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第1篇：企業規劃范文

關鍵詞：數據規劃；數據管控；數據編碼；數據清理；主數據平臺

中圖分類號：F207

文獻標識碼：A

文章編號：1009-2374(2011)27-0008-05

一、概述

隨著企業持續發展以及信息化建設應用的持續深入，各種各樣大大小小的系統如辦公自動化系統、財務管理系統等已經多達幾十個。在這些應用系統中產生了大量的甚至海量的業務數據，存在著大量有價值的信息，但由于各個應用系統采用的技術不盡相同，數據格式及編碼不同，導致在企業內部形成許多信息孤島，在各業務系統之間同一業務數據各自獨立，缺乏數據交互以及匯總提煉的基礎，形成了一定程度的信息孤島，無法有效的支持企業的精細化管理提升，嚴重影響企業的進一步發展。

越來越多的企業開始重視并迫切希望解決或避免這種狀況的存在與發生，故企業數據規劃愈來愈受重視。企業數據規劃就是全面系統地對企業級主數據進行規劃，規范企業級數據標準，作為企業未來信息化建設和信息應用的核心標準；并通過有效的數據管控手段保證數據標準的有效執行。

二、企業數據規劃概論

信息化的最大效益來自信息的最廣泛共享、最快捷的流通和對信息深層次的挖掘。信息化建設中的根本性問題是如何將分散、孤立的各類信息變成網絡化的信息資源，將眾多“孤島式”的信息系統進行整合，實現信息的快捷流通和共享。

數據是企業的靈魂，是企業的寶貴財富，信息資源是企業最重要的資源之一，因此建設高質量的數據體系，是開發企業信息資源、建立全面支持企業信息化運行的IT資源平臺的基本工作。

(一)基礎概念

主數據：是指描述業務實體的，在業務發生中相對靜止不變的，在企業范圍內有必要共享的數據。例如，客戶、供應商、工廠、產品、賬戶、員工和組織部門相關數據等。與記錄業務活動，波動較大的交易數據相比，主數據變化緩慢。

交易數據：是指描述企業的運作狀態和行為，在主數據之間活動產生的數據。比如客戶購買產品的銷售訂單記錄、工廠生產產品的生產記錄、財務發生收付款的財務憑證等。交易數據建立在主數據基礎之上的，主數據必須存在并加以正確維護，才能保證交易數據的參照完整性。

企業級主數據：是指那些具備全局性(該主數據在企業內分布在兩個以上的信息系統或部門內，存在跨系統跨部門的數據交互需求，或是跨系統跨部門的統計分析需求)和關鍵性(該主數據在企業范圍內屬于關鍵性數據)的主數據。

企業級主數據是企業實現有效的信息交互，發揮信息價值和促進管理標準化的核心數據基礎，而業務單元級主數據僅限于各業務部門內使用，由各業務部門進行管理；交易數據則以主數據為基礎，在后續的企業應用集成中實現有效的管理和應用。

(二)企業數據規劃定義

為避免企業在其信息化發展過程中隨需所建的各類應用系統因其主數據不統一、不正確而造成信息無法得到有效匯總和共享，或為解決這一既成事實的問題企業需要從戰略高度宏觀規劃企業的數據標準和管理策略的工作，這類工作一般稱為企業數據規劃。

談及企業數據規劃時，業界人員總會想起主數據管理(Master Data Management，MDM)。主數據管理是用于決定和建立單一、準確、權威的事實來源，以了解有關公司的信息資產，并在需要時以服務的形式提供。主數據管理是將各種企業數據合并為有關客戶、訂單、產品、原料或者供應商的單個“記錄系統”或“一個數據版本”。主數據管理將數據從應用和流程中獨立出來，并且將數據呈現為一系列可重用的服務。企業將從此獲得共享的、完整的、準確的主數據。主數據管理在保證最高水平的數據質量和標準化的前提下，實現了數據在不同數據庫之間進行傳輸和同步的自動化，以及在使用這些數據的不同應用系統之間傳輸和同步的自動化。

企業數據規劃以主數據管理為核心理念，而相對于通常的主數據管理，企業數據規劃更強調面向未來的規劃，即根據企業當前業務管理以及信息系統的需要以及未來發展方向系統地規劃出企業數據標準，并通過管理和技術手段將其成果固化下來。

三、企業數據規劃意義

(一)對信息化工作的基礎性意義

企業數據規劃對整個企業的信息化具有基礎性意義。通過企業數據規劃工作，實現企業級主數據的統一編碼和有效管控，提升數據質量，能夠為企業實現從數據轉化為信息，從信息再轉化為知識乃至分析決策提供堅實的支撐；同時為未來的應用系統集成打下良好的數據基礎。

(二)對企業管理工作的基礎性意義

提供整個企業的統一數據管理標準與規范，準確、一致、完整的數據亦將進一步提升企業的精細化管理的能力。在橫向上將進一步完善企業特別是跨部門的溝通協作，在縱向上完善業務信息的采集匯總分析，并能夠有效地支持企業各個層面的績效管理和考核。

1．橫向跨部門溝通協作：統一標準的信息可以在各個部門和單位無縫共享。如企業用戶資產／設備管理的系統一般包括用于財務價值管理的固定資產管理系統、用戶設備管理部門的的資產管理系統以及用戶相關使用部門的其他設備績效和監控系統等，統一的資產編碼和資產屬性數據使跨部門、跨系統的數據整合成為可能，使部門之間、系統之間具備了統一的語言進行溝通，使在很多企業中需花費很多時間進行的資產價值管理體系與資產實物管理體系的信息同步、盤點、分析等工作可以高效、準確的進行。

2．縱向數據采集匯總：數據規劃還可以進一步加強數據的匯總，大型企業，特別是央企組織龐大，分子公司層級較多，各級的數據匯總往往需要花費大量的人力和財力，其主要原因就是數據標準的不統一，需要進行大量的映射、轉換和校對清洗工作，通過數據規劃，使數據采集匯總可以通過系統方便的開展。四、企業數據規劃內容

一般來說，企業數據規劃工作主要包括方案設計以及系統實施兩個階段，在方案設計階段，首先梳理企業當前與未來業務及信息化系統需要的各類數據并進行數據的建模，根據數據的共享性以及關鍵性確定企業級主數據范圍，然后通過設計數據編碼對所有企業級主數據確定統一的編碼標準，同時通過設計數據管控方案指導對企業級主數據的有效管理；而系統實施階段通過信息系統(即主數據管理平臺)的實施實現規劃方案的落地，主要工作包括了數據清理、主數據管理平臺的設計、開發、測試、部署、培訓、上線等工作。

(一)數據建模

第2篇：企業規劃范文

今年的經營工作方針是：“夯實基礎狠抓質量強管理，構建和諧增收降耗創效益”。

企業管理的指導思想為：“立足內部挖潛，打好基礎，向管理要效益，走質量、品種、效益穩定發展型的路子。”以提高企業經濟效益為中心，從強化企業基礎管理入手，以深化專業管理和現場管理為重點，通過“一治理、二整頓、三改進”的措施和手段（即徹底治理環境的臟、亂、差，整頓勞動紀律和工藝紀律，改進勞動者的工作責任心和思想觀念，改進產品質量，改進對用戶的服務），為實現本年度企業經營目標打下良好的基礎。

二、認真抓好企業管理的基礎工作。

根據我廠管理工作現狀，今年企業管理工作的重點應放在加強基礎管理上，全廠各車間科室在2月底以前要對各自管理工作進行一次全面的清理，從存在的問題和矛盾著手，認真分析找管理之不足，從每道工序上找差距抓管理，樹立下道工序就是用戶的思想。從用戶的要求上找差距抓管理解決質量之不足，從安全、消耗、效益上找差距抓管理；從職工思想動態、勞動表現上抓管理，針對問題進行整改。當前加強企業管理基礎工作的主要內容和具體要求是：

1、逐步建立和完善工廠管理標準化體系，使管理工作有章可循。企業的產品必須按標準組織生產，質量才有保證。生產過程、工序要求，操作要求等應有明確的規章說明，建立起以技術標準為主體、質量標準為保證、包括管理標準、工作操作標準、安全生產標準在內的標準化體系。過去工廠的各類制度也訂了一些，但未形成體系，監控方面如何逗硬不配套，這次基礎管理工作，要把制度建設從獎罰配套著手，形成可操作性，辦得了多少訂多少，逐步完善，反對搞形式主義。

2、嚴格計量管理，對計量薄弱環節要加強研究，制訂措施使工作到位。擴大計量業務范圍和準確性，搞好計量臺帳、數據的統計、分析和儲存，使其有效地為生產經營和財務核算工作服務。

3、搞好信息管理，按生產過程建立完善各種原始記錄、憑證、臺帳和統計報表資料。做到準確、真實、及時，以便使用方便，管理有效。

4、加強班組建設，搞好職工生產技能和操作要求的傳幫帶活動。這項工作是落實各項基礎管理工作的起點，因人是企業經營之本，各車間要結合工作要求來規范班組行為，把班組建設作為一件大事來抓。

5、整頓現場管理，改善生產現場和工作環境，從治理臟、亂、差著手，對全廠生產、辦公區域，劃定環境衛生管理責任區，廠區的原輔材料和設備物資必須按作業要求存放。特別要抓好生產現場的管理，排除不安全隱患。逐步推行定置管理，嚴格工藝紀律，合理調整工藝流程和設備布局，建立起環境整潔，工、器具放置有序，人流物流運轉通暢的文明生產秩序。

班組建設和現場管理是切實加強基礎管理工作的重點，因此，我們要培養和選聘好合格的敢抓、敢管、敢逗硬的班組管理骨干，結合工資獎金待遇掛鉤，努力提高班組管理工作。

三、加強專業管理工作。

圍繞提高產量、質量、降低消耗，增加經濟效益這個目標，協調和加強各項管理工作，使之較好地發揮管理的整體功能。當前，特別重要的是抓好質量和資金的管理工作。

（一）質量管理工作

1、質量管理今年總的要求是，膠粘帶質量穩定提高率達98%以上，瓶蓋的質量穩定提高率達95%以上。

2、從解決人的問題入手，加強責任心和質量意識教育，樹立質量關系企業存亡的意識，落實質量工作一票否決制度。

3、嚴格質檢工作，從原輔材料購進、投入生產過程到產品出廠、質檢部門人員必須嚴格按制度實行定期和隨機采樣檢測，提高質量數據的準確性和有效性。生產單位必須嚴格操作規程，認真控制工序質量，加強“質量點”的把關考核，強化工序控制能力，使產品質量由事后檢驗轉變到預防、改進上來，反對用“死后驗尸”的辦法來管理質量。

4、建立質量保證體系，推行質量責任制，廠生技、勞資、質管等部門要研究，通過一定的規章制度，體現崗位職工在質量工作中的責、權、利考核辦法。加強產品生產過程中的質量預防、監督、控制水平。要強化質檢部門的權威，質檢部門在工廠質量管理過程中，要獨立行使質量否決和質量管理獎懲的權力。

5、提高操作人員技能，保障工作質量的穩定。以提高工序質量來保證產品質量的穩定。結合今年基礎工作的整頓，逐步對生產工藝、設備操作要求，每道工序的質量指標，控制數據等，要公布上墻上板，看板操作，便于操作者和管理人員隨時提醒，對照檢查。

（二）資金管理，主要采取以下措施。

1、加緊貨款的清收和回籠工作，加強私人欠款的清收工作，完善銷售貨款的往來管理，促進資金的周轉。

2、嚴格控制儲備資金，合理安排原材料庫存，不允許存在多余的物資積壓，將儲備資金平均余額控制在30萬元以下。

3、嚴格控制企業管理費和車間經費的支出。主要從壓縮行管人員編制，減少辦公費、差旅費、修理費、低質易耗品，人、機、物料消耗中節支。

4、堅持流動資金歸口管理制度和現金管理制度，實行收支兩條線，收入必須逐筆進入帳戶，不允許小金庫和坐支行為，做到費用開支有計劃，歸集有條理。

（三）銷售管理

1、嚴格按財經制度辦理，認真執行貨款對單位、責任在個人的制度，匯出貨款須有經辦人簽字，銷出貨款經辦人必須負責清收。做到物清、帳清、錢清。及時完備差旅費報銷手段。

2、將貨款回籠和資金安全列入銷售工作考核的依據和主要工作指標，如給企業造成損失，將在工資和銷售提成中扣除。

（四）設備管理

1、提高設備利用率，通過“填平補齊”合理配置，挖掘和發揮設備效能，保障生產形成一定規模。降低消耗，降低生產成本。

2、對重點設備實行單臺專管制，責任明確到人頭。分管生技和車間設備維修的技術人員要對現有設備，包括在用設備、備用設備、閑置設備和備品備件進行清理，建卡建檔，以便于管理使用。

3、設備管理從購進（或技改）、安裝、調試、驗收、使用、維護保養、報廢審批要有制度約束，不足部分，要及時制定規章進行管理。

4、重視對設備的檢查與維護工作，生產運行設備完好率達95%以上，保證常規設備安全正常運行。

（五）安全管理工作

1、認真貫徹“預防為先、萬無一失”的方針，總的要求是安全為了生產，生產必須安全。加強各級領導的安全生產責任制考核，做到安全教育，安全工作提醒和布置，安全工作檢查經常化，確保工廠全年安全生產率達95%以上。

2、在生產過程中，要嚴格執行安全規程，嚴守勞動紀律和安全法規，不得違章指揮作業，特別要注意沖床、酒庫、電器、涂料庫、油庫、車輛等物資、設備安全法規的貫徹執行。

3、狠抓隱患的整頓治理工作，發現的“問題點”要及時進行治理，最好系統分析一步到位，不要今天解決這方面問題，明天又冒出那方面問題，即被動又不經濟。

四、做好職工思想信息溝通和企業內部改革工作，逐步建立和推動內部管理經濟責任制。

第3篇：企業規劃范文

關鍵詞：戰略規劃；層級；初步發展模式

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01

一、戰略規劃的內涵

企業戰略規劃是企業運用的重點工作之一，運用正確的方式，戰略規劃方能發揮其功能與提高其競爭力，并可為產品創造差異化，以應對市場復雜化、消費需求多元化與科技精進化等環境變遷。戰略規劃的目的是在企業目的、目標與能力以及市場機會的變化中求取發展與維持戰略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務與宗旨、設定公司目標，并建立企業特色與特征。不少學者通過以戰略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰略規劃真義的表達，認為“戰略規劃一方面是希望了解環境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，另一方面則需要發揮競爭優勢，以補經營劣勢”。依據該意義其說明戰略規劃的進行步驟為：（1）尋出企業競爭的優勢與劣勢；（2）確定經營目標及戰略性目標；（3）分析環境找出機會與威脅；（4）針對機會、威脅、優勢與劣勢，提出戰略構想；（5）新戰略展開；（6）訂定計劃并編列預算；（7）調整部門政策與企業組織；（8）戰略檢討。

二、企業戰略規劃的層級

（一）規劃組合的戰略規劃。規劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規劃力與預算，包涵平面規劃政策、包裝規劃政策、產品規劃政策與環境規劃政策等。而這四項戰略規劃政策均與市場政策相關連，因而基本上必須與價值、產品、廣告/公關、銷售等市場組合等要素相協調。通常戰略規劃涵蓋四大規劃政策，而其戰略規劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰略規劃的層級可歸為以四規劃政策所組合的公司戰略規劃。

（二）規劃類別的戰略規劃。通過學者們所界定的三種規劃活動，也即公司識別的開發、可銷售產品的規劃、使用環境的規劃，可提出三種不同類別的戰略規劃。一是管理公司的傳達與識別；二是可銷售的產品規劃；三是環境規劃。這種戰略觀點與上述四項規劃政策有相似之處，均以規劃活動作為戰略的分類，但其不同點在于明確指出其規劃活動似應有其自有的戰略而非是戰略下的政策。

（三）產品識別的戰略規劃。不少學者認為管理人員的日常運營規劃實務工作是戰術性的而非戰略性的，戰略規劃則是管理階層運用日常運營規劃作為戰略性工作，其將戰略規劃限制在創造產品識別，屬管理階層所發展的戰略以差別化公司的產品與規劃，或運用日常運營規劃發展全面性的產品家族。這一產品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點似將戰略規劃界定為由管理階層運用規劃以樹立產品識別。

（四）規劃專案的戰略規劃。學者Cross主張戰略管理人員是旅行者，而戰略規劃程序則是問題解決的旅程，戰略管理人員或規劃小組針對規劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰略規劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規劃狀態稱之隨機尋求戰略（Random Search Strategy），而在可預測、熟悉與知曉的情況下由傳統技巧與理性方法中抽取的相關戰術，稱之為預先構想戰略（Prefabricated Strategy）。戰略管理人員因其背景與工作性質而較不介入戰略性角色，但實務上也應較具戰略性，并應由戰術工作提升至介入戰略性程序。通過對一些戰略管理人員在規劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質解釋研究發現，其以工作模式區別戰略規劃為階段引導形（Step-oriented）戰略與功能引導形 （Function-oriented）戰略。因此規劃程序前期的規劃工作模式、規劃程序中的思考方式與戰略規劃方法均是規劃專案戰略規劃的探索范疇。

（五）層級化戰略規劃。依據管理層級與其必要的活動，一些學者提出戰略規劃管理矩陣，并指出戰略規劃階段具有三個議題，包括戰略、政策與程序規劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應有的戰略議題、戰略的負責人與內容。第一層級董事會/高層，界定企業戰略目標編入規劃目標、核可結合營銷戰略的戰略規劃、確認戰略規劃；第二層級中層/事業/功能，應用規劃稽核告知戰略、界定達成企業規劃目標的戰略規劃、與營銷及其他功能協調詳細的戰略；第三層級規劃活動/功能，保持對規劃趨勢的認知、對規劃目標與戰略作出貢獻。

從上述分析可知，戰略規劃是存在不同的管理層級中，也有其應有的負責人與內容。一些學者主張規劃管理活動中的設定規劃目標、界定規劃標準、執行規劃稽核、組織規劃活動、評價規劃結果、政策規劃等是為高層戰略規劃，而在結合客戶營銷與程序企劃的規劃委托案則歸為規劃層次的戰略規劃，也即呈現雙層級的戰略規劃。

三、戰略規劃初步發展模式

戰略對企業而言可視為生死存亡的競爭利器，對規劃而言戰略也有其運用與研究的價值。本文結合企業戰略規劃的層級觀，提出戰略規劃運作的初期模式。該模式涵蓋戰略規劃5W 定義；戰略形成方式；戰略形成途徑；戰略時序觀；戰略形態、構面、因子；戰略規劃途徑六大方面，統合成戰略思考階段，而戰略規劃層級的厘清列為戰略界定階段，后續的程序則參考企業戰略的規劃程序，整合戰略思考、界定、分析、研擬、執行、檢討等六階段構成戰略規劃規劃程序。這一初步發展模式可供實務界運用以及學術界研究時的參考。實務界運用時，可以5W 先行界定戰略規劃的意義與其組織層級，并思考戰略的各個思考視點，以利在戰略規劃規劃前能有清晰的前提與范疇，充分發揮戰略規劃在實務運作上的實用性。學術性探索時，也可由戰略思考的六視點與戰略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰略時序與戰略形態以探索不同時序的戰略形態；或組合戰略層級與形成途徑以了解不同組織的戰略形成；或探索單一方向內的相關性如戰略因素、戰略構面與戰略形態的相關性及其組成關系等。

參考文獻：

第4篇：企業規劃范文

    威海恒邦化工有限公司將緊緊圍繞集團公司“科學發展、做強做大”的目標，實施市場引導、創新驅動戰略，積極做好化肥產能釋放、適度擴規、結構調整，抓好品牌建設、市場開拓、成本管控、化肥增值等方面具體工作,實現企業扭虧增盈、持續盈利和健康發展。

    二、公司現狀

1.現有裝置生產能力：磷肥21萬噸,復合肥10萬噸,硫酸8萬噸,黃金1000公斤,氨醇4萬噸,摻混肥5萬噸。

2.目前生產規模：磷肥產量17萬噸，復合肥產量5萬噸，摻混肥產量0.3萬噸，硫酸產量9萬噸，黃金產量1.1噸，白銀產量0.5噸，液氨產量3.1萬噸，甲醇產量0.4萬噸。

3.營業收入：5.4億元

4.利潤：-638.2萬元

    三、2017-2020經營規劃目標

1.第一階段，2017年，扭虧增盈期。規劃2017年實現銷售收入4.7億元，利潤110萬元。

2.第二階段，2018-2020年，持續增長期。規劃到2020年實現銷售收入10億元，利潤3000萬元。

    四、2017-2020發展規劃目標

通過開拓市場,釋放產能、樹立品牌,實現盈利。具備IPO申報條件，公司進行更名、改制。

    五、具體保障措施

 1.2017年，公司規劃原有磷復肥裝置產能全部釋放，降低管理費用攤銷，提升總體效益。

（1）15萬噸磷肥裝置，除檢修外，年產磷肥13萬噸；

（2）10萬噸復合肥裝置，除檢修外，年產復肥7.1萬噸；

（3）6萬噸磷肥裝置，根據市場情況啟動開車，降低固定資產攤銷。

（4） 產品結構調整，復肥增值繼續突破，完成產量7.1萬噸，其中海藻酸等高附加值肥料銷售5000噸以上。

（5）冶煉及合成氨裝置，年實現黃金1000公斤，白銀430公斤，硫酸8.1萬噸，氨醇3.3萬噸。

2.2018-2020年，公司規劃原有磷復肥裝置產能全部釋放，產品結構進一步調整，提高肥料復合率，提高增值復合肥產品比重。

（1）15萬噸磷肥裝置，保持現有產能不變，年產磷肥15萬噸。

（2）6萬噸磷肥裝置，改造調轉為噴漿造粒復合肥裝置，利用現有的氯化鉀轉化系統，帶10萬噸氨化造粒復合肥裝置、6萬噸噴漿造粒復合肥裝置，規劃實現4萬噸噴漿造粒硫基復合肥。

（3）將原有年產5萬噸摻混肥裝置擴建至10萬噸，投資200萬元，年產銷各類摻混肥8萬噸。

（4）繼續增加海藻酸等增值復合肥料比重，到2020年復合肥及摻混肥中海藻酸等增值肥料年產銷量達3萬噸。

（5）冶煉及合成氨裝置，年實現黃金1000公斤，白銀600公斤，硫酸8.1萬噸，氨醇3.3萬噸。

（6）把握市場規律，降低自用原料采購成本，適時、適度開展化肥貿易。利用公司臨港優勢，以及積累的銷售網絡，在研判市場把握規律基礎上，實施肥料原料及產品淡采年用降低生產成本，并積極開拓化肥貿易市場，年貿易量力爭5萬噸。

3.加強自主創新，做好新產品策劃實施落地。

（1）為保證公司的長遠發展規劃，控制海藻酸源頭市場，保證長期利益，2017年公司實施海藻酸研發項目，并在研發項目基礎上計劃投資500萬元建設一期2000噸/年海藻酸生產裝置，滿足10萬噸海藻酸復合肥生產需求，降低外購原料成本。

（2）做好緩控釋復合肥、緩控釋摻混肥的產品策劃工作，辦理產品許可，配置產品生產單元，適應市場需求，為生產增值復肥做好配合工作。

4.推進實施品牌建設，打造恒邦化肥品牌。

在山東、河南、河北、安徽、福建、東三省等肥料主要銷售業務區域選擇媒體投放廣告宣傳，提升恒邦肥料品牌知名度，提升企業形象和影響力。

5.銷售團隊和銷售網絡建設。

（1）2017-2020年，根據公司肥料產能及肥料結構變化，建立起一支素質優良、業績突出、與公司發展和產品規模相適應的銷售團隊，到2020年銷售隊伍人員達到50人，增加具有專業知識大學生銷售員比例。

（2）在現有銷售網絡基礎上，繼續擴充空白區域網絡建設，投放業務團隊，通過公司內部銷售團隊和外部銷售團隊結合、競爭等方式，進一步擴充銷售網絡布局。

6.磷石膏的開發利用。

充分認識磷石膏這一未來制約企業發展問題的重要性，從以下途徑加大磷石膏的利用率。

（1）磷石膏的水洗脫酸脫磷，提高品質和用量。在磷肥流程末端增加水洗環節，降低磷石膏酸度，提高泰山石膏的利用率（由30%提高至60%，由10萬噸增加至20萬噸）。

（2）磷石膏做筑路材料。與相關院所聯系，買斷技術配方，充分利用好文萊高速建設期有利時機，將庫存磷石膏全部轉化為筑路材料。

（3）磷石膏下游建材產品研發。與相關院所聯系，合作研究磷石膏下游產品的開發、利用，做好技術儲備和工業化轉化工作。

 

第5篇：企業規劃范文

在企業文化中，“以人為本”是最能吸引人才的一條內容。銀行業的競爭，實質上是人力資源能力、水平和忠誠度的比拼和檢驗：誰擁有高素質的人才，誰就能在競爭中贏得勝利；誰擁有忠誠的員工，誰就會贏得忠誠的客戶。每位員工都渴望有一個展示自我價值的舞臺，都對未來充滿希望，并為之不懈的努力。在理念上，農行“伴你成長”本身具有在伴隨客戶成長的同時，也伴隨員工成長的內涵，因此要求領導要尊重、關心、理解、愛護員工，了解員工的工作、生活及環境情況，解決好遇到的困難問題，把維護員工的切身利益為工作的著力點，真正讓員工以行為家，安居樂業；讓員工和領導同心同德，齊心協力，心往一處想，勁往一處使，上下形成合力。同時加強員工的素質建設，圍繞“打造學習型銀行、培育知識型員工”，精心打造“三支隊伍”，努力培育“五類人才”，確保“四大工程”的順利實施。在發展空間方面要制定相關措施，為員工搭建職業發展平臺，把員工個人成長與農行發展結合起來，調動員工參與農行的經營管理和決策，使員工在參與管理和決策的過程中，發揮自己的主動性，創造性；并切實完善用人機制和對人才的考核機制、培訓機制，實行雙向選擇，競爭上崗，變對管理人員“相馬”式的委任制為“賽馬”式的競爭聘任制，努力創造，公開、平等、競爭的用人環境，堅持“以業績論英雄”，使優秀人才脫穎而出，做到人盡其材，各顯所能，使他們主動投身到農業銀行改革和發展大潮中，實現人才與農行和諧發展。

二、加強組織領導，規劃企業文化

企業文化建設，往往與領導者的意識、經營管理思想、管理風格以及氣量品質等有很大的關系。首先，領導者是企業文化的首席設計師，提高領導者素質，強化領導者作用，重視各級行領導班子的選配、教育、培訓、評價和監督，做到說話辦事言簡意賅，清除垃圾發言談話和會議，堅持以政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好為標準，全力推進“四好”領導班子建設。其次，要建立黨委（支部）領導，行長負責，工會協調，各部門共同參與，相互配合，齊抓共管的企業文化建設領導機制和工作機制。第三，構造領導與職工交流的平臺，廣開言路，對于員工的進言，虛心傾聽，細致分析和甄別，從而使廣大員工也跟著來關注企業文化建設，逐步形成企業文化建設的良好氛圍。使全行上下以與時俱進、昂揚向上的精神風貌，求真務實、團結協作的工作作風和奮發有為、開拓創新的拼搏精神，讓農業銀行參與有序競爭、有效開拓業務經營，促進全行業務經營的穩健發展和經濟效益的不斷提高。

三、弘揚奉獻精神，塑造服務文化

服務文化是優質服務的不竭之源，銀行同業競爭實際上就是服務的競爭。首先，要加大硬件設施建設，要因地制宜地進行網點改造升級，開設不同功能區，將農行城區網點打造成精品網點，利用科技手段提升服務效率；其次，必須在全行樹立以客戶為中心的經營理念，實現后臺部門為前臺服務，前臺部門為客戶著想，共同為客戶提供全方位、多功能、綜合性、系統化的金融服務；第三，努力提高高端客戶的市場份額，促進銀行對理財產品及理財服務不斷進行創新，從而推動銀行中間業務的提升，推動整個銀行戰略轉型。在辦理業務時，應講究文明用語，改善服務態度，提高辦事效率，提供超值服務，將簡單的辦事程序升華為高層次的服務文化，一切以客戶的需求為出發點，以客戶的滿意為落腳點，不斷完善服務功能。在具體服務環節上密切關注客戶排長隊的問題，著力改善和提高臨柜服務效率和質量，嚴肅查處服務領域的違規現象，堅決消除不利于提升服務形象的錯誤思想和做法，不斷提升員工服務意識。優質服務是成功營銷的基礎，維護則是保證營銷和服務成果的必要補充，要及時了解客戶的需求，和企業的經營走向，以調整我們的服務手段，努力在客戶中樹立優質、誠信形象，在社會公眾中樹立負責任、講奉獻形象。

四、完善激勵機制，激活企業文化

實踐使我們悟出一個道理：考核出效益，激勵促發展。堅持積極探索適合自身，行之有效的考核機制，對單位和個體實施有效的激勵，激活企業文化，最大限度地調動員工的積極性和能動性。一是充分發揮工資的激勵功能，將基本工資、崗位工資、績效工資統一在一個體系之中，從各個不同的角度出發，提高薪酬的競爭力，全面推行崗位工資制，技能、崗位價值決定崗位工資，貢獻、績效決定年度總收入。二是努力創建權責明確、獎罰對稱的個貸業務發展機制，專列效益工資掛鉤存款組織與不良貸款清收工作；同時完善中間業務激勵辦法，匹配專項效益工資與費用進行掛鉤激勵考核。三是把實際工作中過多的負激勵轉為正激勵，實行多種激勵手段，探索行之有效的激勵方式，如目標激勵、人本激勵、情感激勵；比如為員工提供加薪、旅游、住房、名譽等多種形式的激勵方式，供員工個人選擇適合自己需要的激勵方式；改變對員工動不動就扣獎金、扣工資的做法，通過正面的引導，提升員工士氣，助長其積極行為，避免消極行為。同時也要加大對違規違紀行為的處理力度，以達到警示教育的目的，功過分明，瑕不掩瑜，瑜不避瑕。給員工更多的展示自我、受鼓勵的機會，對員工的工作予以肯定、表揚和獎勵，讓他們從自己的工作中獲得人生的樂趣，讓他們因自己的潛力得以發揮而倍感舒暢，讓他們因為自己的夢想在工作中得以實現而獲得滿足。

五、致力服務三農，唱響品牌文化

品牌文化是一種特殊的文化，品牌文化的差異性客觀地影響著品牌市場的大小，所謂“愚者推銷產品，智者經營品牌“，伴隨信息技術的快速發展，金融產品日趨同質化，必須賦予文化的品味與靈魂，實施文化營銷、才能形成品牌偏好和品牌忠誠，成為真正的強勢品牌，領跑市場。服務三農是國務院交給農行的光榮使命，是農民的需要，亦是農行效益之所在，更是農行獨有的文化品牌，比如象發行“惠農卡”，推出“公司+農戶”貸款等。首先，農行利用在資金、網絡和專業等方面優勢，面向縣域經濟，服務“三農”，將支持農業產業化、小城鎮建設、農村基礎設施及扶貧開發等作為工作重點，有力地支持農業產業化龍頭企業的發展，促進縣域產業結構調整，積極參與基礎設施建設，營造縣域經濟發展的良好環境，帶動廣大農民增收致富，促進農村經濟的快速發展。可以肯定的是，只要選準支持項目，強化風險控制，農行支持“新農村”建設必將是互利雙贏；其次，積極培育中小企業，對成長型中小企業實行差異化服務，支持企業技術進步、補充流動資金，制定合理擴大再生產的貸款定價政策，在信貸授權權限內實行靈活的利率政策，創新金融產品，開發和推廣多樣化信貸產品，不斷擴大金融產品服務的廣度和深度；第三，優化縣級支行資源配置，要將縣城及中心集鎮作為農行“面向三農”的主要支點，做到網點布局隨資源而動，利用銀行卡、電子銀行、轉賬電話等現代金融產品和渠道，為客戶提供快捷、便利的結算服務，加快農村商品流通企業的資金周轉速度。我們要推進城市業務和縣域業務有機聯動，用心做實做細做好貫通城鄉文章，著力構建“服務三農，關注民生”的新型支農金融生態圈，致力打造金融經濟和社會發展共生共贏的局面，讓農行在盡社會責任和追求利潤的本質能夠在服務“三農”中得到有機統一。

第6篇：企業規劃范文

對于企業規劃，很多人都有這樣的感受，在制訂之初公司上上下下都為之加班加點，從結構到思路、從邏輯到文采、從口號到數據無不經過精心打造，一番勞心勞力之后，終于實現了企業年度規劃從零碎口語向華麗書面語的蛻變。

當老板們看到或厚或薄精心裝幀的《企業規劃》時，卻并不是一邊倒地喜笑顏開，而是有著欲說還休的惻隱。一方面，他們欣慰，覺得自己公司的運營又進一步符合了經典的營銷理論，離大師所說的失敗企業十大致命缺陷又遠了一步；可另一方面，幾年規劃下來也沒見因此而多收三五斗，更沒見管理水平更上一層樓。

這樣的企業規劃，讓人不由就想起了“雞肋”兩個字，食之無味，棄之可惜。“企業規劃中看不中用，太不給力了”成了許多人心中的腹語。為什么被一些企業奉為“定海神針”、“經營將軍令”的企業規劃，到了國內化妝品行業就被扣上了“不給力”的帽子呢?

“走神”的企業規劃

古語有日“三歲看老”，意思大概就是說看一個人的小時候就可以看出這個人的將來。套用到企業規劃上來，要看企業未來一段時間的命運，在制訂規劃之初就可以猜出個一二來，許多企業規劃之所以最后落得個“暮去朝來顏色故，門前冷落鞍馬稀”的命運，與其“走神”的先天不足脫離不了干系。

沒有規劃的企業規劃

國內中小型化妝品企業發跡于亂世，興起于混戰，成長于一個缺少“管教”的環境之下，其迅速發展也不過短短的30余年，眾多企業尚未完成決策人的換代。很多第一代企業決策人習慣想到哪里就打到哪里，在沒有充分考慮市場走勢與公司所具備的資源下，制訂目標放衛星、部署工作；指標多、措施少、口號套話多、可供實施的方案少、對風險的評估少，再加上長期“一言堂”企業文化熏陶下，員工或沉默或信誓旦旦拍胸脯表示擁護和支持的推波助瀾，導致部分企業規劃成了一場鮮活的“二人轉”。

黑馬情結讓企業規劃淪為一場盜夢游戲

行業的沉悶與暴發戶式的發展使得一部分企業黑馬情結濃郁，朝思暮想的就是如何讓自己的企業、品牌成為行業內那匹讓人驚呼的黑馬。在并未發現機會并找到有效營銷模式的情況下，依靠突然的靈感、經驗與點子，甚至是單相思式的愿景，就想通過一個別致的方案得出業績翻幾番的增長規劃。由黑馬情結所衍生出來的企業規劃，策略與戰略等理論性的東西占據了大量篇幅，與實際脫節的策略連篇累牘，目標分解毫無依據，致使規劃的執行者――區域經理、銷售經理、美導等無所適從。盜夢般的企業規劃，即使高層下達了很明確的目標，下面的實施者也還是會將目標化解于無形。別說做黑馬，就是增長1％也只能是舉頭望明月。

企業自戀，缺乏風險應對措施

國內中小型化妝品企業受成長環境的寵愛，對風險意識有著遲鈍的一面。雖然近年來發生的一些案例讓他們有所警惕，但很大一部分企業在制訂企業規劃時，對風險的敏感依然不足，倔強地以為市場發展一定能100％按照他的計劃實施下去。企業規劃或狂突猛進，視政策法規如；或缺乏風險應對措施，沒有一套應付突發事件的系統。導致一旦出現諸如產品質量缺陷、成本上升、高層人動、現金流風險、投資失敗、負面的媒體報道危機等突發事件時，就慌了手腳，變成頭痛醫頭腳痛醫腳的救火式忙活。這也是為什么國內許多的化妝品企業往往只能輝煌個3～5年的關鍵所在。

“走形”的企業規劃

先天不足的企業規劃固然難以結出令人滿意的呆子來，但是有些企業制訂了比較合理的規劃，方案本身結構完善、文采辭藻恰當、口號煽情動人、邏輯嚴謹，最終效果卻還是“不給力”，重要原因就在于企業對規劃的落實與行動沒有很好掌控。

過于關注執行力，忘記控制力

計劃的制訂是為了更好地實施，強調對實施過程的管理和指導，但是很多企業忽略了這一點。一些企業做了十多年，卻沒有成就與之匹配的規模與競爭力，只重視執行結果，不重視對過程的控制，年年為“稻糧謀”，為銷量奔波，見到市場上哪個熱、哪個促銷火、哪個方式回款快，就立馬否定原有規劃，重新山寨一套最新、最流行的規劃，使得企業規劃成了紙上談兵，最終使得人才聚集、企業文化形成、品牌忠誠度等都成了浮云。

失去控制力，目標分解走樣

衡量年度規劃的一個重要指標是年度目標。作為年度規劃的大腦，年度目標的指令如果沒有真正落實到每個人身上，就不能真實反映企業規劃的意圖和期望。例如當公司制訂了以增加利潤為目標的企業規劃時，總監擬通過主推新品A來實現，但大區經理認為現在條件不是很具備，有一定難度，而產品B銷量既快，又有利潤，因此主推產品B成了完成利潤的主要手段。而業務代表則認為，自己推廣產品C早已輕車熟路，客戶也認可這個產品，回款容易，獎金好拿，推廣A、B產品費心費力，因此沒把心思放在A、B上。上下目標不一致，公司戰略在分解傳遞過程中層層偏離，發生錯位，雖然可能在數字上完成了目標，但卻離公司的規劃相差甚遠，形成惡性循環。

失去控制力，各部門配合走樣

第7篇：企業規劃范文

“輕資產運營”模式具有減少投資、快速成長等優勢，其中，生產外包是產業鏈資源分配效率的必然結果，但渠道外包只是品牌服裝企業快速成長的途徑，若從產業鏈整體結構來看，渠道外包并不是真正的“輕資產”。同時，需要企業對上游生產商和下游渠道商有很強的協調控制能力。在這種情況下，加強供應鏈管理正在成為當今品牌服裝企業培養核心競爭力的關鍵。從規劃咨詢的角度來看，服裝行業的供應鏈規劃應關注以下幾點：

一、供應鏈必須有效支持企業的商業模式

首先，供應鏈戰略是企業核心戰略之一，任何企業的供應鏈都必須支持其商業模式。服裝行業的商業模式具有很大的特殊性，一般來說，服裝行業的商業鏈通常由四部分組成，即設計研發、生產制造、物流網絡、銷售渠道。目前，大部分品牌服裝企業都是將生產外包，而設計研發是自己必須投入的核心價值鏈環節，成品之后的物流過程和銷售渠道策略成為不同企業商業模式戰略規劃的重點。物流管理控制是供應鏈的核心部分。必須自己建設，實物流的過程運作存在自營和外包兩種模式，這主要是基于品牌服裝企業對供應鏈反應速度和效率的不同考慮。銷售渠道基本上同時存在自營與加盟兩種模式，不同的品牌服裝企業采取的模式差異很大，有的偏向于自營為主，有的偏向于加盟為主。自營有利于品牌建設以及管理控制，加盟有利于快速拓展市場。在末端渠道，大部分品牌服裝企業目前仍然是以門店銷售為主，而一些新的品牌已經走向電子商務的真正輕資產商業模式。

企業經營者必須認識到，不同的商業模式對供應鏈的要求重點存在著很大的差異，當供應鏈支持無效時，商業模式將不可能成功，這并不是商業模式本身的問題，而是供應鏈戰略的錯誤，或供應鏈能力建設不足。當然，商業模式的戰略決策必須認識到對應該商業模式發展所需的供應鏈戰略的可實施性、社會相關物流服務的可獲得性，以及企業自身的供應鏈運營管理資源，好的戰略并不見得都能成功。

二、品牌服裝的供應鏈建設必須從支持末端零售開始

服裝的消費者是個體，品牌影響力、市場細分策略、設計研發以及銷售促進決定了銷售產品結構和銷售量，供應鏈是為了實現高績效銷售而建設，如果沒有滿足從末端零售來建設供應鏈的各個環節，該供應鏈一定是無效的。在這里，不能單純區分銷售渠道是自營還是加盟，如果渠道以為主，以加盟為主，而品牌服裝企業供應鏈主體能力從“批發物流”開始建設，勢必造成供應鏈的分段，即品牌企業的供應鏈與分銷商的供應鏈，而由于規模或管理的原因，大部分分銷商的供應鏈是低效的。此外，對末端沒有形成有效支持的供應鏈無法真正及時掌握末端零售的銷售和庫存，因此也就無法對供應鏈庫存進行調配管理，這種供應鏈將是低效率高成本的。

因此，品牌服裝企業在進行供應鏈規劃和建設時，不管是自營渠道還是經銷加盟渠道，都需要建設供應鏈在末端的能力，一切的拉動都要從末端零售開始，從零售需求管理開始，掌握末端需求的特點，由此建設各個環節，同時考慮滿足需求的程度和服務水平，只有這樣才能保證投入的資源效率最優。

三、供應鏈建設需要重點考慮價值鏈環節

價值鏈理論是由著名戰略學家邁克爾?波特提出，從價值創造的角度來分析企業經營中的各個方面，將企業的活動分為基本活動和支持性活動。供應鏈覆蓋了企業基本活動的各個方面，包括原料入廠物流、生產、成品出廠物流、分銷、售后服務。從零售末端訂單下達，經歷了訂單合并、計劃排產、原料購買、生產、出廠、各層級網絡庫存、門店上架等很多環節過程。這些過程的運營管理，最終體現為供應鏈反映周期(各環節所需時間的疊加)和服務成本(庫存成本、運輸成本、運營成本)，這兩者是供應鏈運營的重要KPI，是供應鏈效率的重要衡量指標。對于服裝行業而言，季節性特點使得供應鏈的組織難度很大，所以嚴格計劃其中的過程，即價值鏈的分析，分析每一環節的效率，優化每一環節的時間周期和成本，使得供應鏈效率最大化。

四、物流網絡和庫存設置

供應鏈效率的主體是在滿足企業商業發展戰略所需的服務水平的前提下最大限度的降低供應鏈的運營成本，即服務水平與成本水平的最優平衡。對于服裝行業的供應鏈規劃來說，工廠生產出的產品無論是采取哪種銷售模式，都要送到終端的門店或消費者手中，這個過程如何實現就是物流網絡要解決的問題。物流網絡規劃包括DC的數量、位置、層級結構，網絡庫存配置，不同物流策略對應的網絡動線等，這些是物流戰略的考量，都涉及到具體的運作問題，是供應鏈戰略的落地工程，在整個服裝供應鏈規劃中發揮著重要作用。影響供應鏈效率的還有工廠的位置。隨著工廠位置的變遷，以及銷售市場區域的變化，物流網絡戰略也需要做出相應調整。因此，物流網絡不是一成不變的，需要隨企業的發展而不斷優化。

在庫存設置方面，目前服裝行業存在計劃庫存和訂單庫存的方式。計劃庫存主要是根據需求預測產生；訂單庫存則是以訂貨會信息為依據，組織生產、庫存、配送。這里需要明確的是，為銷售訂單準備的庫存實際上仍然是供應鏈的主體庫存，只不過性質不同，但仍然是供應鏈的成本；而通過市場需求預測主動建立的庫存，不見得就是高的庫存量，目前少部分品牌服裝企業的實踐已經確認了這一點。影響庫存成本的要素包括：市場需求預測的可靠性、工廠生產供貨的可靠性、物流網絡設置、物流網絡動線策略等。當這些方面都做到最佳，庫存成本自然得到優化。

因此我們必須清晰地認識到。服裝行業供應鏈的競爭是品牌企業間對應的整條供應鏈之間的競爭，而不是品牌服裝企業自己的那一段供應鏈。供應鏈的分段是商業模式的問題，但供應鏈效率的評估必須包括整條供應鏈。

五、電子商務供應鏈建設

第8篇：企業規劃范文

人力資源規劃，是人力資源管理的重要部分和重要領域。早在上世紀四十年代國外學者就開始了對人力資源規劃問題進行研究，發展至今，理論與方法體系建設不斷完善，已形成了一套專門的理論體系。所謂人力資源規劃也叫人力資源計劃，是指根據企業的發展規劃和發展戰略，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規劃。簡單來講，人力資源規劃就是對企業在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供給。人力資源規劃的基本目標就是保證企業擁有足夠的、其技能適合未來要求的員工。

2、水電行業企業的人力資源規劃現狀

2.1因循守舊，觀念更新慢

水電行業企業大部分經歷了事業單位轉企業的過程，在很長一段時期內采用計劃經濟的運行模式，受計劃經濟的影響深刻，其人力資源規劃管理仍然沿用傳統的人事管理模式，思想觀念也沒有根本的轉變，簡單地認為人力資源規劃就是一種進新員工的計劃表。

2.2缺乏創新，制度保障不完善

目前，水電行業企業大都存在人力資源管理體系效率不高、相關制度沒有完善、缺乏實現高效率人力資源管理所必須的制度平臺和先進的人力資源管理工具等問題。很多水電行業企業沒有人力資源規劃，缺少崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統的薪酬體系等人力資源管理平臺，嚴重影響人力資源規劃的各項目標的實現。一些水電行業企業甚至根本不重視人力資源管理，認為可有可無，導致人力資源規劃的相關職能收縮，使人力資源規劃形式化、邊緣化。

2.3資源匱乏，人才流失嚴重

目前，水電行業企業技術人才的流動性逐漸加大。雖然說人才流動有利于人才資源配置進一步趨向合理，但是從實際工作上來說，人才的流動使得大部分水電行業企業人才流失嚴重，企業所需的管理技術人員缺乏，影響了企業的生產經營。由于部分水電行業企業對人力資源規劃的不夠重視，使得相應的人才計劃跟不上生產的需要，人才成長滯后，缺乏熟練的技術工人，更缺乏技術骨干。有勞動能力的正式職工逐年遞減，造成項目管理人員短缺的局面。

3、加強水電行業企業的人力資源規劃的建議

任何企業的發展都需要人力資源的充分保證，水電行業企業也不例外。應當說，加強水電行業企業的人力資源規劃的實施，對于企業的良性發展以及人力資源管理的有效運轉具有非常重要的作用。水電行業企業要發展，要提升自身的核心競爭力首先要改善人力資源規劃，因此加強水電行業企業的人力資源規劃要做到：

（1）加強人力資源的戰略地位,提升人力資源管理的戰略作用，完善企業組織架構,設置專職的人力資源部門，發揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協調和控制等職能；

（2）制定人力資源規劃技術以及考評技術。考評技術設計的關鍵在于標準的確定,要根據水電行業企業自身的特點,設計出適合本行業企業實際的考評指標實施考評。同時,將考評結果與使用結合起來,有效地提高績效水平,激發員工的積極性。

（3）重點向本行業企業中、高層領導灌輸現代人力資源意識,使他們明確人力資源規劃的重要性,關系到企業整體的管理水平和績效水平,影響到企業整體戰略的實現。

（4）加強人力資源管理基礎工作,重點加強崗位分析和人才測評工作。通過對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解，實現企業的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置。

4、結束語

第9篇：企業規劃范文

關鍵詞:民營企業 職業生涯 職業生涯規劃

中圖分類號:F123.1 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)05(c)-0165-01

我們正處在一個不斷改變的時代。在過去的20年間,“職業生涯”在人們的理解認識中有了翻天腹地的變化,它不是來自某一種職業生涯規劃的理念或技術,而是來自于外部環境,來自于整個社會和經濟環境。在這種背景下,人們需要做的是首先理解這種轉變;其次,才是在理念和技術上有所創新。

1 職業生涯規劃理論概述

職業發展又稱職業計劃,職業生涯是以人的全面發展為主要思想。始于20世紀60年代,90年代中從歐美傳入中國,最早對職業生涯系統研究的是美國麻省理工學院施恩(E.H.Sichein)教授。職業生涯是指一個人一生的工作經歷,特別是職業、職位的變遷及工作理想的實現過程。職業發展是人力資源管理的一項活動它與工作分析、人力資源計劃、招聘與選拔、績效評估、培訓等有著密切聯系。

2 我國民營企業員工職業生涯規劃現狀

在知識多元化、經濟多元化、思想多元化的今天,人力資源早就被企業看作一種“特殊資產”,甚至比企業的固定資產還重要的資產,成為衡量企業核心競爭力的重要指標,對企業的發展起著越來越重要的作用。

近年來由于用人市場的進一步開放,就業問題已成為老百姓關注的大問題,再加上2008年下半年一場由美國次貸危機導致的全球性經濟危機,致使全球就業形勢雪上加霜,中國的就業形勢也不容樂觀,特別是我國中小型民營企業更是命懸一線。而有賴于這些企業生存的員工也在這場大風暴中岌岌自危,茫然惶恐。在這樣的大背景下,探討“職業規劃”,尤其是探討中小型民營企業員工的“職業規劃”的意義就顯的尤為重要和迫切。

3 民營企業員工職業生涯規劃的方法

當前,由于受金融危機的影響,許多民營企業已經開始關注內部管理問題。無論是外企還是國有企業,員工職業生涯規劃已經成為企業管理的重要組成部分。而在民營企業里,員工職業生涯規劃相對會受到局限與制約,未能在企業中得到廣泛推廣,現在的當務之急是如何幫助民營企業把握和發現企業內部員工職業生涯規劃方向,進而通過尋求有效、合理、科學的方法,從民營企業員工個人和企業兩個角度進行把握和實施。

首先,從民營企業員工個人職業生涯規劃方面:制訂企業內部崗位晉升與發展路徑圖,幫助員工認識自己,找出發展的源動力,找到企業與個人結合點,不斷促進和融合。

其次,從民營企業職業生涯規劃的方面,民營企業的管理者要樹立“以人為本”的發展觀念。將人力資源的發展作為企業發展戰略之一,幫助員工全面發展的觀念深入人心,將組織對人力資源的需求與個人的鍛煉和發展的愿望相結合,在日常工作中多去關心員工,挖掘員工的潛力,從更廣泛的意義上理解職業生涯規劃的意義,不斷尋找企業職業生涯規劃中存在的問題,使其不斷完善與成熟。通過人力資源部門引導、用科學的方法幫助員工認識自我,以及在與員工反復交談、溝通、聽取員工意見的基礎上,使員工的發展與企業的目標相融合。

4 結語

總的來說企業的成功在很大程度上取決于人。企業只有觀注員工的職業生涯發展,為人才提供良好的職業發展通道,創造良好的發展環境,才能實現企業和員工的共同成長,才能在未來日趨激烈的競爭中贏得優勢。曾經有人說過這樣一句話:若是想要造船,不是應該給他的船員造船所用的錘子和釘子,而應該是喚起他們對大海的渴望。因此,以員工的全面發展與企業的共同進步為宗旨的職業生涯規劃,即如何充分合理地利用職業生涯規劃這一方法,使員工獲得個人成長、有所成就,在實現個人人生價值的同時實現企業的可持續發展、促進社會的進步已經成為企業人力資源管理領域的一個重要課題。職業生涯規劃研究方興未艾,本文只是在企業員工的職業生涯規劃方面作了一些粗淺的嘗試性的研究,尚有許多待討論和研究的疑難問題,有待在今后的研究和實踐中加以補充和完善。

參考文獻

[1] 韓偉,武浩,谷陽.關于我國中小企業員工職業生涯規劃的研究[J].中國商界,2010(10):256～258.

[2] 蔡珍美.做好員工職業生涯規劃增強現代企業競爭力[J].黑龍江教育學院學報,2011(8):201～203.