前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的分包隊(duì)伍管理辦法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：分包隊(duì)伍管理辦法范文

【關(guān)鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來(lái)，電網(wǎng)輸變電工程建設(shè)任務(wù)繁重，電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄，高峰時(shí)段參建人數(shù)達(dá)25萬(wàn)多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對(duì)工程建設(shè)各類目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，尤其對(duì)項(xiàng)目安全目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，本文總結(jié)了幾點(diǎn)在分包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規(guī)范輸變電工程分包管理，依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統(tǒng)一準(zhǔn)入、全面管理、過(guò)程控制、嚴(yán)格考核、誰(shuí)發(fā)包誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，對(duì)分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入條件進(jìn)行統(tǒng)一，全面全方位對(duì)分包管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)過(guò)程管控，實(shí)行嚴(yán)格考核，確保落實(shí)發(fā)包單位的分包責(zé)任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其它具有相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)的施工企業(yè)完成的活動(dòng)。分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。辦法中需要明確勞務(wù)分包商需具有相應(yīng)的勞務(wù)作業(yè)能力，不得再次分包；施工承包商對(duì)分包商的管理方式應(yīng)與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進(jìn)行專業(yè)分包；輸變電工程禁止轉(zhuǎn)包或違規(guī)分包；禁止無(wú)資質(zhì)隊(duì)伍采取資質(zhì)借用、掛靠等手段參與分包；嚴(yán)禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細(xì)化措施，有效落實(shí)。一是建立統(tǒng)一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優(yōu)選用符合分包內(nèi)容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務(wù)，要對(duì)擬選用的分包商同時(shí)承攬分包任務(wù)情況再次進(jìn)行核查，杜絕分包商超能力承攬任務(wù)。另一方面，要積極督導(dǎo)施工企業(yè)與長(zhǎng)期良好合作，主動(dòng)規(guī)范遵守規(guī)章制度要求的骨干分包隊(duì)伍建立合作關(guān)系。通過(guò)適時(shí)開(kāi)展分包商資格審查活動(dòng)，使能力強(qiáng)、信譽(yù)高、資格滿足要求的骨干分包隊(duì)伍全部進(jìn)入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質(zhì)均合法、有效。二是加強(qiáng)輸變電工程分包準(zhǔn)入環(huán)節(jié)管理，充分利用公布的分包商法人、資質(zhì)、資信、賬號(hào)等信息，通過(guò)審查原件、掃描件備案等手段，核實(shí)授權(quán)書(shū)和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)；三是制定輸變電工程專業(yè)分包、勞務(wù)分包兩個(gè)合同范本，全面應(yīng)用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴(kuò)大分包范圍、變相轉(zhuǎn)包、對(duì)主體工程進(jìn)行違規(guī)專業(yè)分包等問(wèn)題；修訂完善分包安全協(xié)議范本，全面應(yīng)用于甘肅公司各類基建工程。合同會(huì)簽時(shí)，結(jié)合工程具體情況，要求由不同專業(yè)部門(mén)審查分包合同內(nèi)容和形式的合法性，基本信息的準(zhǔn)確性和完整性，協(xié)議條款的完備性和嚴(yán)密性，專項(xiàng)條款的實(shí)效性。工程實(shí)施過(guò)程中，隨時(shí)抽查發(fā)包單位支付分包工程款項(xiàng)的情況，督促嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行分包結(jié)算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊(cè)》，全面全方位指導(dǎo)輸變電施工分包全過(guò)程管控的具體流程和工作方法。《手冊(cè)》可從計(jì)劃申請(qǐng)、合同協(xié)議、入場(chǎng)驗(yàn)證、過(guò)程管控、考核評(píng)價(jià)等五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對(duì)分包管理具體實(shí)施單位、項(xiàng)目部每個(gè)環(huán)節(jié)“做什么”、“怎么做”進(jìn)行明確、規(guī)范，要對(duì)應(yīng)細(xì)化專業(yè)工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環(huán)節(jié)對(duì)照?qǐng)?zhí)行，也易于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，便于各級(jí)分包管理工作檢查。五是建立對(duì)輸變電工程分包管理情況動(dòng)態(tài)監(jiān)管機(jī)制。分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管采取“各負(fù)其責(zé)，分步推進(jìn)”的原則實(shí)施。各責(zé)任主體、各管理層級(jí)特別是施工總承包單位、現(xiàn)場(chǎng)三個(gè)項(xiàng)目部要切實(shí)落實(shí)分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管基礎(chǔ)工作。分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管主要包括分包計(jì)劃、隊(duì)伍選擇、合同管理、人員管理、評(píng)價(jià)考核等方面的動(dòng)態(tài)管控。分包動(dòng)態(tài)監(jiān)管目的是規(guī)范分包管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控方法，實(shí)現(xiàn)各管理層級(jí)對(duì)分包全過(guò)程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實(shí)不到位等突出薄弱環(huán)節(jié)，防范工程建設(shè)過(guò)程中的安全穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，提高各責(zé)任主體分包管理的自覺(jué)性和針對(duì)性，促進(jìn)工程建設(shè)安全質(zhì)量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過(guò)程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設(shè)置針對(duì)施工、監(jiān)理和業(yè)主三個(gè)項(xiàng)目部的檢查內(nèi)容，開(kāi)展常態(tài)監(jiān)督，并組織專項(xiàng)檢查。嚴(yán)格審查分包計(jì)劃、分包商資質(zhì)、分包合同內(nèi)容和金額、履約情況、安全協(xié)議及分包信息逐級(jí)備案情況。重點(diǎn)落實(shí)勞務(wù)分包“同進(jìn)同出”管理責(zé)任，是否采取打卡考勤、作業(yè)前簽字、安全監(jiān)護(hù)等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關(guān)鍵內(nèi)容；將進(jìn)場(chǎng)人員的信息管理，分包人員的教育培訓(xùn)，現(xiàn)場(chǎng)分包機(jī)械機(jī)具及安全防護(hù)用品使用管理情況，分包作業(yè)施工安全方案編制、審核，分包作業(yè)安全風(fēng)險(xiǎn)防控交底等作為重點(diǎn)檢查內(nèi)容。隨時(shí)掌握分包人員資格能力，體檢保險(xiǎn)辦理，考勤及工資發(fā)放等情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)督導(dǎo)閉環(huán)整改，確保分包過(guò)程管理可控、在控。工程完工后，各在建項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目使用的分包單位，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、機(jī)具、人員等管理方面對(duì)分包商進(jìn)行評(píng)價(jià)，按“優(yōu)良、一般、較差”三類評(píng)定分包商等級(jí)。建立優(yōu)勝劣汰的分包隊(duì)伍準(zhǔn)入機(jī)制，實(shí)行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊(duì)伍，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)工藝實(shí)訓(xùn)基地，對(duì)分包作業(yè)核心人員進(jìn)行理論和實(shí)踐培訓(xùn)考核，提高分包隊(duì)伍安全質(zhì)量意識(shí)和技能水平，深化合格分包商名錄的應(yīng)用。

四是構(gòu)建全方位監(jiān)督體系。以協(xié)同監(jiān)督工作機(jī)制為平臺(tái)，采取“多部門(mén)協(xié)同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)。本著“依法合規(guī)、誰(shuí)發(fā)包誰(shuí)負(fù)責(zé)、分級(jí)監(jiān)控”原則，與依法治企工作統(tǒng)籌兼顧，與效能監(jiān)察相結(jié)合，會(huì)同技經(jīng)、審計(jì)專業(yè)加強(qiáng)輸變電工程工程分包管理，進(jìn)一步規(guī)范輸變電施工市場(chǎng)秩序和工程承發(fā)（分）包各方的安全管理責(zé)任，全面落實(shí)政府部門(mén)和行業(yè)對(duì)工程發(fā)包與承包項(xiàng)目的相關(guān)要求。采取施工分包隊(duì)伍公示措施，在網(wǎng)站、宣傳欄等位置將工程項(xiàng)目分包情況進(jìn)行公示，明示分包隊(duì)伍、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及質(zhì)安員的姓名、聯(lián)系電話、分包范圍等分包信息，自覺(jué)接受業(yè)主、監(jiān)理以及相關(guān)各方監(jiān)督。將工程分包管理納入各級(jí)紀(jì)檢監(jiān)察和審計(jì)部門(mén)監(jiān)督和定期報(bào)告的重點(diǎn)內(nèi)容，要求紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部門(mén)定期檢查本單位工程的分包管理情況，構(gòu)建起橫向多部門(mén)、縱向各層級(jí)全面監(jiān)督、共同治理的全方位監(jiān)督體系。

五是明確責(zé)任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設(shè)、資質(zhì)管理、合同管理、過(guò)程管控、隊(duì)伍培訓(xùn)、信息管理和考核評(píng)價(jià)等內(nèi)容，對(duì)施工承包商違反合同約定相關(guān)條款的管理行為，給予相應(yīng)處罰。并結(jié)合月度例會(huì)對(duì)分包管理情況進(jìn)行及時(shí)通報(bào)，對(duì)于建設(shè)管理單位存在監(jiān)督不到位等問(wèn)題，納入月度、季度綜合評(píng)價(jià)進(jìn)行考核；對(duì)于監(jiān)理和施工單位存在的問(wèn)題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業(yè)主項(xiàng)目部考核、扣減評(píng)標(biāo)分值、暫停授標(biāo)、限制授標(biāo)等措施進(jìn)行處罰。

第2篇：分包隊(duì)伍管理辦法范文

關(guān)鍵詞：建筑安裝 企業(yè) 工程項(xiàng)目 分包管理 思考

中圖分類號(hào)：F426.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2016）12（b）-0137-02

隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)建筑安裝企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，并且獲得了很大的發(fā)展。與此同時(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，建筑安裝企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也不斷加劇。所以，在新的發(fā)展形勢(shì)下，建筑安裝企業(yè)必須充分利用社會(huì)資源，增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力，更好地處理企業(yè)分包管理的問(wèn)題，只有這樣，才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。那么，導(dǎo)致工程分包都有哪些原因，下面進(jìn)行詳細(xì)的分析與論述。

1 工程分包的原因

1.1 發(fā)展趨勢(shì)的決定

在現(xiàn)代工程管理中，分包作為一種有效的組織形式，發(fā)揮著重要的作用。采用分包管理形式，體現(xiàn)了專業(yè)施工隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)節(jié)省了成本，解決了勞動(dòng)力缺乏的問(wèn)題，同時(shí)，可以為企業(yè)培養(yǎng)更多的技術(shù)人才、管理人才。當(dāng)前，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)逐漸將管理運(yùn)營(yíng)作為發(fā)展的重點(diǎn)，以此來(lái)提高在市場(chǎng)中的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2 企業(yè)資源缺乏

調(diào)查顯示，大部分施工企業(yè)都在不同程度上存在任務(wù)少、資源缺乏的問(wèn)題。在這種情況下，依靠企業(yè)本身的資源顯然難以完成施工任務(wù)。針對(duì)上述情況，引入工程分包隊(duì)伍就可以解決問(wèn)題，為企業(yè)補(bǔ)充了更多的資源。

1.3 專業(yè)不對(duì)口工程

在科技力量的支持下，產(chǎn)生了更多新的技術(shù)，并被廣泛應(yīng)用到建筑工程上。通常情況下，對(duì)于承接的項(xiàng)目來(lái)講，大多對(duì)施工的專業(yè)性、技術(shù)性要求比較高。實(shí)踐證明，采用分包的管理形式后，能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，保證施工質(zhì)量，最終為企業(yè)創(chuàng)造更多的社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益。

2 對(duì)工程分包商的再認(rèn)識(shí)

近年來(lái)，作為一種新型的企業(yè)，分包隊(duì)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，基于此，國(guó)有建筑安裝企業(yè)需要對(duì)分包商重新建立認(rèn)識(shí)。第一，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境下，國(guó)有建筑安裝企業(yè)的壓力不斷增加，單純依靠自身的資源很難取得更大的發(fā)展，必須要爭(zhēng)取更多的外部資源。第二，在未來(lái)的建筑行業(yè)發(fā)展中，需要聯(lián)合更多的資源，才能站穩(wěn)腳跟。第三，提高對(duì)分包隊(duì)伍管理的重視度，將其與項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理等放在同等重要的位置。利用發(fā)展的眼光看待分包管理，建立合理、有效的企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制。第四，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合工程的實(shí)際情況，制定出切實(shí)可行的分包隊(duì)伍管理辦法。提倡加強(qiáng)考核，保證分包隊(duì)伍的數(shù)量與質(zhì)量。最后，管理加強(qiáng)，獲得雙贏。盡管分包隊(duì)伍具有很大的優(yōu)勢(shì)，但是仍然存在不足的地方，包括技術(shù)人員缺乏、安全保障措施不到位等。鑒于此，必須加大管理的力度，防止出現(xiàn)不安全事故，造成損失。

3 工程分包的一般程序

通常，工程分包包括以下幾個(gè)程序。第一，制定完善的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)分包隊(duì)伍實(shí)施全面的評(píng)價(jià)，將合格的分包商選入企業(yè)名錄。第二，項(xiàng)目在前期策劃中，從上述的名錄中選擇與分包工程特點(diǎn)契合的分包隊(duì)伍。然后，建立新的評(píng)價(jià)體系，并計(jì)入企業(yè)名錄中。第三，從各個(gè)方面，對(duì)分包商進(jìn)行全面審核。包括分包商的資質(zhì)、技術(shù)能力、合作業(yè)績(jī)、服務(wù)滿意度、工作能力等。第四，根據(jù)相關(guān)要求，填寫(xiě)分包申請(qǐng)表。通過(guò)審核后，確定工程項(xiàng)目，以及分包的隊(duì)伍。第五，簽訂分包合同。在合同中，明確施工的內(nèi)容、質(zhì)量、作業(yè)要求、各項(xiàng)指標(biāo)等。針對(duì)特殊作業(yè)崗位，要求技術(shù)人員必須持證上崗。第六，分包隊(duì)伍進(jìn)入施工場(chǎng)地后，應(yīng)該根據(jù)相關(guān)的名單，仔細(xì)核查人員。然后，開(kāi)展安全教育工作，增強(qiáng)分包伍的安全意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)以及責(zé)任意識(shí)。同時(shí)，進(jìn)行特殊工種技術(shù)培訓(xùn)，提高分包人員的技術(shù)能力以及綜合素養(yǎng)。在此基礎(chǔ)上，使其熟練操作各項(xiàng)技能、作業(yè)，滿足企業(yè)的要求。除此之外，施工前必須做好技術(shù)交底工作。第七，在施工過(guò)程中，按照企業(yè)的質(zhì)量管理辦法對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行管理。針對(duì)分包隊(duì)伍完成的項(xiàng)目，要將其作為重點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí)，安排專門(mén)的人員對(duì)施工的質(zhì)量進(jìn)行檢查并及時(shí)糾正錯(cuò)誤。第八，每個(gè)分項(xiàng)工程結(jié)束后，項(xiàng)目部要對(duì)完成的情況進(jìn)行綜合性、客觀性的評(píng)價(jià)。包括施工的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等指標(biāo)。然后，將評(píng)價(jià)結(jié)果填入到分包商綜合評(píng)價(jià)表中，向有關(guān)部門(mén)報(bào)送，確定該分包企業(yè)是否合格。如果不合格，則要立即淘汰。

4 工程分包中應(yīng)該做好的重點(diǎn)工作

4.1 分包安全管理

對(duì)任何一項(xiàng)工程來(lái)說(shuō)，安全問(wèn)題首當(dāng)其沖。因此，企業(yè)必須對(duì)分包人員加大教育的力度，增強(qiáng)其安全意識(shí)。同時(shí)，在施工的過(guò)程中，按照企業(yè)自身的管理體系，嚴(yán)格管理分包隊(duì)伍。定期召開(kāi)安全大會(huì)，做好安全知識(shí)講解工作。除此之外，按照相關(guān)的要求與標(biāo)準(zhǔn)，購(gòu)買質(zhì)量好、安全性能高的防護(hù)用品，保證施工的安全性。

4.2 質(zhì)量分包管理

分包隊(duì)伍的施工質(zhì)量與整個(gè)工程的質(zhì)量密切相關(guān)，因此必須加大質(zhì)量管理力度。上面提到了利用企業(yè)質(zhì)量管理體系來(lái)管理分包隊(duì)伍，是非常可行的辦法。除此之外，還要在“人機(jī)料法環(huán)”環(huán)節(jié)上，重視分包工程的質(zhì)量問(wèn)題，通過(guò)這些，避免對(duì)企業(yè)造成重大的損失。具體來(lái)講，包括這幾項(xiàng)工作：對(duì)分包人員進(jìn)行技能、知識(shí)的培訓(xùn)；加大安全教育力度；完成技術(shù)交底作業(yè)；嚴(yán)格抽查施工材料，確保質(zhì)量。如果出現(xiàn)偽劣產(chǎn)品，一律不得進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)；認(rèn)真貫徹限額領(lǐng)料制度，避免造成嚴(yán)重浪費(fèi)；嚴(yán)格落實(shí)持證上崗制度，加強(qiáng)人員操作管理；控制施工現(xiàn)場(chǎng)各種因素，加大監(jiān)督力度。分析施工中可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題，針對(duì)常見(jiàn)的塌方、滑坡等制定應(yīng)急預(yù)案，避免造成損失。最后，在分包隊(duì)伍中，安排專門(mén)的質(zhì)檢人員，同時(shí)，建立質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的行為，要立即停止作業(yè)，責(zé)令改正。

4.3 分包合同管理及風(fēng)險(xiǎn)控制

分包工程存在的風(fēng)險(xiǎn)因素比較多，很容易出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。所以，必須做好以下幾個(gè)方面的工作，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。第一，分包人主體必須合法。如果主體資格不合法，則不能簽訂合同，以免產(chǎn)生糾紛。第二，規(guī)范合同的內(nèi)容、形式。明確合同中的各項(xiàng)條款，包括工期、質(zhì)量、安全、結(jié)算方式以及違約責(zé)任的約定等。第三，為了減少或者避免人為因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，推薦使用合同簽訂評(píng)審制度。

5 結(jié)語(yǔ)

在建筑安裝企業(yè)中，經(jīng)常采用工程分包的形式，以此來(lái)保證工程質(zhì)量，并解決企業(yè)在人員、資源上不足的問(wèn)題。實(shí)踐證明，采用工程分包管理方式后，能夠發(fā)揮技術(shù)、人員方面的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造了很大的效益。然而，由于各種因素的影響，當(dāng)前工程分包隊(duì)伍還存在很多問(wèn)題，必須引起重視，并加強(qiáng)管理。總之，在未來(lái)建筑行業(yè)的發(fā)展中，工程分包已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，具有很大的發(fā)展前景和空間。

參考文獻(xiàn)

[1] 郭目生.“營(yíng)改增”對(duì)建筑安裝施工企業(yè)的影響及對(duì)策[J].經(jīng)濟(jì)視角（上旬刊），2014（9）：24-26.

[2] 潘益峰，劉宇華.某建筑企業(yè)工程項(xiàng)目分包合同管理存在問(wèn)題及對(duì)策分析[J].低碳世界，2014（23）：229-230.

[3] .營(yíng)改增背景下建筑安裝企業(yè)稅務(wù)籌劃方案[J].品牌（下半月），2015（11）：152，154.

第3篇：分包隊(duì)伍管理辦法范文

改革開(kāi)放之后，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)得到了迅速的發(fā)展，施工企業(yè)的發(fā)展也相當(dāng)迅速。由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的深入，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。想要在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲得先機(jī)，立于不敗之地。只有加強(qiáng)成本管理，提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，提高利潤(rùn)，企業(yè)才能發(fā)展壯大。本文主要對(duì)工程項(xiàng)目成本管理的執(zhí)行力進(jìn)行研究和探討。

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目，成本管理，執(zhí)行力

中圖分類號(hào)：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1.前言

提高工程項(xiàng)目成本管理的執(zhí)行力，就是建立一套行之有效的管理制度，并落到實(shí)處。就是提高工程項(xiàng)目成本管理的完成能力，達(dá)到成本管理的有效管理，實(shí)現(xiàn)利益最大化。本文通過(guò)分析當(dāng)前施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀，促使企業(yè)增加內(nèi)部成本管理的執(zhí)行力。

2.施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀

2.1.管理思想落后

施工企業(yè)雖然基本上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但畢竟脫胎于原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，思想上沒(méi)有完全轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。重產(chǎn)值輕效益，重事后分析輕預(yù)算管理，重自身利益輕其他參與者的利益，成本管理思想落后。

施工企業(yè)不能很好的平衡工程項(xiàng)目各參與者的利益，導(dǎo)致施工組織不力，甚至無(wú)法履約。施工企業(yè)公司總部在確定項(xiàng)目經(jīng)理部責(zé)任成本時(shí)沒(méi)有做到科學(xué)合理的分析。而導(dǎo)致項(xiàng)目責(zé)任成本很難完成指標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員生產(chǎn)考核獎(jiǎng)低，甚至受罰，在施工管理上積極性不高，而達(dá)不到成本控制的目的。項(xiàng)目經(jīng)理部與分包隊(duì)伍、內(nèi)部班組在目標(biāo)上不一致。項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)是安全、質(zhì)量、產(chǎn)值、進(jìn)度，完成履約和效益目標(biāo)。分包隊(duì)伍及內(nèi)部班組不是履約主體，本身實(shí)力不強(qiáng)，不承擔(dān)安全質(zhì)量責(zé)任，在生產(chǎn)上只追求利潤(rùn)，造成施工生產(chǎn)存在很大風(fēng)險(xiǎn)。

2.2.管理制度不健全

從管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上看，機(jī)構(gòu)設(shè)置上不合理。缺少獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的專門(mén)的成本管理部門(mén)。很多單位都是合同管理部門(mén)或財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)成本管理。畢竟這些部門(mén)不是專門(mén)責(zé)任主體，重視程度不夠，特別是成本管理專業(yè)性強(qiáng)，涉及工程、合同、安全質(zhì)量、設(shè)備物資、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)。對(duì)于施工企業(yè)僅僅依靠合同或財(cái)務(wù)部門(mén)，不能很好地進(jìn)行成本核算分析。

沒(méi)有一套有效的激勵(lì)機(jī)制。公司總部、項(xiàng)目經(jīng)理部、分包隊(duì)伍及內(nèi)部班組之間缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，管理脫節(jié)。對(duì)不同類型的項(xiàng)目采取一刀切的考核管理辦法。對(duì)不同施工難度的工程項(xiàng)目沒(méi)有區(qū)別性劃分。項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部管服人員、生產(chǎn)工人之間沒(méi)有合理公平的獎(jiǎng)懲制度，無(wú)法調(diào)動(dòng)工作積極性。分包隊(duì)伍和內(nèi)部班組之間在分包單價(jià)上存在不合理現(xiàn)象，不能提高施工積極性，最終導(dǎo)致扯皮，退場(chǎng)，增加施工投入。

3.工程項(xiàng)目成本管理案例分析

滕州東站結(jié)構(gòu)工程，總建筑面積7986平米，結(jié)構(gòu)地上2層。基礎(chǔ)為獨(dú)立基礎(chǔ)和筏板基礎(chǔ)；主體結(jié)構(gòu)為現(xiàn)澆混凝土框架結(jié)構(gòu)，屋面為鋼網(wǎng)架結(jié)構(gòu)；建筑總高度檐高為21.65米。工程造價(jià)1685萬(wàn)元。合同開(kāi)工時(shí)間為2009年9月，合同竣工時(shí)間為2010年11月，總工期456天。采用工程量清單計(jì)價(jià)，消耗量定額執(zhí)行山東省建筑工程消耗量定額（2006）基價(jià)。

3.1.工程案例的成本管理工作

（1）成本預(yù)算的編制

在工程施工前成本管理部門(mén)編制了成本計(jì)劃，根據(jù)承包方法、內(nèi)部消耗水平、費(fèi)用計(jì)劃等資料計(jì)算成本。人工費(fèi)用由預(yù)算部門(mén)負(fù)責(zé)，主要依據(jù)于預(yù)算工日和工價(jià)收入，并考慮了合同指標(biāo)和勞務(wù)招投標(biāo)等情況；材料費(fèi)用由材料部門(mén)負(fù)責(zé)，主要依據(jù)于預(yù)算分析的材料數(shù)量和價(jià)格，并考慮了材料價(jià)格趨勢(shì)等物資供應(yīng)的具體情況；機(jī)械費(fèi)用由機(jī)械管理部門(mén)負(fù)責(zé)，主要依據(jù)于機(jī)械費(fèi)收入，并考慮了機(jī)械設(shè)備的利用率等情況；其他直接費(fèi)用由材料和生產(chǎn)部門(mén)共同負(fù)責(zé)，材料部門(mén)負(fù)責(zé)工具使用費(fèi)等費(fèi)用的計(jì)算，生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)水電費(fèi)、場(chǎng)地清理費(fèi)等費(fèi)用的計(jì)算；間接成本的計(jì)算由財(cái)務(wù)核算部門(mén)負(fù)責(zé)，依據(jù)于項(xiàng)目人員配置情況、同類工程間接費(fèi)用的使用情況和壓縮費(fèi)用措施。成本計(jì)劃編制完成后，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分解并落實(shí)到具體部門(mén)，由成本責(zé)任中心、系統(tǒng)控制中心構(gòu)成成本控制中心，將所有與成本有關(guān)的人員納入成本控制體系中，做到成本控制人人有責(zé)。

3.2.成本費(fèi)用的控制

（1）人工費(fèi)用的控制

由于勞務(wù)隊(duì)伍流動(dòng)性強(qiáng)，施工管理能力參差不齊，我們特選擇了施工管理能力較強(qiáng)的合作過(guò)的且履約情況良好的勞務(wù)隊(duì)伍參加招投標(biāo)。目前市場(chǎng)人工費(fèi)用基本采用按面積承包的方式，因此我們將承包單價(jià)作為招標(biāo)的重要考核數(shù)據(jù)，將總勞務(wù)量和市場(chǎng)勞務(wù)均價(jià)相乘再除以建筑總面積作為基礎(chǔ)價(jià)格，并在合同中盡量詳盡的約定了施工的工作內(nèi)容。

（2）材料費(fèi)用的控制

材料費(fèi)用占據(jù)總成本的比例很大，因而我們特別的重視。在材料采購(gòu)方面，我們建設(shè)了一只專業(yè)而且敬業(yè)的采購(gòu)隊(duì)伍，以項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人和預(yù)算、技術(shù)等方面主管構(gòu)成采購(gòu)小組，對(duì)材料的質(zhì)量、價(jià)格和數(shù)量進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，并將整個(gè)采購(gòu)過(guò)程公開(kāi)化，對(duì)主要材料通過(guò)招標(biāo)來(lái)進(jìn)行采購(gòu)，并且盡量直接從廠家供貨，減少了中間差額；對(duì)鋼筋、鋼材等大宗材料，申報(bào)公司總部，由公司總部進(jìn)行集中采購(gòu)，從價(jià)格上得到更大的優(yōu)惠。在材料入庫(kù)時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格的檢查以確保數(shù)量和質(zhì)量，對(duì)中長(zhǎng)期使用的材料根據(jù)市場(chǎng)波動(dòng)確定分批采購(gòu)還是一次性采購(gòu)；在材料消耗上我們確定了一個(gè)限額，將最大材料消耗限制在一定范圍之內(nèi)，并通過(guò)施工任務(wù)單對(duì)施工進(jìn)行細(xì)化，根據(jù)具體細(xì)化的施工內(nèi)容下發(fā)限額領(lǐng)料單；對(duì)輔料我們采取了由分包施工隊(duì)伍承包的方式，通過(guò)施工預(yù)算來(lái)測(cè)算輔料的費(fèi)用，為了避免分包施工隊(duì)伍鉆空子，我們?cè)谡袠?biāo)文件列全了自身采購(gòu)的工程材料，之外的工程材料全由分包施工隊(duì)伍負(fù)責(zé)。我們與分包施工隊(duì)伍簽訂了材料限額領(lǐng)料用料承包責(zé)任書(shū)，明確了分包施工隊(duì)伍必須對(duì)自己收取的材料質(zhì)量負(fù)責(zé)；周轉(zhuǎn)料在完工后由雙方共同進(jìn)行清單回收，低于98%回收率和95%完好率的損失由分包施工隊(duì)伍承擔(dān)；方木、多層板等材料如在施工中發(fā)現(xiàn)勞務(wù)施工隊(duì)伍有不合理的使用情況，可給予1000-5000元的罰款；鋼筋損耗按照2.5%進(jìn)行控制，超出損耗部分由分包施工隊(duì)伍負(fù)責(zé)承擔(dān)，如節(jié)省了材料，則節(jié)省部分的70%作為獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放給分包施工隊(duì)伍，混凝土供貨損耗量按照1%進(jìn)行控制，超出部分由供貨商負(fù)責(zé)承擔(dān)。

（3）質(zhì)量成本的控制

為了保證并提高工程質(zhì)量，避免質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生更大損失，我們成立了由項(xiàng)目經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量管理小組，參照以往同類工程在質(zhì)量成本控制中的亮點(diǎn)及不足，在滿足施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，盡量減少施工措施等先期投入的費(fèi)用，盡量避免因指揮失誤、違章作業(yè)、成品保護(hù)不當(dāng)?shù)仍驅(qū)е碌墓こ谭倒ぁ⒎敌薅斐傻某杀纠速M(fèi)，對(duì)質(zhì)量和成本進(jìn)行優(yōu)化，在確保質(zhì)量的同時(shí)也降低了成本。

4.如何提高施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理的執(zhí)行力

4.1.轉(zhuǎn)變管理思想

轉(zhuǎn)變管理思想，不但重產(chǎn)值而且更要重效益；不但要重事后成本分析，而且要重事前事中的成本管理；并且要建立相關(guān)者利益最大化的管理理念。施工企業(yè)在投標(biāo)時(shí)不能簡(jiǎn)單地為了完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)而投一些無(wú)效益的工程，要充分考慮得失，企業(yè)目標(biāo)。施工企業(yè)在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)要考慮充分，有彈性，要做到合理且有激勵(lì)作用。施工企業(yè)無(wú)論多么困難，一定要探索建立一套合理的全面預(yù)算管理制度，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。施工企業(yè)應(yīng)綜合考慮工程造價(jià)、工程組織難易程度、社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)上人力物力等變動(dòng)造成的成本上升情況來(lái)確定工程項(xiàng)目責(zé)任成本，提高項(xiàng)目經(jīng)理部的管理積極性。施工企業(yè)只有兼顧社會(huì)、公司、員工及其他參與者多方利益，才能發(fā)揮所有參與者的集體智慧。“大河有水小河滿，小河無(wú)水大河干”，只有所有參與工程項(xiàng)目的建設(shè)者獲得應(yīng)得的回報(bào)，才能提高工作的積極性，工程項(xiàng)目才能干好，企業(yè)才能取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)才能發(fā)展壯大。具體上就是內(nèi)部建立合理的生產(chǎn)分工、收入分配制度。把分包隊(duì)伍和內(nèi)部班組納入一個(gè)項(xiàng)目整體來(lái)組織施工生產(chǎn)，調(diào)動(dòng)各方積極性，成為一個(gè)整體的利益共同體，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

4.2.建立健全管理制度

建立健全項(xiàng)目成本管理制度。主要體現(xiàn)在管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、施工組織、成本過(guò)程控制、合同管理、激勵(lì)機(jī)制等方面。

在管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上，提高成本管理部的級(jí)別，加大權(quán)限。公司總部一級(jí)設(shè)立成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組和成本管理部。成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在成本管理部，成本管理部負(fù)責(zé)成本管理的具體工作。成本管理部要從工程技術(shù)、合同、財(cái)務(wù)與設(shè)備物資各職能部門(mén)挑選具有豐富項(xiàng)目施工生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的人員組成。并制定合理的成本管理辦法。

健全成本過(guò)程管理，科學(xué)地認(rèn)識(shí)工程項(xiàng)目，在全過(guò)程建立工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理制度。在施工剛開(kāi)始，要充分策劃，編制合理的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)。根據(jù)合理的施工組織設(shè)計(jì)，編制整體施工計(jì)劃、年度施工計(jì)劃、月度施工計(jì)劃。再根據(jù)施工計(jì)劃編制總體工程項(xiàng)目施工預(yù)算、年度預(yù)算、月度預(yù)算。在施工過(guò)程中，通過(guò)施工預(yù)算和會(huì)計(jì)核算反映出來(lái)的實(shí)際成本，進(jìn)行定量分析，得出施工計(jì)劃的執(zhí)行情況，找出在施工執(zhí)行中哪些成本要素控制的好，哪些控制的差。并分析出控制好壞的原因，是由于客觀原因造成的，還是主觀原因造成的。從而確定管理責(zé)任，根據(jù)激勵(lì)制度進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。要充分總結(jié)成本盈虧的原因，好的保持，差的找到解決的措施來(lái)進(jìn)行減虧、扭虧。從而從單純的事后管理向整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的前向和后向的過(guò)程延伸，以“大成本”管理理念，建立完善的以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的全面預(yù)算管理制度。

加強(qiáng)工程項(xiàng)目合同管理，要充分吃透與業(yè)主的合同條款，特別是專用條款。要找到工程合同中哪些是有利條款，哪些是不利條款，做到心中有底。要注重平時(shí)資料的收集簽認(rèn)，搞好外部環(huán)境，為下步變更索賠調(diào)價(jià)打基礎(chǔ)。加強(qiáng)與分包隊(duì)伍的合同管理，防范不必要的風(fēng)險(xiǎn)。充分利用自身優(yōu)勢(shì)，對(duì)外分包采取競(jìng)標(biāo)降低標(biāo)價(jià)，把分包隊(duì)伍作為自己的班組進(jìn)行管理，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)和成本。同時(shí)也要使分包隊(duì)伍有合理的利潤(rùn)，達(dá)到雙贏。避免分包隊(duì)伍低價(jià)拿標(biāo)，后面扯皮，延誤工期，投入加大的情況。

【結(jié)束語(yǔ)】

加強(qiáng)包括成本管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、施工組織、成本過(guò)程控制、合同管理、激勵(lì)機(jī)制等環(huán)節(jié)的制度建設(shè)，是提高成本管理水平，提高執(zhí)行力的有效措施。企業(yè)依托內(nèi)部成本管理，無(wú)論市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)如何劇烈，都能立于不敗之地。

【參考文獻(xiàn)】

[1]畢星；基于項(xiàng)目管理理論的工程項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)研究[D]；天津大學(xué)；2011年

[2]張龍洋.建筑工程項(xiàng)目管理[M].北京：人民教育出版社，2011：62.69

[3]鄭夏菊，淺析建筑企業(yè)成本管理發(fā)展[J]，經(jīng)營(yíng)管理，2010(12)

[4]陳耿，建筑工程項(xiàng)目成本管理淺析[J]，現(xiàn)代企業(yè)文化，2012 (8)

第4篇：分包隊(duì)伍管理辦法范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；周轉(zhuǎn)材料；機(jī)具；管理

中圖分類號(hào)：U415.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：B

Discussion on Management of Turnover Materials and Small Equipment of Construction Contractors

YANG Yongsheng

（China Railway No.3 Engineering Group Co. Ltd.， Taiyuan 030001， Shanxi， China）

Abstract： Aimed at the fact that turnover materials and small equipment are repeatedly used in road projects， current management situation and the common problems were summarized， based on which the management pattern and turnover efficiency were discussed. Measures for management enhancement and solutions such as strict management of the contract and assets， effectively revitalizing the assets and strengthening management of claims were proposed， which provides construction contractors with reference to assets management.

Key words： construction contractor； turnover material； equipment； management

0 引 言

周轉(zhuǎn)材料和小型機(jī)具作為大型施工機(jī)械以外用于施工生產(chǎn)的周轉(zhuǎn)類物資及工器、機(jī)具，包含部分原值金額較少的小型機(jī)械，具有在施工生產(chǎn)中重復(fù)使用的特點(diǎn)，總的資產(chǎn)數(shù)量和金額較大，如襯砌臺(tái)車、制梁模板、移動(dòng)模架、掛籃、萬(wàn)能桿件、軍便梁/墩、各型模具/模板、鋼板樁、腳手架等[13]。周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具管理有其自有特點(diǎn)，但各施工企業(yè)的管理方式不盡一致，且效果不同。本文對(duì)其管理模式、存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)辦法進(jìn)行總結(jié)和分析，以達(dá)到提供思路、堵塞管理漏洞、降低損失、最大程度發(fā)揮資產(chǎn)價(jià)值的目的。

1 管理現(xiàn)狀

1.1 企業(yè)管理模式

目前施工企業(yè)對(duì)周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具的管理主要有2種模式，一是職能部門(mén)管理，二是由專門(mén)的機(jī)構(gòu)或子分公司進(jìn)行管理。前一種是把相應(yīng)的資產(chǎn)管理職能歸入各施工企業(yè)設(shè)置的物資部或機(jī)械部；后一種是成立租賃中心、結(jié)構(gòu)公司之類的機(jī)構(gòu)或子公司，將保有的周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具納入該機(jī)構(gòu)或公司，配置一定的人員進(jìn)行管理。

1.2 項(xiàng)目管理模式

項(xiàng)目對(duì)周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具的管理也存在2種模式：一種是在清包模式下，由施工企業(yè)將周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具提供給勞務(wù)隊(duì)伍使用；二是在分包模式下，施工企業(yè)將周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具費(fèi)用預(yù)算計(jì)算在分包合同總費(fèi)用中，由分包隊(duì)伍自行配置和管理。

1.3 管理流程

施工企業(yè)管理與項(xiàng)目管理有各自的權(quán)限和范圍，在工作流程節(jié)點(diǎn)設(shè)置上有各自的任務(wù)和管理要求。項(xiàng)目提報(bào)周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具使用計(jì)劃和采購(gòu)、租賃方案，公司審核計(jì)劃和方案，根據(jù)建立的管理臺(tái)賬和掌握的資源動(dòng)態(tài)情況，進(jìn)行調(diào)撥、采購(gòu)、租賃的決策和審批。日常管理方面，公司主要進(jìn)行折舊、內(nèi)部租賃費(fèi)用的計(jì)算和收取，報(bào)廢報(bào)損審批及外部租賃監(jiān)督，項(xiàng)目負(fù)責(zé)攤銷及租賃結(jié)算，繳納費(fèi)用，報(bào)廢報(bào)損，及時(shí)退租。

1.4 普遍存在的問(wèn)題

施工企業(yè)及項(xiàng)目部沒(méi)有對(duì)資產(chǎn)特點(diǎn)進(jìn)行分析，沒(méi)有結(jié)合實(shí)際情況制定出符合企業(yè)管理要求的周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具管理辦法，將周轉(zhuǎn)材料和機(jī)具的操作、日常維護(hù)、保養(yǎng)、技術(shù)改造活動(dòng)、安全質(zhì)量管理交由現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)隊(duì)伍或協(xié)作隊(duì)伍來(lái)做，管理缺失。對(duì)具體崗位人員操作培訓(xùn)不到位，與勞務(wù)或協(xié)作隊(duì)伍的物資供給關(guān)系模糊，損壞賠償標(biāo)準(zhǔn)及合同條款不明確，造成勞務(wù)或協(xié)作隊(duì)伍對(duì)周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具往往“管用不管養(yǎng)”，損耗極快，給施工企業(yè)帶來(lái)費(fèi)用不可控的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還可能形成安全隱患。

1.5 不良后果及教訓(xùn)

由于缺乏足夠重視加上管理不善等原因，周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具管理往往會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的“跑、冒、滴、漏”，甚至還會(huì)埋下質(zhì)量安全的“地雷”。

工地上的電焊機(jī)、鋼筋彎曲機(jī)、切斷機(jī)、水泵、電鉆等機(jī)具在工程結(jié)束后往往全部報(bào)廢，周轉(zhuǎn)材料則經(jīng)常被隨意堆放，變形或丟失情況嚴(yán)重。某鐵路施工企業(yè)在蘭新鐵路客專項(xiàng)目的工程完工后，所有機(jī)具全部損壞，數(shù)量眾多，項(xiàng)目也虧損嚴(yán)重，調(diào)查原因，就是對(duì)周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具的管理存在問(wèn)題，而合同中也沒(méi)有明確責(zé)任，給企業(yè)帶來(lái)了極大的損失。又如某工地施工出現(xiàn)坍塌事故，造成三死兩重傷，原因是掛籃使用年限較長(zhǎng)，投入使用前沒(méi)有進(jìn)行檢測(cè)，掛籃焊點(diǎn)疲勞開(kāi)裂。上海某工地，使用的貝雷片斷裂導(dǎo)致搭設(shè)的支架體系垮塌，造成較大人員傷亡事故，經(jīng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)是由于使用的貝雷片材質(zhì)不合格。

2 管理分析

2.1 管理模式分析

（1）公司物資部進(jìn)行周轉(zhuǎn)材料管理，是目前施工單位的主要管理方式，主要工作有管理制度制定、臺(tái)賬管理和采購(gòu)審批、調(diào)撥管理、報(bào)廢審批等。由于物資人員缺乏機(jī)電液類產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、制造、操作、維修、保養(yǎng)以及安全質(zhì)量方面的專業(yè)知識(shí)，對(duì)周轉(zhuǎn)材料的管理認(rèn)知不足，存在一定盲區(qū)和漏洞，容易給企業(yè)帶來(lái)事故隱患。

（2）公司機(jī)械部對(duì)周轉(zhuǎn)材料進(jìn)行管理是較少采用的一種模式，往往被機(jī)械部門(mén)忽視，不作為一個(gè)重點(diǎn)工作。

（3）成立專門(mén)的機(jī)構(gòu)（如周轉(zhuǎn)材料租賃中心）來(lái)進(jìn)行專業(yè)管理。施工企業(yè)往往只對(duì)通用性較強(qiáng)的周轉(zhuǎn)材料及機(jī)具進(jìn)行管理，對(duì)保有資產(chǎn)負(fù)責(zé)，存在管理權(quán)限不夠的問(wèn)題，其職責(zé)重在通用性較強(qiáng)的周轉(zhuǎn)材料的購(gòu)置、保管、租賃、報(bào)廢、改制加工等環(huán)節(jié)上。

（4）清包模式下，周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具由承包單位提供給勞務(wù)隊(duì)伍使用，勞務(wù)隊(duì)伍不注重保管、保養(yǎng)和維修，丟失損毀嚴(yán)重，最后由承包單位承擔(dān)損失。

（5）分包模式下，周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具費(fèi)用預(yù)算已經(jīng)放在分包合同總費(fèi)用中，施工企業(yè)對(duì)分包隊(duì)伍周轉(zhuǎn)材料的管理基本上是以包代管，一旦發(fā)生安全事故，負(fù)責(zé)的還是施工企業(yè)。

2.2 周轉(zhuǎn)效率分析

一些大型施工企業(yè)及集團(tuán)公司下轄的子（分）公司眾多，面對(duì)的項(xiàng)目成百上千，要在不同子（分）公司及項(xiàng)目間實(shí)現(xiàn)周轉(zhuǎn)和調(diào)劑，如果不辨性質(zhì)，沒(méi)有好的辦法和措施，必然效果欠佳，導(dǎo)致資產(chǎn)長(zhǎng)期閑置。這也是目前最令管理者困惑的問(wèn)題。

3 管理對(duì)策探討

3.1 管理要求

對(duì)周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具不管采用哪種管理模式，均需要配置專業(yè)的管理人員。對(duì)具備生產(chǎn)制造、維修、改制加工能力的企業(yè)，可以充分利用資源，成立專業(yè)分公司或管理機(jī)構(gòu)，將周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具全部納入其管理范疇。企業(yè)需要按照保有資產(chǎn)狀況及產(chǎn)品性質(zhì)分類制定管理政策，明確管理職責(zé)，確保管理“全覆蓋、有重點(diǎn)、分層級(jí)、全過(guò)程”。對(duì)配置產(chǎn)品的安全質(zhì)量嚴(yán)格把控，明確產(chǎn)品質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，制定相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)檢測(cè)項(xiàng)目及工作流程。對(duì)涉及安全的大型移動(dòng)模架類周轉(zhuǎn)材料，參照大型機(jī)組或設(shè)備的辦法來(lái)進(jìn)行管理，建立安全操作規(guī)程，進(jìn)行安全操作培訓(xùn)，監(jiān)督保養(yǎng)維修，成立檢查小組進(jìn)行定期或?qū)ｍ?xiàng)檢查，各項(xiàng)管理資料存檔備案。

3.2 嚴(yán)格合同管理

按照管理模式，將周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具供應(yīng)范圍數(shù)量及管理要求寫(xiě)入勞務(wù)合同或分包合同，具體對(duì)配置產(chǎn)品的技術(shù)要求、生產(chǎn)廠家資信、業(yè)績(jī)、生產(chǎn)制造、檢測(cè)、驗(yàn)收、費(fèi)用承擔(dān)、結(jié)算、賠償、扣款等寫(xiě)明寫(xiě)清，用合同條款來(lái)約束勞務(wù)隊(duì)伍或協(xié)作隊(duì)伍，規(guī)避周轉(zhuǎn)材料管理風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 認(rèn)真梳理資產(chǎn)

（1）通用類資產(chǎn)。對(duì)鋼軌、鋼板樁、軍便梁、腳手架等通用性強(qiáng)、周轉(zhuǎn)率高的周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具，適當(dāng)增加配置；將通用類資產(chǎn)納入集團(tuán)公司層面管理或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)管理，以便有效發(fā)揮材料使用效率，體現(xiàn)其資金價(jià)值。

（2）大型周轉(zhuǎn)材料，如掛籃、襯砌臺(tái)車、移動(dòng)模架、制梁模板等，由于其價(jià)值較高、數(shù)量較少、通用性較差，一旦工程設(shè)計(jì)發(fā)生變化，其產(chǎn)品設(shè)計(jì)尺寸及型式都可能改變。對(duì)這類產(chǎn)品（特別是機(jī)、電、液產(chǎn)品）除了從產(chǎn)品技術(shù)、安全要求等方面重點(diǎn)把握，加強(qiáng)日常維護(hù)保養(yǎng)和安全操作培訓(xùn)外，還要加強(qiáng)專業(yè)改制力量。如果企業(yè)自身不具備改制能力，可與具備資格能力的專業(yè)廠家簽訂協(xié)議，進(jìn)行改制合作，這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可選擇余地大，適用于工地分布在全國(guó)各地的企業(yè)。如果經(jīng)過(guò)經(jīng)濟(jì)技術(shù)方案比選后不適合改制加工，則可以選擇對(duì)重要的或高價(jià)值零配件進(jìn)行保管，便于以后生產(chǎn)、改制類似產(chǎn)品時(shí)再次使用，減少采購(gòu)費(fèi)用。

（3）定型資產(chǎn)。鐵路工程中，非標(biāo)準(zhǔn)尺寸的定型墩身模板往往較多，在不同項(xiàng)目之間的通用性極差，應(yīng)盡量合理安排施工，減少配置數(shù)量，避免為趕工期而超額配置，并根據(jù)具體情況，通過(guò)經(jīng)濟(jì)比選選擇合適方案，盡早盤(pán)活資產(chǎn)。

（4）小型機(jī)具。各項(xiàng)目應(yīng)建立臺(tái)賬，進(jìn)行收發(fā)簽認(rèn)，定期盤(pán)存，用合同條款明確責(zé)任，嚴(yán)格管理，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。

在清包模式下，工地應(yīng)建立維修室，配置專業(yè)維修力量，以較少的維修成本，降低報(bào)廢損失。在分包模式下，杜絕替協(xié)作隊(duì)伍采購(gòu)不屬于供給范圍內(nèi)的物資，如發(fā)生代購(gòu)，必須及時(shí)轉(zhuǎn)賬、及時(shí)扣款，防止不必要的經(jīng)濟(jì)糾紛或損失。

3.4 強(qiáng)化管理

施工企業(yè)要建立管理臺(tái)賬和信息平臺(tái)，充分利用信息化技術(shù)和手段，共享信息資源，對(duì)閑置不用的資產(chǎn)及時(shí)維修保養(yǎng)，納入調(diào)劑平臺(tái)。資產(chǎn)管理部門(mén)要有市場(chǎng)意識(shí)，主動(dòng)作為，采取靈活方式的管理有效盤(pán)活閑置無(wú)用資產(chǎn)。

3.5 加強(qiáng)索賠管理

對(duì)于非承包方原因增加配置的周轉(zhuǎn)材料，在掌握足夠充分理由的情況下，向建設(shè)單位或勞務(wù)、協(xié)作隊(duì)伍，按照合同依法、合理地進(jìn)行索賠，減少損失。

某施工企業(yè)在成蘭鐵路施工項(xiàng)目中，因?yàn)樗淼揽诘刭|(zhì)原因?qū)е鹿ぷ髅嬖黾樱瑥亩~外增配一臺(tái)襯砌臺(tái)車，項(xiàng)目部沒(méi)有向建設(shè)單位索賠，經(jīng)企業(yè)管理部門(mén)提醒，項(xiàng)目工經(jīng)人員與設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位及建設(shè)單位充分溝通后，使該部分費(fèi)用得以成功索賠。

4 結(jié) 語(yǔ)

施工企業(yè)周轉(zhuǎn)材料及小型機(jī)具管理具有特殊性和復(fù)雜性，地域?qū)挕⒎N類多、數(shù)量眾、分布廣，管理起來(lái)有一定難度，應(yīng)結(jié)合各單位實(shí)際情況，探索有效的管理辦法，堵塞管理漏洞，最大程度地發(fā)揮資產(chǎn)效益，提高周轉(zhuǎn)效率，降低閑置和損耗，防范安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 蘇金玲，楊云峰.基于BSC的高速公路資產(chǎn)價(jià)值管理指標(biāo)體系研究[J].長(zhǎng)安大學(xué)學(xué)報(bào)：自然科學(xué)版，2013，33（2）：2733.

第5篇：分包隊(duì)伍管理辦法范文

關(guān)鍵詞:施工企業(yè) 項(xiàng)目成本管理

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，施工企業(yè)在項(xiàng)目取得、施工組織、施工方式、和經(jīng)營(yíng)管理等方面帶來(lái)了一系列變化，給成本管理帶來(lái)了許多新的課題。常規(guī)的成本管理模式難以適應(yīng)，需要樹(shù)立全新成本管理理念，企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)要與與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、施工計(jì)劃、生產(chǎn)組織等部門(mén)緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際，抓住影響成本費(fèi)用發(fā)生的各個(gè)環(huán)節(jié)，采取責(zé)任分解、目標(biāo)控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實(shí)處。

投標(biāo)階段費(fèi)用管理。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，忙于找信息，忙于搞投標(biāo)，忙于找關(guān)系。標(biāo)價(jià)的高低，直接關(guān)系到效益的好壞，投標(biāo)是一種激烈的競(jìng)爭(zhēng)。由于建筑市場(chǎng)的不規(guī)范，施工企業(yè)為了有飯吃，把標(biāo)價(jià)越壓越低。，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。因此，科學(xué)合理的計(jì)算投標(biāo)價(jià)格，顯得尤為重要。標(biāo)價(jià)的降低幅度，應(yīng)當(dāng)確定在不虧損的限度之內(nèi)。

投標(biāo)，要發(fā)生多種費(fèi)用，包括標(biāo)書(shū)費(fèi)、差旅費(fèi)、咨詢費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等等。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開(kāi)支，成為降低成本開(kāi)支的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這就要有專門(mén)的投標(biāo)機(jī)構(gòu)，不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和責(zé)任心。不能有標(biāo)就投，而是要進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時(shí)，對(duì)投標(biāo)費(fèi)用，要進(jìn)行與標(biāo)價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開(kāi)支范圍和數(shù)額，并落實(shí)到投標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行管理。為了考核投標(biāo)費(fèi)用開(kāi)支情況，建議單列科目并按費(fèi)用性質(zhì)進(jìn)行核算，期終，按費(fèi)用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費(fèi)用有關(guān)科目。

二.中標(biāo)后的成本分解。

各個(gè)中標(biāo)工程，因降價(jià)幅度不同，中標(biāo)價(jià)格也肥瘦各異。企業(yè)為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)中標(biāo)工程，首先要對(duì)中標(biāo)價(jià)格進(jìn)行復(fù)核分析，看哪些分項(xiàng)工程價(jià)格較高，有利可圖，哪些分項(xiàng)工程價(jià)格較低，無(wú)利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算或是按交通部頒布的標(biāo)準(zhǔn)及編制辦法編制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算（標(biāo)價(jià)），根據(jù)編制的預(yù)算和費(fèi)用項(xiàng)目，將工程價(jià)款分成兩大塊。一塊是項(xiàng)目部的直接開(kāi)支，即項(xiàng)目部的責(zé)任成本，包括項(xiàng)目部本級(jí)開(kāi)支和完成工程需要的工、料、機(jī)和其他直接費(fèi)。一塊留在企業(yè)，如項(xiàng)目部直接向甲方結(jié)算的，則為上交費(fèi)用，包括各級(jí)機(jī)關(guān)管理費(fèi)用，各項(xiàng)稅費(fèi)和利潤(rùn)等。這一分解十分重要，是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到項(xiàng)目責(zé)任成本考核是否合理、公平。我們通過(guò)對(duì)大量項(xiàng)目工程成本與標(biāo)價(jià)的比較測(cè)算，把項(xiàng)目責(zé)任成本確定在標(biāo)價(jià)的一定百分比之內(nèi)。

三、項(xiàng)目責(zé)任成本的管理。

項(xiàng)目責(zé)任成本，實(shí)際上是項(xiàng)目利潤(rùn)為零的價(jià)格。執(zhí)行結(jié)果有利潤(rùn)，利潤(rùn)越多，說(shuō)明項(xiàng)目管理越好；反之，虧損越大，說(shuō)明項(xiàng)目管理就差。因此，項(xiàng)目部對(duì)分給自己的責(zé)任成本，也必須按管理責(zé)任進(jìn)行分解。現(xiàn)行的施工方式,一般來(lái)說(shuō),應(yīng)該分成三部分。第一部分是項(xiàng)目部本級(jí)的的現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用開(kāi)支，包括項(xiàng)目部開(kāi)支的間接費(fèi)用和不能并入間接費(fèi)用的管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用。第二部分是自己隊(duì)伍施工的自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊(duì)伍完成的分包工作量。對(duì)項(xiàng)目部本級(jí)開(kāi)支的現(xiàn)場(chǎng)費(fèi)用，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目部的人員、車輛等情況按費(fèi)用項(xiàng)目編制開(kāi)支計(jì)劃，特別是對(duì)差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)等重點(diǎn)費(fèi)用要核定標(biāo)準(zhǔn)，總額控制。對(duì)自己隊(duì)伍施工的工程，要按分部分項(xiàng)工程按工、料、機(jī)編制成本開(kāi)支計(jì)劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關(guān)鍵抓好兩點(diǎn)：一是材料費(fèi)用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計(jì)劃，而且要有數(shù)量，價(jià)格控制計(jì)劃，防止超耗和損失。二是機(jī)械使用費(fèi)，要充分發(fā)揮自有施工機(jī)械、車輛的作用，首先在任務(wù)安排時(shí)要考慮這一因素，防止靠外包隊(duì)伍完成任務(wù)而自有機(jī)械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對(duì)協(xié)作隊(duì)伍出租等方式提高利用率。防止機(jī)械車輛因固定費(fèi)用高而利用率低發(fā)生虧損。 對(duì)分包工程，除了嚴(yán)格對(duì)分包隊(duì)伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價(jià)格。要充分利用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件，用甲方對(duì)待我們施工單位的一系列管理辦法來(lái)對(duì)待分包隊(duì)伍，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴(yán)格為分包隊(duì)伍代辦材料、出租機(jī)械等費(fèi)用扣還手續(xù)，防止對(duì)分包隊(duì)伍工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不合要求等問(wèn)題發(fā)生。目前，分包工程比例越來(lái)越大，管理不好，容易發(fā)生問(wèn)題。上級(jí)單位，要加強(qiáng)對(duì)這部分工程的監(jiān)督檢查：一是要參與選擇和審批協(xié)作隊(duì)伍；二是要監(jiān)督審查合同的內(nèi)容，特別是分包工程總量和價(jià)格；三是監(jiān)督質(zhì)量、進(jìn)度和工程款的支付。項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)分包工程要建立臺(tái)賬，按合同號(hào)、分包單位、工程總價(jià)及時(shí)記錄結(jié)算情況。

四、施工現(xiàn)場(chǎng)成本控制

任何工程在實(shí)際施工中，都會(huì)遇到設(shè)計(jì)變更、工程量增減、合同差異等問(wèn)題，項(xiàng)目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項(xiàng)一旦發(fā)生時(shí)，及時(shí)與現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理辦理簽認(rèn)手續(xù)，取得索賠，是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要工作，直接關(guān)系到項(xiàng)目效益的好壞。我們有一個(gè)項(xiàng)目，中標(biāo)價(jià)除低24%,中標(biāo)后分解測(cè)算，扣除上交稅金和管理費(fèi)用后要虧損。由于項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)施工和預(yù)算比較精通，施工中對(duì)設(shè)計(jì)變更，工程量增加等及時(shí)辦理簽認(rèn)，最后，項(xiàng)目完工結(jié)果算價(jià)比中標(biāo)價(jià)增加21%，加上認(rèn)真做好項(xiàng)目成本分解、控制等工作,不僅完成了各項(xiàng)上交任務(wù)，而且利潤(rùn)率達(dá)3.1%，取得了好的效益。

第6篇：分包隊(duì)伍管理辦法范文

［關(guān)鍵詞］泥水加壓盾構(gòu)施工；管片襯砌；項(xiàng)目成本；分包商

［中圖分類號(hào)］TU198 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2011）6-0023-02

1 泥水盾構(gòu)機(jī)的特點(diǎn)

盾構(gòu)機(jī)是工程成敗與否的關(guān)鍵,選型主要依據(jù)開(kāi)挖面的土質(zhì)、地下水位、障礙物、設(shè)計(jì)線路、隧道長(zhǎng)度、工期要求、環(huán)境保護(hù)和經(jīng)濟(jì)性。泥水盾構(gòu)機(jī)采用泥水加壓能使開(kāi)挖面保持穩(wěn)定,地表沉降控制良好,在氣壓盾構(gòu)無(wú)法施工的滯水沙層,含水量高的黏土層及高水壓礫石層,均能進(jìn)行施工,通過(guò)泥漿對(duì)掌子面起到支撐作用。它能在正常大氣壓下,在水位以下挖掘隧道；由于采用了水力機(jī)械輸送泥漿,管道占用空間小,同時(shí)可分離出適合棄土場(chǎng)地要求和便于運(yùn)輸?shù)暮辽?使掘進(jìn)均衡連續(xù),故井下作業(yè)環(huán)境好,作業(yè)人員的安全性高。

2 分析盾構(gòu)施工成本比例構(gòu)成

盾構(gòu)施工主要是由多個(gè)分部共同配合完成的工作,主要分為豎井施工、管片施工、盾構(gòu)掘進(jìn)三大項(xiàng),每一項(xiàng)由其他成本組成。其中管片生產(chǎn)、盾構(gòu)機(jī)及豎井修建都占據(jù)了較大的比例。為了能夠有效地降低施工成本,本文對(duì)泥水盾構(gòu)施工進(jìn)行了成本管理的探討。

3 人力資源管理

當(dāng)前,一些工程項(xiàng)目在用工方面存在的問(wèn)題主要有：有的為了搞獻(xiàn)禮工程、政治工程,不能科學(xué)合理安排機(jī)組力量,而是搞人海戰(zhàn)術(shù),造成嚴(yán)重浪費(fèi)；有的項(xiàng)目包括國(guó)外工程,不能按照經(jīng)濟(jì)原則有效利用當(dāng)?shù)刭Y源,而是所有隊(duì)伍從后方上,造成成本降不下來(lái)。這就要從用工數(shù)量和用工來(lái)源方面進(jìn)行控制。

在工程施工中采取以下幾項(xiàng)措施,一是首先盡量控制施工人員的數(shù)量,盡量選擇多面手的生產(chǎn)人員,提高生產(chǎn)效率,避免生產(chǎn)人員窩工怠工現(xiàn)象；二是采用多招用熟練的臨時(shí)工,少用正式職工的辦法。因?yàn)槁毠さ墓べY+施工補(bǔ)助+夜班津貼+星期天加班等費(fèi)用總和大于臨時(shí)工支出的各種費(fèi)用,這也是降低成本的一項(xiàng)措施；三是執(zhí)行獎(jiǎng)罰制度,按多勞多得的分配原則,激勵(lì)生產(chǎn)人員的積極性,對(duì)完成任務(wù)好、工作積極主動(dòng)并做出較大貢獻(xiàn)的人員實(shí)行大會(huì)表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì),并記入人事檔案,作為以后考核、晉級(jí)的依據(jù)。對(duì)工作不負(fù)責(zé)任完不成任務(wù)的進(jìn)行嚴(yán)厲的批評(píng)教育,并給予經(jīng)濟(jì)處罰；四是盡量減少管理人員,實(shí)行一人多崗多職,通過(guò)給他們壓擔(dān)子加負(fù)荷,以提高管理及生產(chǎn)工效來(lái)控制成本。

4 規(guī)范材料管理

施工項(xiàng)目材料管理是現(xiàn)代建筑企業(yè)項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容之一。在項(xiàng)目施工過(guò)程中,材料的消耗量很大。因此,材料管理是直接關(guān)系到工程項(xiàng)目部能否降低工程成本,取得經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵工作,對(duì)企業(yè)順利完成生產(chǎn)任務(wù),加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率,保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量,具有十分重要的意義。

搞好材料管理：①嚴(yán)格計(jì)劃管理,突出超前性；項(xiàng)目部每月要上報(bào)材料采購(gòu)計(jì)劃和資金使用計(jì)劃,此計(jì)劃的定制一定要科學(xué)合理,并通過(guò)項(xiàng)目部及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的層層把關(guān),嚴(yán)把控制材料的采購(gòu),防止報(bào)料人員盲目報(bào)料造成材料的浪費(fèi)。②材料采購(gòu)要正規(guī)；材料采購(gòu)必須符合公司的各項(xiàng)管理辦法,大宗物資采購(gòu)必須招標(biāo),并在采購(gòu)過(guò)程中采取就近原則,減少材料運(yùn)輸過(guò)程中的費(fèi)用。③把好材料領(lǐng)用關(guān),嚴(yán)格限額領(lǐng)料制度；施工班組在材料領(lǐng)用過(guò)程中,嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料登記,并在登記表上寫(xiě)明材料的用處、用量,以便庫(kù)房管理人員針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行材料發(fā)放。④嚴(yán)把材料回收關(guān),做好殘料、廢料再利用,堅(jiān)持工完料凈場(chǎng)地清,施工過(guò)程中產(chǎn)生的廢料及時(shí)回收,并建立廢料回收臺(tái)賬,方便在以后施工過(guò)程中進(jìn)行廢料的再利用,對(duì)不可再利用的進(jìn)行處理。

5 設(shè)備管理以保代修

機(jī)械設(shè)備管理的目標(biāo)是：保持機(jī)械設(shè)備良好的技術(shù)狀態(tài),正確的使用和優(yōu)化組合,充分發(fā)揮機(jī)械設(shè)備的效能,安全、優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的完成施工生產(chǎn)任務(wù)。

機(jī)械設(shè)備在使用過(guò)程中,由于受到各種力的作用和環(huán)境條件、使用方法、工作規(guī)范、工作持續(xù)時(shí)間的影響,機(jī)械設(shè)備應(yīng)用的功能和技術(shù)狀態(tài)不斷發(fā)生變化而有所降低。要控制這種變化過(guò)程,除應(yīng)創(chuàng)造適合機(jī)械設(shè)備工作的環(huán)境和條件外,正確使用機(jī)械設(shè)備是控制機(jī)械設(shè)備技術(shù)狀態(tài)變化和延緩降低機(jī)械性能的先決條件。

項(xiàng)目部通過(guò)對(duì)以往工程進(jìn)行統(tǒng)計(jì),發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)降低主要是工期過(guò)長(zhǎng),因?yàn)槎軜?gòu)施工是一項(xiàng)比較特殊的施工工法,屬于地下工程,地下工程有著不可預(yù)見(jiàn)性和地質(zhì)變化多樣性,并且盾構(gòu)設(shè)備一旦出現(xiàn)故障,是不可退回的,只能在原地維修。根據(jù)以往施工經(jīng)驗(yàn),設(shè)備之所以出現(xiàn)各種故障,往往都是由于在施工過(guò)程中保養(yǎng)不到位,導(dǎo)致設(shè)備在疲勞狀態(tài)繼續(xù)施工造成的,而盾構(gòu)設(shè)備維修周期少則一兩個(gè)月,多則半年之久,設(shè)備的良好性能決定了施工工期。為了一改以往注重設(shè)備使用而忽視保養(yǎng)的做法,項(xiàng)目實(shí)行設(shè)備維護(hù)人員和檢查人員跟班作業(yè),對(duì)設(shè)備可能出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行預(yù)警并及時(shí)進(jìn)行修復(fù)。強(qiáng)制將每天掘進(jìn)時(shí)間由12小時(shí)調(diào)整至10小時(shí),剩余2小時(shí)主要進(jìn)行設(shè)備維護(hù)和環(huán)境清潔,確保設(shè)備始終處于良好運(yùn)行狀態(tài)。

6 項(xiàng)目規(guī)范分包管理,嚴(yán)格控制施工成本

工程項(xiàng)目分包是國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)上經(jīng)常采用的一種模式,它特別適合于大型工程建設(shè)項(xiàng)目,盾構(gòu)施工也不例外。盾構(gòu)工程主要有始發(fā)豎井、接收豎井、三通一平工程等分包工程。為保證整體工程施工進(jìn)度,三通一平工程及始發(fā)豎井施工需要同時(shí)進(jìn)行,分包隊(duì)伍的增加使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷提高,項(xiàng)目部為了盡可能地降低施工成本,不斷加強(qiáng)分包施工力度,優(yōu)化分包施工,以達(dá)到控制施工成本的最終目的,具體解決對(duì)策有以下幾個(gè)方面。

6.1 嚴(yán)格分包準(zhǔn)入制度,杜絕“掛靠”分包

在分包商的選擇上以規(guī)范化的嚴(yán)格要求做到精挑細(xì)選,分包商都必須符合國(guó)家規(guī)定的資質(zhì)、業(yè)績(jī)要求及其他條件。選擇一個(gè)好的分包商,會(huì)使工程建設(shè)如虎添翼確保施工進(jìn)度和質(zhì)量,而如果選擇不當(dāng),會(huì)使工程施工受制于人處于被動(dòng)局面,進(jìn)而影響工程進(jìn)度,增加施工成本。分包隊(duì)伍都須經(jīng)嚴(yán)格審查、精挑細(xì)選后才能進(jìn)場(chǎng),而且做到堅(jiān)決杜絕人情隊(duì)伍、關(guān)系隊(duì)伍,確保所有分包商都是在一個(gè)公正、透明的起點(diǎn)上平等競(jìng)爭(zhēng),杜絕掛靠式分包,封住工程轉(zhuǎn)包。

6.2 實(shí)行招投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)制度,科學(xué)招投標(biāo)

工程分包經(jīng)過(guò)比價(jià)議價(jià)的招投標(biāo)方式確定,才能全力打造公平、公正、公開(kāi)、經(jīng)得起任何審查和檢驗(yàn)的“陽(yáng)光”工程。與業(yè)主招標(biāo)類似,整個(gè)分包過(guò)程應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)分包管理辦法和程序,向三家以上的分包隊(duì)伍發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)；根據(jù)分包商的投標(biāo)報(bào)價(jià)和技術(shù)方案進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。整個(gè)招標(biāo)議標(biāo)的過(guò)程應(yīng)完全公開(kāi)并且都有原始記錄存檔,保持透明狀態(tài)。項(xiàng)目部在對(duì)分包商的選擇上以報(bào)價(jià)作為重要參考依據(jù)、但不是唯一的條件,還對(duì)其現(xiàn)場(chǎng)人員、設(shè)備配置情況,流動(dòng)資金情況、以往施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗(yàn)等做出全面的考核評(píng)價(jià),然后選擇綜合評(píng)分最高的分包商承擔(dān)施工任務(wù),從而確保有實(shí)力的分包商進(jìn)入施工,提高分包施工的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,雙方合作互利、雙贏的局面。

6.3 嚴(yán)格控制材料的使用與核銷

材料供應(yīng)的管理成為現(xiàn)場(chǎng)管理的一個(gè)重要方面。對(duì)于材料的超耗管理要嚴(yán)格控制。

6.4 杜絕以包代管

加強(qiáng)施工管理與控制，在分包施工中做到所有的施工進(jìn)度、過(guò)程、安全、質(zhì)量都要隨時(shí)進(jìn)行控制和掌握。

6.5 分包結(jié)算量?jī)r(jià)分離,工程量清單計(jì)價(jià)

各分包施工隊(duì)伍根據(jù)合同單價(jià)建立相適應(yīng)的合同管理模式,使得招投標(biāo)所確定的工程合同價(jià)在實(shí)施過(guò)程中有相應(yīng)的管理措施,各分包單位在報(bào)價(jià)時(shí)既能充分考慮各自的成本贏利模式又根據(jù)招投標(biāo)文件承擔(dān)相應(yīng)的合同風(fēng)險(xiǎn)；這一比價(jià)議價(jià)的分包管理模式使分包單位能夠在合同邊界條件明確的情況下,盡可能獲得自己的利潤(rùn),同時(shí)項(xiàng)目部通過(guò)此種方法管理獲得最優(yōu)的分包單價(jià)。

7 結(jié) 論

本文對(duì)小斷面盾構(gòu)工程施工的成本管理進(jìn)行了探討,通過(guò)在施工中總結(jié)經(jīng)驗(yàn),在以上幾方面論述了對(duì)成本的管理,從而達(dá)到降低成本的目的,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)最大化。

參考文獻(xiàn)：

［1］張鳳祥,朱合華,傅德明.盾構(gòu)隧道［M］.北京：人民交通出版社,2004.

［2］周文波.盾構(gòu)法隧道施工技術(shù)及應(yīng)用［M］.北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社,2002．

第7篇：分包隊(duì)伍管理辦法范文

[關(guān)鍵詞]高速公路項(xiàng)目 施工招標(biāo)工作 管理經(jīng)驗(yàn)及特點(diǎn)

招標(biāo)投標(biāo)是建設(shè)市場(chǎng)的一種交易方式,是在雙方同意基礎(chǔ)上的一種買賣行為,其特點(diǎn)是由唯一的業(yè)主設(shè)立標(biāo)的,招請(qǐng)若干家投標(biāo)單位公平競(jìng)爭(zhēng),通過(guò)秘密報(bào)價(jià),從中擇優(yōu)選取并達(dá)成交易協(xié)議的過(guò)程。招標(biāo)投標(biāo)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)形式,是競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制在建設(shè)市場(chǎng)產(chǎn)生作用的體現(xiàn),實(shí)行招標(biāo)投標(biāo)制在于通過(guò)招標(biāo)投標(biāo)引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制防止壟斷和地方保護(hù)主義現(xiàn)象,保護(hù)建設(shè)市場(chǎng),減少建設(shè)市場(chǎng)的行政干預(yù),規(guī)范業(yè)主行為。招投標(biāo)方式是建設(shè)合同的訂立方式,招標(biāo)投標(biāo)全過(guò)程是合同形成的過(guò)程。

施工招標(biāo)即由業(yè)主通過(guò)招標(biāo)方式選擇施工單位的過(guò)程,施工招標(biāo)的目的是在保證施工質(zhì)量和工期的前提下降低施工成本和工程造價(jià),因此,投標(biāo)報(bào)價(jià)的高低是施工評(píng)標(biāo)中應(yīng)予重點(diǎn)考慮的因素。南環(huán)線于2007年12月28日開(kāi)工建設(shè),于2009年9月27日全線竣工實(shí)現(xiàn)通車,僅用一年半的時(shí)間完成全長(zhǎng)38.3公里的高速公路,其中包括花溪I號(hào)鋼管拱特大橋(橋長(zhǎng)281.15米,跨越貴陽(yáng)市飲用水源的花溪水庫(kù)。全橋布置為2-40m+192m,其中主跨174m為中承式鋼管混凝土拱橋),是貴州省內(nèi)第一座鋼管拱橋,工程量巨大,任務(wù)重,其難度是可想而知的,特別工程一旦開(kāi)工后,施工隊(duì)伍自身的實(shí)力將對(duì)工程進(jìn)度和質(zhì)量以及安全生產(chǎn)決定性的影響。為此,南環(huán)線指揮部按照貴陽(yáng)市委、市政府“保質(zhì)量、保進(jìn)度、保安全”的要求,不斷探索和創(chuàng)新工作機(jī)制,確保了工程建設(shè)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都得到順利進(jìn)行。該工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo),其中中心環(huán)節(jié)為項(xiàng)目招投標(biāo)工作。

一、完善的招標(biāo)制度

在項(xiàng)目招標(biāo)前期依據(jù)《中華人民共和國(guó)招投標(biāo)投標(biāo)法》、《公路工程施工招標(biāo)投標(biāo)管理辦法》、《公路建設(shè)市場(chǎng)管理辦法》、《貴州省招標(biāo)標(biāo)管理?xiàng)l例》、《公路工程施工招標(biāo)評(píng)標(biāo)委員會(huì)評(píng)標(biāo)工作細(xì)則》、《工程建設(shè)項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》及《公路工程國(guó)內(nèi)招標(biāo)文件范本》等法規(guī)制定了規(guī)范化、程序化工作制度,在施工招標(biāo)過(guò)程中嚴(yán)格按制度執(zhí)行,確保了施工招標(biāo)公平、公正、公開(kāi)。

二、規(guī)范化的招標(biāo)工作程序

為確保南環(huán)線建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)工作高效、科學(xué)、合法、規(guī)范,貴陽(yáng)環(huán)城高速公路建設(shè)指揮部著力完善招投標(biāo)管理的組織機(jī)構(gòu),成立了南環(huán)線項(xiàng)目招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組,由指揮部指揮長(zhǎng)任組長(zhǎng),各副指揮長(zhǎng)任副組長(zhǎng);市紀(jì)委、市檢察院、市發(fā)改委、市財(cái)政局、市審計(jì)局、市監(jiān)察局等有關(guān)部門(mén)的同志為成員,負(fù)責(zé)指導(dǎo)招標(biāo)工作。招標(biāo)組會(huì)同監(jiān)督組共同負(fù)責(zé)本項(xiàng)目招標(biāo)工作的組織、安排、管理。并對(duì)資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件進(jìn)行審核,提出審核意見(jiàn),如有重大事項(xiàng)報(bào)請(qǐng)指揮部議定,招標(biāo)機(jī)構(gòu)根據(jù)審核反饋意見(jiàn)修訂資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件。招標(biāo)組及監(jiān)督組全程過(guò)參與項(xiàng)目招標(biāo)活動(dòng),包括以下內(nèi)容:前期工作協(xié)調(diào)、聯(lián)系;招標(biāo)項(xiàng)目時(shí)間的安排;項(xiàng)目招標(biāo)經(jīng)發(fā)改部門(mén)核準(zhǔn)(施工采用全國(guó)公開(kāi)招標(biāo),資審預(yù)審方式);招標(biāo)公告的擬定及刊登;招標(biāo)文件(資格預(yù)審文件)的編制;招標(biāo)文件(資格預(yù)審文件)的發(fā)放;投標(biāo)文件(資格預(yù)審文件)的簽收;組織開(kāi)展開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、詢標(biāo)、定標(biāo),發(fā)中標(biāo)通知書(shū),以及信息管理。整個(gè)招標(biāo)、評(píng)標(biāo)過(guò)程、評(píng)標(biāo)結(jié)果及相關(guān)資料所有參加人員(招標(biāo)組、監(jiān)督組及評(píng)審專家)必須保密,不得向任何人透露有關(guān)消息。評(píng)標(biāo)報(bào)告由招標(biāo)組提交指揮部會(huì)議研究同意后進(jìn)行公示,公示期為3-5天,公示無(wú)異議后,向投標(biāo)單位分別發(fā)出中標(biāo)通知書(shū)及落標(biāo)通知書(shū)。并負(fù)責(zé)收集、整理歸檔有關(guān)招標(biāo)項(xiàng)目的技術(shù)文件檔案資料,向有關(guān)部門(mén)備案。確保招投標(biāo)工作過(guò)程的合法性、嚴(yán)肅性、公正性、公平性。

三、招標(biāo)階段合理控制建安投資

高速公路建設(shè)項(xiàng)目投資額大,在招標(biāo)階段合理控制造價(jià),有效控制投資,達(dá)到降低成本、提高效益的目的,不僅是高速公路建設(shè)管理工作中的重要任務(wù)。根據(jù)招標(biāo)程序業(yè)主單位委托中介單位分招標(biāo)標(biāo)段編制了業(yè)主招標(biāo)最高限價(jià),并由業(yè)主單位聘請(qǐng)省、市交通、建設(shè)部門(mén)的專家對(duì)最高限價(jià)進(jìn)行評(píng)審,有了科學(xué)合理招標(biāo)階段造價(jià),經(jīng)專家認(rèn)真核查評(píng)審后確定各標(biāo)段合理的招標(biāo)最高限價(jià),遞交投標(biāo)文件前七天前向各投標(biāo)單位發(fā)出公示,投標(biāo)報(bào)價(jià)高于業(yè)主最高限價(jià)作為廢標(biāo)處理。建立以招標(biāo)階段為重點(diǎn)的項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程投資控制是投資控制的實(shí)質(zhì)所在,才能確保投標(biāo)單位中標(biāo)后與建設(shè)單位雙盈。

四、招標(biāo)工作中采用的措施手段

1.嚴(yán)把承諾關(guān):在工期緊、任務(wù)重的情況下,為從源頭上杜絕轉(zhuǎn)包、違法分包和掛靠等行為,確保按時(shí)保質(zhì)完成各項(xiàng)建設(shè)任務(wù),確保將該項(xiàng)目建設(shè)成為精品工程,要求所有投標(biāo)單位必須承諾不圍標(biāo),不串標(biāo),不轉(zhuǎn)包,不分包,不掛靠,而且必須出據(jù)投標(biāo)單位(公司),專題研究參與南環(huán)線投標(biāo)的專題會(huì)議紀(jì)要和公司法人代表簽章的投標(biāo)文件,必須承諾用最好的施工隊(duì)伍來(lái)參與項(xiàng)目的建設(shè),具備了這些條件之后,才能接受投標(biāo)。

2.嚴(yán)把資格關(guān):在投標(biāo)單位進(jìn)入資格預(yù)審階段之后,建設(shè)單位與各個(gè)投標(biāo)單位投標(biāo)的負(fù)責(zé)人見(jiàn)面,請(qǐng)投標(biāo)單位的法人代表,通過(guò)這種形式向所有投標(biāo)單位全面闡述環(huán)城高速公路南環(huán)線建設(shè)的重大意義,并再次強(qiáng)調(diào)不圍標(biāo),不串標(biāo),不分包,不轉(zhuǎn)包,不掛靠的要求,再次要求必須是選派最好的施工隊(duì)伍來(lái)參與南環(huán)線的建設(shè)。在此基礎(chǔ)上,同時(shí)啟動(dòng)調(diào)查機(jī)制,由貴陽(yáng)市檢察院介入對(duì)各個(gè)投標(biāo)單位的投標(biāo)資格進(jìn)行走訪審查,主要查實(shí)投標(biāo)者是不是該公司本公司投標(biāo)?投標(biāo)者是不有掛靠行為?通過(guò)這樣的談話、調(diào)查,那些其中有假的一部分投標(biāo)單位在了解了指揮部的要求和接受檢察院的調(diào)查后,都主動(dòng)退出了招投標(biāo)工作。“流盡黃沙都是金”。南環(huán)線通過(guò)這一環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)得到了真正有實(shí)力的施工單位。

第8篇：分包隊(duì)伍管理辦法范文

[關(guān)鍵詞]電力工程；安全、質(zhì)量；管理；

中圖分類號(hào)：F407.61 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2014）44-0109-01

當(dāng)前我國(guó)正處在一個(gè)新的電力建設(shè)高峰期，電力工程建設(shè)的進(jìn)度應(yīng)與安全質(zhì)量管理水平同比例提升。然而，目前建設(shè)、監(jiān)理、施工隊(duì)伍基建管理水平與國(guó)網(wǎng)公司要求普遍存在差距。相當(dāng)數(shù)量的建設(shè)、監(jiān)理、施工單位管理者對(duì)安全質(zhì)量管理的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程不熟悉，對(duì)國(guó)網(wǎng)公司基建安全管理要求貫徹不力，貫徹執(zhí)行和推進(jìn)落實(shí)環(huán)節(jié)存在不到位現(xiàn)象。部分工程建設(shè)一線人員素質(zhì)偏低，安全質(zhì)量方面的意識(shí)和能力素質(zhì)需要提高。

一、當(dāng)前電力基建安全質(zhì)量管理方面存在的問(wèn)題

一是安全活動(dòng)開(kāi)展不夠深入。基層單位和項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)安全要求落實(shí)不到位，措施計(jì)劃不具體，照抄照搬，缺乏針對(duì)性，存在簡(jiǎn)單化、表面化現(xiàn)象。少數(shù)單位活動(dòng)開(kāi)展不夠深入扎實(shí)，對(duì)活動(dòng)理解片面，活動(dòng)過(guò)程中對(duì)計(jì)劃落實(shí)不到位，缺少跟蹤和總結(jié)。

二是安全質(zhì)量責(zé)任不能有效落實(shí)。安全檢查方面，存在問(wèn)題發(fā)現(xiàn)淺顯且不全面，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題較少，檢查、整改力度不足等問(wèn)題，個(gè)別工程項(xiàng)目管理制度要求不落實(shí)，不嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，存在安全隱患。

“大建設(shè)”體系建設(shè)后，有些職能管理部門(mén)項(xiàng)目管理范圍擴(kuò)大，但存在相應(yīng)安全質(zhì)量管理人員配備不足現(xiàn)象；相反個(gè)別部門(mén)改革后，質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)有所弱化；部分施工或分包單位超能力承攬任務(wù)，施工項(xiàng)目部層管理人員配備嚴(yán)重不足，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)、分包隊(duì)伍的管控難以達(dá)到要求。

三是安全質(zhì)量管理執(zhí)行力不強(qiáng)。分包管理不到位、起重機(jī)械和腳手架專項(xiàng)治理工作不到位、安全檢查工作不到位、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、動(dòng)態(tài)評(píng)估工作不到位等問(wèn)題，影響了當(dāng)前安全管理基礎(chǔ)工作成效；設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量控制、原材料檢驗(yàn)試驗(yàn)、隱蔽工程質(zhì)量管理、各級(jí)質(zhì)量檢查驗(yàn)收等重要環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制措施沒(méi)有完全落實(shí)；數(shù)碼照片管理不規(guī)范，引用錯(cuò)誤或失效文件、質(zhì)量檢驗(yàn)試驗(yàn)原始記錄不真實(shí)等管理“通病”問(wèn)題仍然不同程度存在。建設(shè)、監(jiān)理、施工隊(duì)伍基建管理水平低，管理者對(duì)安全質(zhì)量管理的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程不熟悉，對(duì)公司基建安全管理要求貫徹不力，貫徹執(zhí)行和推進(jìn)落實(shí)環(huán)節(jié)存在不到位現(xiàn)象，這些都嚴(yán)重影響了電力建設(shè)的安全質(zhì)量。

四是工程分包管理不規(guī)范。系統(tǒng)外隊(duì)伍及分包隊(duì)伍安全管理不到位，個(gè)別項(xiàng)目施工方案、安全措施執(zhí)行不到位，未對(duì)施工作業(yè)進(jìn)程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)護(hù)，存在隨意施工現(xiàn)象，釀成事故。

分包準(zhǔn)入管理存在薄弱環(huán)節(jié)，部分單位對(duì)分包管理規(guī)定中的資質(zhì)條件沒(méi)有掌握，在實(shí)際工作中管控不嚴(yán)。

五是安全質(zhì)量基礎(chǔ)工作有待強(qiáng)化。多數(shù)項(xiàng)目未做到對(duì)逐項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)定級(jí)停留在固有風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)上，現(xiàn)場(chǎng)勘察不細(xì)，未對(duì)作業(yè)人員等六個(gè)維度開(kāi)展動(dòng)態(tài)計(jì)算調(diào)整，風(fēng)險(xiǎn)定級(jí)不準(zhǔn)確。

基建安全管理信息數(shù)據(jù)治理不到位，認(rèn)識(shí)還不夠清晰，操作仍存在較多錯(cuò)誤，參建人員信息填錄不正確，上報(bào)數(shù)據(jù)與實(shí)際情況仍有較大差距。

基建質(zhì)量管理信息中，優(yōu)質(zhì)工程上報(bào)數(shù)據(jù)多個(gè)單位出現(xiàn)系統(tǒng)與紙質(zhì)版文件不一致等現(xiàn)象。

六是安全質(zhì)量管理不平衡現(xiàn)象突出。通過(guò)110千伏優(yōu)質(zhì)工程核查看，低電壓等級(jí)項(xiàng)目的質(zhì)量工藝水平與高電壓等級(jí)項(xiàng)目的質(zhì)量工藝水平存有較大差距，110千伏及以下工程質(zhì)量總體水平不高，需持續(xù)提升；

不同地區(qū)間、不同項(xiàng)目間也存在質(zhì)量水平不平衡的現(xiàn)象。

線路工程安全質(zhì)量管理與變電工程存在差距。

二、電力基建安全質(zhì)量管理工作重點(diǎn)

在安全管理方面，要扎實(shí)開(kāi)展基建專業(yè)“安全管理提升”活動(dòng)。優(yōu)化安全質(zhì)量“月度分析點(diǎn)評(píng)”機(jī)制，加大基建安全風(fēng)險(xiǎn)全面防控力度，杜絕轉(zhuǎn)包與違規(guī)分包，落實(shí)電力建設(shè)“安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范及達(dá)標(biāo)評(píng)級(jí)”要求，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化安全防護(hù)設(shè)施統(tǒng)一配置，加強(qiáng)災(zāi)害預(yù)警，加強(qiáng)檢查監(jiān)督，落實(shí)防范措施，推進(jìn)安全施工標(biāo)準(zhǔn)化，提高施工安全防護(hù)水平，不發(fā)生人身死亡和較大及以上基建安全事故。

在質(zhì)量管理方面，繼續(xù)深入落實(shí)“國(guó)家電力公司關(guān)于進(jìn)一步提高工程建設(shè)安全質(zhì)量和工藝水平的決定”文件，加強(qiáng)施工過(guò)程質(zhì)量控制，強(qiáng)化質(zhì)量檢查監(jiān)督，深化標(biāo)準(zhǔn)工藝管理，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)工藝庫(kù)、典型施工方法、工藝設(shè)計(jì)成果的宣貫與應(yīng)用，加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)管理，提升設(shè)備安裝、二次接線等環(huán)節(jié)的質(zhì)量，加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)工程建設(shè)，全部新建工程達(dá)到優(yōu)質(zhì)工程標(biāo)準(zhǔn)。

重點(diǎn)做好以下工作：

一是在基建系統(tǒng)開(kāi)展“安全管理提升”活動(dòng)。認(rèn)真落實(shí)國(guó)網(wǎng)公司年度安全工作意見(jiàn)，結(jié)合安全策劃、檢查督查等專項(xiàng)活動(dòng)，制定落實(shí)重點(diǎn)工作計(jì)劃，在公司基建系統(tǒng)廣泛開(kāi)展“安全管理提升”活動(dòng)。

二是加強(qiáng)安全檢查監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)管控。完善月度安全質(zhì)量分析點(diǎn)評(píng)機(jī)制，每月召開(kāi)安全質(zhì)量分析點(diǎn)評(píng)會(huì)，分析基建安全質(zhì)量管理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控情況，部署下月工作重點(diǎn)，跟蹤掌控重大風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)進(jìn)程和風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)果，總結(jié)提煉基建安全管理創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，組織推廣。

三是進(jìn)一步推進(jìn)安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化。完善安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展執(zhí)行情況檢查監(jiān)督。組織編制輸變電工程安全防護(hù)設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化配置指導(dǎo)意見(jiàn)，研究提出標(biāo)準(zhǔn)化配置內(nèi)容、組織形式和管理辦法。

四是進(jìn)一步規(guī)范分包管理。加強(qiáng)分包管理，堅(jiān)持選擇能力符合要求的合格分包隊(duì)伍，杜絕違規(guī)分包，建設(shè)管理、監(jiān)理單位切實(shí)履行審批流程和監(jiān)管職責(zé)，認(rèn)真審查施工方案，并監(jiān)督安全措施落實(shí)，消除分包作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的安全隱患，改善作業(yè)安全環(huán)境，切實(shí)實(shí)現(xiàn)“無(wú)差別”管理。

五是進(jìn)一步加強(qiáng)基建安全風(fēng)險(xiǎn)管控工作。加強(qiáng)策劃管理，進(jìn)行年度風(fēng)險(xiǎn)分析。

開(kāi)發(fā)應(yīng)用輸變電工程施工安全風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)評(píng)估和過(guò)程控制電子化管理模塊，納入基建管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程審核、監(jiān)控。

六是加強(qiáng)重點(diǎn)工程、重要時(shí)段、重要環(huán)節(jié)安全管理。

對(duì)大型重點(diǎn)工程施工高峰期開(kāi)展安全質(zhì)量管理專項(xiàng)督查。結(jié)合不同季節(jié)，有目的開(kāi)展春季開(kāi)工、復(fù)工，夏季防汛、防臺(tái)風(fēng)、防地質(zhì)災(zāi)害、迎峰度夏，秋冬季防凍傷、防中毒，加強(qiáng)“十一”、“春節(jié)”等法定假期安全管理。

七是確保實(shí)現(xiàn)新建電力工程全部達(dá)到優(yōu)質(zhì)工程標(biāo)準(zhǔn)。

優(yōu)化完善優(yōu)質(zhì)工程評(píng)定辦法，研究過(guò)程評(píng)價(jià)方法，將優(yōu)質(zhì)工程標(biāo)準(zhǔn)覆蓋到各級(jí)電力工程，實(shí)施公司和省級(jí)公司兩個(gè)層面分層開(kāi)展優(yōu)質(zhì)工程評(píng)定，制定詳細(xì)計(jì)劃，縮短優(yōu)質(zhì)工程評(píng)定與工程投運(yùn)時(shí)間的間隔。

八是全面應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)工藝。

優(yōu)化完善標(biāo)準(zhǔn)工藝管理辦法，確定公司層面標(biāo)準(zhǔn)工藝應(yīng)用率考核方式，按公司要求形成管理標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)各單位標(biāo)準(zhǔn)工藝應(yīng)用情況進(jìn)行考核。

加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)工藝培訓(xùn)交流等活動(dòng)，促進(jìn)低電壓等級(jí)工程標(biāo)準(zhǔn)工藝應(yīng)用水平的提升。

九是加強(qiáng)培訓(xùn)、競(jìng)賽、交流。

開(kāi)展質(zhì)量管理知識(shí)競(jìng)賽，面向全公司系統(tǒng)各層面質(zhì)量管理人員，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，豐富質(zhì)量培訓(xùn)方式，提高效果。開(kāi)展輸變電工程安全、質(zhì)量、項(xiàng)目管理流動(dòng)紅旗競(jìng)賽，通過(guò)競(jìng)賽活動(dòng)促進(jìn)基建管理水平提高。開(kāi)展安全質(zhì)量管理培訓(xùn)，對(duì)各層面項(xiàng)目及安全質(zhì)量管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力和水平。開(kāi)展監(jiān)理人員培訓(xùn)，提高監(jiān)理人員素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。

十是認(rèn)真研究解決安全質(zhì)量方面的層次問(wèn)題。

第9篇：分包隊(duì)伍管理辦法范文

關(guān)鍵詞:希尼爾水庫(kù);水利水電工程;分包;管理

中圖分類號(hào):F284，TV51 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:B 文章編號(hào):1003－9805(2016)01－0054－02

前言

改革開(kāi)放30多年來(lái)，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和改革的不斷深入，我國(guó)的水電事業(yè)也得到了大力發(fā)展。水電工程項(xiàng)目施工難度大、技術(shù)要求高的特性［1－2］決定了資質(zhì)、業(yè)績(jī)雙優(yōu)的水電施工企業(yè)在我國(guó)國(guó)內(nèi)并不多，因此各大型水電施工單位承接的項(xiàng)目較多，管理能力、資金條件、機(jī)械設(shè)備、專業(yè)技術(shù)人才等都有不足，這就造成水電建設(shè)工程分包在所難免［3］。目前我國(guó)水電工程建筑市場(chǎng)中，工程項(xiàng)目分包管理基本上形成了以資質(zhì)、業(yè)績(jī)雙優(yōu)的施工企業(yè)總承包為龍頭，以分包隊(duì)伍和農(nóng)民工為依托的工程分包管理形式［4］。

1當(dāng)前水電建設(shè)工程分包管理存在的問(wèn)題

1．1非法轉(zhuǎn)包、違法分包現(xiàn)象突出

雖然法律明確規(guī)定禁止工程非法轉(zhuǎn)包和違法分包，但在目前的建筑市場(chǎng)環(huán)境下，總承包單位將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)包給其他單位或?qū)⑵涑邪娜拷ㄔO(shè)工程肢解后，以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他單位的變相轉(zhuǎn)包形式很常見(jiàn)［5］。在實(shí)際水電工程分包過(guò)程中，未經(jīng)業(yè)主同意、超越資質(zhì)承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現(xiàn)象也很突出［6］。

1．2部分項(xiàng)目以包代管現(xiàn)象明顯

中國(guó)水電行業(yè)的大力發(fā)展，使得各大型水電施工企業(yè)承接的項(xiàng)目較多，但相關(guān)技術(shù)、管理人員不足，關(guān)鍵崗位的管理人員不到位，于是將承包的項(xiàng)目進(jìn)行轉(zhuǎn)包或分包。但是出現(xiàn)將對(duì)技術(shù)、管理能力有一定要求的工作分包給了沒(méi)有達(dá)到相關(guān)要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因?qū)е路职こ逃绊懻w工程建設(shè)目標(biāo)，最終總承包商受分包商影響，出現(xiàn)履約能力不強(qiáng)、違約甚至出現(xiàn)事故的情況［7］。1．3選擇分包方不規(guī)范在水電建設(shè)市場(chǎng)中，施工分包的市場(chǎng)化程度不高。一方面，由于總承包單位各項(xiàng)目部對(duì)分包單位尚未實(shí)行信息資源共享，導(dǎo)致各項(xiàng)目部只有少數(shù)幾個(gè)長(zhǎng)期合作的分包單位，當(dāng)項(xiàng)目需要對(duì)資質(zhì)、業(yè)績(jī)要求更高的分包單位時(shí)就顯得捉襟見(jiàn)肘，即增加了各項(xiàng)目部對(duì)分包單位選擇的隨意性［8］。另一方面，由于工期緊、業(yè)務(wù)重等外部因素，部分總承包單位對(duì)新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察，對(duì)分包單位信譽(yù)、業(yè)績(jī)等資料審核不認(rèn)真、不規(guī)范。

2希尼爾水庫(kù)工程分包管理

希尼爾水庫(kù)工程位于新疆庫(kù)爾勒市西尼爾鎮(zhèn)境內(nèi)，是世界銀行貸款項(xiàng)目塔里木盆地灌溉與環(huán)保(二期)工程子項(xiàng)目之一，同時(shí)也是塔里木河近期綜合治理工程中開(kāi)－孔河流域維護(hù)塔里木河生態(tài)向下游輸水的重要調(diào)蓄工程。水庫(kù)從孔雀河第一分水樞紐引水，經(jīng)庫(kù)塔干渠總干渠輸水，為注入式中型平原水庫(kù)。水庫(kù)工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設(shè)施等。大壩上游護(hù)坡設(shè)計(jì)為混凝土板(C30F300W8)護(hù)坡，板厚15～22cm;壩體為砂礫石均質(zhì)壩，頂寬6m，上游壩坡1∶2．5，下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復(fù)合膜(兩布一膜)結(jié)構(gòu)，其中膜厚0．75mm，無(wú)紡布規(guī)格為200g/m2;壩基防滲，根據(jù)地質(zhì)、水文情況的不同，分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長(zhǎng)7．65km，最大壩高20m，壩基最大防滲深度15．5m。工程于2000年5月正式開(kāi)工建設(shè)，2003年3月開(kāi)始蓄水，2008年10月通過(guò)竣工驗(yàn)收。本文以希尼爾水庫(kù)站建設(shè)工程分包管理為例，從8個(gè)方面建設(shè)制度化管理的分包模式。

2．1建立健全的規(guī)章制度

為規(guī)范希尼爾水庫(kù)工程分包管理行為，保證分包相關(guān)各方的合法權(quán)益，希尼爾水庫(kù)管理處作為業(yè)主單位，根據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》、《中華人民共和國(guó)建筑法》等法律、法規(guī)及規(guī)章制度，結(jié)合希尼爾水庫(kù)工程建設(shè)管理實(shí)際，研究制定了《希尼爾水庫(kù)工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫(kù)工程分包管理若干補(bǔ)充規(guī)定的通知》等規(guī)章制度，明確工程分包的范圍、施工過(guò)程中分包各方的相關(guān)職責(zé)、分包項(xiàng)目的申請(qǐng)、審查、審批流程、分包人的清退、對(duì)相關(guān)責(zé)任方的追責(zé)以及相關(guān)資料的存檔等要求。為參建各方優(yōu)選分包商提供了切實(shí)可行、易操作的制度措施。

2．2努力探索并推行“架子隊(duì)”分包管理模式

“架子隊(duì)”分包管理模式［9］，即以總承包單位有相應(yīng)技能的管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干建成分包隊(duì)伍的骨架，以農(nóng)民工充實(shí)勞動(dòng)力形成分包作業(yè)隊(duì)伍進(jìn)行工程施工。該模式的核心是加強(qiáng)對(duì)作業(yè)人員的監(jiān)管力度，確保作業(yè)過(guò)程管控到位，不出現(xiàn)死角，實(shí)現(xiàn)總承包單位施工現(xiàn)場(chǎng)管理層與作業(yè)層的有機(jī)結(jié)合，確保施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、安全保證體系有效運(yùn)行。

2．3引入承包商信用評(píng)價(jià)管理機(jī)制

為保證希尼爾水庫(kù)工程分包工作平穩(wěn)、有序的開(kāi)展，希尼爾水庫(kù)管理處特引入了承包商信用評(píng)價(jià)管理機(jī)制，通過(guò)量化考核方式對(duì)工程參建各方履行合同的能力和信用進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)實(shí)行定期評(píng)價(jià)方式，及時(shí)、客觀、公平、公正地對(duì)各參建單位進(jìn)行考核、綜合評(píng)分，并建立各參建單位的信用考核管理臺(tái)賬，最終將各參建單位的信用綜合評(píng)價(jià)結(jié)果納入招投標(biāo)工作評(píng)分體系中。承包商信用評(píng)價(jià)管理機(jī)制的推行，既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現(xiàn)信用危機(jī)，又能為業(yè)主單位后續(xù)項(xiàng)目選擇資質(zhì)、信譽(yù)均良好的承包商提供有力的保障。

2．4嚴(yán)格“準(zhǔn)入”“清退”制度

設(shè)置必要的“準(zhǔn)入”門(mén)檻、完善并嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的“準(zhǔn)入”“清退”制度，保證進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的分包隊(duì)伍具有相應(yīng)的施工資質(zhì)、管理水平和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，這是保證希尼爾水庫(kù)工程建設(shè)過(guò)程中各項(xiàng)目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)的前提。為此，希尼爾水庫(kù)管理處嚴(yán)格規(guī)范分包隊(duì)伍和農(nóng)民工的使用，針對(duì)特定具體項(xiàng)目，明確特定分包隊(duì)伍準(zhǔn)入程序、相關(guān)資質(zhì)、業(yè)績(jī)以及人員配置和管理要求，嚴(yán)格“準(zhǔn)入”制度。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理混亂、各項(xiàng)工作開(kāi)展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊(duì)伍，堅(jiān)決予以清退，同時(shí)進(jìn)入業(yè)主單位“黑名單”，嚴(yán)禁該分包隊(duì)伍承擔(dān)希尼爾水庫(kù)工程的后續(xù)工作。

2．5專家檢查組現(xiàn)場(chǎng)檢查

為了全面掌握希尼爾水庫(kù)工程現(xiàn)場(chǎng)分包情況，業(yè)主單位每年度組織外聘專家和相關(guān)部門(mén)人員成立工程分包檢查組，對(duì)希尼爾水庫(kù)工程分包情況進(jìn)行專項(xiàng)檢查。同時(shí)在合同執(zhí)行期間，希尼爾水庫(kù)管理處會(huì)不定期地組織相關(guān)部門(mén)人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)分包情況進(jìn)行檢查，保證各參建單位嚴(yán)格履行國(guó)家法律法規(guī)及業(yè)主相關(guān)管理規(guī)定。通過(guò)定期和不定期的現(xiàn)場(chǎng)檢查制度，有效地提升了承包商及分包隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管理水平，增強(qiáng)了農(nóng)民工的綜合素質(zhì)，為希尼爾水庫(kù)工程建設(shè)的有序推進(jìn)保駕護(hù)航。

2．6加強(qiáng)教育培訓(xùn)

通過(guò)每年選派相關(guān)人員到其他水庫(kù)工程相互交流;邀請(qǐng)各參建單位、監(jiān)理單位召開(kāi)合同分包管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì);參加國(guó)家相關(guān)部門(mén)組織的合同分包管理培訓(xùn)班等方式，業(yè)主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時(shí)，還督促承包商針對(duì)工程特點(diǎn)、技術(shù)難點(diǎn)對(duì)分包隊(duì)伍及農(nóng)民工進(jìn)行相應(yīng)的崗前、過(guò)程中及相關(guān)的特種作業(yè)教育培訓(xùn)活動(dòng)，通過(guò)積極開(kāi)展各類教育活動(dòng)切實(shí)提高分包隊(duì)伍及農(nóng)民工的業(yè)務(wù)技能、安全意識(shí)和綜合實(shí)力。

2．7工程分包中農(nóng)民工工資保障

為堅(jiān)實(shí)有效地做好分包管理工作，業(yè)主單位將農(nóng)民工工資監(jiān)管作為分包管理工作中一項(xiàng)重要內(nèi)容。希尼爾水庫(kù)管理處在簽訂施工承包合同的同時(shí)，簽訂農(nóng)民工工資支付監(jiān)管合同，在財(cái)務(wù)支付的過(guò)程中，實(shí)行扣留農(nóng)民工工資保證金制度，扣留額度為工程結(jié)算款額的2%，當(dāng)年保證金于次年3月份和10月份現(xiàn)場(chǎng)檢查無(wú)拖欠農(nóng)民工工資情況后分別退還30%和60%，剩余10%待工程完工驗(yàn)收、無(wú)拖欠農(nóng)民工工資及分包商無(wú)經(jīng)濟(jì)糾紛問(wèn)題時(shí)退還。通過(guò)這一措施加強(qiáng)了業(yè)主對(duì)分包商的管理力度，有效的保護(hù)農(nóng)民工的合法權(quán)益。

2．8分包管理審計(jì)制度

希尼爾水庫(kù)管理處按年度引進(jìn)第三方咨詢單位進(jìn)行年度項(xiàng)目審計(jì)工作。咨詢單位在審計(jì)過(guò)程中針對(duì)分包管理提出的意見(jiàn)，業(yè)主認(rèn)真對(duì)待;對(duì)前期已辦完結(jié)的工作認(rèn)真整改、在后續(xù)工作中按照新管理方式嚴(yán)格執(zhí)行。審計(jì)制度的引入，既能提高業(yè)主單位內(nèi)部管理水平，又能有效地預(yù)防和降低日后工作中分包管理的風(fēng)險(xiǎn)，為希尼爾水庫(kù)工程建設(shè)各項(xiàng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)提供了有力的保障。

3結(jié)語(yǔ)

在目前的水利水電工程建設(shè)市場(chǎng)中，水電工程建設(shè)分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫(kù)管理處采取上述加強(qiáng)分包管理的各項(xiàng)措施在工程建設(shè)過(guò)程中發(fā)揮了不可磨滅的作用，有效地保證了水庫(kù)工程各項(xiàng)建設(shè)目標(biāo)的圓滿完成。

參考文獻(xiàn):

［1］孫曉巖．水利水電工程建設(shè)管理問(wèn)題及對(duì)策探討［J］．中國(guó)水運(yùn)(下半月)，2012(11):120－121．

［2］張利．淺析我國(guó)水利水電工程建設(shè)管理的現(xiàn)狀［J］．四川水利，2012(5):67－68．

［3］劉春榮．水利水電工程建設(shè)管理問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施［J］．河南科技，2014(3):256．

［4］馬琛．水利水電工程建設(shè)管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策［J］．中國(guó)新技術(shù)新產(chǎn)品，2014(17):149－150．

［5］邱德華，張梅．水利水電項(xiàng)目建設(shè)管理若干問(wèn)題探討［J］．人民黃河，2001(3):30－31．

［6］繆成勛．大型水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目管理方法的研究與實(shí)踐［J］．水力發(fā)電，2003(10):19－21．

［7］鄒劍平，周景濤．水利水電建設(shè)項(xiàng)目管理實(shí)施方法探討［J］．三峽大學(xué)學(xué)報(bào)(人文社會(huì)科學(xué)版)，2008(S1):122－123．

［8］趙輝．關(guān)于當(dāng)前水利水電工程建設(shè)管理問(wèn)題及對(duì)策的討論［J］．現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2015(4):386．