前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)經(jīng)營管理知識主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識范文

【摘要】成本的經(jīng)濟實質(zhì)決定了成本在經(jīng)濟管理工作中具有十分重要的作用,降低成本對企業(yè)的經(jīng)營效益至關重要。本文主要對企業(yè)降低成本的途徑進行探討。

【關鍵詞】降低成本;經(jīng)濟實質(zhì);經(jīng)營

一、降低成本的重要性

(一)成本是補償生產(chǎn)的尺度

為了保證企業(yè)再生產(chǎn)不斷進行,必須對生產(chǎn)耗用,即資金耗費進行補償。企業(yè)是自負盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者,其生產(chǎn)耗費是用自身的生產(chǎn)成果,即銷售收入來補償?shù)摹６杀揪褪呛饬窟@一補償份額大小的尺度。企業(yè)在取得銷售收入后,必須把相當于成本的份額劃分出來,用以補償生產(chǎn)經(jīng)營中的資金耗用。這樣,才能維持資金周轉(zhuǎn)按原有規(guī)模進行。如果企業(yè)不能按照成本來補償生產(chǎn)耗費,企業(yè)資金就會短缺,再生產(chǎn)就不能按原有的規(guī)模進行。因此,降低成本是企業(yè)增加盈利的根本途徑,直接服務于企業(yè)的目的。無論在什么情況下,只要降低成本就能增加利潤。在收入不變的情況下,降低成本可使得利潤增加;在收入增加的情況下,降低成本可使利潤更快增長;在收入下降的情況下,降低成本可抑制利潤的下降。可見,成本作為補償生產(chǎn)耗用的尺度,對經(jīng)濟發(fā)展有著重要的作用。

(二)成本是企業(yè)生存的保障

成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障。在企業(yè)內(nèi)部低成本可以降低企業(yè)的產(chǎn)品價格,提高企業(yè)在市場上的競爭力,使企業(yè)獲得更多的利潤。如果企業(yè)的經(jīng)濟正處于萎縮階段,那么降低成本對企業(yè)的繼續(xù)生存更為重要。通常提高售價會引發(fā)經(jīng)銷商和供應商相應的提價要求,而降低成本可避免這種外部壓力。企業(yè)降低成本的各種活動,都是為了實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略設定的目標利益而進行的,實施成本策劃,正確運用價值分析達到降低成本的目的,從而實現(xiàn)利益目標。因此,成本策劃作為改善成本手段的同時,也是實現(xiàn)利益目標的手段。

(三)降低成本對決策的影響

降低成本對企業(yè)的決策具有一定的影響。努力提高在市場上的競爭力和經(jīng)濟效益,是社會主義市場經(jīng)濟條件下對企業(yè)的客觀要求。要做到這一點,企業(yè)首先必須進行正確的生產(chǎn)經(jīng)營決策。而進行生產(chǎn)經(jīng)營決策,需要考慮的因素很多,成本是其中首先應考慮的主要因素之一。這是因為,在價格一定的前提下,成本的高低直接影響著企業(yè)盈利的多少;而較低的成本,可以使企業(yè)在市場競爭中處于有利地位。

(四)成本是控制發(fā)展的基礎

成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。把成本控制在同類企業(yè)的先進水平上,才有迅速發(fā)展的基礎。成本降低了,而售價不變,那么企業(yè)的利潤就會有大幅的增加,企業(yè)的經(jīng)濟基礎就會更加穩(wěn)固,企業(yè)就有力量去提高質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設計,尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)的經(jīng)濟狀況處于困境的重要原因之一,就是在沒有進行成本策劃的情況下盲目地發(fā)展,如果在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上盲目進行,一旦決策失誤或市場行情發(fā)生變化,企業(yè)經(jīng)濟基礎較差的話,那么企業(yè)就面臨著倒閉的危險。由此可見,降低成本對一個企業(yè)盈利、生存、發(fā)展起著舉足輕重的作用。怎樣以最小的成本獲得最大的效益是一般企業(yè)乃至整個社會面臨和需要研究解決的一個重要課題。

二、降低成本的原則

(一)經(jīng)濟原則

經(jīng)濟原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應超過因缺少控制而失去的效益。

(二)因地制宜原則

因地制宜原則是指成本控制系統(tǒng)必須個別設計,適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況,不可完全照搬別人的做法。

(三)領導重視與全員參加的原則

領導重視與全員參加的原則指企業(yè)領導和每個普通職工都應負有成本責任,成本控制涉及到全體職工的共同利益,只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。

(四)成本效益分析原則

成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查、防護性控制,到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現(xiàn)代的成本控制不是消極地進行成本控制,而應想方設法開辟財源增加收入。應根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理,將成本與收益、成本、業(yè)務量與利潤之間的關系結(jié)合起來,找出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務量。只有這樣,才能將損失和浪費消滅在成本控制前,從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

(五)全面性原則

全面性原則由于成本形成取決于管理人員的共同努力,因此,成本控制要對成本形成的全過程進行控制,而且有效的成本控制與管理,要求企業(yè)所有人員都要參與。

(六)責權利相結(jié)合的原則

成本控制要達到預期目標,取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調(diào)動各級成本責任中心加強成本管理的積極性,有效的辦法在于責權利相結(jié)合,即根據(jù)各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責。為保證職責的履行,必須賦予其一定的權力,并根據(jù)成本控制的實效進行業(yè)績評價與考核,對成本控制責任單位及人員給予獎懲,從而調(diào)動全員加強成本控制的積極性。

三、企業(yè)降低成本的策略

(一)降低物資采購成本

嚴格控制采購成本。一要分析供貨市場,調(diào)整采購策略。根據(jù)企業(yè)年初計算的全年材料預算,提前冬儲工作合理避開原料需要高峰,避開高價采購時間區(qū)域,通過采購時間差,降低采購成本。二要通過信息技術、網(wǎng)絡技術,如電子商務,搜尋市場信息,查詢市場價格,指導成本核算、指標確定和目標控制工作。通過信息網(wǎng)站等查詢價格,搜尋市場信息及時調(diào)整成本控制指標,指導采購成本控制工作。三要穩(wěn)定老客戶,立足長遠發(fā)展。在保證資源基本需求的同時,要與一些長期合作、信譽良好的企業(yè)建立長久合作關系,能夠在今后的物資采購中獲得一定的折扣,以此來降低成本。

(二)降低原材料成本

在企業(yè)的產(chǎn)成品中,原材料的成本占到大約60%到70%,其所占的比重相當大,因此,企業(yè)應當降低成本。節(jié)約材料,杜絕生產(chǎn)過程中的跑、漏、滴等現(xiàn)象;在企業(yè)的生產(chǎn)過程中,原材料成本的降低也起著至關重要的作用,它直接影響著材料采購的多少。如果在生產(chǎn)過程中,原材料的成本降低了,而產(chǎn)品的價格不變,那么企業(yè)的利潤將會大大的增加。一要制定產(chǎn)品的單位材料消耗定額。即確定在一定生產(chǎn)條件下,制造單位產(chǎn)品或完成工作量所需消耗某種材料的數(shù)量標準,它一般為原料及主要材料、輔助材料及燃料的消耗定額。二要編制完工預算,并據(jù)此向供應部門下達材料采購計劃,同時生產(chǎn)部門依據(jù)圖紙和生產(chǎn)圖預算再編制生產(chǎn)預算,制定材料消耗定額,在生產(chǎn)過程中,要消耗各種物資,因此實行限額領料管理制度。在材料領用方面,要嚴把材料消耗定額關,根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量和消耗定額對材料進行限額控制,建立材料限額卡,填寫限額領料單。而且,企業(yè)生產(chǎn)部門也應加大考核力度,對超定額領料的生產(chǎn)部門,除了扣其獎金外,還要扣生產(chǎn)部門負責人的年終分紅等。通過這樣層層把關,嚴格管理,可以大大降低材料消耗、降低材料成本,從而有效地降低產(chǎn)品成本。

(三)提高領導和員工的管理意識及技能

許多企業(yè)領導認為,降低企業(yè)成本并不能直接為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益,更無法體現(xiàn)他們在任期內(nèi)的政績。因此,企業(yè)單純追求產(chǎn)量,將產(chǎn)值作為經(jīng)濟責任的主要任務。對于抓管理特別是成本管理,認為難度大,不易奏效,不能持之以恒,效益不好時就抓,效益好時就放松,甚至不抓,沒有真正把加強成本管理作為企業(yè)管理工作的主體。而只是作為增加效益的附屬工具,這種管理意識的結(jié)果,必將使降低企業(yè)成本的任何方法或途徑失效。為提高企業(yè)領導及職工的管理意識,降低企業(yè)成本,一要提高企業(yè)全體人員的意識,特別是企業(yè)領導的意識,反復強調(diào)降低企業(yè)成本的重要性,使降低企業(yè)成本的工作真正得以落實。二要注重人力資源的開發(fā)。一個企業(yè)要想取得好的業(yè)績、高的營業(yè)利潤,只有要靠大家的共同努力才能完成。

(四)利用共享資源

共享資源指產(chǎn)品的成本與分攤資源費用的產(chǎn)品數(shù)量有關。分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多,分攤到單位產(chǎn)品中的成本就越低(如:企業(yè)固定資產(chǎn)、產(chǎn)品的研究開發(fā)費用、資源的采購費用、信息使用費用、市場開發(fā)費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、經(jīng)驗共享等,都是共享資源)增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率,就可以降低產(chǎn)品的成本。

(五)建立健全科學的企業(yè)成本管理體系

這個體系的建立并發(fā)揮作用,將會大大提高企業(yè)管理者的自信心,降低企業(yè)的成本,成為一個不隨企業(yè)政策或企業(yè)領導改變而改變的一個方針。它應該起到使企業(yè)進入良性循環(huán)的作用,使每一個企業(yè)領導都能感受到它的威力,并圍繞著這套管理體系來制定企業(yè)的遠景發(fā)展藍圖和近期的企業(yè)發(fā)展目標,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。它是降低企業(yè)成本的基礎,也是企業(yè)降低成本的根本途徑。如何建立并完善這套體系,也就是我們真正要研究和探討如何降低企業(yè)成本的途徑的內(nèi)容,即建立全面科學的成本管理體系。

第2篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識范文

關鍵詞：知識經(jīng)濟；經(jīng)營管理；挑戰(zhàn)；機遇

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

進入21世紀以來，無論是價值觀念，還是行為準則和行為方式，在很大程度上和工業(yè)經(jīng)濟時代中的組織運行模式大大的不同，知識經(jīng)濟時代給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來了極大的沖擊和影響，這既是機遇，也是挑戰(zhàn)，企業(yè)必須更新觀念，緊抓機會，尤其是經(jīng)營管理方面，必須有所改變、有所創(chuàng)新，才能適應知識經(jīng)濟時代對企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，促進我國經(jīng)濟的繁榮。

一、知識經(jīng)濟時代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化

1.企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化

知識經(jīng)濟時代使得企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境逐漸由實體轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M。具體來講，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理活動從原材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)到產(chǎn)品的銷售都是實體之間的轉(zhuǎn)換，但是在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)重要的特征就是在網(wǎng)絡技術的前提下，對知識的創(chuàng)造以及應用，當今時代是知識經(jīng)濟時代，網(wǎng)絡技術發(fā)展迅速，且得到了普遍的運用，信息網(wǎng)絡即時使得全世界的空間、時間和模擬形態(tài)都緊密的結(jié)合在一起，通過發(fā)達的網(wǎng)絡技術，使得傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)營管理從實體模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱嘶诰W(wǎng)絡平臺的虛擬經(jīng)營管理模式。

2.企業(yè)之間的關系變化

知識經(jīng)濟時代企業(yè)之間的關系逐漸由競爭轉(zhuǎn)向為聯(lián)盟。伴隨著知識經(jīng)濟時代的到來，全球經(jīng)濟一體化進程加快，企業(yè)之間的競爭以前是對掌握自然資源的競爭，而現(xiàn)在卻是對掌握信息資源和知識技術的競爭，這對于單個生產(chǎn)企業(yè)來講，很難獨占生產(chǎn)經(jīng)營過程中的全部信息資源和知識技術，所以，必須要很大的相關企業(yè)組成聯(lián)盟，共同分享資源，再結(jié)合網(wǎng)絡技術，傳統(tǒng)的企業(yè)就成為虛擬企業(yè)，不同的企業(yè)聯(lián)盟在虛擬企業(yè)中負責比較有優(yōu)勢的部分，通過企業(yè)聯(lián)盟中的內(nèi)部網(wǎng)絡，從而完成企業(yè)的成果。

二、知識經(jīng)濟時代對企業(yè)經(jīng)營管理的影響分析

1.以人為本，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念

在工業(yè)經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營管理以滿足大工業(yè)生產(chǎn)的需求為前提，管理的中心是物而不是人，將人當作是機器生產(chǎn)過程的元件，這種經(jīng)營管理理念從根本上壓制了人的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。伴隨著科學技術和社會的快速發(fā)展以及知識經(jīng)濟時代的到來，以物為中心的企業(yè)經(jīng)營管理收到了非常大的沖擊和挑戰(zhàn)，企業(yè)在市場上的競爭歸根結(jié)底就是人的競爭，人的創(chuàng)造性、工作積極性在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮了越來越重要的作用，這就促使了企業(yè)對人的因素越來越重視。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，管理的中心由物轉(zhuǎn)向人，使得管理逐漸人性化、柔性化，有利于提高企業(yè)職工的工作積極性和創(chuàng)造性，有利于將人的知識轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)資產(chǎn)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時代的發(fā)展無疑是具有非常重要的作用。

2.知識經(jīng)濟時代使得企業(yè)的經(jīng)營管理方式發(fā)生了變化

企業(yè)的經(jīng)營管理方式逐漸由傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹R經(jīng)營管理。在工業(yè)經(jīng)濟時代，用于投資的都是有形資產(chǎn)，但是在知識經(jīng)濟時代，無形資產(chǎn)的投資遠遠大于有形資產(chǎn)的投資，如知識、技術、智力等都可以作為無形資產(chǎn)進行投資，知識在企業(yè)經(jīng)營管理中占有越來越重要的地位。企業(yè)中重要的經(jīng)營管理活動逐漸成為了知識的創(chuàng)造性活動，對于知識型人才的需求越來越多，傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)管理是不可能滿足這些變化的，必須要有一種新的管理來取代傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理，那就是知識管理，這是必然產(chǎn)生的。

3.知識經(jīng)濟時代使得企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)生了變化

企業(yè)的經(jīng)營管理模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性管理。企業(yè)的戰(zhàn)略性管理是基于企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源的基礎上，企業(yè)決策者進行企業(yè)的經(jīng)營宗旨和目標的確定，同時，結(jié)合企業(yè)能力、企業(yè)環(huán)境，選擇一組較好的戰(zhàn)略組合，從而不斷地提高企業(yè)的市場競爭力、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益一系列管理決策和行為。企業(yè)戰(zhàn)略管理是知識經(jīng)濟時代企業(yè)應對內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境變化的最重要的措施，關乎著企業(yè)的生死存亡。在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營管理從生產(chǎn)型逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營型，企業(yè)的重點從生產(chǎn)、銷售再到市場，都做出了質(zhì)的跳躍，但是，在知識經(jīng)濟時代，全球一體化的快速發(fā)展，新知識、新技術、新工藝的不斷出現(xiàn)給企業(yè)帶來了前所未有的巨大沖擊，尤其是跨國公司的發(fā)展迅速，使得企業(yè)的競爭更加激烈，在這種環(huán)境下，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，從戰(zhàn)略高度謀劃企業(yè)的發(fā)展之路，企業(yè)的經(jīng)營管理逐漸進入了戰(zhàn)略管理時代。

4.企業(yè)的經(jīng)營管理組織發(fā)生了變革

經(jīng)濟時代給企業(yè)經(jīng)營管理帶來了很大的影響，企業(yè)的經(jīng)營管理組織結(jié)構也發(fā)生了變革，原有的組織結(jié)構被打破，新的組織結(jié)構、組織內(nèi)容逐漸的形成，這是知識經(jīng)濟時代帶給企業(yè)經(jīng)營管理的必然影響。首先，企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境的變化使得企業(yè)經(jīng)營組織目標發(fā)生了變化，組織內(nèi)各個成員的權、責等都重新分配，從而產(chǎn)生新的組織結(jié)構和全新的人際網(wǎng)絡關系，使得組織的功能能夠得到大力的發(fā)展。其次，企業(yè)經(jīng)營組織的結(jié)構其存在方式是由科學技術的發(fā)展來決定的，也就是說，企業(yè)經(jīng)營管理組織形式必須與科學技術的發(fā)展創(chuàng)新相適應。當今時代是知識經(jīng)濟時代，技術的創(chuàng)新使得知識更加趨向于專門化的方向發(fā)展，現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營管理組織則必須是由經(jīng)過專業(yè)培訓和專業(yè)知識技能的人所組成的，這種需要使得組織結(jié)構和組織形式的變化必須以此為前提，企業(yè)經(jīng)營管理組織由傳統(tǒng)的剛性組織轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝缘墓芾恚瑐鹘y(tǒng)的剛性經(jīng)營管理組織機構遠遠不適應知識經(jīng)濟時代的發(fā)展要求，這就導致了剛性組織機構的不適應，必須具備柔性，通過提高學習能力、改變組織機構模式，從而適應知識經(jīng)濟時代的發(fā)展要求。

參考文獻：

[1]張錦良.淺議新經(jīng)濟時代企業(yè)經(jīng)營管理理念的調(diào)整和轉(zhuǎn)變[J].管理科學文摘,2011(09).

第3篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識范文

（一）信息化結(jié)構的經(jīng)營。眾多企業(yè)受到了大量的信息技術沖擊，它們一般在企業(yè)的經(jīng)營過程中普遍使用現(xiàn)代化信息設備如多媒體、PC等，在企業(yè)日常的經(jīng)營生產(chǎn)中進行全程高效率、高透明度的信息處理。（二）結(jié)構組織由垂直化向扁平化更改。隨著經(jīng)濟技術的發(fā)展，知識經(jīng)濟對眾多企業(yè)產(chǎn)生了不小的沖擊，企業(yè)為了提高自身市場競爭水平，必須對現(xiàn)有的垂直化結(jié)構組織進行改革，以信息傳播更快捷的扁平化組織結(jié)構取代傳統(tǒng)結(jié)構組織形式。（三）立足國際市場。經(jīng)濟全球化的盛行及互聯(lián)網(wǎng)技術的普及，將全球諸多國家連接成為一個廣闊的市場群體，不管企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大小、銷售額度高低、是否處于主動自愿，都在不同程度上參加了國際市場的大規(guī)模競爭。在大數(shù)據(jù)時代爆發(fā)下的知識經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)必須改變過去的區(qū)域化競爭視角，看到全球的國際市場競爭情況，立足國際市場，研究企業(yè)的市場競爭策略。（四）核心知識水平的提升。在大數(shù)據(jù)時代爆發(fā)下的知識經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)只有掌握自身所必須具備的核心知識，才能夠大幅增加企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中的競爭能力，搶奪重要的戰(zhàn)略資源和市場份額，所以，企業(yè)只有提高對本企業(yè)的核心知識重視程度，才能夠獲得更廣大的發(fā)展。（五）客戶需求為導向。我國現(xiàn)今市場已經(jīng)不再是改革開放前的賣方為主，企業(yè)必須考慮到自身定位客戶的具體需求，以客戶需求為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的指導方向，向客戶提供包括商品、服務、體驗一體化的全方位銷售管理。（六）創(chuàng)新能力的提升。大數(shù)據(jù)時代的巨量信息井噴，帶來的不僅僅是機會也有威脅，企業(yè)如果不能快速吸收信息并對自身發(fā)展做出相應調(diào)整，且不斷提高、優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平，很容易在市場競爭中落敗，進而喪失市場份額。所以企業(yè)必須大力提高自己的知識水平和創(chuàng)新能力，引流市場需求變化，而不是被市場所拋棄。（七）樹立全球合作競爭的理念。世界經(jīng)濟市場趨于融合，而經(jīng)濟一體化趨勢的不斷增強也帶來了較以往而言更加激烈且難以抗爭的市場環(huán)境，巨大的機遇和競爭在為企業(yè)提供發(fā)展的同時也提出了更高的要求，單打獨斗已然不能幫助企業(yè)取得發(fā)展，全球范圍內(nèi)的合作競爭理念得以樹立和推廣，日漸成為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營核心思想。（八）加強對企業(yè)員工需求關注。在以往的企業(yè)經(jīng)營中，少有企業(yè)會關注自身員工的人性化需求，更多的是關注企業(yè)經(jīng)濟利潤變化。而隨著高新技術的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理中更多的開始關注起員工自身需求，通過對員工個性化需求的補充，進而增強企業(yè)凝聚力，提高市場競爭能力。（九）融合多區(qū)域文化。過去幾十年的市場環(huán)境單一，企業(yè)的競爭也不過是區(qū)域化競爭，并不是現(xiàn)在這樣的全球經(jīng)濟大融合。因此，企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化后，對自身企業(yè)經(jīng)營的文化需求也要做出相符合的調(diào)整。越來越多的跨國企業(yè)和跨國集團誕生，在其管理中，也必須考慮到不同區(qū)域文化之間存在的差異，如何協(xié)調(diào)此種文化差異帶來的企業(yè)管理問題，也是現(xiàn)今企業(yè)所必須解決的一大管理難題。

二、我國現(xiàn)今的企業(yè)管理創(chuàng)新現(xiàn)狀

自改革開放后，中國公司的管理創(chuàng)新，因為政府支持、公司努力，所以公司出現(xiàn)了許多明顯的改變，與之前進行比較，中國目前的公司管理創(chuàng)新活動有以下特點：（1）管理創(chuàng)新內(nèi)容，由單一生產(chǎn)管理的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型為銷售管理創(chuàng)新，并不斷向財政管理創(chuàng)新和資產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)新所轉(zhuǎn)變。（2）管理的目標、范圍從實物管理轉(zhuǎn)型為價值管理，從封閉性管理轉(zhuǎn)型為開放性管理，中國公司的管理創(chuàng)新行為更為開放，更重視運用價值規(guī)律。（3）公司部門結(jié)構出現(xiàn)改變，由先前依附于政府的生產(chǎn)工廠與加工車間，變?yōu)榘ü煞萜髽I(yè)的許多較為獨立的經(jīng)濟實體，——這可以表現(xiàn)出管理創(chuàng)新行為對于部門的創(chuàng)新十分明顯。（4）自主營銷需要自負盈虧，這可以使公司更為積極與主動的進行管理創(chuàng)新，并且有一些公司開始看重對于管理新經(jīng)驗的學習，制定出適合自身情況的新方法。（5）更多的公司開始重視公司文化，并借此使自身的公司形象具有個性、形象不單一。公司文化的創(chuàng)新已經(jīng)成為公司管理創(chuàng)新十分主要的一部分。

三、知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理的手段

（一）管理觀念創(chuàng)新。管理觀念是管理者在管理活動過程中所持有的思想觀念和價值判斷，其具體表現(xiàn)為，企業(yè)領導階層的管控方式有了明顯的變化，企業(yè)領導階層的職權不斷增強，監(jiān)管的范圍也有所增加。與此同時，企業(yè)領導階層的監(jiān)管，不再局限于人員的管控上，而是由此轉(zhuǎn)為對綜合知識和能力的監(jiān)督上。另外，企業(yè)為應對未來同行業(yè)的挑戰(zhàn)，需要不斷轉(zhuǎn)變領導模式，克服思維固有模式限制，加強與同行業(yè)的協(xié)同發(fā)展，同時也要不斷增加企業(yè)的科技研發(fā)投入，使企業(yè)的領導模式與先進的以知識為主題的經(jīng)濟發(fā)展方式相融合。（二）企業(yè)制度創(chuàng)新。企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展必須依靠良好的企業(yè)制度，與此同時，企業(yè)制度也是對責任的有效劃分，因此，企業(yè)要想發(fā)展壯大就必須不斷完善現(xiàn)有的企業(yè)制度，同時，企業(yè)還要積極響應時代號召，不斷增加員工的知識儲備，進而提高員工的工作效率，使企業(yè)能夠保證年終收益的持續(xù)增長。值得一提的是，大多數(shù)企業(yè)的領導者已經(jīng)認清知識的巨大推動作用。企業(yè)要運用制度設計、創(chuàng)建新型的企業(yè)制度，這種新型的企業(yè)制度要使與企業(yè)有關的知識產(chǎn)生明顯的經(jīng)濟效益，或與企業(yè)利益和競爭優(yōu)勢密切相關。另外還要使企業(yè)員工與企業(yè)同呼吸共命運，與此同時，還要不斷增加人才成本的投入資金，逐步增強專利性知識所有者的主人翁意識，同時，專利性知識的所有者還要依據(jù)相關規(guī)定獲得與其知識相對等的企業(yè)領導權。（三）管理戰(zhàn)略創(chuàng)新。管理戰(zhàn)略的制定必須基于總體考量，同時也是企業(yè)發(fā)展壯大的關鍵。當今時代，經(jīng)濟聯(lián)系日益密切，開放性成為當今經(jīng)濟的特點之一。由此可知，我國企業(yè)也無法避免這種經(jīng)濟發(fā)展趨勢。因此，我國企業(yè)與其被動接受，不如主動出擊，直面世界經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，同時也要進一步加大知識科技的資金投入，使之作為企業(yè)發(fā)展的不竭動力，所以企業(yè)戰(zhàn)略要在原有基礎上進行新的考慮，加以新的定位，樹立全球戰(zhàn)略，做全球化企業(yè)，它要求企業(yè)具有全球性戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)的條件與目標的分析判斷能力、具有抓住機遇和回避風險的速度、機警和創(chuàng)新精神、具有適應全球競爭的獨特的能力和技巧。（四）管理組織創(chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟正在改變著舊有的企業(yè)體系構成，具體表現(xiàn)為，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟不斷改善企業(yè)的交流渠道，掃清企業(yè)的交流障礙，使企業(yè)部門交流更加便捷。另外，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟還改變著企業(yè)固有的領導模式，通常情況下企業(yè)決策權力往往由總公司獨立掌握，而隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟影響范圍的擴大，企業(yè)逐漸對其決策權利進行有效分散。因此，固有的企業(yè)結(jié)構方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)追求高效利潤的需要，企業(yè)不得不重新選擇一種新的企業(yè)盈利模式，其中就包括精簡企業(yè)領導結(jié)構等，與此同時，企業(yè)員工過多也會制約企業(yè)利潤的增長，使企業(yè)結(jié)構更加高效便捷，另外，企業(yè)還要增加先進設備的購買量，使企業(yè)的經(jīng)營管理更加信息化和網(wǎng)絡化。從而使企業(yè)的決策更具有科學性，更能符合企業(yè)的實際狀況，從而不斷減少企業(yè)的不必要開支。（五）管理模式創(chuàng)新。如今是以知識經(jīng)濟為主導的時代，擁有了知識，才可以更好的制造收益，無論是企業(yè)還是個人，都需要持續(xù)進行探索與學習，并增加知識儲量，借此提高自身的地位。因此，現(xiàn)在的人們渴望自身的知識的到增長，由于目前的信息技術水平不斷增長，所以人們對于知識的需要也在不斷增加，公司急切需要可以使所有員工全身心投入，持續(xù)的進行學習與創(chuàng)新的組織。因此學習型組織形式被許多公司所使用，學習型組織要求組織中所有人員不斷的進行學習，增加知識儲備，同時，重視呈體系性的思考、整理知識。重視借助集體性學習的方法，確定所有員工的目標，調(diào)節(jié)員工的行為，要求員工對自身進行調(diào)節(jié)，并借此使員工適應不斷變化的管理氛圍，使企業(yè)可以更好的進行生存與成長。（六）企業(yè)文化創(chuàng)新。現(xiàn)在是以知識經(jīng)濟為主導的時期，因為該階段的經(jīng)濟有著全球化、信息化的趨勢，所以公司經(jīng)營的國際化已成為必然趨勢。公司可以利用國際化，使用全世界的各種資源，比如利用自身的資產(chǎn)、技術管理方法等優(yōu)點，融合東道國的各種資源與市場規(guī)模優(yōu)點，并借助跨文化優(yōu)勢，進行跨國化營銷，這是公司進行國際化經(jīng)營的重要方法。所以，公司要在跨文化、地域的情況下進行經(jīng)營，一定要對文化管理方式進行革新，進行跨文化管理。

作者:宋文魁 單位:內(nèi)蒙古電力信通中心

參考文獻：

[1]任海艷.淺談現(xiàn)代企業(yè)財務管理創(chuàng)新[J].中國城市經(jīng)濟.2011(27).

第4篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識范文

壟斷優(yōu)勢理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經(jīng)營理論。壟斷優(yōu)勢理論由美國學者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優(yōu)勢是企業(yè)對外直接投資的根本原因。企業(yè)的壟斷優(yōu)勢分為兩類：一是包括生產(chǎn)技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產(chǎn)在內(nèi)的知識資產(chǎn)優(yōu)勢；二是企業(yè)憑借規(guī)模巨大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(nóng)(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術壟斷的角度分析了產(chǎn)生對外直接投資的原因，認為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展規(guī)律決定了企業(yè)必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產(chǎn)品生命周期可分為三個階段：創(chuàng)新階段、成熟階段和標準化階段。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，應首先在像美國這樣的發(fā)達國家小進行，因為在開發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術以及國內(nèi)市場容量上這些國家都具有優(yōu)勢地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著國外仿制品的出現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè)就應到海外設立子公司。西歐經(jīng)濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產(chǎn)成本低于美國，所以美國的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標準化階段，創(chuàng)新企業(yè)的壟斷優(yōu)勢逐漸消失，生產(chǎn)的相對優(yōu)勢已轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低和勞動密集型經(jīng)濟模式的國家和地區(qū)，一般為發(fā)展中國家。

從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經(jīng)驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規(guī)模經(jīng)濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經(jīng)營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當?shù)氐母偁幷呤┘訅毫ΑＦ渲R管理模式可以用圖1概括如下：

圖1傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論中的知識管理模式

由于以往跨國經(jīng)營理論存在的某些局限性，英國經(jīng)濟學家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產(chǎn)折衷理論，其核心是強調(diào)跨國公司從事國際生產(chǎn)要同時受到所有權優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢的影響，對外直接投資是這三項優(yōu)勢整合的結(jié)果：所有權優(yōu)勢是指一國企業(yè)擁有或能夠獲得的國外企業(yè)所沒有或無法獲得的資產(chǎn)及其所有權，包括對無形資產(chǎn)的獨占和企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模兩方面所產(chǎn)生的優(yōu)勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內(nèi)部化優(yōu)勢是指企業(yè)有能力將所有權優(yōu)勢在企業(yè)內(nèi)部配置、轉(zhuǎn)讓和有效利用。區(qū)位優(yōu)勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產(chǎn)要素優(yōu)勢。這種優(yōu)勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經(jīng)濟制度、市場規(guī)模、基礎設施、外貿(mào)和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區(qū)位優(yōu)勢的國家和地區(qū)。

鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理淪對于前面提到的壟斷優(yōu)勢理論和產(chǎn)品生命周期理論有一定的改進，即除了強調(diào)跨國公司擁有的壟斷知識優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移，也強調(diào)利用東道國市場的知識和資源。跨國公司將生產(chǎn)制造及其他低價值的活動轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，獲得成本優(yōu)勢，而將高附加值的活動，如研究與開發(fā)、生產(chǎn)設計、營銷、戰(zhàn)略、融資等活動留在國內(nèi)。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當?shù)氐闹R和資源結(jié)合起來，適應當?shù)鼗男枰?/p>

這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發(fā)、產(chǎn)品設計、品牌管理、質(zhì)量控制系統(tǒng)、財務和其它相關職能的神經(jīng)中樞。它在一些低成本區(qū)位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩(wěn)定的生產(chǎn)網(wǎng)絡，并在這些亞洲國家建立了質(zhì)量控制和采購網(wǎng)絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發(fā)展壯大的。

隨著世界全球化的發(fā)展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發(fā)展到了極致。跨國公司在全球競爭中學會了根據(jù)當?shù)厥袌龅牟町愓{(diào)整產(chǎn)品、服務和管理系統(tǒng)，同時他們依然尋求保持全球一體化戰(zhàn)略和運作的優(yōu)勢。“從全球著眼，從當?shù)刂帧边@句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務和優(yōu)勢去征服世界，然而這在知識經(jīng)濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。

二、知識經(jīng)濟時代跨國公司知識管理新模式

1996年，經(jīng)濟發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識經(jīng)濟的概念，這一新概念一經(jīng)提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經(jīng)濟發(fā)展和人類進步所起的巨大作用。知識經(jīng)濟是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟。工業(yè)經(jīng)濟社會里的戰(zhàn)略資源是資本，而在知識經(jīng)濟則是知識和信息。知識經(jīng)濟改變了全球競爭的環(huán)境，并對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式提出了挑戰(zhàn)，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。

(一)知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式的挑戰(zhàn)

1．知識經(jīng)濟大大改變了全球競爭的環(huán)境(1)競爭優(yōu)勢的來源是建立在知識的識別、整合和創(chuàng)新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“在現(xiàn)代經(jīng)濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于規(guī)模經(jīng)濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的發(fā)展必須通過知識的積聚和創(chuàng)新來實現(xiàn)。代表美國新經(jīng)濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內(nèi)就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優(yōu)勢的個人和組織將增大其產(chǎn)品在整個產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經(jīng)營時多半是將國內(nèi)市場的生產(chǎn)、銷售管理經(jīng)驗帶到東道國的經(jīng)營活動中去，并適當根據(jù)當?shù)氐那闆r加以修正。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，許多發(fā)展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業(yè)全球化經(jīng)營的需要。其中最明顯的跡象是企業(yè)間的技術聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發(fā)機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發(fā)展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現(xiàn)是促成工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現(xiàn)代運輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟由工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)向知識經(jīng)濟的革命要素。空中運輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經(jīng)使得對范圍廣泛的經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內(nèi)進行知識管理提供了有利的條件。

2．知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營中的知識管理模式的挑戰(zhàn)(1)全球的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡并不能構成全球經(jīng)營的競爭優(yōu)勢。一個有效的全球生產(chǎn)、分銷和銷售的網(wǎng)絡是建立全球競爭優(yōu)勢的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營不能確保其有全球競爭優(yōu)勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現(xiàn)這一目標，百事可樂公司發(fā)起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營遍及全球廣大地區(qū)。不過這種全球擴張并沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經(jīng)營近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經(jīng)營，更有許多進行數(shù)字革命的公司已經(jīng)在使用互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標準化的產(chǎn)品和服務。(2)單一國內(nèi)市場的需求不再是許多產(chǎn)業(yè)的主導力量。過去，跨國公司都是根據(jù)本國市場的需求來開發(fā)產(chǎn)品和服務，并將此產(chǎn)品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內(nèi)市場容量大往往成為新產(chǎn)品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經(jīng)濟時代，許多引導市場的需求出現(xiàn)在一些跨國公司經(jīng)營網(wǎng)絡的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現(xiàn)在中國這樣的發(fā)展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內(nèi)的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環(huán)境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業(yè)的內(nèi)部運轉(zhuǎn)，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發(fā)中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業(yè)需要新的組織結(jié)構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。

(二)新的知識管理模式

由于傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發(fā)。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：

圖2知識經(jīng)濟時代跨國經(jīng)營的知識管理模式

雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業(yè)正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經(jīng)營績效。SGS-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業(yè)務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業(yè)務是沒有前途的，因為歐洲的企業(yè)已在芯片競爭中喪失了優(yōu)勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環(huán)太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產(chǎn)商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發(fā)源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS—湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經(jīng)營業(yè)績，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。

當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產(chǎn)專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執(zhí)行一個特殊的命令，比如硬盤驅(qū)動控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調(diào)查結(jié)果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發(fā)團隊共同攻克了這個難題，提出了創(chuàng)新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅(qū)動控制的問題，這樣幫助顧客節(jié)省了空間和成本，產(chǎn)品一經(jīng)推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創(chuàng)造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業(yè)務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現(xiàn)在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。

(三)新的知識管理模式的優(yōu)勢

1．新的知識管理模式是真正的全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略不只是指在世界市場上銷售產(chǎn)品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個企業(yè)的所有職能，包括研究與開發(fā)、采購、生產(chǎn)、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產(chǎn)品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業(yè)在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優(yōu)勢和威脅。

20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內(nèi)成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發(fā)明國，而摩托羅拉公司也是最早大規(guī)模生產(chǎn)移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經(jīng)營的企業(yè)，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網(wǎng)絡業(yè)務并非產(chǎn)生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產(chǎn)和銷售，這就意味著要在全球同步發(fā)展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產(chǎn)品的需求心理，比如小型化和數(shù)據(jù)應用，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區(qū)域，構成了整個公司知識共享的網(wǎng)絡。正是通過對全球知識網(wǎng)絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發(fā)展到最早提出“把互聯(lián)網(wǎng)裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創(chuàng)新思路局限于美國，喪失了向數(shù)字移動電話和GSM標準轉(zhuǎn)向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。

2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力(1)全球知識管理是企業(yè)創(chuàng)造差異化戰(zhàn)略和獨特優(yōu)勢的新途徑。現(xiàn)在太多企業(yè)的戰(zhàn)略是雷同的，真正在產(chǎn)品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環(huán)境發(fā)展出的技術和能力的結(jié)合，其中有些可能還是來自于別的產(chǎn)業(yè)。通過全球知識管理，可以幫助企業(yè)脫離原有地理界限和企業(yè)視野的局限性，最早發(fā)現(xiàn)顧客的新需求，找到技術創(chuàng)新的來源，從而生產(chǎn)出全球一流的產(chǎn)品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數(shù)具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經(jīng)營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業(yè)開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產(chǎn)品的新用途可能都出現(xiàn)在母國市場以外的地方。企業(yè)除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創(chuàng)造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業(yè)務的能力。一個企業(yè)能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業(yè)具備了迅速開展國際化經(jīng)營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業(yè)能很快從全球的研究、開發(fā)和經(jīng)營中獲取收益。

三、中國企業(yè)的全球知識管理

隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經(jīng)濟的洪流，才有可能取得經(jīng)濟發(fā)展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經(jīng)濟同樣也是我們不可回避的現(xiàn)實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經(jīng)濟：把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現(xiàn)實條件，世界銀行對中國迎接知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發(fā)展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。

1．轉(zhuǎn)變思維方式，將全球知識為我所用對于中國大部分企業(yè)來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取別人的技術轉(zhuǎn)讓，而主動利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業(yè)大都沒有走出國門，對世界市場完全缺乏了解和認識。事實上運輸和通信技術的進步、互聯(lián)網(wǎng)技術的應用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展很多企業(yè)具備了“走出去”的實力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業(yè)跨出這重要的一步。因此，轉(zhuǎn)變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對待企業(yè)的知識和經(jīng)營，就可以將全球知識為我所用，轉(zhuǎn)變成企業(yè)的知識和能力，從而增強企業(yè)的國際競爭力。

2．將全球知識管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略比較傳統(tǒng)跨國經(jīng)營中的單向階梯性的知識轉(zhuǎn)移模式和全球性知識管理模式，可以明顯地發(fā)現(xiàn)在前者我們處于被動和不利的位置，而在后者我們和跨國公司處于相同的位置，只是在全球知識管理的三個層面跨國公司更具有經(jīng)驗。由此，中國的企業(yè)應將全球知識管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略思考。

誠然，能擁有全球知識管理能力的企業(yè)要有一定規(guī)模和實力，但并不是只有世界500強的企業(yè)才具備。已經(jīng)有一些中國企業(yè)成為全球知識管理的先行者。浙江的萬向集團2001年9月份在美國收購了一家納斯達克上市公司——VAI公司，從而成功進入了世界汽車主要廠商的采購網(wǎng)絡。這是中國汽車零配件廠商在國內(nèi)難以做到的。海爾在美國和歐洲的子公司已經(jīng)部分地實行了當?shù)匮芯块_發(fā)、當?shù)厣a(chǎn)和當?shù)劁N售，比如為歐美人特制的酒柜就是很好的例子。這如果用傳統(tǒng)的跨國經(jīng)營理論是難以解釋的。

第5篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識范文

關鍵詞：經(jīng)營管理；發(fā)展質(zhì)量；石油企業(yè)

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

0引言

當前，受世界經(jīng)濟復蘇變緩等影響，國內(nèi)宏觀經(jīng)濟形勢嚴峻，內(nèi)需回升緩慢，經(jīng)濟下行壓力加大，勝利油田整體經(jīng)營形勢非常嚴峻。面對新的形勢，石油企業(yè)要更加突出效益觀念，切實增強對市場的敏感性和應對力，進一步強化企業(yè)經(jīng)營管理，全面提升企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量，促進企業(yè)經(jīng)營管理有序運行，健康發(fā)展。

1強化企業(yè)經(jīng)營管理的必要性

1.1強化經(jīng)營管理是立企之“本”。

效益是企業(yè)的生命線，企業(yè)盈利是硬道理。強化經(jīng)營管理的關鍵在于站穩(wěn)市場、提升經(jīng)濟效益。市場是企業(yè)生存發(fā)展的寬廣舞臺，對企業(yè)來說，必須堅持以市場化思維謀篇布局，以市場化手段配置資源，以市場化運作增強活力，以市場化競爭提升實力。對石油企業(yè)來說，當前要把擴大市場、提高效益放在第一位，充分利用國內(nèi)國外兩個市場、兩種資源，推進市場高端化，培育差異化優(yōu)勢，打造市場競爭新支撐，以此來站穩(wěn)市場。

1.2強化經(jīng)營管理是興企之“要”。

黨的十、十八屆三中全會提出全面深化經(jīng)濟體制改革，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，這對企業(yè)的經(jīng)營管理提出了新的課題和挑戰(zhàn)。推動企業(yè)經(jīng)營管理有序運行，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展，才能實現(xiàn)職工群眾的幸福安康、企業(yè)的和諧穩(wěn)定。新形勢下，石油企業(yè)要以加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式為主線，適應經(jīng)濟形勢新變化，加快形成新的經(jīng)濟發(fā)展方式，把推動發(fā)展的立足點轉(zhuǎn)到提高質(zhì)量和效益上來，著力增強創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展新動力，著力激發(fā)體制機制創(chuàng)新活力。

1.3強化經(jīng)營管理是穩(wěn)企之“道”。

近年來，國際金融危機來勢之迅猛、波及范圍之廣、影響程度之深、沖擊強度之大，不僅對世界經(jīng)濟、國內(nèi)經(jīng)濟，尤其是石油行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展帶來深刻而巨大的影響，經(jīng)營形勢更加嚴峻。強化企業(yè)經(jīng)營管理是促進企業(yè)化解危機、促進有序經(jīng)營、確保穩(wěn)步發(fā)展的必然要求。作為石油企業(yè)必須做好長期應對困難和挑戰(zhàn)的充分準備，堅定信心、振奮精神，認清形勢，辯證對待“危”與“機”，學會在危中求機，努力轉(zhuǎn)危為機，堅持爭先創(chuàng)優(yōu)、追求卓越，努力造就一流的隊伍，實現(xiàn)一流的管理，創(chuàng)造一流的業(yè)績，樹立一流的形象，加快推進企業(yè)做大做強，牢牢掌握促進經(jīng)濟發(fā)展的主動權。

2當前企業(yè)經(jīng)營管理存在的主要問題

2.1信息失真影響經(jīng)營管理決策。

正確的決策來自于正確的判斷，而正確的判斷又來自于可靠的信息。從目前來看，企業(yè)基層單位經(jīng)營管理信息不夠真實，存在虛假和隱瞞成份的現(xiàn)象仍然存在，因為經(jīng)營信息的不真實給企業(yè)所帶來的嚴重影響和長遠危害要遠遠超出虧損的本身。

2.2經(jīng)營管理面臨諸多兩難境地。

由于石油行業(yè)相對的封閉性，內(nèi)部計劃性強，而面對開放的市場有很多問題就難以較好的處理。比如，在經(jīng)營管理中存在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟兩個標準、兩種依據(jù)的兩難境地。

2.3經(jīng)營上違規(guī)現(xiàn)象處于多發(fā)態(tài)勢。

隨著企業(yè)審計稽核力度的加大，每次檢查都暴露出很多不規(guī)范的問題，資金體外循環(huán)、隱瞞截留收入、隨意調(diào)節(jié)成本變更項目的現(xiàn)象比較突出。這種“先斬后奏”的情形，有些問題可以通過整改挽回一些損失，但有些則是永遠難以挽回的。

2.4經(jīng)營管理考核難于執(zhí)行落地。

在企業(yè)每年經(jīng)營考核基數(shù)的確定上，基本上延續(xù)了水平法，依照前一年完成的指標為基數(shù)，再提高幾成，指標就出來了。由于缺乏科學充分的論證和市場調(diào)查，既容易鞭打快牛，挫傷基層單位的積極性，也容易使矛盾和問題比較多的單位始終處于被動狀態(tài)而難以自拔。

3強化石油企業(yè)經(jīng)營管理的幾點對策

3.1把握企業(yè)特點，明確經(jīng)營管理市場主攻方向。

以經(jīng)濟效益為中心，是企業(yè)實現(xiàn)序經(jīng)營的一個基本要求。對石油企業(yè)來說，它是油田經(jīng)濟總量的主體，也是效益的重要來源，更要同時面對國內(nèi)和國外兩個市場，經(jīng)營管理方向要根據(jù)內(nèi)外部市場分別確定。石油企業(yè)要把經(jīng)營市場的主攻方向入在開拓國內(nèi)外市場上，積極克服經(jīng)營管理主業(yè)工作量不足、上繳費用大幅增加的矛盾，堅持“立足油區(qū)主業(yè)市場，積極開拓外部市場”的基本戰(zhàn)略，把握市場脈搏，搶抓市場機遇，加強市場運行，增強服務意識，加快市場開發(fā)步伐。

3.2加強精細管理，全面提升經(jīng)營管理運行質(zhì)量。

深化精細管理。要以成本管理為重點，做到“嚴、細、控”，“嚴”就是嚴格前期預算、過程控制和效益考核；“細”就是細化成本管理，細化考核指標，細化經(jīng)濟活動分析；“控”就是針對招投標、合同簽訂、結(jié)算付款、價格、質(zhì)量等重點業(yè)務和重要環(huán)節(jié)，強化管控力度，有效防范和控制風險。要堅持“規(guī)范、精細、高效”的管理宗旨，加強內(nèi)控建設，細化成本管理，積極構建適應企業(yè)發(fā)展需要的全員成本精細管理模式。強化制度建設。制度如渠，行為如水。渠道怎么設，水就怎么流。制度建設是一個制訂制度、執(zhí)行制度并在實踐中檢驗和完善制度的動態(tài)過程。要推進制度標準化改造和提升，建立各層級覆蓋全面、銜接有序、程序嚴密、流程清晰的自上而下的標準化制度體系。同時，還要對各項制度實行動態(tài)化管理，以提高制度的時效性，推動經(jīng)營管理工作朝著標準化、規(guī)范化方向發(fā)展。堅持依法經(jīng)營。依法經(jīng)營，依法提供管理和服務，堵塞管理中的漏洞，可以減少企業(yè)一些不必要的支出，同樣也是為企業(yè)創(chuàng)造效益。

3.3注重統(tǒng)籌兼顧，健全完善經(jīng)營管理考核體系。

要按照“重點突出、綜合考核，核準基數(shù)、嚴明獎懲”的基本原則，充分發(fā)揮好經(jīng)營管理考核體系的杠桿作用。在指標體系的設立上，要按照促進企業(yè)科學發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、和諧發(fā)展的總體要求，將指標體系分為主要責任指標、指導性指標、約束性指標三個級次設立，涵蓋經(jīng)濟效益、安全環(huán)保等多個方面，賦予每個指標級次相應的權重分值，在分值上體現(xiàn)考核的重點導向。在考核基數(shù)的核定上，要按照水平法和要素法相結(jié)合的辦法來確定。在基數(shù)的確定上，可以由企業(yè)機關職能部門與專家組聯(lián)合共同確定，以增強基數(shù)確定的科學性。在考核期限的確定上，要選擇合適的單位進行試點。在考核兌現(xiàn)上，要據(jù)實出發(fā)，剔除突發(fā)因素和上層調(diào)整因素影響的基礎上，嚴考核、硬兌現(xiàn)。

3.4完善配套機制，激活企業(yè)經(jīng)營管理運行活力。

員工是企業(yè)第一資源，完善激勵配套機制，增強其保障、激勵功能，是激活企業(yè)經(jīng)營管理潛力的必要手段。要優(yōu)化結(jié)構體系。從嚴從緊控制企業(yè)內(nèi)部機構設置，逐步壓縮管理職數(shù)，對機構設置和編制定員進行嚴格規(guī)范。要逐步壓縮管理層級，培養(yǎng)精干高效的專業(yè)化管理隊伍，提高勞動生產(chǎn)率。要進一步優(yōu)化內(nèi)部人力資源結(jié)構，盤活調(diào)劑用工存量，創(chuàng)新勞動組織形式，強化績效考核，建立完善內(nèi)部調(diào)配平衡機制，緩解人員不足的矛盾。要統(tǒng)籌推進人才隊伍建設，暢通人才成長通道，建設科學完善的技術職務晉升體系，積極打造適應企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營管理、專業(yè)技術和技能操作等三支人才隊伍。要優(yōu)化績效考核機制。薪酬激勵雖然不是激勵職工的唯一手段,但卻是一個非常重要、最易被運用的方法。要以績效定收益，以貢獻取報酬，發(fā)揮好薪酬分配激勵機制的作用。要圍繞如何充分發(fā)揮好薪酬的激勵作用，建立更加科學合理的薪酬體系，以此充分調(diào)動全員工作的積極性，最大限度的挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力，激發(fā)全員“我要干”的主觀能動性，依靠全員的主動性緩解固井企業(yè)結(jié)構性缺員對經(jīng)營管理和經(jīng)濟發(fā)展形成的巨大壓力。

第6篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識范文

【關鍵詞】人力資源 經(jīng)濟價值 企業(yè)經(jīng)營管理

1.當前人力資源管理存在的問題

百度百科對公司是這樣描述的：公司是指一般以營利為目的，從事商業(yè)經(jīng)營活動或某些目的而成立的組織。我國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌，已經(jīng)超過30年，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，當前，我國企業(yè)成份的構成，公司制企業(yè)已經(jīng)占絕大多數(shù)，公司制是一種代表現(xiàn)代企業(yè)管理的法人治理結(jié)構。正如大家所期望的一樣，通過國有企業(yè)改制等方式，建立現(xiàn)代企業(yè)公司制度，首選在治理結(jié)構上對企業(yè)進行了變革。并如辭海中對“公司”的定義，營利性是一般公司的最終目的（極少數(shù)公益性公司除外），并且貫穿著公司經(jīng)營的全過程。因此，在公司日常管理中，關注銷售，因為它可以關系到公司的收入；關注采購，因為它關系到成本；關注生產(chǎn)，因為它關系到質(zhì)量，進而影響到銷售利潤；關注財務管理，因為它關系到資金使用效率。

然而，在當前我國企業(yè)經(jīng)營管理中，無論是公司制企業(yè)，還是其他形式的企業(yè)，大多數(shù)都忽略了人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的應用。在改制設立公司過程中，很多企業(yè)都將原來的人事部門改稱“人力資源部”，但在實踐上，對于人力資源管理仍停留在“人事管理”的層面，未能有效發(fā)揮“人力資源”管理的應有作用。

2.對人力資源管理認識的誤區(qū)

如上所說，出于各種需要，當前企業(yè)內(nèi)部管理勞動人事的部門也大都由原來的人事部（科、處）稱謂轉(zhuǎn)變?yōu)闀r髦的人力資源部。然而在大多數(shù)企業(yè)當中，稱謂的轉(zhuǎn)變并未改變其對員工管理的內(nèi)涵，不重視人力資源管理的企業(yè)大都認為，和銷售、財務、生產(chǎn)等與企業(yè)經(jīng)濟效益息息相關的部門的區(qū)別是，人力資源部門只是服務于生產(chǎn)經(jīng)營的部門，并不能給企業(yè)帶來可見的經(jīng)濟效益。傳統(tǒng)人事部門模式是：一、以事為中心，要求人去適應事；二、重使用而輕培育；三、將人力較多地視為成本，算人頭帳，而較少算人力帳；四、被視為非生產(chǎn)、非效益部門，是在生產(chǎn)經(jīng)營過程之外執(zhí)行人事行政事務的部門。

戴維·烏爾里克（Dave Ulrich）被譽為人力資源管理的開創(chuàng)者，他最早提出了“人力資源”（Human Resource）的概念。烏爾里克指出，人力資源是指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。

總的來說，傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別在于管理者是否認識到人力資源管理是一個生產(chǎn)與效益的部門，因此，有必要理清人力資源管理對企業(yè)的經(jīng)濟意義，從認識上提高企業(yè)管理者對人力資源管理的態(tài)度，才能更好運用好人力資源管理手段，促使企業(yè)管理向真正意義的“現(xiàn)代企業(yè)管理”轉(zhuǎn)變，使企業(yè)獲得長遠的發(fā)展。

3.人力資源管理的經(jīng)濟價值體現(xiàn)

與銷售、生產(chǎn)、采購、財務管理等直接體現(xiàn)經(jīng)濟效益的管理不同，人力資源為企業(yè)創(chuàng)造效益的方式是間接的、隱形的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

通過維護員工的相對穩(wěn)定，減少員工流失，避免員工流動頻繁造成的經(jīng)濟損失。

流水不腐，任何一個企業(yè)都存在人員正常流出的問題，主要表現(xiàn)為員工退休；淘汰不適應企業(yè)經(jīng)營需要的不合格員工。除上述情形外的員工流出，可以視為員工流失，一旦出現(xiàn)員工流失過于頻繁，就會增加企業(yè)的經(jīng)營成本或給企業(yè)造成經(jīng)濟損失，具體表現(xiàn)為：

使用新員工將增加企業(yè)支出。

一旦員工流失，為滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，必然需要另外招聘新員工，新員工到一個新的單位，將增加企業(yè)組織培訓、學習的支出。在培訓學習期間，新員工往往不能為企業(yè)創(chuàng)造效益，而企業(yè)還需要為這些員工支付工資。

新員工可能出現(xiàn)失誤，給企業(yè)造成損失。

相比老員工，新員工要進入最佳工作狀態(tài)需要一個過程，與周圍員工的配合也有一個磨合的過程，出現(xiàn)工作質(zhì)量問題、產(chǎn)品質(zhì)量問題的概率更高，企業(yè)蒙受的經(jīng)濟風險可能會很大，這是企業(yè)隱形的成本。

人員頻繁流動給知識型企業(yè)增加商業(yè)秘密泄漏的風險，從而導致企業(yè)在市場競爭中處于不利地位。

通過對員工開展業(yè)務技能培訓，可提高員工的工作技能和業(yè)務水平，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

有效的績效管理系統(tǒng)能調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，從而達到為企業(yè)增加效益的目的；通過懲罰措施警醒損害公司利益的行為，從而避免公司可能出現(xiàn)的損失。

通過對工作崗位的合理配置，滿足對企業(yè)業(yè)務的需要，同時也可避免人浮于事，同時避免人員過剩，造成浪費。

從上可見，人力資源管理因其管理職能具有一定的經(jīng)濟價值，而且在充分調(diào)動員工的積極因素后，將更大地促進企業(yè)與經(jīng)濟效益直接相關的各項管理，企業(yè)獲益不可估量。企業(yè)應正視人力資源管理的作用，并發(fā)揮其應有的價值。

4.如何通過人力資源管理為企業(yè)創(chuàng)造價值

經(jīng)濟學把為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入于生產(chǎn)活動中的一切要素通稱為資源，包括人力資源、物力資源、財力資源、信息資源、時間資源等，其中人力資源是一切資源中最寶貴的資源，是第一資源。 那么，怎樣才能通過人力資源管理為企業(yè)創(chuàng)造價值呢？筆者認為，從大的方面說，一是要做好人力資源的維護，二是要做好人力資源的開發(fā)。

從某種意義上說，人力資源管理也是一種營銷類的工作，企業(yè)應該從員工需求的角度出發(fā)，提供令人滿意的人力資源產(chǎn)品和服務，吸引人才，留住人才，激勵和發(fā)展人才。企業(yè)必須要先贏得員工的滿意度和忠誠度，才能贏得客戶，因此，要重視員工的維護工作，合理控制員工流動，留住人才，尤其是留住高端人才。 人力資源維護的具體措施有：

具有競爭力的薪酬福利

員工薪酬福利是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，對企業(yè)吸引、培育、激勵、保留人才起到重要作用，是提高企業(yè)核心競爭力的其中一個重要手段。

從工作環(huán)境到管理風格、人際關系各個方面，打造良好的企業(yè)文化，加強企業(yè)人性化管理與感情投資，開展柔性化管理，建立人文關懷的管理體制。

從某種意義上說，一個看不見的良好的企業(yè)文化，比起看得見的薪酬福利制度所發(fā)揮的作用更大。失敗的企業(yè)文化讓員工離心向背，足以摧毀企業(yè)苦心積累的聲譽，甚至給企業(yè)造成致使的打擊，而成功的企業(yè)文化則有可能助力將企業(yè)推向一個高峰。

以富士康為例，他為蘋果等著名品牌代工，具有超一流的硬件設施，相比珠三角的眾多電子小廠，富士康的薪酬福利應該算不錯，甚至還配備了心理輔導室，可謂用心良苦，然而仍然阻止不了十三連跳的發(fā)生，富士康跳樓事件的頻繁上演凸顯出其企業(yè)文化的弊端，其實質(zhì)是把人當機器，把勞動力物化為機器和企業(yè)追求效率的工具，忽視了對人的生命價值的關懷。一系列事件嚴重影響了富士康的聲譽，股價頓挫9%以上。

相比之下，谷歌是一個開放的互聯(lián)網(wǎng)公司，提供人性化的工作環(huán)境、小團隊的工作方式、20/80法則的運用、以及每年1，000萬美元的創(chuàng)業(yè)大獎等，構成了谷歌獨特的企業(yè)文化，也正是基于其鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化基因，促使谷歌團隊不斷創(chuàng)新，成為全球化運營的具有重大影響力的互聯(lián)網(wǎng)公司。

重視員工的開發(fā)工作，它在很大程度上決定著企業(yè)能否取得跨越性的發(fā)展。

適應企業(yè)需要，通過自學、交流、委培、內(nèi)部培訓等多種形式，適時開展對員工的教育培訓，使員工工作能力與技能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需。

重視員工的激勵與獎懲工作，激發(fā)員工的潛能。通過建立績效考核、開展合理化建議、勞動競賽等，促使員工最大程度發(fā)揮其創(chuàng)造性，促進企業(yè)的各項工作。

鼓勵員工參與制訂企業(yè)愿景，并借重愿景，有效的培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個人潛能，激勵員工竭盡所能，最終達到企業(yè)的目標。

在企業(yè)內(nèi)部開展人才儲備，支持員工進行事業(yè)規(guī)劃，有計劃地對目標員工進行針對性的指導，使員工的提升與企業(yè)的發(fā)展有機結(jié)合。

烏爾里克認為，現(xiàn)在唯一剩下的有競爭力的武器就是組織，因為那些傳統(tǒng)的競爭要素，如成本、技術、分銷、制造以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復制，它們無法保證你就是贏家。在新經(jīng)濟中，勝利將來源于組織能力，包括速度、響應性、敏捷性、學習能力和員工素質(zhì)。而人力資源部的新使命就牽涉到卓越的組織能力的培養(yǎng)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭，其核心就是人才的競爭。

第7篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識范文

【關鍵詞】 經(jīng)營使命;戰(zhàn)略管理;實施措施

一、實施以經(jīng)營使命為指導的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關鍵

(一)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關鍵

國內(nèi)外成功的企業(yè),由于制定和實施了正確有效的戰(zhàn)略,均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標志之一,制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略,則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標,一味逐潮流。主要表現(xiàn)在以下方面:在投資方面,看到房地產(chǎn)市場、股票市場火熱,即投資房地產(chǎn)和股票市場,主業(yè)方面因投資不足,人力分散,目標分散而不能形成或保持優(yōu)勢,一旦房地產(chǎn)市場冷卻或股市轉(zhuǎn)為熊市,則大量資金被套牢,企業(yè)經(jīng)營面臨困境。在管理和運行機制方面,不考慮自身的基礎,不著力于加強管理,追求“一股就靈”或某些管理熱潮,費時費力而達不到應有的效果。因此,企業(yè)戰(zhàn)略關系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。

(二)以經(jīng)營使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)的經(jīng)營使命是企業(yè)為其經(jīng)營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業(yè)無論有多大,無論以何種紐帶連接在一起,經(jīng)營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此,明確企業(yè)的經(jīng)營使命是進行戰(zhàn)略管理的起點。

企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望,并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此,它需要明確:一是事業(yè)的范圍是什么,在競爭性的市場中應達到何種地位,在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務要求,提供給股東的信任,以及與此相適應的企業(yè)特點、風格、產(chǎn)品和形象;三是組織內(nèi)部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。

在實現(xiàn)經(jīng)營使命過程中要排除無謂干擾,控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業(yè)價格戰(zhàn)等影響,堅持品牌戰(zhàn)略,以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務作為占領市場的基本策略,以技術開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護產(chǎn)品形象的后盾,不僅贏得了顧客,而且確保了企業(yè)的盈利,進一步提高了競爭能力。

二、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標制定與實施的因素分析

企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的,如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè),顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以,企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析,剖析內(nèi)在和外在的復雜因素,尋找盈利和虧損的關鍵因素,然后確定正確的戰(zhàn)略。

(一)行業(yè)結(jié)構分析――明確市場定位

1. 產(chǎn)品結(jié)構分析。指行業(yè)市場上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。進行產(chǎn)品結(jié)構分析,有利于企業(yè)集中資源,形成競爭優(yōu)勢,可以使企業(yè)進行明確的市場定位,有針對性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略,并在企業(yè)需要向新的領域開發(fā)時,能夠針對具體的產(chǎn)品進行論證,對相應的資源進行重新評估和組合。

2. 顧客偏好和需求分析。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求,才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求,企業(yè)必須識別顧客的群體及特征,通過市場調(diào)查、服務過程等手段,掌握、積累和分析顧客的信息,形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測量和再反饋的系統(tǒng),同時注意不同顧客群體的不同要求。

3. 市場進入壁壘分析。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求,但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè),低壁壘的行業(yè)則相反。如紡織業(yè)進入壁壘低,所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭,以至于國家不得不通過壓錠來進行行業(yè)結(jié)構調(diào)整。建筑業(yè)也是勞動密集、技術壁壘極低的行業(yè),農(nóng)村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業(yè)。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度,往往壁壘越低,競爭越激烈,但各行業(yè)的市場進入壁壘也不是一成不變,有作為的、有實力的企業(yè)通過創(chuàng)新,不斷地占領高壁壘領域,引領行業(yè)消費潮流。

4. 行業(yè)前景和盈利能力分析。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外,還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟發(fā)展過程中動態(tài)地變化著,現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當?shù)耐顿Y與經(jīng)營策略,從而規(guī)避風險。

5. 市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業(yè)而言時刻存在,產(chǎn)業(yè)的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平,即完全競爭狀態(tài)所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中,競爭的焦點如顧客、供應商、企業(yè)成本等不斷變化,企業(yè)應不斷轉(zhuǎn)變觀念,適應競爭的不同需要。

(二)競爭者分析――制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的,即使在壟斷性市場條件下,競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企業(yè)所要分析的是經(jīng)營同類產(chǎn)品的主要競爭力量,他們可能與本企業(yè)在細分市場、經(jīng)營區(qū)域有著共同之處,對本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率和潛在市場的開發(fā)有著一定程度的影響。

1. 了解并分析競爭者的經(jīng)營情況。經(jīng)營情況包括:競爭者當前經(jīng)營實力和盈利水平,如經(jīng)營規(guī)模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平;企業(yè)的競爭潛力,如組織構架、經(jīng)營和服務方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準、技術開發(fā)能力,是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素。

2. 了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略,做到知己知彼,形成自身的戰(zhàn)略構想。第一,總成本領先戰(zhàn)略。通過擴大生產(chǎn)規(guī)模,以規(guī)模經(jīng)濟形成成本優(yōu)勢,或通過降低成本,實施成本和管理費用的控制,減少生產(chǎn)、服務、銷售與廣告的成本開支,使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益,在競爭中處于有利地位。第二,創(chuàng)新戰(zhàn)略。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務上作出改進和創(chuàng)新,形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。不要完全被動地接受業(yè)主指令,要善于將自身更好的想法、更好的設計與業(yè)主進行溝通,站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。第三,目標集聚戰(zhàn)略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區(qū)市場,集中資源做好一項產(chǎn)品,以達到更高的效率。

(三)內(nèi)部資源分析――形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢

企業(yè)經(jīng)營的過程就是資源的運用和調(diào)配過程。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢,還要進一步看企業(yè)資源的組合方式和運用手段,不僅要考慮到企業(yè)有形的資源,還要考慮到無形的資源,包括市場聲譽和企業(yè)核心的凝聚力等。

1. 人力資源分析。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)需要由具體的人員來進行,經(jīng)營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求,是否具有與之相適應的新思維、素質(zhì)與技能要求,都會影響到目標的實現(xiàn)。因此,企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時,最好制定相應的人力資源規(guī)劃,進行人力資源的教育與培訓,引入新鮮血液,以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心。

2. 技術資源分析。技術是對戰(zhàn)略實施的強大支撐,企業(yè)現(xiàn)有技術還要進一步與戰(zhàn)略的要求相對比,找出差距,制定出使企業(yè)技術能力提高的計劃。企業(yè)在擁有技術優(yōu)勢的前提下,在制定和實施戰(zhàn)略時,應充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。

3. 市場聲譽分析。市場聲譽是企業(yè)的無形資產(chǎn),市場聲譽好的企業(yè)更能贏得顧客的信任,而聲譽不高的企業(yè)應在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業(yè)聲譽的分析要根據(jù)所經(jīng)營的區(qū)域市場分別進行,同時考慮其內(nèi)在的關聯(lián)性。

(四)企業(yè)文化分析――凝聚職工向心力的共有價值體系

企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價值體系,所要分析的是對戰(zhàn)略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度,企業(yè)鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性,企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協(xié)作性,員工與企業(yè)整體保持一致的程度,而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領域的特殊性。四是對人的關注度,各項措施的制定和實施應考慮其結(jié)果對人的影響程度,如在多大程度上關心顧客決定著企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應的速度。

三、實施以經(jīng)營使命為指導的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措

(一)要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式

當前部分國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟的影響,市場適應能力不強,經(jīng)營手段落后,企業(yè)領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃,不僅市場的機會把握不住,企業(yè)內(nèi)部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此,企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外,還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作,從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究,推進企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

(二)運用系統(tǒng)分析的方法進行戰(zhàn)略策劃

對于重大而復雜的問題,系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較,提出解決的目標和方案,比較其結(jié)果,使系統(tǒng)整體的效果達到最優(yōu)。運用系統(tǒng)分析時,要考慮內(nèi)外條件的結(jié)合、當前利益與長遠利益的結(jié)合,并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后,企業(yè)有必要組織專家進行論證和判斷,以幫助企業(yè)決策者選擇行動方案。

(三)分解細化“戰(zhàn)略”目標為“戰(zhàn)術”目標和實施方案

要使戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn),必須把戰(zhàn)略分解,從而形成戰(zhàn)術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位,明確自身的責任。在進行戰(zhàn)略分解時,要考慮階段性目標的確定,各項任務和措施的連貫性,當現(xiàn)有的組織機構不足以承擔戰(zhàn)略管理的任務時,還須對組織機構和管理體制進行適當調(diào)整。在目標確定以后,企業(yè)應利用一切條件,動員一切力量實現(xiàn)目標,并在實施過程中對企業(yè)內(nèi)部條件進行組織、協(xié)調(diào)、改造和提高。

(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷

將預定的目標同反饋回來的實施結(jié)果進行比較,檢測偏差程度,看其是否符合原定目標和要求,發(fā)現(xiàn)問題,及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題,也可能是戰(zhàn)略方案的預測或與變化了的環(huán)境不相適應的問題,兩方面的情況都應考慮,出現(xiàn)后者時則應檢驗、修訂和優(yōu)化原訂方案。如果偏差較大,則需要對戰(zhàn)略方案和總體發(fā)展規(guī)劃進行重新評價。

綜上所述,經(jīng)濟發(fā)展的層次越高,企業(yè)對戰(zhàn)略管理的需要也越強烈,實施戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的客觀需要。在國內(nèi)經(jīng)濟國際化、世界經(jīng)濟一體化的時代,企業(yè)面臨著更趨激烈的市場競爭,運用戰(zhàn)略管理來發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢,捕捉發(fā)展時機并提升企業(yè)的競爭力更有必要。

【主要參考文獻】

[1] 羅紀寧. 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的領導與組織策略集團[J]. 經(jīng)濟研究,2007,(2).

[2] 韋樂平. 增強自主創(chuàng)新能力 支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[J]. 電信科學,2007,(1).

第8篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識范文

【關鍵詞】質(zhì)量管理；建筑裝飾企業(yè)；經(jīng)營管理

質(zhì)量管理是為經(jīng)濟地向用戶提供滿意的產(chǎn)品或服務所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)、預防、控制、檢查、審核、監(jiān)督等活動的總稱。隨著科學技術的不斷發(fā)展，質(zhì)量管理已逐漸成為一門新學科。

近年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，開放程度的提高，建筑裝飾正形成我國一個新的經(jīng)濟增長點，建筑裝飾業(yè)已成為一個熱點行業(yè)，它已經(jīng)從以前附屬于建筑施工業(yè)的一個階段越來越顯示出其的重要性。建筑裝飾，從字面上解釋即對建筑進行裝修；從內(nèi)容看，當今的建筑裝飾只要分成兩大類，即公共建筑裝飾，另一類即民用建筑裝飾，而且后一類即民用建筑裝飾業(yè)正日益興旺。據(jù)統(tǒng)計，僅上海每年就有近百億元的工程量，因此裝飾施工質(zhì)量的好壞直接影響到人們的日常生活，因而愈發(fā)引人注目。裝飾施工質(zhì)量是由施工企業(yè)質(zhì)量管理的水平?jīng)Q定的。

全過程管理是全面質(zhì)量管理的基本觀點，因此在建筑裝飾企業(yè)的施工過程中始終出現(xiàn)質(zhì)量管理的影子，如：按項目過程分類，裝飾公司完成一個工程項目主要分為三個階段，即設計階段、施工階段和竣工后服務階段。

1 設計階段的質(zhì)量管理

建筑裝飾設計已經(jīng)越來越普遍為人們所認可，作為公共建筑，特別是一些大型項目，在進行裝修以前，一般都委托專業(yè)設計單位進行專門設計。這類建筑裝飾的設計比較全面與規(guī)范，對裝飾施工企業(yè)來說就比較省力，只要按照施工，只須配備施工技術人員與甲方及設計單位進行溝通，完整體現(xiàn)設計意圖。而對于普通住宅裝修來說，現(xiàn)階段一般的業(yè)主不可能再另外委托設計，這就需要裝飾公司擁有一定的設計能力和水平，這是設計質(zhì)量的好壞直接影響到工程業(yè)務的洽談與下一階段即施工階段的運行。裝飾設計的質(zhì)量主要是兩方面，首先是設計理念與創(chuàng)意，這主要靠設計師的業(yè)務能力，一名好的設計師要熟悉各種材料的品種與性能，擁有良好的設計理念，更主要是必須熟悉施工工藝。住宅裝修設計中以前有一個通病：千人一面，家家相似，布局、色彩、材質(zhì)相同，但現(xiàn)在矯枉過正，設計中又出現(xiàn)一味求新求異。由于以前建材市場上大眾化裝飾材料有些還不能達到設計師要求的品質(zhì)，故而易引發(fā)一些質(zhì)量問題，許多的工程質(zhì)量并不是由于施工工人操作引起的，而是由于材料及工藝水平與設計無法配套，因此裝飾公司應安排設計人員定期熟悉建材市場與施工工藝，這樣才能保證設計作品既符合業(yè)主的需要，又符合施工工藝。其次設計質(zhì)量體現(xiàn)在圖紙的質(zhì)量。一份完整的設計圖紙包括平面圖、立面圖、節(jié)點詳圖、做法說明、施工工期進度安排。其中平面圖又分成電氣布置圖、天花吊頂平面圖及給排水布置圖，圖紙上應標明各部分的尺寸，需要用材料的規(guī)格、顏色及型號；做法說明應詳細列清各部分的用料及完成后所應達到的效果。在設計圖紙獲得甲方（業(yè)主）認可后，由其簽字才可進入下一個階段，在設計階段完成后就進入對裝飾企業(yè)來說最重要的環(huán)節(jié)――施工。

2 施工階段的質(zhì)量管理

工程項目的施工是施工企業(yè)管理的中心和最活躍的活動內(nèi)容，一些質(zhì)量問題要在施工過程中才會暴露出來，而且這個階段牽涉的方面是最廣的，主要涉及幾個因素：

2.1 人員。任何的工程項目都要靠人去完成，要保證施工質(zhì)量最主要的因素就是人。裝飾施工企業(yè)人員流動性大，管理難度相對較大。由于施工過程中手工操作多，操作者的技能水平及其發(fā)揮程度、精神狀態(tài)、身體狀態(tài)都直接對工程質(zhì)量產(chǎn)生影響。平時應加強施工人員崗位技能培訓，在強化培訓的同時實行施工質(zhì)量責任制，通俗地講即“誰做誰負責”，并同經(jīng)濟利益掛鉤，做到自檢、互檢、工序交換檢查、隱蔽工程驗收檢查，但要真正做到這些并不容易。目前，大部分的裝飾公司（包括公共建筑裝飾及民用住宅裝修）采用轉(zhuǎn)分包方式，即層層轉(zhuǎn)包，公共建筑裝修工程量大，實行總承包制有其合理性和必要性，但住宅裝修如用此形式，則會造成質(zhì)量失控，裝飾企業(yè)的負責人連工地現(xiàn)場管理人員都互不認識，更不用說一線工人。只有定期定崗對工人進行再培訓，同時加強施工現(xiàn)場管理，將工程質(zhì)量與工人經(jīng)濟利益掛鉤，才能最大限度調(diào)動人的積極性，防止質(zhì)量事故的發(fā)生。

2.2 材料。建筑裝飾施工屬于“來料加工”性質(zhì)，企業(yè)沒有多少選擇材料的余地，而裝飾材料也是影響到工程質(zhì)量的一個重要因素。近幾年，由于裝飾業(yè)的發(fā)展，行業(yè)競爭空前，拿住宅裝飾市場來說，面對每年上百億元產(chǎn)值的巨大市場，新入行者蜂擁而至，據(jù)不完全統(tǒng)計，上海目前有裝飾公司兩萬多家，其中具有市建委頒發(fā)施工資質(zhì)的兩千多家，激烈的競爭導致價格大戰(zhàn)，價格下降的同時，不可避免導致材料品質(zhì)下降，最終受害的還是消費者（業(yè)主）。因此要保持企業(yè)持續(xù)長遠發(fā)展，必須嚴把材料質(zhì)量關，材料驗收、入庫、保管、現(xiàn)場管理及材料是否超過儲存期限都是材料管理的基本要求。舉例來說，裝修一套普通民用住宅，大小裝飾材料有一百三十種，只要其中的幾種材料質(zhì)量出現(xiàn)問題，在施工過程中就會馬上反映出來，例如白膠，這是裝修材料中最普通常見的一種用于木工工序中粘貼材料，如果使用劣質(zhì)產(chǎn)品，木工在施工過程中使粘貼的木板或木皮起鼓或起皺，而當時未能發(fā)現(xiàn)，到下一工序油漆時就會在作業(yè)表面反映出來，修補返工還有可能影響其他部位，造成質(zhì)量事故，因此材料質(zhì)量直接影響到施工質(zhì)量。

2.3 機械設備。古人云“工欲善其事，必先利其器”，可見先人就懂得良好的設備能起事半功倍的作用。隨著科技的進步，越來越多的機械設備投入到裝飾施工中來，各種各樣的設備不僅大大降低工人的勞動強度，增加了勞動安全感，更主要的是使工程質(zhì)量得到改善，但要保證設備的良好狀況、加工精度是否滿足需要、使用性能的穩(wěn)定程度、操作使用難以程度都是值得認真對待的。

2.4 施工工藝。施工工藝制定得是否合理，是否符合實際情況，施工手段、機械設備的選用是否適當，這就需要現(xiàn)場管理人員與設計人員進行溝通，設計人員應主動去了解施工工藝。舉例來說，現(xiàn)在裝修流行鋪實木地板，按正常的地板鋪設工序為本地格柵間距250m/m ~ 350m/m，再鋪細木地板，最上層為實木企口地板。近來有一種新的施工方法即在鋪設木格柵后，在250 ~ 350間距間用水泥砂漿填實，但問題在于一般混凝土在完全干燥養(yǎng)護期為28天，而實際施工用期不可能等到混凝土完全干透再鋪地板，由此產(chǎn)生的后果是混凝土未干，地板已經(jīng)鋪設，地板吸收混凝土中未揮發(fā)的水分后受潮膨脹，造成地板上翹開裂。

綜上所述，人員、材料、設備、工藝師影響施工質(zhì)量或者說在施工階段管理中幾個重要因素，也稱系統(tǒng)性原因。系統(tǒng)性原因是那些認為可以避免的，憑借一定手段或經(jīng)驗完全可以發(fā)現(xiàn)與消除的原因，如：材料不合格、施工工藝編制（設計）不合理、操作者（工人）不按技術操作規(guī)程或施工程方施工、作業(yè)環(huán)境部家、施工設備不符合要求等都是影響工程質(zhì)量的原因，它對工程質(zhì)量影響比較大，對工程質(zhì)量的穩(wěn)定起著明顯作用。因此必須正確認識它、分析它、消除它，實施認為才，除此以外在工程施工中，盡管是同一批原材料、同樣的施工工藝、相同的施工設備，工程的質(zhì)量特性并不完全一致，總會有或大或小的偏差，稱為影響質(zhì)量的偶然性原因，如：材料盡管是取自同一合格批，但它的性質(zhì)總有微小差別的，而又不易被發(fā)現(xiàn)和掌握。偶然性原因一般是不可避免的，是不易被識別和預防的（也可能采取一定技術措施加以預防，但在經(jīng)濟上顯然不合理），所以一般都不考慮偶然性因素對工程產(chǎn)品質(zhì)量的波動影響。施工過程只受偶然性原因影響，質(zhì)量雖有波動，施工過程還是穩(wěn)定的，或者說工序處于控制狀態(tài)。偶然性原因和系統(tǒng)性原因的劃分并非絕對的，隨著科學技術的發(fā)展和技術水平的提高，一些很難發(fā)現(xiàn)或控制的因素有可能轉(zhuǎn)變?yōu)樯侔l(fā)現(xiàn)可控制的，即偶然性原因可以轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)性原因，從而可以正確運用相應的數(shù)理統(tǒng)計方法和采取適當?shù)膶Σ呒右钥朔拖?/p>

3 竣工后服務階段

工程項目完成后，質(zhì)量管理并沒有結(jié)束，對已交工工程的質(zhì)量問題采取保修手段和相應措施，服務質(zhì)量其實就是施工質(zhì)量的延續(xù)。由于材料、工藝等方面的原因，工程項目在完成后，一些質(zhì)量問題會在以后的一段時間內(nèi)慢慢出現(xiàn)（包括由于使用不當造成的損壞）。例如：吊頂?shù)牧芽p問題，目前的裝飾工程中，不論是商場、賓館、酒店等大型公共建筑，還是普通住宅裝修，吊頂較為普遍，用于遮擋隱蔽工程，改善空間分隔，主要用材是輕骨龍骨格柵或木格柵，外封紙面石膏板，板與板接縫用膩子批補、抹平，由于木格柵總木材的含水率不同，安裝完成后容易變形，輕骨剛龍骨格柵也含由于建筑沉降等原因而變形，結(jié)果就是導致石膏開裂，吊頂表面開裂，這其實并不是由于操作者水平及材料品質(zhì)造成的，就需要在交工后的服務階段中進行修補。竣工后服務質(zhì)量將影響到施工企業(yè)的信譽形象，它帶來的雖然不是直接的效益，但卻是無形資產(chǎn)。

4 工程質(zhì)量管理實施應注意的幾個方面

工程質(zhì)量對建筑裝飾企業(yè)來說是關鍵問題，在企業(yè)中實施工程質(zhì)量的管理是企業(yè)發(fā)展的命脈。建筑裝飾是建筑工程中一個重要組成部分，同時又具有它特殊的地方。質(zhì)量管理實施主要從三個方面入手，即人、才、物。

4.1 人員方面

按照全面質(zhì)量管理的觀點，企業(yè)要保證工程質(zhì)量，必須實行全企業(yè)、全員、全過程的質(zhì)量管理，質(zhì)量保證工作的中心則是各負其責，并提出各自履行質(zhì)量職能的憑據(jù)，各級人員都要實行質(zhì)量責任制。

經(jīng)理：（1）企業(yè)經(jīng)理是質(zhì)量保證的最高領導者和組織者，對本企業(yè)的工作質(zhì)量付全面責任；（2）貫徹執(zhí)行國家質(zhì)量政策，參與制定審核本企業(yè)具體實施的辦法細則；（3）幾十掌握全企業(yè)的工程質(zhì)量動態(tài)，協(xié)調(diào)各部門、各施工隊的質(zhì)量管理工作的關系，及時組織討論或決定重大質(zhì)量對策；（4）堅持對職工進行質(zhì)量教育，組織制定或批準必要質(zhì)量獎懲政策，鼓勵取得顯著質(zhì)量工作成績的人員，懲罰造成質(zhì)量事故責任者。

項目經(jīng)理：（1）執(zhí)行經(jīng)理質(zhì)量決策意志，對質(zhì)量保證負責，具體組織指導工作：（2）對職工進行結(jié)合實際的質(zhì)量教育：（3）是企業(yè)基層施工質(zhì)量保證工作的全面領導者和組織者，對本人負責的項目全面負責；（4）正確處理工程質(zhì)量與施工進度的關系，工程質(zhì)量與成本的關系，主要工程和輔助工程的關系；（5）及時組織有關人員分析處理質(zhì)量問題和糾正不良傾向，有權制止一切違章施工行為。

工程隊長：（1）對本工地的工程資料負有責任；（2）虛心接受檢驗人員的質(zhì)量檢查和監(jiān)督，對提出的問題應認真處理或整改：（3）負責組織質(zhì)量自檢、互檢和工序交接的質(zhì)量互檢活動：（4）認真處理好進度與質(zhì)量的關系；（5）對違反操作規(guī)程而導致的質(zhì)量問題，應制止其繼續(xù)施工或決定返工；（6）是具體施工操作的組織者，是把設計意圖的技術措施要求變成現(xiàn)實的直接指揮者；（7）發(fā)現(xiàn)投入施工的材料有異，必須向上級反映，拒絕使用不合格材料，避免材料問題造成質(zhì)量事故的發(fā)生。

操作者：（1）施工的操作者是直接將設計意圖付諸實現(xiàn)，在一定程度上對工程質(zhì)量起決定作用的責任者，對工程質(zhì)量負直接操作責任；（2）堅持按操作規(guī)程技術交底及圖紙要求施工，凡因違反上述要求造成質(zhì)量事故的，均應負直接操作責任；（3）認真按規(guī)定做好質(zhì)量自檢；（4）對本崗位、本工序操作負責，做到（三不），即不合格材料、配件不用，上道工序質(zhì)量不合格不承接，本道工序質(zhì)量不合格不交出：（5）虛心接受質(zhì)檢人員的監(jiān)督，出現(xiàn)質(zhì)量問題主動提供真實情況。

4.2 材料方面

4.2.1 設計人員：確定材料規(guī)格、品牌、型號、顏色，由甲方認可。

4.2.2 材料員：訂購、運輸、檢驗材料質(zhì)量。

4.2.3 工地主管（工程隊長）：驗收、搬運，發(fā)現(xiàn)問題及時報告。

4.2.4 操作者：驗收、堆放，負責保管、施工，如發(fā)現(xiàn)問題，暫停施工及時報告。

4.3 機械設備方面

機械設備日常維護、保管由工程隊長及操作工人共同負責，保證機械設備的正常運轉(zhuǎn)。

另外，如甲方需要提供設計，還必須保證全套圖紙的質(zhì)量，便于施工前組織與概預算內(nèi)工作的完成。

任何企業(yè)經(jīng)營中，經(jīng)濟效益是中心工作和重要目標，建筑裝飾企業(yè)也不例外。企業(yè)的經(jīng)濟效益同許多因素有關，但最重要的是工程質(zhì)量和質(zhì)量管理。很難想象一個企業(yè)的質(zhì)量管理工作處于混沌狀態(tài)，還能保證工程質(zhì)量，還能創(chuàng)造出好的經(jīng)濟效益。“提高經(jīng)濟效益的巨大潛力蘊藏在產(chǎn)品的質(zhì)量之中”這句名言已經(jīng)被世界許多企業(yè)成功的經(jīng)驗所證實，只有減少與質(zhì)量有關的損失，對效益才有貢獻。美國著名質(zhì)量管理專家朱蘭（J•M•Juran）在他編的《質(zhì)量控制手冊》一書中形象地說：“在次品上發(fā)生的成本等于一座金礦，可以對它進行有利的開采。”但是，工程中的不良損失在整個項目的生命周期過程中，由于質(zhì)量不滿足規(guī)定要求，對生產(chǎn)者（企業(yè)）、使用者（業(yè)主）和社會造成的全部損失之和，它存在于設計、施工、使用全過程中，涉及施工者、業(yè)主和整個社會的利益。施工企業(yè)的質(zhì)量損失包括有形和無形的損失。有形損失包括廢品損失、返修損失。除此之外，另一部分無形損失，例如：由于工程質(zhì)量不好影響企業(yè)信譽，是業(yè)務量減少，這種損失是巨大的，且難以直接計算，對企業(yè)的影響可能是致命的。另外還有一種無形損失，就是不合理地片面追求過高的質(zhì)量，不顧用戶的實際需要，制定了過高的內(nèi)控標準，通常稱之為“剩余質(zhì)量”，這種剩余質(zhì)量無疑會使施工者花費過多的成本。為減少這種損失，設計時應事先做好認真調(diào)查，制定合理的質(zhì)量標準，使質(zhì)量與價格匹配，以提高質(zhì)量的經(jīng)濟性。事實上，提高質(zhì)量水平就可能要增加投入，這樣必然使成本增加，從而導致價格的提高，而價格的提高額可能會使企業(yè)在市場失去價格優(yōu)勢。一些裝飾企業(yè)為取得工程項目，盲目壓低價格，導致材料質(zhì)量下降，直接影響工程質(zhì)量，反過來又影響企業(yè)的信譽，再引起新一輪質(zhì)量下跌，形成惡性循環(huán)。這些就是造成目前裝修（特別是住宅裝修）市場無序的主要原因。因此，企業(yè)實踐表明，要包成裝飾企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，取得良好的經(jīng)濟效益，工程質(zhì)量起決定性作用。

參考文獻

[1]趙丕熙編著．建筑安裝企業(yè)質(zhì)量管理[M]．科學技術文獻出版社．

[2]何建安主編．建設監(jiān)理[M]．中國環(huán)境科學出版社．

[3]劉廣第主編．質(zhì)量管理學[M]．清華大學出版社．

[4]汪泓編著．現(xiàn)代企業(yè)管理[M]．世界圖書出版公司．

[5]【美】喬治∙吉爾德企業(yè)之魂[M]．上海譯文出版社．

第9篇：企業(yè)經(jīng)營管理知識范文

一、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標

如果企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有明確的戰(zhàn)略目標，企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標則是指導企業(yè)各部門及個體活動的最終目的。目標在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業(yè)的使命和任務必須轉(zhuǎn)化為目標。如果企業(yè)沒有目標的話，那戰(zhàn)略就沒有依托點，所以戰(zhàn)略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰(zhàn)略。在整個過程里面，企業(yè)要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業(yè)家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業(yè)的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲金融風暴沒有發(fā)生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執(zhí)行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業(yè)應有明確的戰(zhàn)略目標，然后建立科學而又明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、建立科學的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

要想辦好一個企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應制訂長遠的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個遠大的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業(yè)經(jīng)營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競爭力、構建自身在產(chǎn)業(yè)領域的競爭優(yōu)勢呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業(yè)必須對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務能力等要素進行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、計劃性，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運營與決策的連續(xù)性及目標一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業(yè)要想達到持續(xù)的增長盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領域里具備相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)自身獨特的戰(zhàn)略競爭力，企業(yè)只有保持運營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰(zhàn)略競爭能力。否則企業(yè)今天干這項機會業(yè)務，明天又干那種賺錢的業(yè)務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發(fā)現(xiàn)這些機會(行業(yè)新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時間與行業(yè)經(jīng)驗的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競爭力？因此，做企業(yè)還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實實在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競爭力，在行業(yè)里擁有強大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！

目前國內(nèi)許多企業(yè)對“運營與管理決策”這個環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說“我們企業(yè)目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機，就說明企業(yè)在這個行業(yè)沒有戰(zhàn)略競爭力與競爭優(yōu)勢。

而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。

那么，企業(yè)如何制定長期經(jīng)營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經(jīng)營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經(jīng)營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業(yè)務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經(jīng)營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對客觀環(huán)境的分析預測，長期發(fā)展計劃則成為空中造樓。3、構想經(jīng)營計劃概要。經(jīng)營計劃是根據(jù)公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。為了實現(xiàn)公司的目標，必須突破客觀環(huán)境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現(xiàn)公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產(chǎn)品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產(chǎn)部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質(zhì)在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現(xiàn)出來的經(jīng)營計劃即可交付具體實施。

三、建立戰(zhàn)略管理部門是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證

戰(zhàn)略執(zhí)行是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應社會環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是決策層的職責及牽引執(zhí)行層實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰(zhàn)略管理的主要職能。戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制等。

1、戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃、經(jīng)營措施混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰(zhàn)略、方針能否實現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應變化了，在總經(jīng)理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營部門參與。

2、戰(zhàn)略情報職能不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理。戰(zhàn)略情報的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰(zhàn)略情報的一個參考。戰(zhàn)略情報中包括了預見調(diào)查和預測調(diào)查，也包括了不同調(diào)查方法的設計研究。

3、戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進行戰(zhàn)略項目，以創(chuàng)造或取得新的機會。

目前中國企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經(jīng)營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現(xiàn)真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會出現(xiàn)。

4、戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。

組織控制即公司治理結(jié)構。目前我國討論的公司治理結(jié)構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發(fā)展時期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構的依據(jù)不同，治理結(jié)構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結(jié)構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對經(jīng)營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權的，比如發(fā)展中度的關系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權有直接影響，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實行多元化時，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。

四、建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)，有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經(jīng)營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學的管理經(jīng)營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構成是：R1（Ready-all）—執(zhí)行的計劃與預算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實現(xiàn)目標。具體內(nèi)容如下：

1、執(zhí)行的計劃與預算系統(tǒng)

計劃與預算系統(tǒng)的目的是落實戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個驅(qū)動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標，主要經(jīng)營業(yè)績指標及業(yè)績的期望指標，并將指標分解到各個業(yè)務層面；業(yè)務層根據(jù)公司總體指導思想和要求制定年度預算規(guī)劃；在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務規(guī)劃和月度業(yè)務規(guī)劃；以公司層和業(yè)務層為單位進行，業(yè)務規(guī)劃中最主要是生產(chǎn)、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據(jù)經(jīng)營預算計劃與關鍵措施，各業(yè)務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據(jù)經(jīng)營預算目標編制財務預算，如經(jīng)營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經(jīng)營額收入預算等。

2、執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)

崗位職責系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調(diào)崗位與業(yè)績的關系，具體的步驟是：根據(jù)預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據(jù)崗位評估進行崗位職責說明；明確業(yè)務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。

3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學方法管理企業(yè)，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導體系。針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改進行動、優(yōu)化管理。具體的內(nèi)容和步驟是：業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分組成；質(zhì)詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統(tǒng)；“質(zhì)詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。

4、執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)

通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據(jù)指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實行10%優(yōu)者重獎，5~10%劣者尾數(shù)淘汰（辭退）。

4R系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個4R業(yè)務管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想，圍繞年度經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標旋轉(zhuǎn)，一年運行一圈，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動并推動業(yè)績的增長。發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。 五、戰(zhàn)略落地與企業(yè)運作有效結(jié)合

1、聚焦戰(zhàn)略的思維點

企業(yè)除了要掌握構建戰(zhàn)略的總體框架，還應當有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透，研究行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的歷史以及路徑依賴確定下一步的發(fā)展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業(yè)習性，建立學習型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認知和抱負。戰(zhàn)略既是科學又是藝術，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業(yè)敏感性。

2、戰(zhàn)略落地

所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實際運作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)。

戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會影響權力的再分配，雖然對整個企業(yè)有利，但對某些人不利。當初實達戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實現(xiàn)。中國的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結(jié)構圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結(jié)構、組織內(nèi)部運行的游戲規(guī)則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業(yè)務流程等問題。

第三，戰(zhàn)略落地最終要落實到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi)部價值鏈上尋求競爭優(yōu)勢，形成戰(zhàn)略競爭力，提升一體化運作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的優(yōu)勢。

第四，企業(yè)學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購模式能支撐戰(zhàn)略的實施。

第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是人與文化的轉(zhuǎn)型，取決于人的素質(zhì)的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。

六、建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的戰(zhàn)略情報系統(tǒng)

戰(zhàn)略管理屬企業(yè)高層管理活動，其核心是戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策必須根據(jù)企業(yè)的宗旨和目標，在對企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場機會進行系統(tǒng)化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎。因此，企業(yè)競爭情報及研究就是以戰(zhàn)略管理為目的的關于競爭環(huán)境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環(huán)境和競爭對手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)或信息的過程，這一過程的目的是向企業(yè)的管理人員描繪出一個全面的、動態(tài)的競爭環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環(huán)境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)建和保持持久的競爭優(yōu)勢。從這一意義上說，競爭情報是戰(zhàn)略管理的基礎，無論是戰(zhàn)略的制定，還是戰(zhàn)略的實施和評價，都需要對企業(yè)的競爭環(huán)境、競爭對手和競爭戰(zhàn)略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

1、戰(zhàn)略管理的情報研究過程

戰(zhàn)略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業(yè)能夠執(zhí)行其所期望的在市場中取勝的戰(zhàn)略。選擇和制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是競爭情報研究的最關鍵環(huán)節(jié)，是在競爭環(huán)境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業(yè)參與市場競爭的結(jié)果。

2、戰(zhàn)略管理的情報研究的主要問題

戰(zhàn)略管理的情報研究是體現(xiàn)信息活動價值和效用的重要環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰(zhàn)略管理情報研究的主要內(nèi)容涉及的問題有：在特定的環(huán)境及競爭對手分析的情況下，企業(yè)能否進入新的或改變原有的地域、行業(yè)和部門？進入的標準有哪些？在企業(yè)現(xiàn)有的資源實力的基礎上，企業(yè)在戰(zhàn)略改變過程中如何定位？在戰(zhàn)略制定過程中有哪些戰(zhàn)略可以選擇？在可選擇的戰(zhàn)略中企業(yè)能夠和最期盼實施的戰(zhàn)略是什么？在競爭策略實施的過程中還需要進一步監(jiān)測的環(huán)境及競爭對手的因素有哪些？影響戰(zhàn)略選擇和決策的關鍵信息要素有哪些？

上述這些問題是競爭策略情報研究的出發(fā)點，圍繞這些問題開展的企業(yè)競爭環(huán)境和競爭對手的信息搜集、加工、分析和研究就是企業(yè)競爭戰(zhàn)略情報研究的具體活動和內(nèi)容。

參考文獻

[1]牛曉玲：《成長的關鍵》[M]，中國商業(yè)出版社，2004版。

[2]陳春花等：《領先之道》[M]，中信出版社，2004版。

[3]畢勝然：《贏得優(yōu)勢》[M]，中國商業(yè)出版社，2004版。

[4]湯明哲：《戰(zhàn)略精論》[M]，清華大學出版社，2004版。

[5]劉剛：《危機管理》[M]，中國經(jīng)濟出版社，2004版。

[6]余世維：《贏在執(zhí)行》[M]，國際文化出版公司，2004版。

[7]萬明堅：《系統(tǒng)戰(zhàn)必勝》[M]，中信出版社，2004版。

[8]曾鳴：《略勝一籌》[M]，機械工業(yè)出版社，2004版。

[9]郎咸平：《運作》[M]，東方出版社，2004版。