對國內(nèi)建筑行業(yè)中項目管理現(xiàn)狀的更深認(rèn)識與了解成為必要，在針對項目管理以及存在的問題從而采取有效的措施來健全以及完善建設(shè)工程項目管理體系，也是建筑業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

二、 國內(nèi)建筑工程項目管理的現(xiàn)狀

近年來，國內(nèi)建筑行業(yè)中的質(zhì)量事故以及在建筑施工過程中的事故，以及在后期出現(xiàn)的工期延遲和費(fèi)用超支等工程問題，在一段時期內(nèi)也越來越凸顯，特別是在近年出現(xiàn)的嚴(yán)重工程質(zhì)量事故等，仔細(xì)究其原因則無不與工程項目管理有著關(guān)系。由于在建設(shè)項目中的管理不到位，造成了各種各樣的事故產(chǎn)生。而目前的建筑工程項目管理現(xiàn)狀有以下特點(diǎn)：

其一，建設(shè)工程項目管理體制不健全。特別是由于受到地區(qū)以及行業(yè)保護(hù)主義的嚴(yán)重影響，同時還有承發(fā)包的價格確定的不合理，以至于為施工過程中偷工減料創(chuàng)下條件，最終造成整體工程項目的質(zhì)量水平低。其二，建設(shè)工程項目中資金利用率極低。一部分施工企業(yè)為企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，卻從工程項目中抽取一定的資金；還有企業(yè)公司不能很好的掌控把握項目的成本以及利潤等相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行有效合理的分析，造成了資金的亂用以及工程資金的缺口等。其三，建設(shè)工程項目管理的觀念以及法律制度不健全。對于工程項目施工企業(yè)沒有正確認(rèn)識到項目管理在工程施工中所發(fā)揮的重要作用，同時也沒能聘請專門的項目管理公司來進(jìn)行管理，而只注重工程的質(zhì)量卻沒保證項目的整體效益。另外，像《建筑法》在內(nèi)的諸多與建筑行業(yè)有關(guān)的法律內(nèi)容中，均缺少對項目管理的標(biāo)準(zhǔn)，造成了建設(shè)工程項目管理并不能得到有效發(fā)展。

三、 建設(shè)工程項目管理策略

3.1 加快與國際工程項目管理的接軌

相比較而言，國外的建筑業(yè)發(fā)展較早，他們有著較為豐富的工程項目管理經(jīng)驗，同時隨著我國加入世貿(mào)組織后，國內(nèi)的建設(shè)工程項目管理也要走向國際。在國外有著自身一套較為完善的項目管理法規(guī)，對于工程施工前期以及在施工過程中的各個環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的管理制度。面對落后的國內(nèi)項目管理技術(shù)，則更應(yīng)該加快與國際工程項目管理的接軌，真正的吸取國際法規(guī)以及標(biāo)準(zhǔn)等中的精華，使國內(nèi)的管理技術(shù)得到真正的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)最終走向國際的目的。

3.2 加快建設(shè)工程項目管理中人才培養(yǎng)

與國外相比，國內(nèi)對管理人才的培養(yǎng)并不是非常重視，而國外在這方面早已形成了一定規(guī)模的行業(yè)。我國對項目管理的系統(tǒng)研究以及行業(yè)實(shí)踐都較晚，因此在項目管理人才的培養(yǎng)也較為落后，然而，隨著建筑工程項目的規(guī)模越來越大，對具有高素質(zhì)項目管理人才的需求也不斷增加，這也就需要國內(nèi)有必要開展一些與國外交流的討論會等，以此來加強(qiáng)國內(nèi)的學(xué)習(xí)。同時也要適當(dāng)借鑒國外管理經(jīng)驗，以及在進(jìn)行培訓(xùn)時結(jié)合國外培訓(xùn)經(jīng)驗進(jìn)行，在學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗的同時也要注重自身工程項目管理的創(chuàng)新。

3.3 增強(qiáng)項目管理觀念，發(fā)展觀念創(chuàng)新

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而建筑施工企業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈，企業(yè)能否在激烈的競爭中立于不敗之地，其關(guān)鍵在于企業(yè)能否在觀念上有所創(chuàng)新。同時，我國現(xiàn)在工程項目管理觀念淡薄，若要使國內(nèi)的項目管理技術(shù)快速發(fā)展，增強(qiáng)項目管理觀念是首要任務(wù)。這就要做好相關(guān)的宣傳教育工作，同時還要對項目管理有關(guān)方面的培訓(xùn)。要讓社會以及企業(yè)看到優(yōu)秀的項目管理技術(shù)在工程項目中所發(fā)揮的重要作用，從而使他們對項目管理的重視。另外，還要從法律規(guī)范等方面著手，制定一定的標(biāo)準(zhǔn)以及強(qiáng)制手段等，以推進(jìn)項目管理的發(fā)展。

3.4先進(jìn)的經(jīng)營管理模式的實(shí)施

在面臨國內(nèi)項目管理落實(shí)這一事實(shí)的同時，也要注意當(dāng)今是知識經(jīng)濟(jì)時代，而信息化是知識經(jīng)濟(jì)時代的一大特點(diǎn)。隨著目前建設(shè)工程項目的規(guī)模逐步擴(kuò)大化，施工技術(shù)的難度以及施工質(zhì)量的要求也越來越高，同時各部門信息交流趨于頻繁，建筑施工項目的管理也越來越復(fù)雜，這時傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)很難解決。這就需要使項目管理科學(xué)化以及信息化。在結(jié)合國內(nèi)工程項目管理的實(shí)際情況，以及在國外先進(jìn)的項目管理技術(shù)的基礎(chǔ)上，國內(nèi)也應(yīng)該加快自身項目管理的技術(shù)，逐步使國內(nèi)項目管理信息化，加快先進(jìn)項目管理模式的實(shí)施。當(dāng)然，隨著項目管理的市場化以及國際化，同時也為適應(yīng)市場的潮流，當(dāng)今項目管理也應(yīng)該適當(dāng)?shù)臄U(kuò)大自身管理工作范圍，不僅減少與國際工程項目管理水平的差距，而且在一定程度上也增強(qiáng)了企業(yè)自身的社會以及建筑業(yè)競爭力。

四、 結(jié)束語

建設(shè)工程項目管理在建筑施工過程中是全方位的，是需要對施工項目的安全、成本以及進(jìn)度和施工質(zhì)量等進(jìn)行規(guī)范化的管理，如此才能最終保證建筑施工項目的各個工作環(huán)節(jié)的有序快速的進(jìn)行下去。然而，施工企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際情況提高項目管理水平，同時也要總結(jié)施工管理經(jīng)驗，注重建設(shè)項目管理信息化的建設(shè)與發(fā)展，以適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及市場需求，從而增強(qiáng)建筑施工企業(yè)在市場中的競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]盧飛等.我國工程項目管理發(fā)展趨勢淺析[J].技術(shù)與市場，2009.

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第3篇：建設(shè)工程項目管理經(jīng)驗范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目管理；要點(diǎn)分析

中圖分類號：TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、我國建設(shè)工程項目管理模式的現(xiàn)狀

項目管理的主要目標(biāo)是滿足項目的要求和期望，主要涉及到范圍、費(fèi)用、時間、質(zhì)量等多方面。各種建筑工程所獲得的利益不同，所以對每個項目的期望值也不同，必須要滿足項目利益各方不同的要求和期望，既要達(dá)到項目已識別的要求和期望，又要達(dá)到項目未識別的要求和期望。隨著建筑市場不斷壯大和日益完善，建筑工程項目管理的要求也越來越高，建筑企業(yè)應(yīng)用到項目上的管理理念、管理方法、管理手段等都需進(jìn)一步提高。因此建設(shè)工程項目管理的作用也是越來越受到重視。

工程項目管理學(xué)科起源于20世紀(jì)50年代，我國的建設(shè)工程項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實(shí)踐起步較晚，在1984年首觸工程項目管理的問題：在國內(nèi)首采國際招標(biāo)利用世行貸款的項目魯布革水電站是我國引進(jìn)和實(shí)行工程項目管理的最早案例。隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國際形勢的不斷變化，我國建設(shè)工程項目管理也取得了一定的成績，但長期以來大規(guī)模的工程項目管理實(shí)踐活動并未得到系統(tǒng)總結(jié)，上升為工程項目管理理論和科學(xué)。同時，現(xiàn)階段我國傳統(tǒng)的工程管理模式造成大批建筑企業(yè)經(jīng)營粗放、機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下、管理層次繁多，已不能適應(yīng)現(xiàn)在國內(nèi)國際上程承包市場的激烈競爭，因此改革我國建設(shè)工程項目管理體制勢在必行。

二、我國建設(shè)工程項目管理存在的問題

我國從20世紀(jì)80年代開始實(shí)行工程項目管理制度，經(jīng)過30多年的洗禮，市場不斷壯大，水平不斷提高。目前，我國建設(shè)工程項目管理仍處于發(fā)展階段，不可避免存在若干問題。

1、管理觀念較薄弱，法律體制不健全

目前，工程項目管理在工程建設(shè)中有積極意義和顯著效益，但并未被社會完全接受。很多投資商都簡單地認(rèn)為只要能解決工程技術(shù)方面的問題，就沒必要專門聘請項目管理公司對工程進(jìn)行管理。他們只是重視某個項目的過程，而忽視了項目管理的真正目的，在產(chǎn)品創(chuàng)造的過程中既不能保證建筑工程的功能、特性、質(zhì)量，也不能保證項目管理的整體所實(shí)現(xiàn)的效益和效率。目前我國出臺的與建筑相關(guān)的法律法規(guī)僅僅是對工程的勘察設(shè)計、施工監(jiān)理作出相關(guān)規(guī)定，對工程項目管理并沒有一個明確的準(zhǔn)則與規(guī)范，沒有完備的實(shí)施、標(biāo)準(zhǔn)化的管理和具體的運(yùn)作。工程項目管理過程中對于工程中投標(biāo)、收費(fèi)等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)也沒有一個完善的規(guī)定，有些工程沒有實(shí)行投標(biāo)制，有些卻采用議標(biāo)或假招標(biāo)，大搞人情工程。

2、對工程項目的可行性研究不夠重視

工程項目的可行性研究是指運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果對某工程項目做出是否建設(shè)投資決策前事先對該項目所用到的相關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)范圍、社會影響、外部環(huán)境等方面進(jìn)行充分的調(diào)查和研究，對每個工程所建立的方案進(jìn)行全面的分析和研究，對項目建成之后所產(chǎn)生相關(guān)的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、環(huán)境效益等進(jìn)行全面的預(yù)測和評價，為工程項目管理提供必要的科學(xué)依據(jù)。它是保證工程項目以最小的投資耗費(fèi)取得一定的經(jīng)濟(jì)效益的科學(xué)手段，也是保證工程項目在技術(shù)上先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)上合理、建設(shè)上可行的科學(xué)方法，但是目前我國許多建筑工程項目對于一些可行性研究工作并沒有做到位，許多投資者普遍不重視項目的可行性研究，決策工作沒有起到一個必要作用，工程項目缺乏合理的科學(xué)理論作依據(jù)，項目欠缺縝密考慮而匆匆投資往往造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，為后來的工程事故埋下禍根。

3、工程項目管理模式和管理范圍單一

目前，我國實(shí)際工程項目管理主要的管理模式多數(shù)還是傳統(tǒng)的設(shè)計招標(biāo)建設(shè)模式（DBB模式），管理模式比較單一，工程項目管理模式應(yīng)根據(jù)實(shí)際要求合理進(jìn)行選擇。工程項目管理工作對于項目實(shí)施的過程進(jìn)行管理，主要包括對項目可行性的研究、對工程的勘察研究、對工程項目招投標(biāo)的計劃、工程施工各個階段的管理等等。目前我國工程項目管理過程中，還沒有一個貫穿始終的理論體系。為了實(shí)行工程項目管理，我國在實(shí)行初期就建立了工程監(jiān)理制度，并且聘請一些人員對其進(jìn)行全面檢測。若在工程監(jiān)理過程中出現(xiàn)差錯，就會造成工程進(jìn)度嚴(yán)重?fù)p傷和工程成本嚴(yán)重失控。想要對項目成本進(jìn)行控制和管理就需要對管理工作中的結(jié)構(gòu)進(jìn)行充分了解，使用現(xiàn)金的項目管理技術(shù)來進(jìn)行應(yīng)用，大多數(shù)都是以經(jīng)驗作為管理手段，這就嚴(yán)重影響了我國工程項目管理水平的發(fā)展情況，使我國工程項目管理的發(fā)展與國際的仍存在很大差距。

三、我國建設(shè)工程項目管理模式的選擇

1、增強(qiáng)管理系統(tǒng)的全面觀念，建立健全完善的法律體系

工程項目管理過程中，不斷增強(qiáng)項目管理系統(tǒng)的全面觀念，使其項目管理工作在工程建設(shè)中能夠有一定的價值和社會的認(rèn)可，并且要做好對項目管理的宣傳和教育工作，不斷加強(qiáng)教育力度。只有社會和企業(yè)對其有了充分認(rèn)識，才能夠使項目管理在工程建設(shè)中充分發(fā)揮重要作用，企業(yè)才能夠進(jìn)行自主工作，提高工程質(zhì)量，但并非所有企業(yè)都能積極推廣項目管理工作，即使是項目管理工作對其有很大作用。所以，所有的管理部門最好都要建立一個完善的法律體系，要進(jìn)行強(qiáng)制的專業(yè)項目管理工作，要確保“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”，在建設(shè)過程中要進(jìn)行前期策劃、勘察設(shè)計，只有這樣才能夠保證工程的順利展開。每個工作人員都要堅持這樣的意識，才能提高我國相關(guān)企業(yè)的項目管理水平和競爭能力。

2、對工程項目進(jìn)行深入的可行性研究工作

項目的可行性研究工作是工程前期的一項重要工作內(nèi)容。目前我國對工程項目管理前期的工作并不是很重視，這就導(dǎo)致了在施工過程中出現(xiàn)了很多問題。由此可見，做好前期的研究工作是必要的，并且也要做好項目的經(jīng)濟(jì)評價工作和社會評價工作。我國相關(guān)管理部門首先要吸取一些國外先進(jìn)工作經(jīng)驗，根據(jù)具體情況制定一個可行性的計劃，對其計劃進(jìn)行研究。在企業(yè)對工程項目進(jìn)行深入的可行性研究工作之前，首先要求專業(yè)的工作人員能夠運(yùn)用科學(xué)的方法和手段從管理的各個方面進(jìn)行全面的調(diào)查和研究，并對其核心內(nèi)容進(jìn)行合理控制，確保項目在建成之后能夠獲得最大的收益，無論是在經(jīng)濟(jì)效益方面還是在社會效益方面。

3、豐富擴(kuò)大項目管理范圍，選擇恰當(dāng)項目管理模式

根據(jù)我國目前工程項目管理工作的進(jìn)展情況，從工程項目管理的主要內(nèi)容方面可以看出工程項目管理的服務(wù)內(nèi)容和管理模式單一，不能夠適應(yīng)國際化腳步。這就要求工程項目管理工作內(nèi)容要豐富擴(kuò)大，相關(guān)的服務(wù)形式也要多元化，管理范圍最好不要僅局限于實(shí)踐階段，要結(jié)合企業(yè)的綜合實(shí)力制定一套適合企業(yè)快速發(fā)展的項目管理體制。隨著工程項目管理的不斷深入研究和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，工程項目管理科學(xué)的理論、手段與方法更加完備，各國工程項目管理經(jīng)驗的不斷交流融合，現(xiàn)階段我國應(yīng)當(dāng)采取有效措施，深化我國建設(shè)項目管理體制改革，加速與國際通行的工程項目管理模式接軌，不斷縮短與國際先進(jìn)水平的差距，推進(jìn)我國工程總承包和工程項目管理的發(fā)展。

綜述，我國相關(guān)企業(yè)要想在激烈的建設(shè)工程項目管理的市場競爭中謀生存、求發(fā)展，提供全方位的工程項目管理轉(zhuǎn)變迫在眉睫。

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第4篇：建設(shè)工程項目管理經(jīng)驗范文

在建設(shè)工程領(lǐng)域，我國抓住項目施工管理人才培養(yǎng)為突破口，認(rèn)真總結(jié)傳統(tǒng)經(jīng)驗，積極借鑒國外先進(jìn)管理方法，以建造師綜合能力培養(yǎng)為基礎(chǔ)，以項目經(jīng)理管理為方法，堅持以生產(chǎn)要素優(yōu)化配置和動態(tài)管理為主要特征，培養(yǎng)新型、高素質(zhì)的工程項目管理人才，為建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了良好基礎(chǔ)，在市場導(dǎo)向中起到了積極作用。

建造師綜合能力塑造的必備條件

在知識經(jīng)濟(jì)大爆炸、科學(xué)技術(shù)進(jìn)步日新月異的時代背景下，建筑業(yè)發(fā)展擁有了廣闊舞臺，對建設(shè)管理人才所需綜合技能提出了更高要求，實(shí)現(xiàn)了從理論到實(shí)踐、從技術(shù)到制造的歷史性跨越。作為一名高素質(zhì)、職業(yè)化、國際化的建造師除應(yīng)具備優(yōu)良的思想政治條件外，還必須具備較強(qiáng)專業(yè)技術(shù)能力、項目管理經(jīng)驗、法律意識、應(yīng)變決策能力。

1. 較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)能力

建造師作為項目的核心崗位，不僅要具備一般領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，還應(yīng)掌握一定的工程管理理論、經(jīng)濟(jì)理論和豐富的施工管理專業(yè)知識，具有過硬的主要施工技術(shù)、施工工藝的操作原理，有能力組織施工技術(shù)創(chuàng)新。同時還要有豐富的實(shí)際工程經(jīng)驗，能預(yù)見到工程建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的問題和潛在風(fēng)險，并能利用類似項目的成功經(jīng)驗加以解決和避免。被譽(yù)為全球建筑史上的奇跡的青藏鐵路，解決了海拔4000m以上修筑難題，凍土層處理、植被保護(hù)、惡劣氣候影響的技術(shù)處理，無不證明專業(yè)知識扎實(shí)、工程項目管理經(jīng)驗豐富對建設(shè)工程和建造師的重要作用。

2.豐富的項目管理經(jīng)驗

隨著綜合國力提升，建筑行業(yè)得到了發(fā)展，大批技術(shù)含量高、設(shè)計理論新、施工難度大的工程項目被提上日程或已經(jīng)竣工。以長江三峽大壩為標(biāo)志的綜合水利樞紐工程，以水立方、鳥巢為代表的高科技建筑等工程項目都是對施工管理者的嚴(yán)峻考驗。在建設(shè)管理當(dāng)中建造師應(yīng)當(dāng)思路清晰、思維敏捷、處事果斷，同時協(xié)調(diào)組織好各方的關(guān)系，將有效資源合理組合。特別是在施工計劃當(dāng)中，一定要周密思考、責(zé)任明確，并利用有效的獎勵機(jī)制調(diào)動團(tuán)隊積極性和創(chuàng)造力。

3.較強(qiáng)的法律意識

在建設(shè)工程行業(yè)，相關(guān)法律、法規(guī)、強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)等各項制度滲透到了工程中所遇到的方方面面，已經(jīng)初步形成一套較為完善的法制、監(jiān)督體系，實(shí)現(xiàn)了工程的規(guī)范化、行業(yè)化、統(tǒng)一化。建設(shè)企業(yè)如果想站的久、持的穩(wěn)，建造師就必須知法、學(xué)法、依法、用法，在管理企業(yè)時合理運(yùn)用法規(guī)條款進(jìn)行活動，在企業(yè)特殊時期爭取必要的經(jīng)濟(jì)效益，避免項目出現(xiàn)虧損。

4.勇于負(fù)責(zé)的精神

一個項目的成敗取決于一個好的項目管理團(tuán)隊，項目經(jīng)理與建造師責(zé)任心的好壞又直接影響了項目管理團(tuán)隊的水平。優(yōu)秀的建造師必須對自己所肩負(fù)的責(zé)任做到忠誠、信守，對項目、對企業(yè)、對社會負(fù)責(zé)，也只有這樣才能在團(tuán)隊中樹立無形的威信，并將此精神融匯整個項目團(tuán)隊。

5.較強(qiáng)的應(yīng)變決策能力

在工程項目的實(shí)施中建造師起到了決策者的作用，而由于建設(shè)項目的實(shí)施中事件非常瑣碎并且具有不確定性，注定了建造師的決策呈現(xiàn)無序性。“物竟天擇，適者生存”的原理告訴我們，在行業(yè)競爭中只有不斷地適應(yīng)環(huán)境才能在激烈競爭中站穩(wěn)腳跟。同時要求建造師在作出決策時做到多方聽取意見、果斷穩(wěn)妥決策，只有抓住恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)，才能將項目運(yùn)作有序，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。如果優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后或者主觀臆斷、盲目拍板就會讓項目錯失良機(jī)或者釀成重大損失。

建造師綜合能力塑造的途徑

建造師是一種建設(shè)資格，而項目經(jīng)理則是建設(shè)崗位的設(shè)置，雖都肩負(fù)著工程項目的管理，卻不盡相同。企業(yè)的輝煌發(fā)展應(yīng)吸收一批真才實(shí)學(xué)的建造師，塑造綜合能力，為其提供較大發(fā)展空間，成就一批優(yōu)秀的項目經(jīng)理，我們可將途徑做一下分析：

1. 理念創(chuàng)新促進(jìn)管理

首先建造師要具有敏銳思維，善于觀察市場，時刻站在市場最前沿，以創(chuàng)新觀念大膽接受新生事物，并指導(dǎo)實(shí)踐管理。其次要精細(xì)管理，把大項目細(xì)化分支目標(biāo)，做到分工合理、責(zé)任明確、措施得當(dāng)、執(zhí)行有力、監(jiān)控到位。再次要量化管理，把各項工作定量，以準(zhǔn)確有效的數(shù)字代替以往的粗放、籠統(tǒng)式管理，使項目負(fù)責(zé)人時刻做到心中有數(shù)。此外還需要進(jìn)行信息化管理，利用網(wǎng)絡(luò)建立完善、快捷的項目管理體質(zhì)，以提高時效性，快速作出正確的決策。

2.在實(shí)踐中增加才干

建造師被任命為項目經(jīng)理后，就是工程項目的最高領(lǐng)導(dǎo)，其協(xié)調(diào)、指揮能力直接決定了工程達(dá)標(biāo)與否和優(yōu)劣程度。因此項目經(jīng)理必須在實(shí)踐管理中不斷提高自身能力：要會思考，在千頭萬緒的工序和千變?nèi)f化的施工現(xiàn)場中，時刻保持思緒條理、頭腦清醒、思路開闊、對策正確，在尊重事實(shí)前提下敢于創(chuàng)新；要善決策，綜合各種信息，在可行性、系統(tǒng)性、比較性等方面統(tǒng)籌把握，勇于果斷決策；要懂協(xié)調(diào)，將人力、技術(shù)、設(shè)備、材料、人際關(guān)系等資源相融合，支配于最佳狀態(tài)，掌握在可控范圍之中。

3.在學(xué)習(xí)中提高水平

合格的建造師和優(yōu)秀的項目經(jīng)理，應(yīng)該是不斷進(jìn)取、永不滿足、作風(fēng)務(wù)實(shí)、做刻苦學(xué)習(xí)型的建設(shè)人才，不斷學(xué)習(xí)政治理論、專業(yè)科技知識、法律知識。

結(jié)語

第5篇：建設(shè)工程項目管理經(jīng)驗范文

關(guān)鍵詞：項目管理法；建設(shè)工程；施工管理；應(yīng)用

1 引言

建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱性產(chǎn)業(yè)，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中取得了極大地進(jìn)步，一些先進(jìn)的管理方法和體系逐漸被推廣運(yùn)用，相關(guān)理論和技術(shù)也不斷豐富完善。但是，從總體來看，建筑施工管理工作的發(fā)展嚴(yán)重滯后于建筑施工事業(yè)的發(fā)展，施工管理工作在內(nèi)容上以及質(zhì)量上都存在缺陷，體現(xiàn)在建筑施工企業(yè)自身管理體系不夠健全，建筑施工管理內(nèi)容不夠全面，管理方法與管理手段滯后，質(zhì)量監(jiān)管部門的職責(zé)沒有充分發(fā)揮，建筑企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和國際接軌差距甚遠(yuǎn)，安全意識淡漠等等。要解決上述問題，必須不斷的尋找適合本企業(yè)發(fā)展的管理策略，不斷擴(kuò)充管理工作新模式，運(yùn)用項目管理方法和管理學(xué)手段，通過簡潔高效、全面有效的動態(tài)管理，提高施工質(zhì)量，縮短施工工期，節(jié)約成本，保證安全。從而推動建設(shè)項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

2 建設(shè)項目管理方法簡述

項目管理法是屬于管理科學(xué)中的一個分支，運(yùn)用項目管理法對建設(shè)工程進(jìn)行管理，將會對建設(shè)工程的整體效益產(chǎn)生重要的影響。對工程進(jìn)行項目管理的最為根本的方法就是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理是一種現(xiàn)代化的管理方法，正確合理的運(yùn)用項目管理法可以非常顯著的提高管理效果。

建設(shè)工程項目管理目的就是使項目取得成功，它所進(jìn)行的一系列活動如全方位、全過程的組織、協(xié)調(diào)和控制等，就是為了實(shí)現(xiàn)項目立項時所要求的工期、質(zhì)量、造價和安全等目標(biāo)。在建設(shè)工程中，施工管理是建設(shè)項目施工管理的重要內(nèi)容，主要包括落實(shí)施工任務(wù)，簽訂承包合同；進(jìn)行開工前的各項業(yè)務(wù)準(zhǔn)備和現(xiàn)場施工條件的準(zhǔn)備，促成工程開工；進(jìn)行施工中的經(jīng)常性準(zhǔn)備工作；按計劃組織綜合施工，進(jìn)行施工過程的全面控制和全面協(xié)調(diào)；加強(qiáng)對施工現(xiàn)場的平面管理，合理利用空間，保證良好的施工條件；組織工程的交工驗收等。合理地組織施工現(xiàn)場的各種生產(chǎn)要素，并對各個要素進(jìn)行優(yōu)化配置是項目管理成功與否的關(guān)鍵所在。

一般情況下，項目經(jīng)理部在接到施工任務(wù)時，都會對各個目標(biāo)進(jìn)行初步的規(guī)劃，以便在建設(shè)工程的具體實(shí)施過程中對各個目標(biāo)進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)最初的規(guī)劃目標(biāo)。不難發(fā)現(xiàn)，工程項目管理的全部行為的本質(zhì)就是要運(yùn)用項目管理的原理以及科學(xué)的方法來降低工程的成本，從而取得利益的最大化。

由此可以看出，建設(shè)工程領(lǐng)域涉及的項目管理方法，就是在項目經(jīng)理責(zé)任制的基礎(chǔ)之上，對建設(shè)工程進(jìn)行有效的組織，并合理的利用各類資源，提高建設(shè)工程的工作效率，保證建設(shè)工程各個工序順利有序展開，從而保證在規(guī)定的時間之內(nèi)高質(zhì)量的完成建設(shè)工程并達(dá)到利益的最大化。它的主要目標(biāo)有質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)、造價目標(biāo)和安全目標(biāo)等，它的對象是建設(shè)工程的本身，它的具體操作主體是項目部。

3 如何運(yùn)用項目管理方法

如何運(yùn)用項目管理方法對工程項目進(jìn)行有效的管理，是每一個工程管理人員需要認(rèn)真對待的。科學(xué)合理的對建設(shè)工程項目進(jìn)行管理，應(yīng)當(dāng)要從以下幾個方面入手：

3.1要明確項目的負(fù)責(zé)人

要想保證建設(shè)工程項目能夠有序的展開，首先必須要明確工程的項目負(fù)責(zé)人也就是我們通常所說的項目經(jīng)理。作為項目的第一負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理要對整個建設(shè)工程項目的質(zhì)量、工期、安全和效益負(fù)責(zé)。因而，項目負(fù)責(zé)人必須要具備有良好的素質(zhì)，要有一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技能，同時要了解相關(guān)的法律法規(guī)知識和一定的經(jīng)濟(jì)知識。

3.2要建立管理隊伍

建設(shè)工程的項目負(fù)責(zé)人確定之后，就需要以項目負(fù)責(zé)人為中心建立起一支專業(yè)的隊伍，這支隊伍應(yīng)當(dāng)具備類似項目的管理經(jīng)驗和知識，定期組織培訓(xùn)。在該機(jī)構(gòu)之中，要根據(jù)工程的實(shí)際情況，劃分出各個職能部門，不同的職能部門要配備符合崗位要求的專職人員，項目經(jīng)理通過不同的職能部門可以確保工程項目的順利有序展開，并對工程的各個目標(biāo)進(jìn)行有效的控制。

3.3要制定各類規(guī)章制度并嚴(yán)格執(zhí)行

為了確保建設(shè)工程項目能夠順利的有序展開，就必須根據(jù)工程項目的實(shí)際情況建立起相關(guān)的規(guī)章制度，并以項目經(jīng)理為核心，嚴(yán)格執(zhí)行。要對各個職能部門進(jìn)行明確分工，規(guī)范各部門的管理行為，防止職能部門在工程項目管理上的隨意性。相關(guān)規(guī)章制度的制定應(yīng)當(dāng)注重可行性，配套建立一套完善的目標(biāo)考核和獎罰體系來確保制度能夠切實(shí)執(zhí)行。只有這樣，才能夠激發(fā)員工的工作熱情和提升勞動效率，確保實(shí)現(xiàn)工程項目的各個目標(biāo)，提升企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力。

4 具體管理措施

運(yùn)用項目管理方法對建設(shè)工程項目行為進(jìn)行管理時，應(yīng)當(dāng)注重項目管理過程中的具體措施。在采取具體措施的同時要以項目經(jīng)理部為主體，以具體的建設(shè)工程項目為對象，按照施工組織設(shè)計和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)文件的要求，圍繞建設(shè)工程項目的質(zhì)量、工期、造價和安全這幾大目標(biāo)來開展。當(dāng)前，運(yùn)用于建設(shè)工程管理的具體管控措施有以下幾種：

4.1質(zhì)量控制

建設(shè)工程管理過程中的質(zhì)量控制，是指通過實(shí)際的管理工作來對工程的質(zhì)量進(jìn)行實(shí)時的管控，從而確保工程的質(zhì)量能夠符合合同和設(shè)計要求。建筑工程的質(zhì)量控制應(yīng)當(dāng)以人為核心并以預(yù)防為主，在項目形成的每一個階段和環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)對影響項目質(zhì)量的人、機(jī)械、材料、施工工藝和環(huán)境等因素進(jìn)行控制，并對質(zhì)量進(jìn)行階段性的驗證，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施，防止類似問題重復(fù)發(fā)生，使相關(guān)質(zhì)量問題在工程初期就得以解決，從而減少經(jīng)濟(jì)損失，控制工程的質(zhì)量。質(zhì)量管理是整個管理系統(tǒng)的核心，工序質(zhì)量控制是施工現(xiàn)場質(zhì)量控制的核心，這就要求施工企業(yè)除了從源頭抓起，規(guī)范建筑管理體制之外，必須提高計劃的應(yīng)用水平，全面實(shí)施網(wǎng)絡(luò)計劃促進(jìn)企業(yè)管理上質(zhì)量，上水平，從而生產(chǎn)高質(zhì)量高水平的工程產(chǎn)品，打造精品工程。

4.2工期控制

建設(shè)工程管理工期控制，是指通過制定相應(yīng)的進(jìn)度計劃，并按照計劃進(jìn)行施工，確保整個工程項目的工期一直處于受控狀態(tài)。一個科學(xué)合理的工期計劃可以有效的對建設(shè)工程的進(jìn)度進(jìn)行控制，并加以分析和調(diào)整。施工進(jìn)度計劃是一個動態(tài)過程，受各種主客觀因素的影響，實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度發(fā)生差異是常有的事，要定期及時地檢查，掌握實(shí)際情況，分析進(jìn)度超前或推后的原因，研究對策和措施，保證整個工程施工進(jìn)度計劃的實(shí)施。在建設(shè)工程的具體管理過程之中，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌兼顧工期、質(zhì)量、成本、安全等因素之間的關(guān)系，把對建設(shè)工程的質(zhì)量控制同工期控制相結(jié)合，確保其一直處于最優(yōu)化狀態(tài)。

4.3造價控制

建設(shè)工程管理過程之中的造價控制，是指工程的質(zhì)量和工期能夠得到保證的情況下，使整個建設(shè)工程項目的成本降到最低，從而最大限度的達(dá)到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的的管理行為。在建設(shè)工程施工過程中，要有計劃的采取一系列有效的措施來協(xié)調(diào)項目所需要的人材機(jī)等各個方面資源的投入，并對各類資源進(jìn)行優(yōu)化配置，從而使得建設(shè)方能夠用一個合理的投資方式來對建設(shè)項目工程進(jìn)行投資。值得注意的是，建設(shè)工程的造價控制應(yīng)當(dāng)貫穿于建設(shè)工程的全過程，并根據(jù)項目的不同階段，探索性的實(shí)現(xiàn)各階段預(yù)期的投資目標(biāo)。

4.4安全文明控制

安全工作的重點(diǎn)要放在預(yù)防階段，從建立安全教育制度，制定安全技術(shù)措施和安全操作規(guī)程，建立安全值班制度等多方面對安全工作進(jìn)行管理。建立完善的安全制度有建立安全管理體系和安全檢查兩方面，建立安全體系至關(guān)重要，工程項目部要建立以項目經(jīng)理部為現(xiàn)場安全生產(chǎn)文明施工管理體系的第一負(fù)責(zé)人的安全管理體系。在建立安全體系后各部門要適時安全檢查，發(fā)現(xiàn)隱患時，應(yīng)及時補(bǔ)救。當(dāng)前，建設(shè)工程的安全文明目標(biāo)主要倡導(dǎo)的是“五無一創(chuàng)建”。即無重大的交通事故、無重大的工傷事故、無重大的火災(zāi)情況和無大型的設(shè)備事故，創(chuàng)建一個安全的文明施工作業(yè)現(xiàn)場。在這個過程之中，要以人員的安全為第一目標(biāo)，堅持以人為本，嚴(yán)格管理，做到獎罰分明并嚴(yán)防安全事故的發(fā)生，從而實(shí)現(xiàn)對建設(shè)工程項目的安全文明控制。

5 項目管理的創(chuàng)新

工程項目的管理需在實(shí)踐中不斷創(chuàng)新，才能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需要和生產(chǎn)力發(fā)展。施工管理創(chuàng)新需從觀念、技術(shù)及組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行觀念創(chuàng)新，要根據(jù)建筑施工企業(yè)的實(shí)際情況和項目施工管理內(nèi)在要求不斷尋求符合實(shí)際的模式并進(jìn)行完善，探索符合市場規(guī)律的施工管理模式。技術(shù)創(chuàng)新就是企業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝、新裝備，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品技術(shù)含量、附加值和市場競爭力，占據(jù)市場并實(shí)現(xiàn)市場價值。建筑工程項目管理的創(chuàng)新對建筑施工企業(yè)的生存與發(fā)展起著越來越重要的作用，因此項目管理方案的不斷創(chuàng)新是建筑施工企業(yè)發(fā)展的根本方法。

第6篇：建設(shè)工程項目管理經(jīng)驗范文

關(guān)鍵詞：工程；總承包；管理；剖析

引言

在國際工程建設(shè)中，工程總承包是通行的組織方式，我國目前推行了30多年的工程總承包管理模式，對工程的組織、管理水平等都有了比較深化的發(fā)展，既保證了工程質(zhì)量的投資效益，同時也規(guī)范了工程建設(shè)市場的管理。

在我國，先后有一大批學(xué)者（如同濟(jì)大學(xué)、天津大學(xué)、中國石化集團(tuán)等各個工程領(lǐng)域的教授或管理人員），消化、吸收了國外總承包工程管理模式的先進(jìn)思想，結(jié)合實(shí)際研究了中國總承包模式的發(fā)展，實(shí)行工程總承包管理模式對我國建設(shè)行業(yè)的勘察、設(shè)計、施工等企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)與管理模式都進(jìn)行合理地調(diào)整，同時增強(qiáng)了企業(yè)自身的綜合實(shí)力、競爭的能力和水平，縮短了與國際總承包工程的管理模式水平的差距，對打造成為具有較強(qiáng)國際競爭力水平的國際化企業(yè)集團(tuán)，積累了經(jīng)驗，更加快我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。

對于總承包項目管理的定義其實(shí)在很多學(xué)術(shù)領(lǐng)域中都給出了不同種類的詳細(xì)解釋，本人經(jīng)過查閱相關(guān)資料及多年工程管理經(jīng)驗，提出幾點(diǎn)粗淺認(rèn)識，以期拋磚引玉，同時認(rèn)為要想對總承包項目管理定義更深入的了解，應(yīng)按項目――工程項目管理――工程總承包――總承包項目管理等分層次進(jìn)行理解。

1.項目的定義

項目是一件事情、一項獨(dú)一無二的任務(wù)，也可以理解為是在一定的時間和一定的預(yù)算內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期目的，項目側(cè)重于過程，它是一個動態(tài)的概念【1】。

項目是具有一系列獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確的目標(biāo)或目的，必須在特定的時間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。例如我們可以把建設(shè)一條熱鍍鋅機(jī)組的建設(shè)過程稱為項目，但是不能把熱鍍鋅機(jī)組本身稱為項目。那么到底什么活動可以稱為項目呢？如建設(shè)一條高速公路、設(shè)計一種新工藝產(chǎn)品、改造一個工程、編一個計算機(jī)軟件等我們?nèi)粘Ｉ钪蓄愃频氖虑槎伎梢苑Q作項目。

當(dāng)然了，到目前為止對于不同的學(xué)術(shù)領(lǐng)域?qū)椖康母拍詈吞匦砸灿胁煌拿枋觯鼪]有典型統(tǒng)一的定義。 然而，隨著各個科學(xué)領(lǐng)域?qū)椖亢凸芾砝碚撗芯康纳钊耄瑢ζ涓拍詈吞匦缘恼J(rèn)識正在逐漸趨向統(tǒng)一。根據(jù)百科全書中相關(guān)解釋，項目具有相對性、臨時性、目標(biāo)性、約束性、一次性、系統(tǒng)性、整體性、壽命周期性以及多變性等特性特征。

根據(jù)以上特性特征，美國項目管理協(xié)會（project Management Institute，PMI）在其出版的《項目管理知識體系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中對項目所做的定義筆者認(rèn)為其也許是最容易理解的表達(dá)方式。將其定義為：項目是為完成某一獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。

所以對于工程管理而言，項目是項目經(jīng)理及其團(tuán)隊對社會價值的體現(xiàn)，絕大部分工程技術(shù)人員的人生中是由一個個項目堆積而成的，他們的價值只能通過項目的最終成果來反映。對于參與有重大影響的項目，本身就是工程技術(shù)和項目管理人員莫大的榮譽(yù)。

2.工程項目管理

工程項目也稱建設(shè)工程項目，首先是以“工程建設(shè)”為載體的項目，其次是作為被管理對象的一次性工程建設(shè)任務(wù)。為實(shí)現(xiàn)它以“建筑物或構(gòu)筑物”為目標(biāo)的產(chǎn)出物，需要支付一定的費(fèi)用、按照一定的程序、在一定的時間內(nèi)完成，并達(dá)到相關(guān)質(zhì)量要求【2】。

那么究竟什么是“工程項目管理”呢？根據(jù)建設(shè)部2003年2月13日頒布的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》【3】中明確規(guī)定，工程項目管理就是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同中的約定，管理企業(yè)代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不能直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但是可以按照合同相關(guān)約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。

為了加深對“工程項目管理”定義的了解，應(yīng)先理解“項目管理”的定義。對于項目管理（project management）的定義，根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》【4】GB/T50326-2006中將其定義為：運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動；而《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》【5】GB/T50358-2005將其定義為：在項目連續(xù)過程中，對項目的各個方面進(jìn)行策劃、組織、監(jiān)測和控制，并把項目管理的知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動中，以達(dá)到項目目標(biāo)的全部活動。同樣，美國項目管理協(xié)會在其出版的《項目管理知識體系指南》中項目管理進(jìn)行廣義解釋為：把項目管理的知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于整個項目活動中，以達(dá)到項目的目標(biāo)。

其實(shí)“項目管理”一詞本身有兩層含義，其一是一種管理活動，即一種有意識地按照項目的規(guī)律和特點(diǎn)，對項目進(jìn)行組織管理的活動；其二是一種管理學(xué)科，即以項目管理活動為研究對象的一門管理學(xué)科，是探求項目活動科學(xué)組織管理的理論與方法。項目管理它貫穿于項目的整個壽命周期，是一種運(yùn)用既規(guī)律又經(jīng)濟(jì)的方法對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制的手段，并在時間、費(fèi)用和技術(shù)效果上達(dá)到預(yù)定目標(biāo)【6】。

那么工程項目管理是項目管理當(dāng)中的一大類，管理對象主要是建設(shè)工程。其內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成（即項目的實(shí)施期），通過一定的組織模式，用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法對工程建設(shè)項目生命周期內(nèi)的所有工作，以使項目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

根據(jù)我國當(dāng)前建設(shè)工程的生產(chǎn)組織特點(diǎn)，一個項目往往根據(jù)由幾個單位來承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)來完成，而參與單位的性質(zhì)、利益、工作任務(wù)不同，就會產(chǎn)生不同的項目管理類型。那么，根據(jù)建設(shè)項目參與方不同組織與性質(zhì)，通常情況下項目管理有業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方、總包方等幾種形式。其中，業(yè)主方的管理是建設(shè)工程項目整個生產(chǎn)過程總的組織者，同時業(yè)主方的項目管理也就是管理的核心。

工程項目管理有三大基本目標(biāo)即：投資目標(biāo)（成本目標(biāo)）、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)。它們?nèi)咧g的關(guān)系是既對立又統(tǒng)一：要提高質(zhì)量，就必須增加投資，而趕工是很難獲得好的工程質(zhì)量；同時，要縮短實(shí)施周期（ 工期），也必須增加投入。三大管理的目的總體概括就是在保證質(zhì)量的前提下，縮短實(shí)施周期（ 工期），降低工程總造價。

3. 工程總承包的定義

總承包是指一個項目全部建設(shè)過程由一家工程公司進(jìn)行總包，即從項目的建議書開始，其包括設(shè)計任務(wù)書、勘探設(shè)計、設(shè)備材料詢價和采購、施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備、投料試車，直至竣工投產(chǎn)、交付業(yè)主使用為止，全部由一家工程公司完成。

而對于工程總承包的定義，本人經(jīng)查閱相關(guān)資料得出，不同書箱講述的概念略有不同。如：

（1）孫占國，徐帆主編的《建設(shè)工程項目管理》書中定義為：工程總承包是指業(yè)主根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)定等相關(guān)因素確定的發(fā)包范圍，在明確項目的要求和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)選擇工程承包商（可以是一家或多家），并簽訂總承包合同【7】。

（2）何伯森主編的《工程項目管理的國際慣例》書中定義為：可以考慮由一家企業(yè)對一個工程項目從策劃到實(shí)施的全過程或某一階段，按照合同的相關(guān)約定，對業(yè)主的要求承擔(dān)全部責(zé)任和義務(wù)，并享有一定權(quán)利的一種項目實(shí)時方式【8】。

（3）由中國建筑業(yè)協(xié)會管理委員會與建筑第八工程局主編的《工程總承包項目管理實(shí)物指南》書中定義為：從事工程總承包公司受業(yè)主的委托，按照合同約定的對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行若干階段或全過程的成本，同時該企業(yè)對工程項目的質(zhì)量、安全、造價、工期等向業(yè)主負(fù)責(zé)【9】。

雖然上述有著不同種類的定義，其實(shí)通俗地定義為：工程總承包就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同相關(guān)約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行（也稱竣工驗收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)是按照合同中的約定對工程項目的質(zhì)量、工期及造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作內(nèi)容發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照與總承包企業(yè)簽訂的分包合同中相關(guān)約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。

4. 工程總承包項目管理的定義

在我國對于總承包項目管理的種類，總結(jié)起來目前共有三類，即施工總承包項目管理、工程總承包項目管理、項目總承包項目管理。

那么，根據(jù)毛桂平、姜遠(yuǎn)文主編的《建筑工程項目管理》書中對工程總承包項目管理定義為：建設(shè)單位在項目決策之后，將設(shè)計、采購、施工任務(wù)通過招標(biāo)方式選定一家或幾家總承包單位來承包完成，最終交付使用后功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)符合合同文件規(guī)定的要求。其性質(zhì)是全面履行工程總承包合同，以實(shí)現(xiàn)其企業(yè)對該承建工程的經(jīng)營方針和目標(biāo)，取得與其經(jīng)營效益而進(jìn)行的工程項目自主管理【10】。

總之，從我國當(dāng)前的運(yùn)行的工程總承包項目管理的形式來看，總承包項目管理已經(jīng)有了一定的發(fā)展，也積累了一定的經(jīng)驗，但還是非常需要政府部門、高等院校、行業(yè)協(xié)會、以及總承包企業(yè)的項目管理理論研究和實(shí)踐工作者共同努力來培育和推進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

[1] 成虎.工程項目管理[m].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2002.劉國鈞、陳紹業(yè).圖書館目錄[M].北京：高等教育出版社，1957.15-18.

[2]《項目管理知識體系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）[m].美國項目管理協(xié)會（project Management Institute，PMI）.

[3] 建設(shè)部.關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見

[4] 建設(shè)工程項目管理規(guī)范.GB/T50326-2006.

[5] 建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范.GB/T50358-2005.

[6] 仲景冰.工程項目管理[m].武漢：華中科技大學(xué)出版社，2009

[7] 孫占國、徐帆主編.建設(shè)工程項目管理. [M]北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.7.

[8] 何伯森主編.工程項目管理的國際慣例.[M]北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.10

第7篇：建設(shè)工程項目管理經(jīng)驗范文

一、項目管理概述

所謂的管理其實(shí)就是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種目的，而對管理對象所采取的一系列的計劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等方面的工作。不同項目管理對象不同，工程相關(guān)管理的對象則是工程項目，這里需要明確一點(diǎn)是不論是哪種項目管理，管理的概念在道理上其實(shí)都是相通的，只是不同的管理根據(jù)實(shí)際需要又具有了新的特點(diǎn)而已。由于工程項目管理本身的一次性特點(diǎn)，所以也就要求管理工作一定要具有很強(qiáng)的全面性、科學(xué)性以及程序性。工程項目管理是指為了能夠保證工程項目在一定的約束條件下最終取得成功，對工程項目本身所有的計劃、決策、組織、控制等所有的一系列工作的總稱。工程項目管理由于自身的特點(diǎn)所有在管理過程中會具有以下幾個方面的特點(diǎn)：

（一）工程項目管理是一次性的管理

項目的單件性特征決定了管理的一次性特征，在進(jìn)行項目管理時如果出現(xiàn)失誤會損失嚴(yán)重。由于工程項目自身的永久性和項目管理的一次性特征決定了項目管理要一次性成功。所有在進(jìn)行項目管理時一定要對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制。

（二）工程項目管理是一種全過程綜合性管理

工程項目本身就是一個系統(tǒng)化的工程，再加上工程項目生命周期是一個有機(jī)成長的過程，項目各個階段都有明顯的分解，但是各個階段之間有相互銜接，這就決定了項目管理是一種全過程綜合性的管理。

（三）工程項目管理是一種約束性較強(qiáng)的控制管理

工程項目管理由于管理對象的特殊性，它具有明確的管理目標(biāo)及成本低、質(zhì)量好、進(jìn)度快等，決定既要求質(zhì)量又要求功能，約束強(qiáng)度比其他的管理要高出很多。

一、國內(nèi)與國外建設(shè)工程項目管理模式

（一）我國幾種項目工程管理模式

第一、矩陣型管理模式。項目部和總包商擁有對分包商的管理權(quán)，從而使得分包商在執(zhí)行某項行動時需要征得雙方的同意才能夠進(jìn)行，和承包商如果能夠建立長久的合作關(guān)系能夠?qū)椖砍杀具M(jìn)行有效的宏觀控制。由于分包商受到雙重控制，使得管理風(fēng)險降低很多，但是這種模式會導(dǎo)致管理效率極為低下。

第二、直線型管理模式[1]。項目總包商把項目分包給各個分包商，并且收取一定的管理費(fèi)用，這種管理模式一個非常大的優(yōu)點(diǎn)是分包商不用在進(jìn)行項目工程管理時產(chǎn)生額外的成本，并且又可以為企業(yè)帶來一定的利潤收入。不過由于只有總包商對項目進(jìn)行管理，使得總包商和分包商所面臨的管理風(fēng)險非常大。

第三、非對稱型矩陣管理模式。這種管理模式和矩陣型管理模式有很大的不同，它是項目部單獨(dú)對分包商進(jìn)行管理，總包商管理職能相應(yīng)的遭到削弱只是例行管理，這種管理模式能夠提高管理的效率，不過會容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明晰，增加了分包商所承受的管理風(fēng)險。

第四、復(fù)合矩陣型管理模式。這種模式整合非對稱矩陣型管理模式和矩陣型管理模式的優(yōu)點(diǎn)，不過也存在兩種模式的缺點(diǎn)，它加劇了分包商之間矛盾的產(chǎn)生。

（二）國外主要的項目工程管理模式

第一、EPC模式。有些學(xué)者把這種模式翻譯為“設(shè)計-采購-施工”，它在20世紀(jì)80年代的美國出現(xiàn)，這種模式下材料以及工程設(shè)備的采購是完全有EPC承包商單獨(dú)負(fù)責(zé)的。在這種模式下項目管理工作不是由專門的管理人才來進(jìn)行管理，而是委托業(yè)主代表來進(jìn)行管理，這種模式能夠保證對項目整體規(guī)劃和協(xié)同運(yùn)作。不過這種模式下業(yè)主對工程的控制力度較低，并且造價水平偏高。

第二、PMC模式。在這種管理模式下業(yè)主、施工方以及項目管理方三者之間構(gòu)成一定的關(guān)系，能夠充分發(fā)揮項目管理單位的管理優(yōu)勢，從而確保統(tǒng)一管理模式的形成，降低了業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險，能夠?qū)椖吭O(shè)計和施工過程進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和管理。不過業(yè)主和項目承包商不存在合同關(guān)系，對項目缺少一定的控制力，兩者之間容易就管理問題存在分歧。

二、我國建筑工程項目管理存在的不足

（一）對項目管理不夠重視

很多建筑施工單位，從思想認(rèn)識上對項目管理不夠重視，并且對項目管理的具體工作內(nèi)容也不夠熟知。它們認(rèn)為建筑工程項目施工主要是為了費(fèi)用而不是進(jìn)行業(yè)務(wù)，所以企業(yè)經(jīng)理經(jīng)常會對項目經(jīng)理的規(guī)劃進(jìn)行過多的干涉，為了獲取更多的利潤。并且項目的施工和設(shè)計環(huán)節(jié)是各自為政，相互合作不夠緊密，權(quán)責(zé)不夠明晰，結(jié)果會很容易造成在進(jìn)行項目管理時出現(xiàn)程序混亂。

（二）投資方在項目管理上存在問題

第一、對項目的目標(biāo)缺少準(zhǔn)確的定位，在企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的人才對施工項目的具體投資、進(jìn)度以及質(zhì)量進(jìn)行相應(yīng)的控制，在實(shí)際施工的時候就會很容易出現(xiàn)一些質(zhì)量問題，不能夠保證項目的施工建設(shè)質(zhì)量。

第二、項目風(fēng)險管理不夠健全[2]。建設(shè)工程施工項目通常來講建設(shè)規(guī)模都會非常大，需要施工企業(yè)建立相應(yīng)的風(fēng)險管理制度，不過在實(shí)際進(jìn)行時很少有施工企業(yè)會對項目風(fēng)險管理給予應(yīng)有的重視，從而造成項目投資成本的增多。

（三）項目設(shè)計公司以及施工單位存在問題

項目設(shè)計公司和施工單位所關(guān)注的重點(diǎn)存在很大不同，從而使得在進(jìn)行項目管理時出現(xiàn)分歧，最終會導(dǎo)致項目管理在實(shí)際進(jìn)行時淪為形式，沒有起到實(shí)際的管理效果。并且設(shè)計方經(jīng)常不重視對項目模式的管理，從而很難保證工程設(shè)計的質(zhì)量，最終會導(dǎo)致設(shè)計行業(yè)出現(xiàn)一種惡性循環(huán)。

三、改進(jìn)我國工程項目管理模式的對策研究

（一）轉(zhuǎn)變管理理念，明確管理責(zé)任

要借鑒先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，當(dāng)前國內(nèi)很多項目負(fù)責(zé)人對管理工作理解不夠明晰，并且權(quán)責(zé)劃分不夠明確，所以在項目管理模式下企業(yè)要對管理責(zé)任進(jìn)行明確劃分，轉(zhuǎn)變以往承包者項目推卸責(zé)任的情況，提升項目管理的質(zhì)量[3]。

（二）根據(jù)我國實(shí)際情況，采用國外先進(jìn)的項目管理模式

在工程委托中工程項目主要由業(yè)主組成，要避免由于單個人的決策失誤而導(dǎo)致重大失誤的產(chǎn)生。對企業(yè)的相關(guān)行為進(jìn)行監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)的行為，杜絕企業(yè)存在違法違規(guī)行為。國內(nèi)企業(yè)要積極借鑒國外先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗，引起適合我國國情的項目管理模式，從而提升項目管理效率，促使企業(yè)又快又好發(fā)展。

結(jié)語：

社會和建筑業(yè)的不斷發(fā)展，項目管理模式所涉及到的方面也變得越來越廣，所以為了能夠確保我國建筑業(yè)能夠與時俱進(jìn)，就需要堅持科學(xué)發(fā)展觀，優(yōu)化當(dāng)前的項目管理模式，尋求最適合我國國情的項目管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]薛龍翔.建設(shè)工程項目管理模式的對比分析與研究[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2013，08：197.

[2]成存朋.大型建設(shè)工程項目管理服務(wù)導(dǎo)向型組織模式研究[D].山東建筑大學(xué)，2011.

[3]李孟.世博軸工程建設(shè)項目管理模式研究[D].天津大學(xué)，2012.

第8篇：建設(shè)工程項目管理經(jīng)驗范文

1．1設(shè)計—招標(biāo)—建造(Design－Bid－Build)模式

DBB模式是一種由業(yè)主與設(shè)計單位(建筑師或者工程師)簽訂專業(yè)的服務(wù)合同，委托其進(jìn)行前期策劃、研究等相關(guān)工作的管理模式，工程的質(zhì)量和進(jìn)度都必須按照描述的要求和原則進(jìn)行，整體形式較為簡單。在DBB模式約束下，各個階段必須依次執(zhí)行，故管理方法較成熟。DBB模式具有如下優(yōu)勢:工程項目的實(shí)施要按照先設(shè)計再最后進(jìn)行建設(shè)的流程依次進(jìn)行，管理方法和技術(shù)手段較為成熟;設(shè)計方、施工方獨(dú)立分別完成工程設(shè)計、工程施工的任務(wù)，各方分工明確，互不影響且責(zé)任到位;實(shí)際的圖紙在招投標(biāo)之前就已經(jīng)完成，項目所需要的費(fèi)用業(yè)主心知肚明。缺點(diǎn)主要為:設(shè)計與施工相分離，不利于工程事故的責(zé)任劃分，較難實(shí)現(xiàn)設(shè)計施工的整合和優(yōu)化;項目的進(jìn)行周期長，管理費(fèi)用較高。

1．2設(shè)計———建造(Design－Build，DB)模式

DB模式是指在項目的最初階段，業(yè)主發(fā)出競標(biāo)公告，請幾家具有資格的承包商競標(biāo)，各承包商提出設(shè)計方案并給出初步的費(fèi)用預(yù)算，最后業(yè)主進(jìn)行選擇，中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。一定條件下，DB模式具有一定的優(yōu)勢:業(yè)主和承包商密切合作;能夠有效控制成本;便于進(jìn)度控制、縮短工期;風(fēng)險責(zé)任單一。但是DB模式也存在一定缺陷:業(yè)主對設(shè)計缺乏控制，承包商的作用被放大;承包商承擔(dān)風(fēng)險大;業(yè)主在招標(biāo)時描述是否完善和全面明確對建筑的質(zhì)量有很大的影響;出現(xiàn)時間較短，沒有專門的險種予以保護(hù)。

1．3建筑工程管理(ConstructionManagement，CM)模式

CM模式是指將建設(shè)過程分為若干個階段執(zhí)行，進(jìn)行分段設(shè)計、招標(biāo)、施工，促使施工盡早開始，以達(dá)到加快建設(shè)進(jìn)度的目的。CM模式一般分為型和非型(或風(fēng)險型)兩種。型CM模式是指業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務(wù)的相關(guān)合同，同時與各承包商簽訂施工的相關(guān)合同，CM單位根據(jù)業(yè)主與各個承包商所簽訂的施工合同的進(jìn)行工程管理。非型CM模式中，業(yè)主不與施工承包商簽訂工程施工相關(guān)的合同，業(yè)主對于工程投資不進(jìn)行直接控制，因此，業(yè)主為了降低風(fēng)險，通常要求在CM合同中預(yù)先確定一個最大工程價格(GMP)，超過部分須由CM單位承擔(dān)。CM模式的優(yōu)點(diǎn):在CM模式中工程設(shè)計和施工在早期就進(jìn)行一定的溝通，有利于對工程設(shè)計提出合理的建議減少設(shè)計變導(dǎo)致的資金變化，從而降低工程造價;使用較為分散的合同，有助于縮短建設(shè)的周期;有助于對創(chuàng)新型人才進(jìn)行一定的培養(yǎng)和鍛煉。然而，CM模式也有其自身的弊端:在招投標(biāo)選擇承包人對項目費(fèi)用的估計可能不準(zhǔn)確，使得風(fēng)險較大;設(shè)計單位要承受來自業(yè)主、承包人的壓力，必須調(diào)好三方的關(guān)系才能不影響設(shè)計質(zhì)量。

1．4設(shè)計一采購一建設(shè)(EngineeringProcurementConstruction，EPC)模式

EPC模式是指項目決策階段之后，經(jīng)過設(shè)計和招標(biāo)，業(yè)主委托一家工程公司進(jìn)行的從設(shè)計到采購最后建造的總承包一種管理模式。EPC模式有以下的優(yōu)點(diǎn):在項目建設(shè)過程中，設(shè)計、采購、施工等工作全部交付給總承包商，業(yè)主只需負(fù)責(zé)整體的管理和控制，可以提高效率;總承包商可以發(fā)揮主動性，利用自身先進(jìn)的管理經(jīng)驗創(chuàng)造更高的效益和價值;設(shè)計變更次數(shù)得到有效的控制，確保工期較短;EPC模式采用的是總價合同，項目的最終價格和工期有很大程度的確定性。與之相應(yīng)，EPC模式也有其缺點(diǎn):業(yè)主無法對工程項目進(jìn)行全程的過程控制，主動性差;總承包商對整個項目的成本、工期和質(zhì)量全權(quán)負(fù)責(zé)，承擔(dān)的壓力和風(fēng)險比較大。

1．5項目管理承包商(ProjectManagementContractor，PMC)模式

PMC模式又叫做項目管理合同模式，是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目全權(quán)負(fù)責(zé)，進(jìn)行全過程、全方位的項目管理。一些大型項目，組織復(fù)雜、技術(shù)和管理的難度較大，需協(xié)調(diào)的工作較多，業(yè)主通常會選擇PMC承包商進(jìn)行項目管理承包。PMC承包商一般根據(jù)自身經(jīng)驗，對項目進(jìn)行系統(tǒng)化、有組織的、多方面的計劃管理，效率較高。PMC模式的優(yōu)點(diǎn):承包商可以利用管理公司的專業(yè)水平對項目進(jìn)行科學(xué)化的管理，滿足系統(tǒng)化和集成化的要求，提高項目的管理水平;便于進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，降低項目的周期成本;有利于協(xié)助業(yè)主取得高額的非公司負(fù)債型融資，降低投資的風(fēng)險。PMC模式存在的缺陷:只適用于合作的大型項目管理的大型企業(yè)，范圍小;PMC項目復(fù)雜度和困難度大。

2當(dāng)前幾種模式的適用和選擇情況

以上幾種建設(shè)工程項目管理模式都是在一定的管理需求下發(fā)展起來的，因此每一種模式都具有一定的優(yōu)勢和劣勢，具有其獨(dú)特的適用性。學(xué)會采用適合的建設(shè)工程項目管理模式是高效、高質(zhì)完成工程項目的關(guān)鍵，在選擇何種管理模式時要充分考慮該種模式的優(yōu)缺點(diǎn)及適用性，并與其他模式對比，進(jìn)行多方面的權(quán)衡，進(jìn)而選擇最佳的管理模式。DBB管理模式是目前在世界范圍內(nèi)較為通用的主流管理模式，而DB模式適用于技術(shù)不是特別復(fù)雜的工程，經(jīng)常適用于以土木工程為主的項目上，如公共基礎(chǔ)建筑、交通設(shè)施、橋梁和道路燈等等。CM模式通常適用于建設(shè)周期長、工期緊、投資規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、組成和參與單位較多的項目，對于規(guī)模小、工期短，、技術(shù)成熟的常規(guī)項目不太適用，例如常規(guī)的多層住宅和小型項目等等。PMC模式適用投資和規(guī)模巨大，工藝復(fù)雜的大型項目，也適用于對工程的技術(shù)工藝不熟悉的項目，所以PMC模式需要管理承包商有豐富的經(jīng)驗，例如:利用銀行、金融機(jī)構(gòu)貸款和出口信貸建設(shè)的項目，最適用的管理模式就是PMC模式。

3總結(jié)

第9篇：建設(shè)工程項目管理經(jīng)驗范文

關(guān)鍵詞：工程項目 管理模式 分析

1.工程項目管理模式概述

從事工程項目管理的企業(yè)根據(jù)業(yè)主意愿的基礎(chǔ)上，結(jié)合客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對工程項目的全建設(shè)過程或部分內(nèi)容開展有效的組織、計劃及控制等管理活動，稱為工程項目管理[1]。如今，在工程項目管理模式中，較常使用的是工程項目施工管理模式（如DB、CM）、代建模式（代建、EPC）及融資管理模式（BOT、PFI）等，本文就這幾種常見的管理模式進(jìn)行了相關(guān)研究。

2.工程項目施工管理模式

2.1關(guān)于DB模式的相關(guān)分析

DB模式是設(shè)計―建設(shè)（英文Design―Building）模式的簡稱，是由承包商負(fù)責(zé)整個工程項目從設(shè)計到施工安全的一種管理模式。在確定了項目原則后，業(yè)主選定一個單位對整個項目進(jìn)行設(shè)計與施工。工程總承包商負(fù)責(zé)項目的全部成本，并自行選擇一家設(shè)計公司，再通過招標(biāo)方式確定分包商，或由自家公司獨(dú)立完成設(shè)計及施工的部分工程。

該模式的優(yōu)勢：參與項目的業(yè)主、承包商及設(shè)計機(jī)構(gòu)根據(jù)各自的合同內(nèi)容，行使相應(yīng)的權(quán)利、履行相應(yīng)的義務(wù)，免受行政部門對其造成干擾。此外，在選擇設(shè)計人員時較自由，還可自由控制設(shè)計要求，在選擇監(jiān)理人員也較自由。缺點(diǎn)是：由于項目的技術(shù)基礎(chǔ)管理是根據(jù)線性順序來設(shè)計、招標(biāo)與管理的，故周期較長，從而使得投資成本不易控制，且業(yè)主單位管理需要較高的成本，導(dǎo)致設(shè)計人員和承辦商難以協(xié)調(diào)。此外，因為建造商未能參與項目設(shè)計，使得設(shè)計的“可施工性”不高，導(dǎo)致設(shè)計頻繁變更，設(shè)計和施工難協(xié)調(diào)，甚至出現(xiàn)爭端。項目周期過長、業(yè)主的管理費(fèi)也會增多，前期成本則較高，一旦變更極易引起索賠。

2.2關(guān)于CM模式的相關(guān)分析

CM模式是Fast-Track-Construction Management的簡稱，即建設(shè)管理模式。該模式采用的是快速路徑法，在項目工程開始時便雇傭?qū)I(yè)的項目經(jīng)理或CM單位，便于工程在各個階段的協(xié)調(diào)與溝通[2]。

該模式的優(yōu)勢：大大縮短了工程周期；對于那些工程組織較復(fù)雜、工期長且緊張的項目非常適用。且還有利于降低成本。不足之處：風(fēng)險較大；很難準(zhǔn)確估計工程費(fèi)用；對業(yè)主工程的控制能力及工程各參與方的要求很高；不能更改工程設(shè)計，若更改，返工量較大，容易導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

2.3 MB模式與CM模式的比較

與DB模式比較，CM模式能夠大大縮短工期，節(jié)約了大量成本，但對設(shè)計要求過高，不可更改設(shè)計，主要適用于大型的公共建筑工程項目；與CM模式相比，DB模式則適用于規(guī)模較小、工期較短及設(shè)計簡單或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的工程項目。

3.代建模式和EPC模式

3.1關(guān)于代建模式的相關(guān)分析

代建模式的含義：項目建設(shè)方和項目使用方相分離，而是由項目出資方根據(jù)建設(shè)方或適用方的要求，采用招標(biāo)或其他方式選擇代建單位，委托有一定資質(zhì)的工程管理企業(yè)或者是工程管理能力較強(qiáng)的其他公司來組織、管理建設(shè)工程的全過程，完成施工后再交付給使用方的一種管理模式[3]。代建模式比較適合用在政府投資的一些工程項目中，其優(yōu)勢是能夠?qū)㈠X、權(quán)、用三方相分離，代建單位只需負(fù)責(zé)管理與咨詢方面的工作。

3.2關(guān)于EPC模式的相關(guān)分析

EPC模式是設(shè)計―采購―建造（Engineer，Procure，Construct）模式的簡稱，指的是工程總承包企業(yè)根據(jù)合同內(nèi)容，自行承擔(dān)工程項目從設(shè)計到運(yùn)行的全過程工作，并對工程的安全、工期、造價及質(zhì)量全權(quán)負(fù)責(zé)。在該模式中，承包商也是實(shí)體工程的建設(shè)方之一，主要承擔(dān)項目的責(zé)任與風(fēng)險，并將設(shè)計和施工結(jié)合的深度加深了，從而有效降低了項目成本，還有效實(shí)現(xiàn)了對工程的控制與管理。

3.3代建模式和EPC模式的比較

EPC模式的風(fēng)險要明顯大于代建模式，且合同價格也高出許多，如果是缺乏項目管理經(jīng)驗的企業(yè)或單位，選擇EPC模式的效果會較好；如果想降低成本及風(fēng)險，管理經(jīng)驗較豐富的政府部門則可選擇代建模式。

4.工程項目融資模式

4.1關(guān)于BOT模式的相關(guān)分析

BOT模式是建設(shè)-經(jīng)營-移交（Build-Operate-Transfer）模式的簡稱，指的是由政府開放設(shè)施以吸收資金，并授權(quán)私營項目企業(yè)，來實(shí)現(xiàn)融資及組織建設(shè)的一種管理模式。在該種管理模式中，合同滿期之后，公共設(shè)施需歸還政府。

4.2關(guān)于PFI模式的相關(guān)分析

PFI模式是（Private Finance Initiative）模式的簡稱，被譯為“私人融資活動”，指的是將私人資金提供給公共建設(shè)工程項目的一種融資方式。在該種管理模式中，合同滿期后，公共設(shè)施的歸屬是由合同規(guī)定決定，一般是傾向于由私人提供的公共服務(wù)決定。

兩種方式都將私人資本應(yīng)用于與公共建設(shè)，從而在一定程度上減少了財政赤字，并有效促進(jìn)了私人資本的發(fā)展。同時，這兩種融資方式對于新型的工程項目管理模式的實(shí)施有重要意義。

5.結(jié)束語

每一種工程項目管理模式都有各自的特色，且適用范圍也有一定的差別。因此，在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)根據(jù)工程的特點(diǎn)正確選擇，盡量減少損失。此外，為了使工程項目管理模式得到進(jìn)一步的發(fā)展，必須不斷完善市場競爭機(jī)制及社會法制，以規(guī)范各參與方的行為。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊杰.工程項目管理模式研究[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用.2013（04）：226.