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第1篇：經銷商協議范文

您好!

近期我走訪了很多經銷商,與大家探討最多的不是當地市場情況怎么樣,而是人才怎么管理。相信很多經銷商深有同感,人才一直以來都是大家發展的瓶頸。

回來后,我認真思考了這一問題,覺得各位經銷商應該考慮在“如何讓員工的付出更有價值”方面多下工夫。

這句話聽起來有點空,但是我們反思一下,前兩年,我們的很多經銷商都在搭建管理體系,現在,多數經銷商的管理框架是有了,也在運行著績效考核、企業文化等體系,但是這一套是否真正創造了價值? 　 體系的建立往往是經銷商根據歷史經驗,或者參考別的經銷商建立的,只是一種工具,很多經銷商認為有了這個體系就可以了,這是錯誤的。

管理體系只是一個方法,而不是目的。管理的目的是提高利潤,提高效率。而如何讓這個體系產生價值呢?核心就是:執行體系的人的價值創造性!

一個優秀員工的付出和一個差的員工的付出,除了工資以外,我們對其的成本幾乎是一樣的。而管理的本質就是讓不優秀的員工同樣創造出優秀員工的價值,畢竟這個世界上,優秀的員工太少,讓我們攤上的幾乎都不是優秀員工。所以,我們只能從如何讓不優秀的員工創造出優秀員工的價值入手。

怎么做呢?

1　管理者的心里要有“承認員工,用其所長的思想”。

經常聽很多經銷商說,員工這不行,那不行。我就問他,你心目中的員工是什么樣的?他說:能力如何如何,忠心如何如何,素質如何如何……

我反問了一句:你打算給其多少錢?若員工達到這種要求,估計是要拿年薪的。對于經銷商來講,我們不得不面對一個現實:優秀的人才都到廠家去了,都自己當老板去了!所以,我們先不要去看員工這不行,那不行,而先看看,員工有哪些優點?

缺點是每個人都有的,如果我們整天想改變員工,確實是不可能的,因為員工形成這些缺點不是一兩天,而是多年來形成的,你要在短時間改變,很不現實。

所以,我們能做的就是把每個人的優點充分調動和發揮起來,至于缺點,有些可以通過制度,有些可以通過工作安排,盡量不讓其缺點發揮作用就行。

當然我說的缺點不是指人品上的,也不是指懶,只要員工人品上沒有問題,不懶,都是可以塑造的。

從我個人對本經銷商的調查中看,很多公司的矛盾與問題,是與管理者不斷想改變其員工的缺點很有關系的。在實踐中,我們可以設置底線:人品好、勤勞,不低于這個底線的人,都是可以用其所長的。

2　必須培養員工。

很多經銷商老板不愿這么做。“把員工培養出來了,他就飛了,甚至會培養出一個競爭對手來”。這話沒錯。

但反過來,我沒有看到一個企業因為培養出很多優秀的人才而關門的,倒是很多培養不出來優秀員工的企業,日子過得非常難。

管理就其本質就是“教育”,教員工方法,育員工做人。如果失去了教育的本質,那么這個管理只是一個口號。所以,培養員工是現階段經銷商發展的關鍵點。

怎么培養員工呢?培訓當然只是其中的一個方法。

培養員工來自3個方面:(1)用制度來形成良好的工作習慣;(2)用標準來形成員工的具體工作方法步驟,(3)用職業規劃來形成員工的目標。

(1)制度

制度不是處罰規定。制度就是希望員工養成什么樣的工作習慣。我們定制度的目的,就是讓員工不要去犯,而不是員工犯了如何去處罰。

我不知道我們的經銷商有多少制度是執行過的,多少制度是員工不知道的,多少制度是已經過時沒有去重新修訂的。

現實中,很多經銷商的制度就是貼在墻上的廣告,沒有去執行。每年很多制度也沒有去盤點,哪些制度是可以省掉了,哪些制度是要加的。

建議經銷商,先盤點一下自己的制度,在實踐中是否是有效的,是否需要調整。制度力求簡單,如果復雜到員工都背不出來,更不知道該如何去執行了!

(2)工作標準

幾乎很少看到經銷商有崗位工作標準的,而這非常關鍵。

什么是工作標準?就是依據每個崗位的價值,把工作的關鍵點找出來,并把一步步如何做形成流程操作標準。

比如:負責B,c店的銷售人員的工作關鍵點之一,就是和店主之間的關系建立。那我們是否有一個標準,到了門店,首先干什么,其次干什么,遇到店主什么情況,我們該如何說,如何做……

這些要由所有的銷售人員一起,總結出來一套最佳方案,然后全公司推廣,在實踐中不斷修訂。這樣堅持做兩年下來,我們就有了一套操作標準,而不管對于新員工的培訓,還是評價老員工的過程管理,都是一個有用的工具!

可能很多經銷商感覺太麻煩,但隨著公司人員越來越多,光靠人幫人、人教人是不行的,很麻煩,也很難培養出優秀的員工。現在的麻煩是為了企業一年、兩年后的高效。企業發展靠的是復制,尤其是人才的復制。而人才的復制,不是靠復制人,而是將人如何做好的東西提煉出來,形成步驟,讓其他人都能掌握。

我們花了很多時間和精力培養出了一兩個精英,而企業不是靠這一兩個精英的。怎么把精英掌握的東西復制,這才是最關鍵的。

(3)職業規劃

幫員工做職業規劃,在我們的經銷商群體里,我是沒有看到的。必須承認一點,除非是股東,職業經理人和銷售員工是不可能和企業長期走下去的,因為企業發展不同的階段需要不同的人,今天優秀的員工也許明天就是企業發展的障礙,這是個現實。

當然,很多經銷商真心希望員工會一輩子跟著自己,除非這個員工每天去學習、進步(而現實中這個概率是很小的)。當然,也存在小部分員工會長期在企業里,我說的長期是指10年以上。

既然大多數銷售員工是要離開的,我們就要給銷售員工指條路,未來往哪走,如何盤點一下現在具備的優點、能力,自己離自己的目標還差什么?這就是給員工培訓的方向。

現實中,有相當一部分員工是沒有目標的,或者其目標就是今年賺多少,明年賺多少。建立目標和進行目標分解的目的,就是讓員工有了過程價值,能享受到工作中的快樂與增值。沒有了目標,則如何能享受到工作的快樂呢?

除了賺錢以外,我們還能給銷售人員帶來什么?如果你自己都認為銷售人員就是為了賺錢,那么我相信,你的銷售人員除了和你談怎么做工作讓其自己多賺錢以外,其他什么都不會談!賺錢是個結果,不是個過程。員工追求結果是沒有錯,但能否讓員工享受這個過程,或者去得益于這個過程呢?

寫完上面的話,我感覺自己有些班門弄斧了!但這些是真心話,雖然不好聽,但希望經銷商能進行一些反思,若經銷商能夠再深入地去琢磨一下,我就很欣慰了。

第2篇：經銷商協議范文

北京市工商局消保、網監、合同、商品、廣告、12315中心等部門對阿里巴巴、京東、當當網、國美在線等12家電商平臺及去哪兒網、今日頭條(抖音)、小米等互聯網企業進行“6.18”年中網絡集中促銷活動行政指導。

北京市消協向企業做出經營提示：

——企業要牢記法律法規底線要求，自覺履行電子商務經營者主體身份登記審查、促銷信息記錄保存、促銷活動檢查監控和信息事先公示四項經營義務；不得出現對成交量、成交額、用戶評價等內容進行虛假宣傳和其他不正當行競爭行為；不得通過協議等方式限制、排斥促銷經營者參加其他平臺組織的促銷活動。

——對合同中“商品售出概不退換”“最終解釋權”“保留隨時修改、中斷條款內容，無須事先告知”等典型違法格式條款進行歸納提示；不得以格式條款、通知、聲明等方式，作出排除或者限制消費者權利、減輕或免除經營者責任、加重消費者責任等內容；不得借助技術手段、利用格式條款強制交易。

——電商平臺要重視商品抽檢工作，與工商部門做好工作對接；嚴格履行商品自檢規范，加大問題商品平臺內部查處力度，不得因促銷降低商品質量，以次充好、以假亂真；積極配合電動車專項治理行動，依法銷售符合國家標準的電動自行車及配件。

——重視廣告合規審查，對廣告承接、行為以及廣告內容等加強內部審核；強化廣告導向管理，堅持正確的輿論導向；平臺要落實好管理責任，積極配合工商部門廣告監管工作，嚴厲打擊虛假違法廣告等行為。

第3篇：經銷商協議范文

我院內鏡室2008年胃鏡檢查700例，其中上消化道出血206例，占胃鏡檢查人數29.9%；嘔血、黑便、血紅蛋白＜80g/L者32例，全部胃鏡或急癥胃鏡檢查，其中12例屬急性非靜脈曲張性上消化道出血。

資料與方法

病例選擇：12例均為住院患者，男9例；女3例；年齡21～68歲，中位年齡44.5歲。其12例患者均以嘔血、咖啡樣液體、黑便為主，上腹脹痛不適6例；噯氣反酸4例；頭暈、心悸、暈厥2例。以上病例低血容量性休克糾正，血壓均>85/45mmHg，血紅蛋白＞50g/L，生命體征穩定后行急診胃鏡檢查。

選擇儀器為：2200型富士能EG-201FP電子胃鏡；術前建立靜脈通道，備好急救藥品，了解病史、做相關體格檢查；利多卡因膠漿0.2g含服5分鐘。

檢查方法：囑患者咬好口墊，電子胃鏡直視下進行嫻熟、敏捷操作，發現腔內血液較多影響觀察時，去甲腎上腺素8mg加入0.9%氯化鈉注射液100ml噴灑止血，不斷注氣，發現黏膜蓋有血塊或正在出血，做出出血病因及部位診斷。

結 果

診斷依據：①病灶邊緣有出血；②有凝血塊暴露的小動脈；③白苔周邊有暗紅色斑；④潰瘍面有紅點，噴射狀小動脈出血。

消化性潰瘍8例，其中胃潰瘍4例，十二指腸球部潰瘍3例，胃癌2例，急性胃黏膜病變1例；食管癌1例；胃Dieulafoy病1例。以上病例均鏡下噴灑0.9%氯化鈉注射液100ml加去甲腎上腺素8mg止血治療，其中Dieulafoy病轉上級醫院內鏡下黏膜內注射腎上腺素聯合金屬鈦夾治療止血成功，其12例患者內鏡治療后給予內科藥物治療，禁食、快速補液，輸血等補充有效血容量，常規靜脈應用絡賽克針劑，1周后未再發生出血。

討 論

近年來，由于電子胃鏡再臨床的廣泛應用，急診胃鏡檢查越來越重視，急性非靜脈曲張性上消化道出血診斷治療不難，已被各級醫院逐漸認識。上述病例，在掌握適應證、禁忌證情況下，全部入院24～48小時內胃鏡檢查。對急性大出血者內鏡檢查越早越好［1］，有研究報道，出血后2小時內行胃鏡檢查時 ，首次內鏡診斷率達92.3%［2］。資料中4例胃潰瘍，有反復上腹痛、反酸史；3例十二指腸球部潰瘍，空腹痛、夜間痛明顯；2例胃癌患者，嘔血量不大，但貧血貌很嚴重，血紅蛋白＜60g/L，失血量和貧血程度不成正相關；1例急性胃黏膜病變，48小時出血灶為間接；1例胃橫徑動脈噴射狀出血；胃潰瘍直徑為2.5～4cm之間，潰瘍周邊有黏膜島形成，環堤狀隆起，底覆污濁苔，患者頭暈、納差、消瘦等癥狀，以往臨床抑酸抗菌藥物治療效果不滿意，病理證實為惡性潰瘍3例。有資料表明，急性非靜脈曲張性上消化道出血，其病因復雜，以消化性潰瘍，上消化道腫瘤，應急性潰瘍，急性胃黏膜病變常見，亦有少數為食管賁門黏膜撕裂癥、恒徑動脈出血、食管黏膜剝脫癥等［3］，某些全身性疾病如肝、腎功能不全，凝血機能障礙等。Dieulafoy病首選內鏡治療［4］，具有創傷小，操作快捷等優點，對于條件有限的基層醫院來講，選擇治療方式，把握檢查時機顯得尤為重要。

參考文獻

1 陳俊敏,厲挺.急性非靜脈曲張性上消化道出血的內鏡治療.中國內鏡雜志,2009,4:403-407.

2 孟艷玲,王海嬌,宋麗娟,等.Dieulafoy病10例的內鏡及臨床療效觀察.中華消化雜志,2009,29:60-61.

第4篇：經銷商協議范文

乙方：___________________

甲、乙雙方本著平等自愿，優勢互補，共同發展的原則，為加強雙方的合作，經友好協商達成如下共識與協議：

一、____________授權經銷商的含義

1．__________授權經銷商是__________公司授權的致力于提高___________產品市場占有率，其主要成員是各種規模的辛勤致力于it產業發展的it公司．經銷商以商業拓展為紐帶，集各自的優勢，合作提升各自的市場、銷售、管理等方面的綜合實力，共同開展市場推廣。____________授權經銷商分為（地區授權經銷商）和（地區授權總經銷商）。

2．__________授權經銷商通過合理的庫存，靈活的退換貨機制屏蔽經銷商的風險，同時通過大量的市場、銷售、技術、管理、開發等方面的合作，來共同提高，共同成長。

二、__________授經銷商身份授予

乙方愿意成為_______________地區授權經銷商，并在協議有效期內享受本協議規定的所有權利與義務。

甲方授予乙方為____________授權經銷商，并提供相關的證明文件。

本經銷協議書有效期自______年________月________日至______年_______月_______日。

三、雙方的權利和義務

（一）甲方的權利和義務

1．甲方將根據乙方所填寫的《____________產品訂貨單》向乙方提供貨源保障與市場保護；

2．甲方根據乙方訂購產品的數量，向乙方提供相應數量的產品資料；促銷期間，甲方將額外發放宣傳資料，等銷售工具及樣本；

3．甲方將對乙方的相關人員進行培訓與電話支持或現場支持服務。

（二）乙方的權利和義務

1．乙方可以使用_________授權經銷商的名義進行一切合法的商業活動，除授權地區總經銷外不得使用任何具有排它性的名義進行宣傳，如“總經銷”，“唯一經銷“等，如乙方違反以上宣傳原則，甲方有權取消其經銷資格；

2．乙方需在資金，人力，技術上予以保障，開展____________的市場宣傳及銷售活動，應至少保證有一名銷售人員和一名技術人員，并報甲方備案；

3．乙方需要為最終用戶提供各種技術支持與技術培訓等服務；

4．乙方應嚴格遵守有關知識產權保護的有關法律法規，嚴禁對____________產品進行盜版銷售，否則甲方將追究其法律責任。

四、價格體系

1．____________價格分為授權經銷商價格和地區總經銷價格；

2．乙方有權享受____________產品的經銷商價格，具體價格見《____________產品報價單》；

3．乙方不得以低于市場銷售限價向市場銷售。一經查實，甲方將有取消乙方____________授權經銷商資格；特殊性產品價格（包括行業特價）及促銷期產品價格的確定不在本協議范圍之內；

4．乙方不得在任何公開媒體報價低于甲方規定的市場公開價，市場公開價內容見《____________產品報價單》，否則一經查實，甲方將有權取消乙方____________授權經銷商資格。

五、銷貨承諾

作為____________產品授權經銷商，乙方必須承諾在協議有效期內完成甲方作出的季度最低___________銷售定額的指標。

第5篇：經銷商協議范文

乙方：____________________ (以下簡稱乙方)

本協議是經雙方認真磋商同意簽訂，是甲、乙雙方根據《中華人民共和國合同法》等有關法律法規，結合XX年中大汽車《經銷網點管理辦法》及《市場管理辦法》在自愿、平等互利、協商一致的基礎上，所達成的真實意愿。本協議明確規定了雙方的責任、權利和義務。

第一條 總則

為有效體現市場化運作，保障雙方共同利益，體現協議嚴肅性，明確雙方責任和義務。

1. 經銷合作模式

1.1 中大汽車經銷商按合作性質可分為區域獨家經銷商和區域經銷商兩類，區域獨家經銷商是指認同甲方關于其區域銷售總指標計劃并有能力和自愿買斷經營的經銷商，獨家經銷商須向甲方交納一定數額的履約保證金;區域經銷商是指在其區域能夠達到一定銷量的經銷商，其年度銷量計劃由甲乙雙方協商確定，不須向公司交納履約保證金。

1.2 中大汽車經銷商，享有甲方給予的以下支持： a，優價樣車及巡展支持; b，區域性市場保護支持;c，技術培訓與專職營銷人員維護支持;d，特價庫存資源優先供應支持;e，區域性品牌廣告支持;f，批量訂單按揭支持;g年度計劃完成獎勵支持。

2. 乙方對甲方經銷合作模式的選擇為：

a 區域獨家經銷商，履約保證金 10萬(省級)、 5萬(地市級) b 區域經銷商，不須交納履約保證金。

3. 授權區域：

3.1 甲方授權乙方經銷中大品牌系列客車，授權區域為：______省(市)_________地區。

3.2乙方承諾在授權區域內，嚴格遵守中大汽車《網絡管理辦法》及《市場管理辦法》自覺維護中大品牌形象，并按照要求制作中大汽車vi標識;

4. 產品銷售計劃：

月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合計

數量

5. 管理

5.1 乙方必須具備成為甲方經銷商的資格條件，服從甲方的統籌管理。

5.2 能夠支付定單20%定金能力，與當地金融、保險、運管、旅游等部門有良好的社會關系。

5.3 三名以上具備汽車專業技術知識的銷售人員。

第二條.買賣通則

1. 產品定購

1.1 乙方購買甲方車輛時，雙方應另行簽訂“中大汽車銷售有限公

司買賣合同”，確定所購車型、價款、交付等具體事宜;

1.2 乙方定購的產品，在生產過程中，不允許變動配置，特殊情況一定要變動配置，甲方將視生產難、易度收取一定費用并順延交貨期后予變更。

2. 經銷價格

2.1 經銷價格:為甲方產品售于乙方時確定的經銷價格,按甲方公布的當期《中大汽車經銷商價格表》執行。

2.2 銷售價格:為經銷商出賣甲方產品時確定的價格，應介于當期《中大汽車經銷商價格表》中市場售價和最低銷價之間，超過經銷價簽訂的合同，合同總價與經銷總價之間差額部分由乙方提供服務費發票。

2.3 乙方銷售甲方產品的價格應在甲方確定的范圍內進行，乙方超出甲方確定的價格范圍銷售產品，必須首先得到甲方的書面許可。

2.4 本協議履行過程中，甲方有權根據自身經營狀況調整價格，并將價格調整狀況及時通知乙方。

3.貨款支付

第6篇：經銷商協議范文

關鍵詞：農藥經銷；保費農藥；處理思考

在新的形勢下，作為農藥經銷商要加強學習，不斷更新農藥知識，以提高農藥商品的經營業務和技術水平，做好農戶服務工作。近幾年來，隨著糧食生產的發展，農藥的需求量進一步增加，農藥銷售規模也日漸擴大，同時農業的安全性問題日益受到關注和重視，國家對農藥的生產、銷售制定了一系列法規，農藥技術逐漸向高效、低毒、安全及有選擇性方向發展，農藥品種更加多樣化，更新換代周期進一步縮短。與此同時，農藥滯銷問題也逐漸顯現，許多來不及銷售使用和被淘汰的農藥產品積壓在農藥經銷商處直至以致過期報廢。

如何處理這些過期報廢的農藥產品成為了一個令人頭疼問題。要求退貨的話，生產廠家因為報廢農藥在基層經銷商處的數量少、流通環節多、缺少國家規定的回收機制等原因，不愿意進行回收。隨意丟棄的話，則會污染環境、破壞生態，嚴重威脅生命財產安全。如果任其放置在經營場所或者倉庫里的話，又難以做到安全儲存，也不符合農、林、工商部門有關規定。

的確，“過期農藥”不同于“過期食品”或其他普通過期商品處理起來那樣簡單、方便。首先，農藥毒性大、污染強，銷毀過期農藥，必須由專業人員采用特殊技術進行處理，才能盡量做到不污染或少污染環境，普通經銷商不具備該專業能力。其次，“過期農藥”并不等同于“假農藥”或“劣質農藥”，過期農藥并非全部都不能使用。實踐證明，很多過期農藥，只要嚴格按照科學的方法使用，仍然有很好的殺蟲、防病效果。因此，合理有效利用“過期農藥”更加經濟環保。

那么，過期農藥應當如何處理？有沒有相關的法律規定呢？

我國《農藥管理條例》第二十二條規定：超過產品質量保證期的農藥產品，經省級以上人民政府農業行政主管部門所屬的農藥檢定機構檢驗，符合標準的，可以在規定期限內銷售，但是必須注明“過期農藥”字樣并附具體使用方法和用量。

對檢驗后不符合標準的過期農藥，《農藥管理條例》第二十八條規定：處理假農藥，劣質農藥，過期農藥，禁用農藥，廢棄農藥包裝和其他含農藥的廢棄物，必須嚴格遵守環境保護法律，法規的有關規定，防止污染環境。

由此可見，國家對過期農藥的要求，一是銷毀需要有資質，二是銷售需要有條件。

而銷售過期農藥，必須符合三個規定：一是必須是經省、部級的農藥指定機構檢驗，產品質量仍然符合農藥標準，二是必須在農藥產品包裝上注明“過期農藥”字樣，并根據其實際效能，明確標明使用的方法和用量，三是必須在規定的期限內銷售。

然而現實中，由于鄉、鎮基層農資零售商過期農藥種類多、數量少，加之大部分距省城較遠，離北京更遠，檢驗成本高，不可能出現帶著幾瓶或幾袋農藥到省、部級農藥指定機構檢驗的現象，因此也就不可能按照規定，對仍然有效的過期農藥在產品包裝上注明“過期農藥”字樣，在限定的期限內銷售。國家《農藥管理條例》有關條款，事實上只對經營批量較大的批發商與生產商有效，但對廣大的基層零售商根本無法實際運作，這就使基層農資零售商處理一些過期農藥上不知如何是好。

在實際操作過程中，對一些藥效好，有銷路的“過期農藥”，零售商們在日常農藥銷售時會進行告知并直接賣給農戶；對一些藥效差、銷路窄的，零售商實在不知如何處理，又不敢亂丟，只好存放在自己的門市部或倉庫內，有的剛好在工商農林等部門的執法檢查中被查封或沒收。

按照我國《農藥管理條例》第四十四條規定，對經營未注明“過期農藥”字樣的超過產品質量保證期的農藥產品由農藥行政主管部門給予警告，沒收違法所得，可以并處違法所得三倍以下的罰款。由于基層零售商手中的少量過期農藥得不到省、部級農藥指定機構檢驗，以確定其能否銷售，又無法自行處理，還得妥善保存，這就使一些基層零售商在接受有關部門處罰時感到非常無奈與委屈。

由此可見，對零星分布于廣大鄉鎮基層經銷商的過期農藥到底應當如何處理，我國現行的《農藥管理條例》尚存在明顯的缺陷或不可操作性。總之基層過期農藥處理問題，既是一個普遍的，長期存在的問題，也是一個事關農民利益與環境保護的重要問題。隨著農業不斷發展，農藥的用量與使用范圍還將進一步拓寬，滯留于基層的“過期農藥”可能會越來越多。

第7篇：經銷商協議范文

能賺錢就是好貓

·到了一個新的區域，急于選擇經銷商。大資金的作省，少資金的做區域。不管是黑貓、白貓，有錢就是好貓。

·商作了企業的打款機器前，承諾調價補差也是利潤的一大部分。經銷商提貨500部，歷經數月調價時，發現需補差的數量還有495部。

·銷售代表與經銷商之間，或者稱兄道弟，或者酒肉知己，真正需要共渡‘難關’時，經銷商不是消失在射程外就是終端零售供給不足。

·對于劃分好的區域，明修棧道，暗渡陳倉。一來二去，企業的規定定你的，我自己的游戲自己玩。

·某一款產品賺錢了，經銷商就蜂擁而至；遇到滯銷產品，經銷商卻‘任憑風浪起穩坐釣魚臺’。

以上現象，大多出現在剛剛介入另一新的行業或者剛剛轉型到一個新的操作模式中來的企業，建立完善的銷售管理體制并嚴格執行是一項較耗時日的工程，但至少應該避免低級錯誤的出現。

提高銷售的四點反思

反思1、

現有經銷商是否對公司有很高的忠誠度和投入度？他的用于本行業的投入資金有多少？網絡是否健全？用于銷售我們產品的資金占其總資金的百分之幾？

具體對策：

1.建立各級經銷商檔案并月月更新，對經銷商進行分類：適合作省級商的、適合區，全國公務員共同天地域、適合一個區域內某個市場的，并及時了解主要經銷商的動態。

2.對于資金有優勢而網絡欠缺的經銷商，可以考慮將大賣場交與。

3.對于資金有限，忠誠度較高，有具有自己攤位的，可以推薦商做單一零售市場的市場品牌商。

反思2、

銷售我們產品的主動性如何？其所掌控的網絡是否適宜銷售我們的這一款產品？其投入力度有多大？

具體對策：

1.掌握經銷商的客戶檔案，真實了解經銷商每日終端庫存情況，并要求第二日上午10：00前銷售代表填寫前一日的終端實際銷量報表報分公司總經理。

2.出臺調價補差的政策：價保＝(提貨數量—終端銷售量)調價金額。

3.根據經銷商市場意識及現有的渠道情況，銷售經理帶兵有妙方指導其銷售我們的產品。

4.省級商，針對產品生命線的不同，要求其先期打款不少于百萬元；區域商不少于十萬元；小市場商資料信息提供給經銷商。

5.簽定不少于3月的銷售協議并嚴格按照協議予以獎勵或懲罰。

6.銷售業績的考核，考核選擇回款金額而非銷售數量？

好處：總部可以根據各大市場的情況予以非暢銷產品的調配；小區域可根據自己的市場實際消化情況，調配區域內的產品。

反思3、

銷售代表是否僅僅是起到‘送貨收款’的作用？銷售代表與經銷商之間是否因為人情關系而維系？

具體對策：

1.制訂銷售代表的崗位職責并嚴格考核。

2.銷售代表提報自己區域的產品月銷量與日銷量數據，并提出每種產品經銷商合理的庫存數及提貨量，保證市場充足供給。

合理的庫存數量＝正常銷售數量＋貨物周轉天數1.2倍。

3.幫助經銷商分析市場情況，給其提供合理方案，讓其知道，銷售代表的作用是為他賺錢。企業的目的是達到雙贏。要知道經銷商的目的是為了賺錢，而不是建立革命友誼。

反思4、

公司出貨口是否純凈？對于出現過竄貨的經銷商是否嚴格按照銷售協議執行？

具體對策：

1.制訂適合公司發展的銷售架構，確定銷售公司的模式。

2.統一出貨口，是點對點發貨還是經銷商自提，確保產品送達到指定區域。

3.嚴格處罰竄貨區域的經銷商及銷售代表。

反思5、

分公司對經銷商是否有足夠的掌控力度？

具體對策：

1.對于省會城市，確保區域商不少于2種產品銷售。

2.給予充足的市場拉動和美好的市場藍圖描繪，從‘幫你做’快速轉變成‘給我做’。

3.掌控經銷商的網絡資源，與經銷商共同拜訪客戶。

4.分公司至少有1—2家長期合作的商，，全國公務員共同天地并制訂全年銷量完成任務及超額獎勵。例如：

第8篇：經銷商協議范文

如果說格力的聯營體是大家聯合在一起營銷，那么娃哈哈的聯營體就是聯合一批、二批商去銷售，因此叫聯銷體更為恰當――它只負責分銷、物流、收款等工作，并不涉及品牌與市場推廣。

這種聯銷體，是廠家在其核心地級區域內，與核心經銷商及其核心市場(如核心縣級市場或地級市場的各區域)的聯銷商三方建立的相對穩固的聯盟渠道網絡。

其中，聯銷商直接受廠家或經銷商的管理。與其他未入盟的同級分銷商相比，它享有一定的交易特權，比如擁有區域劃分、時間界定、政策保障和專業支持等權益。

而聯銷商之下，還有批發商，它們從聯銷商那里拿貨，再向下分銷。

這樣，核心經銷商就通過聯銷商，掌控了下級分銷網絡，保證它們按照廠家的意圖來開發市場，提高零售市場的鋪貨率。

聯銷體的關鍵點

產品價格體系

聯銷體的一大目的，是有效管理區域市場混亂的價格體系，引導渠道追求相對穩定的利潤空間。

因此，廠家要重新設計產品價差空間，一來保證經銷商和聯銷商的基本經營利潤，二來滿足經銷商、聯銷商、批發商等不同分銷層級的不同利益追求，三來保證廠家能有足夠的費用空間支撐聯銷體的運作。

產品價格體系的設計應考慮產品特性，并非所有產品均適合于分銷聯合運作。

沖貨管理

在聯銷體的不同區域之間、實施聯銷體的區域和其他區域之間、在聯銷體區域內部的不同聯銷商之間、在聯銷體區域內部的聯銷商和批發商之間，均有可能由于價差而產生沖貨，進而侵蝕和摧毀聯銷體的根基。沖貨可謂是聯銷體建設和順利實施的最大隱患。因此，對沖貨難以嚴格管理、痛下殺手的廠家，還是免談聯銷體吧!

限制批發市場的供貨政策

傳統批發市場是聯銷體的敵人，因為那里滿是自然流貨和惡意竄貨，稍不注意，就會沖垮聯銷體。

因此，廠家應限制向批發市場供貨，幫助那些思路對頭的批發客戶加速向終端市場轉移，保障廠家聯銷體成員的利益。如此，聯銷體才能成功攔截傳統批發市場，激勵各級渠道成員橫向拓展當地分銷網絡，將自己的“責任田”做精做透。也正是在這個意義上，聯銷體發展壯大的過程必然與批發市場的沒落呈此消彼長的博弈格局。

如何構建聯銷體

第一步：選擇實施聯銷體的區域

廠家的重點區域是首選。其他的則可從以下四個方面考慮：

1．網點密度高，即城區每平方公里網點數量多；

2．產品在該區鋪貨率高；

3．分銷渠道比重高：在該區域分銷渠道賣出去的貨越多，建立聯銷體的意義越大；

4．市場潛力大。

第二步：說服經銷商

將心比心，設身處地，探討經銷商最頭疼的問題，如牢固掌控渠道網絡，穩步提升經營能力，持久平穩的利潤空間，不斷積累的品牌實力……設計話術，說服經銷商。

比如，經銷商認為加銷體會降低自己的利潤，怎么解釋?

解釋這個問題有兩個角度：一是總體利潤，二是利潤空間的穩定性。

問這個問題的經銷商一般只關心每件貨的價差空間，并不會認真計算每一個客戶給他帶來的總體利潤，所以要給經銷商講解利潤是怎么來的。

如果經銷商在市場內等客上門或送貨上門，它的客戶一般就是固定的幾家，他還沒有能力覆蓋到更廣的范圍，滲透到更深的市場。這時，盡管他的價差空間較大，但出貨量只能在一定數字上下浮動。

而且，不同經銷商之間很容易產生價格沖突，降低價差空間，也容易受到外地市場的沖擊。穩定的價差空間在很短的時間內迅速下滑，經銷商的利益將受到極大的損失。

如果加入了聯銷體，下設了聯銷商，本區域的價格將在廠家的管控之下處于一種穩定的狀態，確保經銷商、聯銷商在相當長的時間內都能獲得穩定的價差利益，這種局面是每個經銷商都希望維持的。

而區域和價差保障則會激勵聯銷商將產品更廣泛、更深入地分銷到縣城及鄉鎮市場，由此產生的銷量將遠遠高于經銷商原有的水平。盡管經銷商的價差空間有所減少，但聯銷商全力拓展市場而產生的總體利潤必定會高于原有水準。一個經銷商賣，和幾個聯銷商一起賣，自然是不一樣的。聯銷商得到了利益的保障，就會拼命地賣貨，最終還是經銷商獲得最大的利益。

第三步：選定聯銷商

1．初評淘汰。

“海選”備選聯銷商，淘汰明顯不合格的，如：

有沖貨可能的：地處沖貨問題頻繁發生區域的商家，在傳統物流半徑輻射區域內的商家。即使不能規避，也要有所預防；

經營資格：無合法證照的，無意成為聯銷商的，或與經銷商無法合作的商家；

聯銷基本條件：流動資金不足的，市場網絡覆蓋率少于50％的，無配送車輛與無業務人員的，無適合倉儲條件的商家；

聯銷商基本目標：無法接受廠家設置的聯銷商最低任務要求的商家。

2．復試敲定。

對已經“入圍”的分銷商，再次考評：

流動資金狀況：根據其倉庫及門店貨物總數估算(萬元)，多一些總是好的；

分銷網絡覆蓋能力：考察其鋪貨率，越高越好；

本產品在其經營中的銷售比重：本產品銷售額／商家總銷售額，比值大一些好，如40％以上；

網點配送能力：看他下網點的最長送貨周期，短一點好；

業務人員：從事業務工作的人數(不包含車輛駕駛員)，多一點好；

經營品牌：經銷國際品牌、全國品牌和區域強勢品牌的個數，越多越好。

3．說服分銷商。

要說服備選聯銷商，一定要強調運作你的品牌對他目前運作的互補效應：

淡旺季互補：比如糖果產品占用資金主要在春節之前，對經營飲料和日化產品的備選聯銷商而言，可大幅提高資金的運作效率；

利潤互補：宣傳你的產品利潤穩定有保障，可以充分彌補他的利潤收入，對于利潤日趨薄弱的備選聯銷商有很大的吸引力；

人員互補：如果備選聯銷商人員配備充分，接受你的產品可以充分發揮業務人員的效率；

配送互補：如果備選聯銷商網絡健全，接受你的產品則可以提高配送效率，大幅減少配送費用。

第四步：簽署三方協議

廠家、經銷商、備選聯銷商的三方協議要明確以下幾點：

1．界定區域／時間。

區域經理、經銷商和聯銷商共同確定聯銷商的分銷區域，并在三方分銷協議上注明；

聯銷體的存續時間，以經銷商與廠家簽訂的經銷時間為上限；

區域內若有特殊網點不交聯銷商經營，應清晰界定，如補缺型終端。

2．選擇產品品項。

三方共同確定適銷對路的產品，并明確規定聯銷商經營的品項；

經三方確定的品項，如實際銷售表現不佳，聯銷商在首批進貨一定時間內，可以向上游經銷商提出品項更換要求，經銷商應調換包裝完好的退貨，具體更換期限由三方商定并在協議中注明。

3．制定分銷價格。

經銷商供給聯銷商的供價，應嚴格按廠家價格表執行，嚴格杜絕一切變相調價行為；

聯銷商嚴格按照價格表規定分銷產品，不能以任何形式變價銷售(如調換貨物，擾亂市場價格)；

經銷商監督聯銷商的價格執行，聯銷商負責督促零售商執行廠家零售價格，營銷專員則全面監督經銷商與聯銷商的分銷價格執行情況；

開展針對聯銷商的全國性促銷活動，由銷售管理部負責將促銷信息通知所有聯銷商，經銷商與聯銷商應將促銷政策傳達到位并遵照執行，不能轉化為價差變相操作。

4．制定銷售任務。

三方共同確定聯銷商的年度銷售任務，應充分考慮聯銷商的經營資質與分銷聯合的經營要求：如A類城市不低于30萬元，B／C類城市不低于15萬元；

確定聯銷商銷售任務，要考慮經銷商的銷售任務，并參照該區域以前的銷售記錄、本年市場投入及預期的銷售目標，銷售任務至少要有目標銷售額與目標市場覆蓋率(開發的網點數)兩個指標；

經銷商的任務應分解到季度，且每季度銷售任務與全年任務的比率，應參考上年度數據；

區域經理分季度考核聯銷商的銷售任務達成，若聯銷商不能完成當季銷售任務的70％，或嚴重擾亂市場秩序，應立即更換；

可考慮將經銷商的年返或季返，劃分出部分比例，獎勵超額完成任務的聯銷商，但應在三方協議中明確規定。

5．規劃市場費用。

市場費用指廠家為支持聯銷商市場運作、提升廠家產品銷量，針對銷售網點以及消費者支出的費用；

在三方協議中明確廠家應給予聯銷商的必要的市場費用，實際使用時，嚴格按區域經理制定、審核的月度費用計劃執行，區域經理對費用使用成效負責；

聯銷商先墊付市場費用，后由經銷商定期以貨物形式沖銷；

經銷商必須定期核銷聯銷商墊付的市場費用，最遲不得遲于費用核銷資料上交后的三個月；若經銷商未能及時核銷，聯銷商有權向銷售管理部一分銷聯合組投訴；

6．明確配送周期、方式及相關配送模式。

第9篇：經銷商協議范文

競爭對手T啤酒集團是一家股份制企業，生產能力60萬噸，正式員工1000名左右，市場輻射周邊五省，企業發展迅速，最近被華潤集團收購后，吸入大量資金，成為零負債企業，為快速擴張夯實了基礎。

B市距離T集團總部僅50公里，在T的有效輻射范圍內。自己榻前豈容別人酣睡，B市對T來說，一直欲拔之而后快。然而，T在2001年和2002年兩次組織了大規模的進攻，最終由于種種原因卻無功而返。

這一次挾華潤之威，T卷土重來，向B市經銷商廣發請柬，計劃半個月后召開招商大會，準備一舉拿下B市場。一時間人心惶惶，經銷商處于自身利益洞若觀火，態度曖昧；而T的招商大會就是進攻的檄文，留給B籌備防御的時間只有半個月，他該如何迅速拉起防御戰線？

敵我對陣，立顯高下

在這場攻防戰中，B和T相比較，實力相差懸殊：

資金：B積貧積弱多年，資金周轉本來已經相當緊張，因此對這場防御戰無法投入過多的資金支持。

T則沒有資金方面的顧慮，僅在B市的促銷費用的預算就達到兩百萬元，并拋出了“不惜一切代價拿下B市”的豪言壯語。

人力：B在當地盤踞多年，市場相當成熟，長期風平浪靜，業務員養尊處優，有相當部分的人員是通過關系穿插而來，可用人才較少，而且長久不練兵，經歷大戰的人才更少。

T集團在B市成立了銷售分公司，作為市場進攻的策劃和執行機構，多數人員是從各個銷售公司抽調而來，他們的經驗和能力，具有明顯優勢。

品牌：B品牌作為區域品牌在當地有著良好的知名度，但是產品局限于一隅，影響力有限，因此，原來的品牌優勢在T的進攻之下會否發生變化，尚是變數。

T品牌最近剛剛在中央電視臺做了廣告，品牌正迅速由地域性強勢品牌向全國性品牌成長。而且，T品牌已經為B市消費者所熟悉和接受。

生產能力：B設計生產能力是12萬噸，由于平時經營不善，生產量沒有達到設計值。

T到旺季就難以保證產品的正常供應，借華潤集團注資之時，其生產能力由原本的40萬噸擴建到60萬噸，產能充裕。

反應能力：B企業具有包袱沉重、效率低下等等國企的弊病；T集團作為股份制企業，經營機制靈活，更能迅速應對各種變化。

產品質量：B產品質量與T有一定的差距。B產品有時會出現批量混濁、沉淀的現象，產品口感在淡季時尚好，而到旺季時，B為提高產量而采用“高濃稀釋”技術，即向高濃度的發酵液中添加水，中和至需要的濃度，這在口感上難以與原汁原味相比，口感不太穩定。

相對應的是，T擁有一套完整的質量檢測和管理體系，產品質量穩定。

品種準備：當地消費者比較喜歡B企業的11度產品，T品牌就專門對B市推出一個特制品種，包裝樣式與B的主打品種相似，出廠價格每件要比B低0.5元。終端價格相同，但出廠價格每件要比B低0.5元，留給渠道更高的利潤。

廣告、促銷準備：T有一套完整的市場開發方案，已經按部就班地展開，比如先期在當地電視臺做一個月的廣告，之后迅速拉開招商大會的大幕。

B只是在經銷商接到請柬時才獲知消息，倉促迎戰，略顯被動。

渠道是唯一機會

面對這個局面，B公司新上任的銷售部經理老王作了一個摹擬對抗，把自己防御的方法與競爭對手的反擊以及可能出現的結果進行事前分析，見下頁表：

B公司摹擬對抗的結論：

思路 操作方法 T的反應 對抗的效果

價格戰的思路 利用價格進行阻擊，把自己產品的價格降到與T品牌相同甚至更低，以維持渠道和終端的穩定性。 正中下懷，自己有實力把價格拉得更低。 B用份額最大的品種，與T新開發、份額最小的品種展開價格競爭，將導致整個市場價格受到波動、擾亂，B扮演了田忌賽馬故事中失敗方的角色。

促銷戰的思路 用各種促銷品刺激終端，培養終端、渠道的忠誠度。 以不變應萬變，繼續跟進。 促銷手段難以培養終端的忠誠度，相互競爭的結果反而使終端的期望值和胃口變大，B和T無力抗衡。

廣告戰的思路 在當地媒體上大規模投放廣告，拉動銷售，阻擊T。 高價購買更好的時段、更長久的播放廣告。 消費者對B的知名度已經很高，廣告很難拉動銷售。而B和T一旦同期播放廣告，消費者對雙方的實力更能一目了然，適得其反。

——絕對的劣勢使B無法選擇直接對抗，于是，B把目光放到渠道上。

B市現有的啤酒經銷商大多與B公司攜手成長起來的，經過B十多年的苦心經營，渠道呈現扁平化，一百多名經銷商劃區經營，把產品直接送往終端，形成了一個密集的網絡和良好的服務體系。這些經銷商中，有不少經銷商對B品牌的忠誠度較高，是B可以依賴的渠道基礎。

渠道恰恰正是敵人的弱點。在前兩次的進攻中，T曾經成功策反了B的幾個比較重要的經銷商，當時其市場開發的效果大有起色，但是T對這幾個經銷商沒有投入足夠的重視，由于旺季供貨不及時，使他們受到很大損失，因而他們又重歸于B的旗下。T在B市的渠道建設到目前仍是一片空白。

B看得出，擁有渠道才是自己的最大的優勢。與T展開一場渠道爭奪戰，可能是B“保家衛國”的唯一的機會。

啤酒行業的渠道具有很強的封閉性，要想成為啤酒渠道的一員，必須要能吃苦能受累（啤酒、啤酒瓶的搬運都是強體力勞動），而且由于利潤很薄，經銷商需要有良好的人脈關系和經營環境才能生存下去。因此T要進入B市，自己重新開發或建立新渠道是不現實的，必然要利用B市已有的啤酒經銷商。

這對B來說更有利于防守。B分析認為，在自己的地盤——渠道上對競爭對手加以攔截，就相當于阻止了它對市場的占領和擴展。

此次T攻B防，對渠道的爭奪，正決定著雙方的生死。

阻擊戰打響

把經銷商綁上一條船

思路：讓渠道和企業同舟共濟，就需要用利益的紐帶使經銷商和企業緊密的聯系在一起。

措施：變年終返利為忠誠顧客專銷獎。

年終返利是模糊的獎勵措施，企業一般不會在合同上明確數額，一般B的年返約定俗成為每件5～6角錢。專銷獎更加規范，更加明確，每個經銷商通過簽訂專銷協議來獲得此獎勵，專銷協議對押金數額、獎勵標準、懲罰措施等做出明確規定。專銷獎的幅度按照押金的多少來確定，交押金1～5萬元的經銷商（押金最低1萬元），專銷獎額提成銷售額的5%；交10萬元押金的專銷獎提成為銷售額的7%，交20萬元押金的專銷獎提成為銷售額的9%，每件啤酒的專銷獎大致分別為6角、9角和1.1元。只要經銷商簽訂專銷協議，專銷獎在年終予以兌現。

專銷獎比返利的措施增加了約束性，這樣B就可以一方面利用押金來控制經銷商，另一方面是促使經銷商做成大蛋糕，讓其不舍得丟棄。

措施剛出臺的頭幾天，經銷商擔心一旦B被T徹底打垮，專銷獎和自己的押金可能是竹籃打水一場空，最后都拿不回來了，因此，雖然專銷獎的高獎勵很有吸引力，但是經銷商仍然不為所動，普遍觀望，甚至還有人煽動反水，妄圖推翻這個政策，或者利用這個籌碼索要更多的利益。B采用了“威逼利誘”的手段克服了當前困境：

威，以B品牌的經營權為手段剖析利害關系，讓經銷商認同失去了B品牌的經營權就失去了市場的道理。同時B表示要堅決處理不簽訂協議的經銷商，不論其實力有多雄厚，B堅決斷絕與其往來。

逼，利用經銷商之間的相互競爭來造成壓力，透露其他一些經銷商已經支持協議，你若不簽協議，他們就趁勢對你不利。

利，專銷獎比年終返利要高出很多，最高可能翻番，這可不是個小數目。

誘，你是我們忠誠的客戶，我們堅決支持你發展壯大，但是在這個關鍵時刻就要看你的表現了，你若支持T，T還能保證還像我們這樣支持你嗎？

B從比較忠誠的經銷商下手，將持不同意見者孤立起來，在業務員的勸說下，剩下幾個頑固分子也不得不順水推舟。最終，渠道防御的頭一步得以順利推行。

操作點評：經銷商需要考慮資金周轉，加上心存疑慮，因此，繳納1萬元押金的經銷商占到總體的90％，期望用多交押金來獲得高獎勵的經銷商很少。這樣的結果已經讓B十分滿意了，專銷協議主要目的是與經銷商結成利益共同體，獲得管理、處罰經銷商經銷競品的法律依據，而且此項措施幾乎沒有投入資金。

搶庫存：先入為主

思路：經銷商倉庫儲存的容量有限，占據經銷商的庫存就等于在一定時間內把竟品排擠出外。現在正是春夏交替時節，氣候逐漸轉暖，經銷商正愿意進貨，此時只要充分占領庫存，一般就足夠讓經銷商消化一個多月，這意味著渠道將穩定一個月的時間。

措施：舉辦了進貨有獎的活動。

1、 規定在即日起5日內，凡是現金提貨達10萬元的經銷商，原本出廠價為12.5元/件的啤酒，現在優惠2元。

2、 告知經銷商，促銷活動不是降價措施。為了防止終端價格順勢降低——渠道利潤減少——經銷商進貨積極性降低，規定5日優惠時間一到，優惠政策立即取消。

這是從來沒有過的優惠幅度，經銷商的積極性被充分調動起來，開票室和發貨處排滿了拿錢取貨的人群，在期限內共回籠現金1000萬元。

操作點評：B此項投入比以往增加了約150萬元。但成功占領了經銷商的有效庫存和資金。使經銷商徹底和B站在同一戰線上。

終端展示：釜底抽薪

思路：通過占據酒店和商超等終端的有效空間，讓競品無法。

措施：選擇一些中小型終端，在終端有效的宣傳位置和使用空間擺放一定數量的產品，進行展示。

1、 酒店主要擺放在吧臺、貨架，商超則主要擺放在付款門口、大堂內。陳列獎勵分為三種：陳列10件月返10元，20件月返25元，30件月返40元獎勵。

在中小型的酒店和商店銷售一件啤酒獲得的利潤只有1元錢左右，酒店每件3元左右的利潤來講，陳列獎還是相當具有誘惑力的。而且陳列獎只要按規定擺放在那里，無論銷掉于否終端都可以獲得報酬，對于終端來說也是一筆額外收入。

經銷商把需要陳列的終端統計造冊報到B。參加展示的終端、經銷商、廠家需簽訂三方協議，終端按照規定對產品進行不時的清潔，保持良好的產品外觀，整齊地擺放在顯著位置，并保證擺放的產品數量；經銷商對自己的終端負責管理，B的市場管理處對執行情況進行監督，如有不合格者將對經銷商進行處罰。

一個月期滿后，B將終端陳列費用支付給經銷商，經銷商負責分發給終端。

操作點評：受到利益驅動的終端紛紛響應，一些規模不大的商店里面塞得滿滿的，就連一些規模較大的商店也被調動起來。在終端為競爭對手設置了一定障礙，參加展示活動的終端共計3000多家， B為此活動投入10萬元左右。

空瓶回收:截源斷流

思路：啤酒瓶循環支持了啤酒企業的再生產。空瓶從市場回收至生產企業一般有兩個渠道，一是走街串巷收購廢品的小販，另一個就是送啤酒的經銷商。由于經銷商與終端存在供貨關系，因而終端的空瓶更多是經銷商在送貨時順便帶回。

渠道非常看重在回收空瓶過程中獲得的利潤，因而終端還需要通過廠家釋放存貨空間。切斷競爭對手T的這一渠道服務流程，將加大T渠道運轉的成本。

措施：啤酒瓶的收購價是企業根據供需關系而定，現在是啤酒生產的淡季，市場上空瓶回收價格是每個為0.25元，企業收購價是0.30元，一個空酒瓶經銷商可以從中獲得的利潤近5分錢，甚至大于每瓶啤酒獲得的利潤，這對經銷商一筆非常重要的收入。

為了給T品牌在空瓶回收上造成壓力，B作了以下布置:

1、 把貼有B品牌的專用酒瓶收購價提高2分，其它品牌的專用酒瓶收購價降低2分，使每個空瓶間的差價達到4分錢。以往，企業都是對空瓶敞開收購，來者不拒。現在B對T開展“酒瓶歧視”以后，T品牌的經銷商將空瓶賣給B，或第明顯減少，如果不賣，則只能積壓在自己手里。

由于T品牌的渠道服務功能還不完善。T經銷商要專門到終端回收T品牌的空瓶，回收過來還要占用倉庫空間，還要購買尼龍袋打包，湊夠一車以后再送往T集團，增加了經銷商和廠家的勞動量和費用。

2、停止收購貼有T品牌商標的空瓶，原本通過各種渠道流通到B廠帶有T標的空瓶，被人專門挑出來扔掉。這種方法有效的切斷了T品牌的渠道服務價值鏈，假如T品牌自己不回收，貼有T商標的空瓶將一文不值。在終端和經銷商中間造成空瓶積壓。

操作點評：空瓶回收的問題頗令T企業頭痛，空瓶不回收，或者回收的價格低的話，嚴重影響到經銷商和終端的積極性。而回收的話則不得不承擔額外的支出，并加大了渠道的勞動量。

督導隊立體巡邏

思路：B保證以上措施有效的執行下去，是整個防御體系發揮作用的關鍵所在。因此，必須對渠道進行有效的掌控，對違反規定的渠道成員及時肅清。

措施：B成立了一個5人市場管理小組，工作的重點就是對渠道進行監督和管理。目的只有一個，就是清理違反規定的經銷商。市場管理小組一方面采用市場巡查，另一方面公布監督電話鼓勵檢舉揭發，沒有不透風的墻，經銷商的一舉一動都在同行的掌握之中。一經查處、馬上公開、嚴肅處理，形成了殺一儆百的效果，讓經銷商不敢越過雷池一步。

操作點評：這是非常關鍵的步驟，約束立場動搖的渠道成員，避免了整個渠道防御的崩潰。

T叫好不叫座

經過了半個月的籌備，T的招商大會如期開幕了。大會現場由于有獎品贈送（一套西裝），酒店里人頭攢動，喜氣洋洋，達成的口頭經銷協議非常多，當他們酒足飯飽拿著西裝興高采烈的回去的時候，T品牌發現真正落實到簽訂書面協議，卻寥寥無幾。

在無奈之下，T只有尋找一些其他快速消費品的渠道，比如做方便面和礦泉水的渠道，來完成啤酒網絡的建設。這些渠道侵犯了原有啤酒渠道的利益，使原有渠道堅定了抵抗的決心，他們利用在當地良好的人脈和與終端多年發展的信任，對T品牌進行攻擊、詆毀。

方便面、礦泉水與啤酒同為快速消費品給人的感覺是有相似之處，但是它們渠道走的是商超為主，而啤酒的主要消費終端在酒店。這些外來渠道對啤酒市場操作手法生疏，與終端也要有個熟悉的過程，使鋪貨行動難以順利進行，進入終端的產品寥寥無幾。

T廣告宣傳的效果：在市內多個繁華地段露天文藝演出、有獎知識問答、電視報紙廣告密集轟炸，廣告宣傳達到了立體效果。但是熱鬧過后，T發現市場不為其所動，在終端沒有自己產品的情況下，廣告又能夠起到什么作用呢？

促銷活動的效果：T品牌不惜血本的進行5送1的活動，對于終端是相當有誘惑力的，終端的庫存滿滿的，T聽到最多的一句話就是‘停一停，先讓我把存貨給消化掉’，但是T品牌投入這么大，投入停止將會前功盡棄，同時廣告宣傳和促銷的費用呈現直線上升的態勢，讓財大氣粗的T也苦不堪言，更何況終端的口頭承諾難以相信，終端把存貨清理了就會銷售自己的產品？T進退兩難。

從T的整個渠道政策上看，給渠道的各個環節都留出比B多的利潤空間，應該對渠道的誘惑力很大，但是在B的防御下整個渠道成為一個整體，經銷商、終端、消費者這三個關鍵環節相互影響、相互制約，使渠道成員不敢輕易背離，讓T的各種政策難以發揮作用。渠道組建的受阻讓T吃盡了苦頭，最終與原有渠道反目成仇。