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第1篇：三級人力資源管理范文

0 引言

第三方檢測，又稱公正性檢測，是指為了確保檢測或驗證結果的獨立性、公正性、公平性，由獨立于相互關聯的兩個主體之外的某個客體，即第三方，以權威的非當事人身份，依據相關法律法規、標準或合同對商品進行的檢測驗證活動。第三方檢測機構，即具備所從事領域專業的檢測技術實力，并經權威資質認可，可為利益相關的雙方提供商品檢測驗證活動，并出具具有公信力的檢測報告的組織機構。

分析第三方檢測機構人力資源的特點，在國內的發展趨勢，探討如何對人才管理策略做出創新，為組織目標實現提供有力保障，對相關企業具有現實意義。

1 第三方檢測機構人力資源的特點

第三方檢測機構具備高新技術企業相關特征：知識技術密集、重視創新、高速成長、高風險性。

知識技術密集。第三方檢測機構主要為各行業的企業提供技術服務，從事專業的檢測驗證活動，為各個不同領域的多個企業提供各國標準的合規檢測，要求第三方檢測機構除了對全球各個國家地區的商品管控法規體系和標準要求有精準的了解把握，同時還要第一時間了解各個行業的技術更新并跟進前沿技術動態，并對相應的檢測技術做出快速的響應，是信息、知識、技術高度集中的企業。

重視創新。對于高新技術企業來說，創新是第一生產力，不僅要對已有的知識產權做好保護，同時更加注重在研發創新上的投入。將技術優勢迅速轉化為競爭優勢，產生經濟效益，形成“創新―效益―再創新”的良性循環，是高新技術企業發展的關鍵。而第三方檢測行業作為技術服務產業，必須保持與其檢測領域相關產業技術更新同步，對檢測機構的創新性提出了更高的要求。因為新型材料不斷被研發，產品種類不斷更新換代，各國質量和安全法規的不斷提高以及世界經濟形勢對貿易的影響，都促使檢測行業要不斷創新。

高速成長。對于高新技術企業而言，基于技術優勢、知識產權保護、特許經營等因素，均使得其產品或服務的附加值較高，經過合理的運營，企業可獲得超常成長速度。第三方檢測行業有一定的技術門檻，現有能在市場上站穩腳跟的一部分檢測機構都在較短時間內獲得了飛速的發展。以國內首家上市的第三方檢測機構――華測檢測認證集團股份有限公司為例，從2003年創建到2010年成功在深交所上市，僅僅歷時7年時間，其成長速度可見一斑。

高風險性。高成長高效益也伴隨著高風險。由于技術創新的不確定性和市場競爭的激烈性，使高新技術企業面臨較大風險。由于技術革新較快，如果在研發上投入不足，創新落后，無法迅速形成規模效應降低成本，導致第三方檢測機構，尤其是中小型檢測機構，被淘汰的幾率很大。

作為企業的重要資本，第三方檢測機構的人力資源自有其特點。

知識型人才占比較高。高新技術企業在戰略推進過程中起著核心和關鍵作用的是高新技術人才。第三方檢測認證機構大量需要有各領域專業知識背景的技術人才，無論是實驗室從事具體測試的檢測工程師、從事法規標準研究的技術支持、從事R&D的研發人員，均屬于知識型人才。由于第三方檢測行業的特殊性，實驗室的建設尤為重要，對于人員的要求有其特殊性。第三方檢測機構實驗室一般依據ISO 17025體系運作，根據中國合格評定國家認可委員會（CNAS）制定的《檢測和校準實驗室能力認可準則》，對人員做出了明確規定：“某些技術領域可能要求從事某些工作的人員持有個人資格證書，實驗室有責任滿足這些指定人員持證上崗的要求”；“對檢測報告所含意見和解釋負責的人員，除了具備相應的資格、培訓、經驗以及所進行的檢測方面的充分知識外，還需具有用于制造被檢測物品、材料、產品等的相關技術知識、已使用或擬使用方法的知識，以及在使用過程中可能出現的缺陷或降級等方面的知識；法規和標準中闡明的通用要求的知識；對物品、材料和產品等正常使用中發現的偏離所產生影響程度的了解”。因而，在人員投入上，知識型人才在第三方檢測機構中一般占到30%以上，而在運作良好的第三方檢測機構中就占有更高的比例，達50%以上。

員工富于創新。正因為第三方檢測機構中知識型員工占比相對較高，員工整體上具備良好的知識背景和專業素養，同時接受行業前沿科技的主觀能動性較強，富于創新。第三方檢測機構的創新依賴于員工的創造力和集體智慧，在組織架構上注重研發團隊的地位，并在企業文化上重視鼓勵員工創新。以食品安全檢測領域為例，2008年奶粉“三聚氰胺”事件在中國國內引起軒然大波，并直接影響后來中國食品安全法的修訂出臺。在事件發生當時，國內奶粉制造企業人人自危，急于自證產品質量，重振消費者信心，然而國內并無三聚氰胺的檢測國家標準。少數第三方檢測機構能在非常短的時間內，根據已有的研究成果和技術手段迅速研發出三聚氰胺檢測方法，完全得益于員工的研發創新能力和企業自身對于技術創新的重視。

員工具備強烈的成就感意識。由于具備較高知識文化水平，第三方檢測機構的員工對于追求自我價值的實現和長期的職業發展有更高的期望，更樂于接受全新的、富有挑戰性的工作。

高端技術人才較稀缺。第三方檢測機構對人員的聘用有其特殊要求，部分相關技術人員需要持證上崗。對于從事技術管理及質量管理的關鍵崗位除了對其本身的管理水平有相應要求之外，還需要有相關技術職稱及一定的從業經驗并經過嚴格的考核才被視為可以勝任工作。對于一個新興并且飛速發展的行業來說，符合要求的高端人才非常稀缺，供不應求。

員工有較強的流動意愿。正因國內第三方檢測行業起步較晚，在現有從業人員數量有限的情況下，檢測機構不斷擴展檢測領域和檢測項目，人均工作強度高，且工資水平及福利待遇與其他行業相比較低，上升空間小，導致第三方檢測機構技術人員流動性較大。與此同時，第三方檢測機構面臨著飛速發展的技術革新和技術進步的沖擊，也面臨著復雜多變的社會經濟政治環境，在高速的發展中伴隨著組織的不斷變革，無形中也增加了員工的流動性。

2 人力資源管理創新策略

在目前的社會經濟環境下，第三方檢測機構人力資源管理面對幾大競爭性挑戰：新經濟的挑戰、全球化的挑戰、滿足利益相關群體需要的挑戰以及高績效工作系統的挑戰。隨著全球經濟一體化，電子商務的開展，專業性和技術服務性職位數量的增加，第三方檢測機構對于職位的技能要求也在不斷發生變化，知識的價值越來越高。第三方檢測機構要在全球經濟中保持競爭力，人才爭奪戰不可避免。想要吸引和留住優質的人才，就必須在人力資源管理策略上進行創新，充分利用員工掌握的知識來幫助企業贏得競爭優勢。

樹立人才戰略理念。對于知識型員工占比較高的第三方檢測機構而言，人力資源是企業發展的重要戰略資源，需要將人力資源的管理實踐與企業的經營目標緊密聯系在一起，即，實現戰略性人力資源管理。從人力資源的規劃、員工招募、員工的甄選，到員工的培訓發展的整個人才的獲取與準備環節中，樹立戰略性理念。使所有的人力資源管理實踐都必須服從于企業的戰略目標。

建立完善的人才招募及自主培養體系。因其對人員的要求的特殊性，第三方檢測機構面臨著技術性人才供不應求，高端人才稀缺，員工流動性大等眾多問題。要解決這一問題，要求企業有自己的人才招募及自主培養體系。在人才規劃環節，第三方檢測機構需要根據企業的主營業務領域對人才的需求，建立符合實驗室體系和機構長期戰略發展要求的用人標準，針對職能型崗位及技術性崗位制定相應的崗位說明書等相關文件。同時，對現有的團隊進行合理的評估，充分考慮到人才數量、類型、年齡、團隊協作、信息傳遞渠道等諸多因素，結合各部門的發展規劃，建立相應的勝任力素質模型，進行梯隊建設，實現效能最大化的人力資源規劃。在人才招募環節，應根據崗位說明書細化招聘標準，選擇最合適而非最優秀的人才。尤其是在第三方檢測機構注重員工的實際操作能力，過多追求高學歷背景而不注重團隊協作，反而會造成人才的浪費。因《檢測和校準實驗室能力認可準則》要求第三方檢測機構實驗室“建立并保持人員培訓程序和計劃，應經過與其承擔的任務相適應的教育、培訓，并有相應的技術知識和經驗”，企業需要根據質量管理體系、資質要求對專業技能進行相關培訓外，還需要針對第三方檢測機構的行業特殊性，人員的工作性質等諸多因素也要開展相關的企業文化、工作方式、時間管理、心理疏導等方面的輔培訓，培養適應機構自身特點的人才。

多通道員工發展途徑。在第三方檢測機構中，常出現在技術職業通道發展的員工希望能轉而從事銷售或職能崗位的情況。為了留住員工，使員工得以在組織內部流動，第三方檢測機構應建能夠確認以及滿足員工發展需要的多通道職業開發規劃系統，通過有效的員工自評、企業內部現實審查、目標設定和具體行動規劃方案來鼓勵員工在不同職業通道里轉換，既能滿足員工的發展需要，也為企業的人才培養節省了成本。

注重員工技能的職位薪酬制度。為了更好地吸引和留住人才，并且激勵員工提升個人技能，第三方檢測機構可設置以勝任職位能力為基礎的薪酬制度，以技能或知識等對機構自身發展最具影響力的員工個人特征作為考量薪資水平的主要因素。職位薪酬制度有利于員工的適應能力，并且在他們所從事的職位上變得更富有靈活性。從而讓企業更適應技術變革帶來的影響。

營造創新企業文化。為鼓勵員工創新，營造積極的團隊學習氛圍，建立行業、檢測技術研發創新、體系質量管理改進方案、知識產權申報等多方面的激勵政策。重在提高成就激勵，提高員工參與度。

第2篇：三級人力資源管理范文

關鍵詞：加強 “三基”工作 人力資源

新疆油田公司自2008年集團公司ERP人力資源管理系統正式上線運行以來，已經經歷了三個春秋。系統將人力資源管理的業務貫穿在系統中，只要用戶是按照“四按”（按業務、按崗位、按時間和按權限）原則和工作流程應用系統，就會將人力資源管理的各項業務和平常的工作結果存儲在系統。同時，及時準確地完成人員相應信息的變更。這樣，不僅通過應用保證了人員信息管理的及時、準確，而且可檢驗人力資源管理各項工作中業務流程的正確性。使人力資源管理者通過系統應用，了解和掌握本單位組織機構、崗位和人員狀況。提高了人力資源管理工作的水平。系統應用的這種方式，使得新疆油田公司數據質量得到了大幅度的提升，這也為促進人事“三基”工作，奠定了良好的基礎。

1.公司人力資源現狀

1.1基本情況

截止2011年9月底，新疆油田公司在冊員工總量為51032人（合同化和市場化），其中合同化41267人，市場化9765人。與去年同期的在冊員工總量51485人相比（其中合同化41956人，市場化9529人），用工總量減少了453人.其中合同化員工減少了689人。如下圖：

截止2011年9月底，新疆油田公司用工總量中管理人員有9442人，專業技術人員8825人，技能操作人員有32765人；與去年同期相比（管理人員有9473人，專業技術人員8591人，技能操作人員有33421人），從兩年員工的變化可以看出，專業技術人員增長的比例較大，增長了234人，增長了3%。

1.2組織機構和崗位設置

新疆油田公司組織機構中二級單位有41個。二級單位組織機構的設置標準和人員編制截止2011年8月，已經完全下達。系統中的組織機構名稱正在規范中。而崗位體系設置，由于人員情況復雜，崗位名稱不規范，正在依據集團公司的要求，在收集、了解中。還未有標準的崗位體系的建立。

1.3年齡結構構成

目前新疆油田公司員工的平均年齡在42歲左右，老齡化趨向比較明顯。三支隊伍的大部分人員也分布在36歲至45歲之間，但是管理人員的平均年齡還有向上發展的趨勢，平均在46歲左右。管理人員在組織中有管理、指揮以及協調的職能，一個單位業績的好壞與本單位管理人員有著直接關系，管理人員關系著一個單位的成敗興衰。

1.4學歷結構構成

公司的整體學歷大部分分布在大學本科和大學專科。近幾年以來，公司通過人才戰略計劃不但吸收了大量的高校畢業生，也鼓勵在職員工通過自學、電大、夜校等多種途徑來提升自己的學歷水平，使得公司的整個學歷水平比以往有了大幅度的提高。但是在技能操作人員方面，由于新疆地區為自治區，少數民族較多，雖然普及了漢語，但是還有很大一部分技能操作人員的學歷水平較低（主要是分布在少數民族），初中以及初中以下員工所占的比例仍然很大，占了整個技能操作人員的20%左右。

1.5技術結構構成

管理人員主要集中在正科到主辦之間，專業技術人員主要集中在中級和助理級之間，這兩類人員的比例比較均衡。但是對技能操作人員來說，雖然高級工和中級工的人數所占的比例較大，但是未取證人員也占據了相當一部分比率，達到了17.4%（5694人）。對于整個公司來說，對未取證的技能操作人員的取證培訓應該進一步加強。

1.6員工流動情況

從去年同期截止目前，新疆油田公司員工減員情況為262人減去死亡97人外，有165人調出中石油和離職。人員流失較嚴重。且大多是專業技術人員和高技能操作人員。

2.公司人力資源管理方面存在的問題

通過各崗位按權限操作系統，發現如下問題：

2.1組織機構與崗位配置

新疆油田公司自2008年上市和未上市重組整合以來，人員在上市和未上市之間調整頻繁，組織機構的編制需要進一步清理和重新設置。同時，由于歷史的原因新疆油田公司各類人員多，變化也較大，特別是技能操作人員，遍布置集團公司所有列出的工種。崗位設置也沒有一個規范統一的序列，更無完整的崗位描述，導致人與崗位不匹配，崗位重復、人員效率低下。

2.2招聘與員工流動

2011年新疆油田公司引進的畢業生多為主專業人員，而目前新疆油田公司在一些通用專業上缺乏人才。同時，因為沒有對崗位進行工作分析，無法確定工作性質、復雜、難易程度，這樣導致崗位人數無法配置，招聘過程中相關人員對招聘過崗位職責和任職條件不一致、不統一。并且招聘工作無規范化、制度化、流程化，隨機性和口頭化嚴重。2011年，新疆油田員工離職或調動到中石油以外的人數為164人。員工流失較多。公司和員工有關確定雙方勞動關系的任何合同或協議不及時，影響員工的穩定性，對人員流失有影響。流動的大部分人員是專業技術人員和高技能的操作人員，均是投到效益較好的企業中去。

2.3各類人員管理

2.3.1技能操作人員

目前新疆油田公司技能操作人員未取證以及初級工人員占全部技能操作人員的三分之一，并且這些員工的平均年齡在30歲左右，對于提升這部分員工的技能等級有很大的空間。

2.3.2專業技術人員

與去年相比，專業技術人員在三支隊伍中所占得比例雖然有了一定的提高，但這部分新增的專業技術人員主要是各大專院校新分畢業生，基本上還需要師傅的“傳、幫、帶”來提升自己的業務水平，這部分員工能夠獨當一面還需要時間的磨練。

2.3.3經營管理人員

目前新疆油田公司管理人員平均年齡較大，由于經營管理人員大部分是在各單位機關部門工作，而機關編制和管理經驗等方面的限制，人員替換不及時，老經營管理人員的一些思路和經驗不能被很好的傳遞到新人。同時，新的工作理念和方法老的經營管理人員吸收也較為困難。

2.4培訓與開發

新疆油田公司目前培訓工作是以年底單位報計劃，經公司層審核后確定。這種方式大部分是根據管理人員的主觀想象為依據，未從崗位工作內容及其標準、績效考核的結果中去發現企業的培訓需求，可能與實際情況有較大的差異。而且目前一些業務上的工作大多采用會議形式進行培訓，真正通過脫產培訓的反而是一些理論知識，與實際業務結合還是有一定的差距。同時，由于培訓結果與績效考核不掛鉤，也不能提高員工培訓的積極性。

2.5薪酬與績效考核

新疆油田公司雖然按照集團公司的要求，將經營管理人員、專業技術人員和技能操作人員的崗位工資標準設置不同，并在集團公司同一行業里基本是一致的。在一定程度上保持了統一。但是，員工的其他一些福利待遇未進行規范和統一。造成雖是同行業，工資相差不大，但員工收入卻相差很大。同時，公司經過幾年的積累，績效考核制度雖在逐一的建立，績效考核工作也定期定人完成。但是尚未形成績效考核體系和系統思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。未對目標層層分解到各個部門，而每個員工部門目標制定個人目標更是沒有。同時，員工個人也沒有與其上一級部門負責人的任務和職責掛鉤。全員績效考核的方法還未建立。未將績效考核與整個績效管理工作結合起來，考核工作沒有利用績效考核結果去改進員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓的依據去發展員工的能力。由于績效考核標準不明確，各級管理人員績效考核只能是摸著石頭過河，員工對考核更是摸不著頭腦，致使績效考核工作的信度和效度不高。

3.公司人力資源管理建議和解決措施

只有完全掌握了本單位員工的現狀和存在的問題，才能更好的促進人事“三基”工作建設，提升人力資源管理水平。針對以上分析所存在的問題，下一步應該從以下幾方面入手：

3.1理順組織機構和人員編制，建立崗位描述機制

建立健全公司的整體運營模式和業務流程，確定各單位組織結構，分析單位職責，做到權責明確，職責清晰。在業務流程和組織結構的基礎上，建立一套完整的崗位描述，包括崗位職責、任職資格、配置人數，崗位關系、崗位考核關鍵指標、工作分析等等。

3.2建立招聘制度，招聘工作隨業務發展而不斷改進，確保留住人才

起草招聘流程制度，明確招聘各環節相關部門的職責和要求，使得招聘工作制度化、流程化、規范化、書面化，避免不必要的扯皮現象。崗位配置和員工招聘工作，隨公司發展和業務運營情況要不斷完善和改進。同時，招聘中要注意人員搭配問題。在人才管理上要逐步地、分批次、分層次地與員工簽定相應時期的各類合同或聘用合同，留住優秀人才。

3.3針對三支隊伍人員，依不同狀況提高素質

3.3.1針對技能操作人員，加快加強以崗位練兵為主要內容的基本功訓練，盡快提升員工的技能水平。

新疆油田公司計劃利用本單位實施的“321”員工培訓發展戰略以及四位一體培訓體系，盡快把這部分員工的技能等級提升到一個新的高度。

3.3.2針對專業技術人員，加強專業人才隊伍的穩定，整體素質還需提高。

從去年同期截止目前，從新疆油田公司辭職、調動的專業技術人員超過200人，這部分專業技術人才的流失給單位的人才隊伍帶來了很大的損失，使企業人才資本出現下降趨勢。目前企業需要進一步提高專業技術人員隊伍的學歷水平以及專業技術水平，利用培訓和教育功能來著力提高各類人才的創新能力和創造能力。在企業培訓工作中開展新理論、新知識、新技術、新方法的專項培訓，依托高校、培訓基地以及定向培訓等方式加大對人才培訓教育的投資。

3.3.3針對管理人員，應該轉變用人機制，探索用人新方式，形成一支科學合理的管理隊伍。

這需要我們進一步轉變用人機制，在工作和職位上打破年齡、學歷、資歷的限制，合理設置工作崗位，放手使用新人、大膽使用新方法，進一步營造一個公平、競爭的工作環境。將老經營管理人員的經驗傳下去，在使用新人的同時，對老經營管理人員加強新理念、新方法的培訓學習。

增加三支隊伍人員的工作激情，增強人才隊伍開拓創新的積極性，激發員工的進取心，最終實現企業經濟發展與人才資源開發的雙豐收。

3.4建立業務為主，理論為輔的培訓機制，將培訓結果與績效考核掛鉤

培訓計劃中項目設定，應以系統中人員情況為主進行分析，同時考慮本單位崗位情況。按崗位需求培訓的緊急度進行培訓項目計劃的安排。業務培訓需求緊迫的先培訓。分階段、分層次、分步驟地進行員工培訓。通過培訓增加與員工交流時間，了解員工思想動態，逐漸把握每個員工性格特點、需求欲望、分析優勢、幫助員工規劃個人的職業發展。同時，培訓結果與績效考核掛鉤，針對不同崗位的工作性質、業務要求規范和在職人員情況，分批分階段進行專業技能培訓，主要是通過內部培訓完成業務的培訓，通過外部培訓完成理論知識和新理念的培訓，提高員工培訓積極性。

3.5優化薪酬福利體系，推進全員績效考核

員工薪酬待遇，應根據職位不同、承擔的責任不同、在工作扮演的角色不同，調整薪資的結構，特別是獎勵部分。應根據公司實際逐步完善員工福利待遇體系，提高人員的穩定性。

第3篇：三級人力資源管理范文

Abstract: With the development of human resource accounting, human resource value and cost can be confirmed by the enterprise group may set up Human Resources Division, specializing in businesses within the Group to provide human resources for this particular supply and development.

關鍵詞:人力資源管理集團公司管理模式

Key words: Human resources managementGroup management model

一、集團公司人力資源管理模式

集團企業的人力資源管理模式服從于集團管理模式,即根據集團總部對下屬企業的集分權關系來確定總部對下屬企業管理的涉及范圍及深度;集團管理模式服務于企業發展戰略,是由一系統子管理模式組成,包括財務管理模式、人力資源管理模式、業務管理控制模式,并通過設計組織結構、明確崗位職責、制定管理及業務流程來固化,最終形成集團管理模式。根據集團總部對下屬企業的用人權的集分權關系而言,集團人力資源管理模式共三種:

1、分散式管理。集團總部只負責整個集團人力資源政策、制度的制定與實施監督;下屬企業自身人力資源政策、制度的審核;掌握集團的人力資源信息等;而將更多的管理權限賦予下屬企業,各下屬企業人力資源部門可以在集團統一政策允許范圍內根據自身特點制定并實施自己的政策與制度,因而顯得更為獨立。

2、集中式管理。整個集團各級企業的人力資源管理需要協調統一地執行,集團總部擁有絕對管理權限,各級下屬企業的人力資源管理嚴格受總部約束,是總部人力資源管理制度、政策的忠實執行者(就如同總部下派的人力資源專員)。

3、適中式管理。一般而言,集團人力資源管理很少有嚴格意義的分散或集中,更多的是采取折中式的方案,集團總部掌握必要的控制權,給下屬公司一定的權限,這是最常見的集團人力資源管理模式。

二、常見集團公司人力資源管理模式操作方式

集團人力資源管理工作中績效考核與薪酬管理是核心,其他諸如招聘、培訓等項工作是圍繞這兩個核心展開的。因此集團總部必須要明確總部對二級企業及三級企業考核薪酬管理辦法,以及相應的權利與責任是什么。這種垂直的管理模式的關鍵是如何既保證總部對下屬企業的控制權,又能有效激發下屬企業工作的主動性與靈活性。

三、集團公司高管薪酬考核

集團高管是由集團董事會統一任命,一般指總部總裁與副總裁、二級公司總經理、副總經理、三級公司總經理等崗位,即對于承擔經濟責任、簽訂含有經濟指標的目標責任書的高層管理人員。按照“誰任命、誰考核、誰付工資”的原則,集團高管由集團總部統一考核付薪,并實施年薪制,采用目標責任制考核。

二級單位及三級單位的高管薪酬與考核掌握在集團總部手中,加大了對下屬企業的控制,同時也能夠保證整個集團達成預定的利潤目標值。

集團所有高管崗位的薪酬考核由董事會下設的薪酬考核委員會組織,主要職責是解決集團總部如何對高管實施考核,如何將考核結果運用到薪酬發放中。

高管崗位考核以年為周期,高管各項指標月度、季度完成情況由公司負責經營管理的部門進行了解與監控,并組織生產經營討論會,并定期向集團公司最高管理機構上交考核指標完成情況的分析報告。每季度由該機構集中匯總通報一次,對高管崗位采取每季度虛擬業績考核形式。高管的考核指標主要是經濟指標,即銷售額和利潤完成情況,同時還包括管理指標,即對其承擔的管理職能的考核。通過綜合評估二類指標的完成情況,最終得出該高管的考核成績。高管的年薪組成包括基本年薪、績效年薪和獎勵年薪。

四、集團非高管崗位薪酬考核

對于非高管崗位實施崗位工資制,采用KPI(關鍵業績指標)考核。原則上總部人力資源部負責總部員工考核,并對下屬企業的薪酬考核實施指導與監控;二級公司負責本公司員工的薪酬考核,并控制三級單位的薪酬考核,三級單位接受上級單位的指導與監控,完成本公司的工作。集團總部指導并監督下屬二級單位的薪酬考核管理工作,明確總部對二級單位薪酬考核的管理方式及權限。

1、對二級單位薪酬與考核管理。集團對二級單位考核管理的具體方式包括三方面,即集團總部要明確二級單位制定的考核方式是否符合二級單位具體情況,指導監督二級單位制定的考核制度;集團總部要了解并監督各二級單位考核過程的合理性,以及是否按規定制度流程操作;對考核結果進行備案,評價考核結果是否合理。

集團總部人力資源部考核管理工作權利包括五項,即監督各二級單位制訂績效管理制度的權利;監督各二級單位績效考核過程的權利;二級單位中高層考核過程的參與權;二級單位部門經理及員工層關鍵崗位考核結果的審批權;二級單位各崗位考核指標的備案權。集團總部人力資源部考核管理責任包括兩項,即負責對二級單位績效考核工作的培訓;負責參與指導二級單位績效考核工作的過程。

集團對二級單位薪酬管理的具體方式包括四方面,即對二級單位年度薪酬總量進行控制,對于超出預算的情況要報總部處理;控制二級單位定崗定編、部門與崗位職責;控制二級單位薪酬管理制度及薪酬標準;總部對二級單位經理崗位的任職人員的人事檔案要進行存檔。

集團總部人力資源部薪酬管理工作權利包括五項,即了解二級單位組織結構及人員編制的權利;對二級單位部門經理層崗位人事檔案備案的權利;對二級單位部門經理層崗位人事任免的審核權;對二級單位制定薪酬制度及薪酬標準的審核權;監督二級單位日常薪酬管理工作執行情況的權利。集團總部人力資源部薪酬管理工作責任包括兩項,即指導二級單位制定薪酬制度及薪酬標準的責任;指導二級單位開展薪酬管理工作的責任。

2、對三級單位薪酬與考核管理。集團總部將對三級單位的部分薪酬考核管理權限下放到各二級單位,原則上各二級單位對下屬三級單位的酬薪考核管理參照集團總部對二級單位的管理模式,就考核而言,集團總部只對三級單位考核制度及考核方式的控制與管理,以及考核結果的備案與審查;就薪酬而言,總部對三級單位進行薪酬總量的控制以及三級單位總經理任職資格的備案與審查。

參考文獻:

第4篇：三級人力資源管理范文

關鍵詞：人力資源 創新 現狀

我國油田企業在建立現代企業制度，推進人力資源管理工作中，取得了很大的成績，初步建立起具有現代人力資源管理職能的部門，并日益發揮出重要的作用。我國石油石化企業的經營管理思想和方式發生了比較大的轉變；從過去依靠堆工作量來完成儲量、產量任務，開始向注重投入產出效益的經濟轉變；從過去只注重生產過程的管理，開始向既重視生產管理更注重經營管理轉變：從過去伸手向上要項目、要投資，開始轉向依靠科技進步、挖掘內部潛力，靠內涵求生存、求發展上來；從過去主要靠行政手段組織生產，開始向運用市場機制組織生產經營轉變。從只立足于國內市場到向國際市場邁進。但從我國油田企業人力資源管理的整體現狀來看，目前仍然以傳統的人事管理為主，還存在相當程度的不足，急需進行人力資源管理的創新。

一、油田企業人力資源管理現狀

1、目前采油廠現行組織結構形式采用“采油廠——礦（大隊、站、所、中心）——基層隊”三級直線職能式結構。人力資源管理由組織科和勞資科兩個職能科室分別負責，各三級單位設組織干事1人，勞資干事1—2人，對人力資源管理實行所屬單位管理和職能部門業務管理“雙重”管理模式。組織科主要負責干部管理，勞資科則負責工人和工資的管理，三級干事分別接受對應職能科室的指導和工作任務，同時要向所屬三級單位負責。另外，采油廠設立有專門的培訓中心負責干部、職工的培訓工作，采油廠有一名副廠長兼職負責勞資和培訓工作。采油廠黨委書記負責干部管理，而培訓費用的使用要經過廠長的批準。

2、現行管理方式與方法：①受油田用工政策的限制，采油廠引進人力資源的渠道主要有兩種：分配和調入。分配的對象主要是大專院校大學本科畢業生和復轉軍人，調入的對象僅限于油田上市公司內部其他，二級單位的在職正式職工。分配方式是在油田下達分配指標范圍內，進行“雙向選擇”的計劃與市場配置相結合的方式；調入主要采取“雙向選擇為主、行政調配為輔”的方式，由于受油田深化勞動人事制度改革政策中定員總量的限制，采油廠對人員的流動采取了“控進寬出”措施，嚴格控制人員的流入。②內部管理方式。干部實行個人申請干、群眾擁護干、組織批準干的“三干法”管理模式，對一般干部崗位實行公開招聘、競爭上崗，對科級干部崗位采取組織考察與公開招聘相結合、任前公示的方式；職工實行上崗、試崗、下崗“三崗制”動態運行管理模式，采取合理勞動組合、考核末位淘汰、公開競爭上崗的方式。③人才培養選拔方式。對于管理人才采取建立兩級后備干部培養選拔管理辦法。一是基層后備干部的培養選拔，二是中層后備干部的培養選拔。基層后備干部從優秀職工中培養選拔，科級后備干部從基層干部中培養選拔。選拔采取民主推薦、組織考察研究、群眾監督的方式，培養采取強化培訓、輪崗交流和壓擔子的方式。對于技術骨干人才的培養，主要是有目的地選派參加各種技術研討會、技術交流會、新技術知識培訓班、技術攻關課題和技術項目研究等。④考核方式。采取建立個人績效考核檔案，進行個人績效跟蹤管理的考核方式。考核結果與“三崗制”動態管理和工資獎金分配相結合。⑤薪酬分配方式。個人薪酬的分配以崗位技能工資制為基礎，實行崗位技能工資和效益工資浮動分配的方式。主要有兩種分配方式：一種是對各級承包責任人的分配，采取“基本工資+效益工資+風險抵押”的考核兌現分配方式；另外一種是對一般人員的分配，采取“基本工資+效益工資”的考核浮動分配方式。⑥培訓方式。對于工人主要是根據有限公司職工技能鑒定的要求，每年安排一些工種進行培訓。干部主要以自學為主，同時選派一部分人員參加管理局舉辦的新技術研討班、領導干部管理知識培訓班等。

二、我國油田企業人力資源管理創新的思路和意義

1、我國油田企業人力資源管理創新的思路

企業管理創新，是指企業家用新思想、新技術、新方法對企業管理系統的方略組合進行重新設計、選擇、實施與評價，以促進企業管理系統綜合效能不斷提高的過程。從概念上講，以下五種情況都屬于管理創新的范疇：

①提出一種新經營思路并加以有效實施；

②創設一個新的組織機構并使之有效運轉；

③提出一個新的管理方式和方法；

④擯棄舊的管理模式，設計一種新的管理模式；

⑤借鑒已有的先進制度并進行創新。人力資源管理創新是管理創新的一個方面，是企業的人力資源管理者運用新的人力資源管理理論、采用新的人力資源管理方法，對企業的人力資源管理系統進行重新設計、完善和改進，促進企業人力資源管理效能不斷提高的過程。由于戰略型人力資源管理是人力資源管理的創新趨勢和發展方向，因此，我國油田企業要進行人力資源管理創新應按照戰略型人力資源管理的要求，來對企業的人力資源管理系統進行重新設計和改進，這既是我國油田企業進行人力資源管理創新的理論依據，也是本文研究的總體思路所在。

2、我國油田企業人力資源管理創新的意義主要表現在以下方面：

①人力資源管理創新是我國油田企業解決冗員問題，提高人力資源素質，促進經濟效益提高的有效手段。實行人力資源管理創新以后，我國油田企業可以通過人員招聘為企業吸收到符合企業發展要求的人力資源，避免企業不需要的人員進入企業；通過和市場勞動力價格接軌的方法，合理地吸引人才和降低勞動力成本。通過培訓和開發為企業培養所需的專業人才，避免不能給企業帶來收益的培訓投入；通過激勵和獎酬為企業吸引人才、留住人才，激勵人才為企業努力工作；通過行為管理改善員工的行為，使員工的行為符合企業的要求；人力資源管理的戰略導向更有助于企業戰略決策的實行。所有這些，都有利于油田企業提高人員素質，達到減員增效的目的。

②人力資源管理創新是我國油田企業參與國際競爭、在國際競爭中取勝的有力武器。中國加入WTO以后，將面對競爭激烈的國際市場，油田企業也將受到一定程度的沖擊，為了確保企業的生存和發展，確保中國經濟發展快速增長對石油供應的需要，油田企業提高自身的競爭力就成為當務之急。我國油田企業通過人力資源管理創新，改善人力資源管理，不僅可以提高員工的整體素質，而且可以改進企業的管理水平，增加企業的經濟效益，從而提高企業的競爭力，確保在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

三、結論

總之，通過人力資源管理創新，我國油田企業將建立一個現代的人力資源管理模式，為企業的再度輝煌創造條件。

參考文獻：

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[2]穆勝，龍勇. 人力資源管理實踐對組織績效的作用機制框架模型[J]. 預測. 2010（01）

第5篇：三級人力資源管理范文

目前，在人力資源管理方面，大部分醫院依然采用人事管理模式，在這種管理模式下，職工考勤、人員調動、人事檔案以及勞動關系、勞動合同等是人力資源部門的主要工作。2012年，湖南省腫瘤醫院引進JCI認證體系，調整了人力資源工作重心，將崗位設置、人才開發、績效考核、人員配置等工作重點實施，由最初的人事管理逐步向人力資源管理、戰略型人力資源管理過渡，進而對管理理念進行創新。

1.1貫徹“123456”人力資源管理觀念在這種管理理念中，其中，“1”是指樹立一種理念，這種理念就是：人力資源是第一資源；“2”是人力資源管理要實現提高能力、激發活力兩個目標；“3”是指人力資源要建立競爭機制、激勵機制、約束機制三種機制；“4”是指人力資源要履行好選人、用人、育人、留人四個職能；“5”是指人力資源管理要堅持以人為本、按需配置、開發為主、績效導向、合法和諧五個原則；“6”是指人力資源管理主要包括機構管理、崗位設置、績效管理、薪酬管理、培訓管理、成長管理六個模塊。其中，機構管理負責分工和協調，崗位管理負責資格和職責，績效管理是結構和管控，培訓管理是規劃和評估，成長管理是理想和策略。

1.2滲透績效管理“132”理念“1”是安全。將質量安全植入績效管理指標鏈，實施三級質量安全管理體系，并實行年度安全一票否決權。實踐中注重引導醫務人員在醫患溝通、醫療技術、員工責任心三到位。“3”是勞動生產率、滿意率、員工流失率。醫院管理水平的高低，反映出管理者的智慧，要看這個3個率的實現情況。“2”是社會效益和經濟效益。我們堅持社會公益性第一原則。

1.3樹立幸福管理學理念幸福管理學是以德魯克為代表的管理學思想和西方心理學以及中國傳統管理哲學思想相融合的產物。基本觀點包括：培養和維護員工的責任心，當員工具足責任心時，管理成本幾乎是零；幫助員工樹立自我管理意識，當人們在進行自我管理時，責任心是最高的，績效是最高的；管理好自己，就有足夠的自信、智慧和能力來管理他人和改變外部世界（修身、齊家、治國、平天下）；一切管理力量皆源于心，心既是管理的主體，也是管理的客體；幸福是終極的管理宗旨，管理者要創造幸福；愛是最樸素最根本的管理智慧，仁者無敵，仁者愛人。

2人力資源的內涵

所謂人力資源是指蘊涵在人身上的一種潛在的有用性。對人力資源進行管理，通常情況下就是對人進行管理。現代人力資源管理可以分為：①人事管理，員工的考勤、檔案，勞務關系是進行人力資源管理的集中點；②人力資源管理，以人事管理為基礎，對人力資源進行挖掘，其管理對象主要包括人員的進出、招聘、培訓、工作分析等方面；③戰略型人力資源管理，這種管理是以人力資源管理為基礎，拓展到組織建設、人力資源規劃，在一定程度上將人力資源管理的戰略與組織、戰略的制定和實施等進行結合，進一步實現新型的人力資源管理。

3人力資源管理成效

3.1合理設置崗位，核定人員編制數，提高工作效益該院是一所三級甲等專科醫院，編制床位1300張（實際開放床位平均每月1900張），人員編制2080個，現已啟動人員編制1900個，預留180個。2012年5月根據上級衛生部門相關要求以及業務需要，首次進行了崗位設置，三類崗位設置比例為專業技術崗位85%，管理崗位8%，工勤技能崗位7%，向臨床傾斜。2014年根據在醫院編制明確的前提下，結合國家和地方政策，結合醫院人力資源現狀，結合三甲腫瘤專科醫院的專業配置要求，擬定了職能后勤科室、臨床醫技科室的編制，作為各科室定崗定編的依據，各類崗位設置較為精簡高效，從而減少冗余人員，使各科室部門提高工作效率，同時減少醫院的負擔，實現醫院和職工“雙贏”，達到利益最大化。

3.2做好人力資源開發，創新品牌為實現該院“研究性教學（國家級優質）醫院、中部腫瘤診療中心”戰略目標，優化全院人才隊伍結構，培養高層創新人才，落實醫院“人才強院”的發展戰略。我們把科學、規范、創新做好人才隊伍建設放在首位，通過“湘雅名醫”、“百千萬人才工程”、湖南省特殊津貼專家等評選活動，擴大醫院知名度做好人力資源開發，創新醫院品牌。對醫療專業技術骨干針對其研究領域，加大國際交流合作，建設高端人才平臺（博士后工作站），選擇國（境）外優勢學科或高校進行差異化培訓，拓展人才培養的渠道和學科。

3.3擬定臨床醫技科室、職能后勤科室績效考評辦法，創新績效管理模式2014年，該院為了客觀、公正地評價各臨床、醫技科室的工作實績，完善醫院績效考評辦法，最大發揮臨床醫技科室的優勢力量，采取主觀和客觀結合、日常考核和年度評價結合、定性指標和定量指標結合的原則，草擬了《湖南省腫瘤醫院2014年度臨床醫技科室績效考核辦法》，從11個維度出發，重點突出業績、效益和成本，突出人才梯隊等學科可持續發展潛力，對科室進行全方位評價。同時，提出《湖南省腫瘤醫院2014年度職能后勤科室績效考核辦法》，從四個維度完善綜合目標管理，不斷完善醫院績效考核辦法，促進醫院快速發展。

3.4制定人才規劃，構建專業技術人員梯隊該院根據JCI對人力資源管理的要求，建立和完善了人才規劃，對未來的發展方向，以及人力資源情況等，做出了科學合理的計劃，并且在一定條件下，根據各科室的實際情況，擬定出完善的專業技術人員隊伍建設規劃，并對第一、二梯隊的人員名單進行擬定，同時將其作為學科帶頭人、可培養骨干等，在一定程度上使醫院朝著更加專業的方向發展。

3.5加強培訓工作，提升專業技術人員素質該院根據JCI的相關要求，制定和完善了年度培訓計劃，同時按照程序文件，進行嚴格的控制和管理，確保每次進修、培訓都落實到實處，一方面全面提高專業技術人員的業務素質和水平，另一方面有計劃地將所學內容及時運用于實際工作中，為醫院創造更大的效益。為提高專業技術人員國際合作交流的語言能力，擬定了《湖南省腫瘤醫院2014年外語培訓方案》，選拔英語基礎好的赴廣州外語外貿大學脫產學習，同時，在院內長期免費開辦英語、法語培訓班，激發職工的外語學習興趣，提升人才的綜合素質。

4人力資源管理存在的主要問題

4.1醫院人員配置總量不合理由于我國的國情、體制及醫院的行業特點，目前我國公立醫院設置多少張床位、配置多少名員工均需由上級行政部門審批。與國外醫院人員配置相差太大，國外醫院的人員編制與醫院的規模、服務的內容和管理的現代化程度關系密切。西歐與美國的病床與人員編制比例偏高，約1：2.5，如瑞士日內瓦州醫院床位1800張，工作人員總數3956人，比例1：2.19；美國洛杉礬州醫院床位2500張，工作人員總數6500人，比例1：2.6。國內根據醫院級別不同，人員編制也不同，級別越高、工作任務越重的醫院，人員編制數量越多。國內頂尖三級甲等綜合醫院床人比例已經接近西方國家水平，如廣東省人民醫院床位2204張，工作人員總數4400人，比例1：1.99；上海瑞金醫院床位1383張，工作人員總數3432人，比例1：2.48。該院是三級甲等專科醫院，床位1300張，工作人員總數2080人，比例1：1.6。我國的編制標準遠遠滯后于現代醫院發展的需要，導致醫院人力資源配置的復雜性。

第6篇：三級人力資源管理范文

關鍵詞：高職院校 人力資源 開放式教學

中圖分類號：G71 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）04（a）-0130-01

1 高職院校人力資源專業“以就業為導向 創建開放式教學模式”觀點提出

高職院校人力資源專業“以就業為導向創建開放式教學模式”觀點的提出是基于對高職院校人力資源專業學生近年來在珠三角地區的就業形勢分析：

一方面，由于每年都有大批人力資源專業的畢業生加入擇業大軍，珠三角地區企業發展速度穩定，人力資源專業所需人才總量沒有大的增長，造成本專業人才總量供需過剩，大量學生為尋找合適的本專業工作而苦惱。

另一方面，由于近年珠三角地區的人才及用工形式急轉直下，從招工易到招工平衡迅速轉向用工荒，企業人才也大量向長三角等高速發展的內陸省份轉移，珠三角地區人才危機愈演愈烈，企業對具有專業素養及底蘊、通曉現行法律、擁有廣泛招聘人脈、擁有精湛培訓能力的有一定從業經驗的人力資源專業初、中、高級人才需求經久不衰，所謂“要解決招人難的問題，先要解決招人的人的問題，解決留人的人的問題”。

綜上所述，在珠三角地區，一方面，大量有志于人力資源工作的大中專畢業生擇業困難；一方面，大量企業每天都在招聘有技能和經驗的行政及人力資源人才。

為了居安思危，在珠三角地區逐步樹立高職院校人力資源專業的高技能訓練的領先優勢，堅定的為社會培養高技能型人力資源管理人才，本人總結分析了南方職業學院工商管理系人力資源專業近期教學管理實踐認為：

高職院校人力資源專業快速創建開放式教學模式，是適應就業形勢的最佳選擇。

2 高職院校人力資源專業開放式教學模式的內涵

（1）開放式教學的理論基礎及定義

開放式教學，淵源于科恩（R.C.Cohn）

1969年創建的以題目為中心的“課堂討論模型”和“開放課堂模型”―人本主義的教學理論模型；同時，還淵源于斯皮羅（Spiro）1992年創建的“隨機通達教學”和“情景性教學”―建構主義的教學模式。

這些教學理論模型強調：學習是學習者主動建構的內部心理表征過程，教師的角色是思想的“催化劑”與“助產士”。其主要學術觀點為：

教師不應把主要精力局限于所教的內容上，而應注意學習者的心態（即情感與動機）變化。

教育的目標是教師與學生共享生命歷程，共創人生體驗；養育積極愉快、適應時代變化、心理健康的人。

就課堂教學題材而言，它不僅可以來自教材，也可以來自社會、來自生活、來自學生。

就課堂教學方法而言，即在教學過程中通過對教材的個性化處理，使教學方法體現出靈活多樣的特點，并且在教學方法中運用“探索式”、“研究式”的方法，引導學生主動探索、研究，獲取知識。

就課堂例題或練習題而言，開放式教學要體現在答案的開放性、條件的開放性，綜合開放題等開放性的題上。

就課堂師生關系而言，它要求教師既作為指導者，更作為參與者；它既重視教師對學生的指導，也重視教師從學生的學習中吸取營養。

總之，開放式教學能給每個學生提供更多的參與機會和成功機會，讓每個學生在參與中得到發展。

（2）高職院校人力資源專業開放式教學模式定義

高職院校人力資源專業開放式教學模式是指：

高職院校人力資源專業教學堅持“以就業為導向，以職業適用為基準，以學生為主體，以專業教學力量為后盾，將大學生涯人生發展演化為學生職業生涯的起點，通過與政府主管部門、相關企業的廣泛聯系與合作，將企業人力資源管理二三級系統管理文件、新興管理技術、計算機管理系統、HR六大模塊經典實際案例教學、危機處置、招聘、培訓、職業生涯規劃等引入人力資源專業學生的三年學習生涯，從入學開始，就為人力資源專業學生搭建一個在練中教、在教中練的開放式教學平臺，使人力資源專業學生的理論知識與實際工作技能同步提升，在畢業時具備具備較高技能，具備人力資源實際工作初級以上水平，為學生就業提供強大市場競爭力，為同學們的人生規劃奠定堅實的基礎”。

這一教學模式是現代高職院校人力資源專業教學理念的具體反映，必將直接指導教學方法及教學實踐。

（3）高職院校人力資源專業開放式教學模式實現目標

①構建就業導向制與現代人力資源專業教學相結合教學模式。

②構建企業分級運營與現代人力資源專業教學相結合教學模式。

③構建新興管理技術與現代人力資源專業教學相結合教學模式。

④構建現代信息技術與現代人力資源專業教學相結合教學模式。

⑤構建校企互動與現代人力資源專業教學相結合教學模式。

（4）高職院校人力資源專業開放式教學模式包含內容

①以學生為主體，以就業為導向，通過對就業途徑與方式的不斷探索，在練中教，教中練，實現社會實踐與實習的常態化。

②參與政府或企業主導的與HR六大模塊實務有關的實踐（包括規劃、職務分析、招聘、培訓、績效考評、薪資設計與改進、人生規劃輔導等）。

③將企業使用的人力資源管理計算機管理系統引入教學。

④將企業實作過程中的人力資源管理二級、三級文件引入教學（管理制度類、業務指引及表單流轉類）。

⑤將現代企業實用新興管理技術組織構架管理、PKI管理技術、精益柔性生產管理、目標成本管理等引入教學。

⑥HR六大模塊實務典型案例的分析及模擬演練。

⑦ISO2008---9001質量管理體系文件及國際驗廠中人力資源問題處理導入教學。

⑧通過大量案例，促進學生危機事件（罷工、上訪、聚眾示威、極端行為等）的處置能力培養。

3 廣東南方職業學院人力資源專業開放式教學模式的實踐

為了深入貫徹南方職業學院“為社會培養高技能型人才”的辦學定位，結合工商管理系人力資源專業前期教學鋪墊及學生特點，我們以開放式教學為理論依據和操作指引，嘗試性的開展了一系列教學改革實踐。

（1）將企業人力資源管理實踐中的制度及指引類二級、三級文件導入人力資源專業的專業課教學。

（2）將HR六大模塊實務典型案例導入人力資源專業教學，由學生自主組織人力資源專業的活動，鍛煉危機處置能力。

（3）將案例教學與理論教學有機結合，采用案例介紹――理論教學――實訓作業的三段式教學模式，促進學生的操作能力快速增強。

（4）從入學開始，緊緊圍繞人生規劃，開展與專業課結合的人生規劃教育，指導學生走自主成才之路，為開放式教學打好基礎。

（5）將企業新興管理技術補充進入人力資源管理教學體系。

（6）將企業人力資源管理計算機管理系統作為人力資源管理教學的首授課程。

（7）以人力資源專業教師為后盾，由2013級人力資源2班團支部牽頭，組建班級人力資源踐行社（包括勤工助學組、招聘情報組、人生規劃組、培訓講師團等）。

4 廣東南方職業學院人力資源專業開放式教學模式實踐體會

（1）人力資源專業教學的目標明確，與學生、社會、企業的結合緊密。

（2）學生的專業目標明晰，自主學習能力大大增強，學習熱情高漲，學生就業能力得到全面提高，就業成功率大增。

（3）便于有氣質特點和學業特點的學生得到鍛煉，脫穎而出。

（4）本專業逐漸樹立在當地社會的影響力和貢獻率。

5 高職院校人力資源專業實現“以就業為導向 創建開放式教學模式”需重點解決的問題

（1）以專業學科帶頭人為龍頭，整合人力資源教學體系的相關資源，實現教學內容一致、進度一致、實訓項目一致、考核重點一致，做好其他相關課程的搭接，豐富人力資源專業學科體系，建立精品課程體系，提升人力資源專業相關課程的知名度，建立南方職業學院獨具特色的教學品牌。

（2）深入挖掘南方職業學院人力資源專業教學特點與特色，將其提升到理論高度，編撰具有獨立知識產權的現代人力資源管理實務教材，提高人力資源管理專業特色教學的推廣力度，為擴大招生奠定基礎。

（3）以學生就業與專業發展為核心，由院級部門協調，協調專業力量、行政力量、社團力量，發揮各方優勢，整合各方資源，加快開放式教學體系的建設，豐富開放式教學體系的內涵，提升開放式教學體系的品質。

（4）創造機會，加快進度，加快雙師型人才的培養。通過內部培訓和到企業掛職，建設一個既懂理論知識又掌握實踐技能，善于處理各類人力資源實際問題的人力資源教師團隊，形成人力資源教師的集團優勢，以適應高職高專院校人力資源專業開放式教學的師資需要。

（5）抓住契機，重點突破，以人力資源計算機管理系統教學模擬模塊建設為重點，抓緊時間解決人力資源管理專業教學的硬件配套問題，為在正確的教學理論指導下開展正確的教學實踐做好必要的鋪墊。

我們相信，只要我們本著“勿以善小而不為”的原則，解放思想，實事求是，順時而動，勇于創新，積小流以競江海，我們人力資源管理專業開放式教學的道路必定越走越寬！

參考文獻

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[3] 鐘凱.應用比較教學法.學生自主組織教學辯論會.2013.

第7篇：三級人力資源管理范文

現階段，雖國有企業有著相對完善的競爭機制、產權激勵機制，但內部的管理體系建設過程中仍存在各種問題，特別是人力資源的管理，嚴重影響著國有企業的發展。下面，本文從人力資本理論、戰略人力資源管理理論角度出發，總結管理現狀和管理模式。

關鍵詞：

國有企業；戰略人力資源管理；問題

戰略人力資源管理是指將企業、員工緊密聯系，通過各種措施的實施，來提高市場競爭力的配置方式。國有企業經營、管理中，將該管理模式應用其中，不但能全面落實人力資源管理流程、管理制度，還能從根本上提高著人力資源管理水平，促進著國有企業的穩步發展[1]。故需加大該管理模式的探究力度，以選用合適模式管理人力資源。

一、人力資本、戰略人力資源管理理論

1.人力資本理論

所謂的人力資本最早由美國提出，并通過多年的調查，將其納入企業管理中。目前，經濟學大多從價值角度定義人力資本理論，最為主要的任務是借助各種途徑激發員工的工作興趣，并在價值上反映出來。因此，人力資本管理是對人力資源管理的傳承，并從某種程度上提升了人力資源價值。

2.戰略人力資源管理理論

和相對傳統的人力資源理論相比，戰略人力資源管理特征相對顯著，主要表現為：戰略人力資源管理理論認為人力資源是企業經營、管理中獲得經濟效益的主要途徑，其中，核心人員是企業的基本資源；從戰略人力資源管理職能上來講，以往理論均認為參與企業的戰略決策是人力資源的主要職能，只有企業全面規劃人力資源，并積極、主動的開展相應的管理活動，才能制定出更好的管理流程，以保證人力資源管理工作的順利進行；戰略人力資源管理重視對企業員工工作情況的觀察，對企業人力資源管理活動落實情況的關注。

二、國有企業戰略人力資源管理現狀和問題

1.戰略人力資源管理現狀

現階段，相對較多的國有企業已開始選用績效管理的方式考核員工的工作情況，但實際管理中仍存在各種問題，比如：薪酬激勵制度未落實到底、未借助有效措施鼓勵員工等，從某種程度上降低管理效果[2]。

2.戰略人力資源管理問題

國有企業的人力資源管理過程中，通常將人作為工具，忽視企業人力資源的建設。從實際情況上來看，國有企業中的戰略人力資源管理問題包括這樣幾個：第一，系統性戰略規劃的缺乏。國有企業經營、管理中，大多僅重視人力資源的管理，忽視人力資源在企業中的作用。同時，大多數企業的人力資源管理模式過于傳統，并未全方位的調查企業員工數量、工作效率；第二，未健全管理系統。國有企業的人力資源管理中，所存在的問題多表現在管理系統的不健全，不但影響著管理流程的實施，還降低管理效果；第三，相應制度執行度差。雖大多數國有企業已建立了和人力資源管理相關的制度，但制度的落實、執行情況并不理想，一方面表現為未明確劃分權責，另一方面則表現為制度缺乏針對性、可行性。

三、國有企業戰略人力資源管理模式

1.研究戰略人力資源管理部門職責

從國有企業上來看，戰略人力資源管理最為主要的職能為提高人力資源管理部門的工作效率，通過對其功能的轉變來實施相應的管理活動，并集中管理人力資源部門的工作人員，保證相應工作人員充分發揮自身職能的同時，自主承擔這樣的活動[3]：制定符合國有企業的人力資源管理流程，保證人力資源管理、企業戰略性發展目標的一致性。對于設立下屬單位的企業來講，通常在下屬單位基礎上設立程度不同的管理部門，比如：將企業三級的管理部門作為例子，該管理部門分別為企業的人力資源部門、企業子公司的人力資源部門、基層單位的人事員。

2.明確戰略人力資源管理人員的素質標準

①人力資源素質。國有企業人力資源管理中的主要角色包括這樣幾種：人力資源管理組織結構、戰略人力資源的管理、企業正在經歷的各種變化等，只有充分了解該管理角色，才能制定出符合標準的技能：基礎業務的掌握、人力資源的掌握、人力資源信譽等；②人力資源管理人員素質分級。目前，國有企業大多借助訪談技術訪談表現優秀、績效一般的員工，并研究其行為、工作表現的其他因素。同時，還在相對成熟的詞典上，依據管理人員工作素質在實際管理中的行為模式，科學、合理的進行分析；③企業各層級管理人員的素質標準。從國有企業的人力資源的分層級素質標準上來看，大多將管理隊伍的設置情況作為依據，從這樣兩個方面進行：一方面，借鑒成功的訪談技術，研究表現優異、工作績效一般的員工；另一方面，根據國有企業各層級管理人員情況，發放程度不同的調查問卷，并統計調查結果的平均值。由此可見，國有企業的人力資源管理部門具備系統規劃、戰略思考的作用[4-5]；④人力資源的管理職能。國有企業戰略人力資源管理中，無論是管理人員的決策能力，還是文化傳播能力，均明顯高于其他類型的員工，但對領導能力、控制能力要求相對較低。此外，為更好落實戰略人力資源管理模式，提高管理效果，還需積極、主動的轉變管理理念。戰略人力資源管理對國有企業工作績效意義重大，故需從企業的實際管理情況轉變人力資源的管理流程、管理職能、管理系統，只有這樣才能在清晰、直觀管理職能的引導下，構建相對系統、完善的管理職能系統，進而更好滿足國有企業的戰略性發展需求。

四、小結

綜上所述，國有企業經營、管理中，戰略人力資源管理是提高經濟效益、促進可持續發展的關鍵。企業戰略人力資源管理中，為更好適應激烈的市場競爭，應將戰略人力資源管理模式作為指導，并根據國有企業的實際管理情況，制定有效的管理流程、管理制度，以在滿足企業戰略發展需求的同時，增強市場競爭力，促進國有企業的進一步發展。

參考文獻

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第8篇：三級人力資源管理范文

一、人力資源管理在國有企業中充當的角色

近幾年來,隨著國內航空業不斷地發展和壯大,無論是航班數量還是機隊規模都有了質的飛躍。作為國內三大航之一的中國國際航空股份有限公司(以下簡稱國航)來說,面臨的挑戰也越來越多,比如說包括航空市場的競爭和開發、運行環境的日益復雜、航空安全管理的持續穩定、企業的自身風險管控、一線生產的應急管理等等方面。航空公司不僅面臨著外部競爭的壓力,而且面臨著內部管理難度日益增加的壓力,企業的發展離不開企業的每一位員工,作為國航來說,發展與挑戰并存,而國航的人力資源管理恰恰在發展與挑戰的過程中發揮的作用至關重要,因為人力資源管理是企業發展動力的源泉,是企業可持續發展的根本保障。企業要想生存下去,必須嚴把人力資源的各個環節與關卡,讓人力資源管理真正助飛企業的成長。

國航運行控制中心作為國航的二級生產部門,在整個企業中充當的是業務層角色,其核心職能就是保證航班安全,保障航班正點,提高運行效率,降低運行成本。其職能的重要性不言而喻,而要真正更好地發揮其職能,為國航這個企業在航班運行方面做出貢獻和創新,實現業務層創新和差異化,保持技術領先,無外乎也是幫助提高企業自身競爭力地重要方面。但所有這些目標的實現,都離不開每一個業務部門的人力資源管理,對于國航運控中心飛行簽派來說,作為非人力資源部門,人力資源管理也充當著十分重要的角色,只有將飛行簽派的人力資源管理和現有生產信息系統管理很好的相結合和匹配,才能真正將飛行簽派的職能有效地發揮出來。因此,飛行簽派的人力資源與信息系統管理管理的不僅是管理飛行簽派的未來,而且管理國航運行水平的未來。

二、飛行簽派(非人力資源部門)的人力資源管理現狀

國航自從2008年至今,始終在圍繞著企業組織轉型開展著公司各項生產活動,其中很重要的一項活動就是公司各部門的人力資源管理改革,作為國航的二級生產部門,運行控制中心下的子部門飛行簽派,也不例外。飛行簽派從以前的一個部門,重組拆分成三個部門:運行控制室、飛行監控室、總簽派室,各自分別承擔了航班運行控制、航班地空監控以及航班簽派放行工作職能。應該說,這次業務組織結構調整,為今后的業務工作細化奠定了基礎。而圍繞著國航的SOC建設,這三個部門面對著不同的信息系統模塊,分別為航班動態模塊(MM Movement Management)、飛行監控模塊(FE Flight Explore)、簽派放行模塊(DM Dispatch Management)。如何將人力資源管理與信息管理系統有效的結合匹配,實現人員素質穩步提升,系統資源高效利用,開拓業務發展,促進業務創新,最終更好地服務于運行控制中心的業務戰略目標服務于公司就顯得至關重要。

我們清楚地知道,對于國有企業來說無論是轉型還是改革,都是一個漫長和循序漸進的過程,當然國航也不例外。在連續的兩次組織轉型中,國航的人力資源薪酬體系通過美世公司,搭建了一套科學而完整的薪酬體系結構。這套薪酬體系在國航的業務部門中的應用也是在不斷地深化,從過去的吃大鍋飯,到現在的具體級別區分,應該說是一個很大的轉變。但仍然存在一些實際的問題,以作為生產業務部門的總簽派室為例進行說明:

1.飛行簽派員級別以前是沒有明顯區分的,而公司組織轉型后,將飛行簽派員分為運行業務員、一級簽派員、二級簽派員、三級簽派員和高級簽派員。在級別上做了具體的劃分,而在我們的實際生產中,可能存在運行業務員、一級簽派員、二級簽派員、三級簽派員所從事的生產崗位沒有明顯的區分,工作量和工作時間都是一樣的,無法很好的達到激勵的作用。當然,在這點上有人員執照構成的因素存在。也就是說,人力資源薪酬體系的評定在現有階段還沒有與業務部門的實際生產情況相結合,這樣就會導致實際生產過程中員工之間的比較,以至于部分人心里不平衡,難以達到很好的激勵效果,反而產生了懈怠情緒。

2.薪酬體系評定解決的僅是定級定崗的問題,但是真正有效地將定級定崗的激勵作用發揮出來的話,就需要具體的績效管理,將不同的崗位的績效管理具體區分,落實細化,這樣才能更加有效地將薪酬體系的作用發揮出來。

三、飛行簽派的人力資源管理思考和建議

雖然存在上述的兩個突出問題,但對于現有階段來說,作為業務部門也有一定的辦法和途徑在一定程度上發揮其非人力資源部門的積極作用,幫助有效的規避其目前薪酬體系的負作用,而盡可能發揮其優勢,具體的建議如下:對行簽派這個業務部門的人力資源管理系統與信息管理系統的搭建本人有以下幾點設想:

(一)搭建飛行簽派員管理系統

1.實現飛行簽派員排班管理,打破班組式排班管理,將局方對簽派員的執勤規定通過計算機語言寫進程序中,在不違背局方規定的前提下,實現人力資源共享最大化。通過排班以科學地區分目前公司所制定的崗位級別,將工作以定量的方式展現出來,為公司人力資源部門進行后續薪酬調整提供依據。

2.實現飛行簽派員資質晉級考核管理,更加科學的分配考核人員和考官進行晉級考核。

3.實現飛行簽派員業務倒休與休假管理,休假申請統一通過系統來實現。

4.實現飛行簽派員資料檔案管理。

5.實現飛行簽派員培訓與業務考核管理。

(二)將現有的4名項目經理(即一線生產帶班和行政管理經理)的職責打破,重新分配

1.一名負責業務開展與推廣工作。

2.兩名負責日常生產管理工作。

3.一名負

第9篇：三級人力資源管理范文

[關鍵詞]：郵儲銀行 人力資源 優化 策略

中國郵政儲蓄銀行（以下簡稱郵儲銀行）是一家國有獨資股份銀行。該行前身屬中國郵政儲匯專業局，通過國務院及相關監管部門核準后，于2007年，改制成為國有大型零售商業銀行。自改制以來，隨著郵儲銀行轉型發展，自身經營規模和經營效益的得到快速攀升。在此過程中，人力資源作為各家銀行戰略管理的核心部分，亦已日漸成為郵儲銀行經營發展和管理中的焦點關鍵問題。

一、中國郵政儲蓄銀行人力資源管理現狀

1.多層級、高素質的專業性人才嚴重匱乏。建行之初，員工主要從郵政局分撥而來，80%以上為郵政儲蓄從業人員，學歷、職稱、銀行業務專業素養、風險管理理念，均與銀行專業人才存在較大差距，造成了郵儲銀行在人力資源上存在先天不足。近年來，郵儲銀行持續開展人才補充計劃，通過校園招聘和社會招聘不斷補充人才，盡管如此，仍然無法彌補人才流失的缺口，尤其是由校園招聘培養起來的優秀職工，大部分流向股份制商業銀行，成為經營管理的一大問題。

2.人力資源配置不合理。 隨著郵儲銀行轉型工作不斷深入，人力投入也隨之加大。在人力資源配置上，仍難以實現合理配置。一是崗位設置層級多，人力資源管理效率低。在崗位設置上主要設有5個層級，主要為總行、一級分行、二級分行、一級支行和二級支行。其中，總行、一級分行、二級分行根據業務歸口及發展需求，又分設多個職能部門，如總行共設職能部門近40個，一級分行共設職能部門近18個，多層級崗位設置，使得每一項政策執行都需要經過層層傳達，最終導致執行效率低。二是人員配比不科學，體現在內部管理人員配比較業務營銷人員以及柜面服務人員高，尤其是業務營銷人員，缺乏專業的隊伍建設。

3.人力資源開發不足。郵儲銀行建立了以線上培訓為主，線下培訓為輔的繼續教育架構。線上繼續教育通過郵政網絡學習平臺實現，定期組織開展員工崗位資格教育學習和崗位資格考試。線下主要制定總行-分行-支行三級培訓計劃，主要以內訓的形式開展。但無論是線上還是線下的教育培訓，都主要集中在理論知識的繼續教育，對提高員工技能、激發員工活力、提升團隊協作能力卻難以兼顧，導致人力資源的內耗，無法最大限度發揮人力資源能效。

4.員工激勵機制不健全。郵儲銀行尚未形成完善的人力資源管理管理體系，沿襲傳統的人事管理，選人用人制度仍是政企難分。員工的晉升發展通道不暢通，崗位價值不能充分體現，致使員工看不到發展前景。缺乏科學的崗位分析、價值考量和崗位流動性管理，員工的工作業績得不到公平公正的反映和考核運用，難以形成內部競爭文化，構建和諧、穩定的人企關系。

二、優化人力資源管理的必要性

1.優化人力資源管理是新形勢下商業銀行的改革動力。當前，經濟由高速增長轉入了中高速增長階段，經濟改革也進入了深水區，銀行業作為經濟發展不可或缺的部分，必然要順應新形勢。對于商業銀行來說，如何優化自身人力資源管理成為了推動商業銀行適應新形勢，新發展的必要手段。

2.人力資源管理優化是商業銀行自身經營管理的需要。隨著互聯網金融的沖擊及人工成本不斷提升，商業銀行內部運營管理亟需進行人力資源優化，如何強化人力資源開發及利用，做好人力資源成本和價值核算，有效降低人力資源投入和提高產出，將加快推進商業銀行轉型及提升獲利空間。

3.優化人力資源管理是商業銀行外部競爭的需要。隨著互聯網金融和民營金融的崛起，商業銀行業的傳統經營模式受到了強烈沖擊，人才作為商業銀行的核心資源，優化人力資源管理，充分利用、發揮人力資源，是保有銀行生命活力、競爭力的重要手段。

三、優化人力資源管理的對策

推進人員結構調整，解決用工需求。一是強化人力資源的統籌配置。從總行層面把控好總量、層次需求，結合郵儲銀行服務城鄉、服務三農的特點，各層級組織好校園招聘，堅持從重點大學招收優秀畢業生，在確保高素質人才的儲備同時，加大對大學生村官招聘及同業人才引進等工作，突出引進人才的領軍作用。大學生村官長期根植于農村，對農村發展的具體情況和方向及農村經濟、產業結構有著深入的了解，這與郵儲銀行戰略定位及業務、市場開發拓展有這密切的聯系。通過對大學生村官的引進，可迅速的為郵儲銀行培育起一批懂市場、知發展的高素質、專業性人才隊伍，有利于對農村市場開發和業務深度拓展。二是持續做好具有大學生村官經歷員工的跟蹤培養工作。大學生村官的引進培養，是郵儲銀行深入踐行三農金融服務作出的一次人力資源探索，充分利用大學生村官服務三農的經歷，建立大學生村官“金融+三農”幫扶機制，以專業金融人才幫帶大學生村官，提升大學生村官專業素養，不斷推進郵儲銀行三農金融服務，實現郵儲銀行戰略目標。三是實行扁平化管理。扁平化管理是商業銀行人力資源管理的趨勢，實現扁平化管理能夠快速提升銀行的執行效率，減少層級部門和人員的中間操作，使人力資源管理更加靈活、敏捷，提升管理效率。精簡機構和崗位，建立以業務流程為中心的人員管理架構，破除職能部門管理優先模式，通過降低管理人員配比，加大業務人員人力資源投入，將更多資源流向區域和一線，實現人力資源扁平化管理。

2.建立人力資源風險管理體系，提升人力資源工作效能。近年來，銀行同業簡競爭不斷加劇，互聯網金融的日趨壯大，都進一步推動了行業內人才的流動。而對于轉型中的郵儲銀行來看，人才流失尤為明顯，其中流動到同業占比高達90%，主要為同業新設機構人才需求擴張。造成這一現狀，與郵儲銀行人力資源管理存在的績效風險、價值風險、薪酬風險密不可分。要改變不利局面，就要實現人力資源管理的動態平衡，就要重視化解人力資源規劃、開發、績效管理等環節的風險。首先應建立從人力資源規劃到開發到考核管理等一整套風險管理體系，強化人力資源管理各個環節的事前、事中、事后監測，做到及早防范、快速反應、及時調整，實現穩定人才隊伍，減少企業與員工的風險，切實降低人力資本損失，為企業提供具有前瞻性、預見性、全局性的管理決策。其次要建設好科學、有效的薪酬管理體系，結合自身業務發展規劃及人力需求管理，梳理各崗位層級人員貢獻度，推進管、營兩條線考核機制建立，做到行政管理與運營管理差異化考核，有效提升人員創效力。此外，還需重視企業以人為本的價值理念灌輸，通過豐富、多樣化的培訓、拓展活動、人才培育軌跡檔案建立、人才異地交流等一系列措施，真正做到以人為本、人有所值、人盡其才。

3.實施人力資源開發，健全人才培養機制。郵儲銀行尚處于轉型擴張時期，由總行統一實施人力資源開發，多層次、多渠道開發人力資源，為郵儲銀行擴張儲備人才。重視員工崗前培訓，注重員工在崗的持續技能培養和專業知識教育，樹立“人才內部培養”的全局意識，建立“內部培養”機制。積極探索內訓結合外部培訓的方式，加強員工素質拓展訓練，增強團隊凝聚力，從理論武裝到情感滲透，培養符合郵儲銀行發展的人才，從而實現銀行和員工的共同發展。

4.健全機制，實現人力資源增值。健全的人力資源管理機制，是要建立一套完整的培養、選拔、考核、退出環節，通過有效推進各個環節的實施，發揮人力資源效能。應結合實際，通過引進先進的人力資源管理理念，借鑒成熟商業銀行的優秀管理經驗及管理模式，不斷完善健全符合市場經濟的的人力資源管理機制，形成干部隊伍能上能下、能進能出的競爭氛圍，并通過建立崗位標準和考核機制，實行優勝劣汰，逐步做到人適其崗，使各類優秀人才進得來、留得住，低素質、低技能人員出得去，實現人力資源增值。

隨著金融改革不斷深化，互聯網金融和民營資本的沖擊，優化人力資源管理是商業銀行改革發展的必要手段之一。郵儲銀行人力資源管理，必須與時俱進，更新觀念，科學地進行人力資源優化配置，引導和激發員工開拓進取，增強同業競爭力，實現可持續發展。

參考文獻：

[1]孫黎焰.從銀行轉型談人力資源的再優化[J].中國郵政，2011（9）：18-19.