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第1篇：人力資源外包范文

據媒體報道，中國科學院為了適應新時期辦院方針，滿足知識創新工程對人力資源管理的需要，探索出了一條新型的企業、事業單位人事制度的改革之路。其根本思想歸結起來就是：不求為我所有，但求為我所用。

他們采用了人事制，實行了人的使用和管理相分離。即人事的檔案管理、養老保險、醫療保險等業務交由商辦理。單位的人力資源管理部門的工作重心，也由過去的瑣碎的人事管理，轉移到“人力資源管理”上，轉移到調動員工的積極性上，轉移到崗位設計、關鍵人才的引進之上。

他們的這種做法在國外稱之為：“企業外包戰略”。

二、外包簡介

外包（Outsourcing），是一個集合概念名詞，它包括許多的內容。外包就是把不屬于自己核心競爭力的業務包出去，即把自己做不了或做不好，或別人做得更好、更便宜的事交由別人做。這樣，既可以達到降低成本、提高效率；又可以集中精力，集中力量充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的應變能力的一種管理模式。

200多年前，經濟學家亞當·斯密在其著名的《國富論》中集中討論了“分工”在推動生產發展中的巨大貢獻。在今天，隨著市場競爭的加劇，專注自己的核心業務，成為了企業最重要的生存法則之一。因此，有效減低成本、增強企業的核心競爭力已成為越來越多的企業所要采取的一項重要商業措施。

“外包”這種管理模式的概念，起源于上世紀80年代，它源自這樣一種觀點，即企業應該從總成本的角度考察企業的經營效果，而不是片面地追求諸如人事、行政、生產、后勤等事務的優化。外包的目的是通過與企業發展中的各個環節活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。

這種提高企業核心競爭力的，嶄新的戰略思維和管理模式，在我國的問世，標志著這種嶄新的戰略思維和管理模式，在我國已經悄然拉開了序幕。盡管它從問世至今，時間不長，但已經對開展此管理模式的企業的生產、經營、管理和經濟效益產生了巨大的作用，顯示了巨大的生命力和發展前景。

僅就“外包”這種管理模式而言，其本身也發生了較大的變化。早期的外包業務，大多發生在企業一些與核心業務沒有多大關系的部門。隨著企業對“外包戰略”意義和作用認識的深入，及其管理的日臻完善，越來越多的企業，日益深刻地感受到實施外包戰略，給企業經營管理所帶來的成效。正是因為如此，現被企業視為核心業務的諸如：信息管理、人力資源管理、企業財務管理等基本職能管理，已成為企業外包業務的重要內容。比如世界知名企業：美國的英特爾公司，將其芯片生產實施了外包生產；再如：愛立信公司，也將其手機制造，進行了外包等等。

目前，西方企業選擇業務外包，主要有以下三個特點：

首先，看實行外包戰略是否有利于企業核心能力的培育、整體競爭能力的增強及其持續穩定地發展。

二是，企業外包的重點，已由最初期的對企業生產經營中的發展戰術手段（如：側重成本降低等），轉化為企業持續改進的戰略性決策。

三是，企業外包合同的期限，也由初期的三年、五年，向著十年、二十年乃至更長時間轉變。實施外包戰略的企業與提供服務的供應商，正力圖建立一種長期、穩定的戰略伙伴關系，二者充分溝通，損益共享，力求達到雙贏。

從“外包”的合同金額看：據美國外包研究機構（OutsourcingInstitute）提供的數據表明：

——2001年，外包合同金額高達3000億美元；

——2002年，預計僅涉及Web技術的外包合同金額就高達500億美元。

這個市場正以每年約20％的速度增長，預計到2010年將有20萬億美元的規模，其中美國在這方面居領先地位，90％的美國公司其內部業務中至少有一項被外包。

同時，該機構對美國428家公司的首席執行官（CEO）的調查結果顯示：83％的CEO認為，企業外包將成為今后5年發展最為迅速的業務領域；

從施行“外包”的企業類型看：在涉及外包企業的類型中，從事制造業的企業占三分之二，其中39％為耐用品制造企業，25％為非耐用品制造企業；此外，有13％的企業從事信息技術（包括通訊）外包及相關業務。

從企業內部實施“外包”的部門看：從外包所涉及的合同金額來看，以信息技術外包所占的比重最大，占企業全部外包合同金額的比例高達28％，其次為人力資源外包也高達16％，超過財務、市場營銷等企業其他的外包業務（詳見下表）。

三、為什么實施企業人力資源外包戰略

由上表可知，企業實施外包戰略，首選“信息技術”，這是因為IT技術迅猛發展，電子商務的蓬勃興起，企業為規避經營風險、提供專業化的信息服務，以滿足客戶要求、降低企業運行成本等等。

值得關注的是，外包人力資源相關業務，成為美國企業外包第二之首選，甚至超過了財務、市場營銷等其他重要領域，這一趨勢是值得引起我們的關注和研究的。

企業實施人力資源外包戰略，是與人力資源在企業經營管理中的地位、作用以及企業經營管理對它的要求是緊密相連的。人力資源管理方面，若能合理地進行外包，能給公司帶來好的效益：不僅能降低成本、還能引進新鮮血液，使人員進行合理的分配，每個崗位都能選到最合適的員工等等。再比如，培訓外包，可以減少公司在培訓方面的管理，還能保證培訓的質量等。

目前，許多國外企業將人力資源管理，交由企業外部的服務商代管。如WHITMAN公司，這是一家控股并擁有多家子公司的大型企業，員工14000多名，場地分散、下屬企業行業不同，企業員工的福利及養老金的管理難度很大。公司將員工的福利進行外包管理，不僅簡化了企業總部人力資源管理部門人員及管理結構，降低人力資源管理成本，而且還提高了總部人力資源管理對下屬企業的服務質量；同時降低了企業可能因人力資源管理不善產生的法律糾紛，減少企業經營管理風險。

目前，企業人力資源管理的發展呈現出以下的趨勢：

一是，人力資源部門主管的目標，由過去所謂“費用型”，轉變為“效益型”，越來越多的企業將人力資源管理部門，對企業引進的每一個員工要進行技術經濟比較，即進行“量、本、刊”的分析；

二是，隨著政府相關政策法律、管理條例越來越細化，不僅企業員工很難全面了解自己的權利，即使是企業的人力資源管理人員，也是很難全面掌握相關的法律法規，由此產生的法律糾紛隨之越來越多；

三，先進的技術，尤其計算機、通訊的發展，使企業與外界能夠及時、有效、低成本地進行交流，為人力資源外包創造了條件；

最后，目前在北美市場已經出現了一批高素質的、為不同企業提供人力資源管理服務的供應商。因此，無論從企業自身發展對人力資源管理的要求，還是企業外部環境的改變，這一切都為企業的人力資源外包創造了條件。

綜上所述可知，企業實施人力資源管理外包，可使企業所獲得的直接效益是：1?郾降低企業管理費用和人工成本；2?郾提高對企業員工的服務質量，享用專業化的技術和服務；3?郾改造企業業務流程，提高企業經濟效益；4?郾簡化企業管理結構，關注企業核心業務；5?郾減少非核心業務的投資，增加企業核心業務的投入，使企業投資回報率提高；6?郾使企業經營管理的風險降低。

四、企業“外包”的競爭優勢何在?芽

1．降低企業的生產成本。企業應確定自己的核心業務和核心競爭力，保持市場的競爭優勢。如果某項業務不是核心業務，則把該業務外包給專業服務更好的、更有效、更便宜的提供者。將非核心業務外包后，企業則可以避免在設備、技術、研究開發上投入巨資，而把有限的資金用于培植核心競爭力上，保持產品在市場上的競爭優勢。

2．使企業實現最佳資源分配。任何一家企業在可獲得的資源上都有自己的局限性。外包能使將用于非關鍵業務的資源與設備用于刀刃上，從而更好地或更直接地服務客戶。通過輔助業務的外包，既節省了公司大量的人力、物力，降低運作成本；又可專注于公司的核心業務，確立企業在行業中的優勢。

3．強化公司的核心能力。企業通過將非核心業務外包，把企業有限的資源集中在最有價值的核心業務上，使核心競爭力得到不斷鞏固和提升。比如，微軟公司本著專心搞自己擅長的方面，確保在核心業務上具有競爭優勢的原則，進行了公司改造。改造后，微軟只專注于其核心業務即開發普及的軟件產品，在提供顧客服務和支援方面，則以戰略同盟的形式，通過與其他軟件公司合作完成。這幾類工作以外的其他工作：從為微軟員工提供技術支援，到生產套裝軟件，則全都外包出去。

4．降低風險。比如，戴爾公司虛擬外包了所有的零部件、軟件和非裝配生產流程的設計和創新，重點投資它的核心能力：理解客戶需求、物流管理和部件集成，發現核心能力的任何增值機會。通過外包策略，戴爾避免了零部件生產設備、人力資源和倉儲等巨大投資，更重要的是避免這些投資以及研發失誤帶來的風險。另外，也由單個企業承擔的風險變成了與外包商共同承擔，風險性降低。

五、如何實施“企業人力資源外包戰略”

1．幾個應注意的問題

企業實施人力資源外包戰略的根本目的是，通過外包提高企業的經濟效益和核心競爭能力，可能許多企業管理者對此還存在一些模糊認識，主要有以下幾種情況。

首先，還有一些企業的領導者們，不愿將人力資源外包，其出發點在于他們認為：若將此項業務外包，這豈不是被人奪了手中的“人事大權”耶?芽

其次，一些企業管理者單純希望通過外包來“降低成本”，以能否降低成本作為外包戰略是否實施的判斷標準；

第三，還有部分企業外包人力資源管理的出發點在于：目前人力資源管理部門存在許多問題，企業管理者不從企業自身管理著手，而寄希望于通過外包解決企業內部存在的問題，即將“問題外包出去”。

鑒于上述情況，在做出人力資源外包的決策之前，必須注意以下幾個方面：

2．實施人力資源外包戰略，管理者應在以下問題上統一認識

①這種外包戰略是否支持本企業的整體發展戰略?芽如果不支持，那么是否是由于企業內部自身問題，如企業文化，阻礙了外包戰略的實施。②企業在人力資源管理部門上每年的開支是多少?芽外包是否能給企業降低成本、增加價值?芽③企業是否作好了改善經營管理方式的思想和行動的準備?芽企業實施人力資源管理外包，這意味著企業必須對人力資源管理和相關部門進行在改造和整合，企業能否承受這一改革的動蕩。④企業人力資源管理外包是一項長效工程，如員工培訓、員工招聘、企業人力資源計劃等，需要時間的磨合，不要寄希望于立竿見影，馬上奏效。

此外，企業人力資源戰略的實施，是一項系統工程，具體實施時，企業必須周密計劃、安排，審慎行事。只有當企業管理者們在思想上，對企業人力資源外包管理的實施，有了全方位的、清楚的認識后，企業人力資源外包戰略實施才有可靠的保障。

3．操作時應解決好幾個相關問題

①服務商必須了解本企業發展目標。人力資源外包戰略的實施，必須符合企業戰略發展的要求。企業要想成功實施人力資源管理外包戰略，必須使服務商了解本企業的經營戰略，以及長、短期的發展目標，并了解本企業的企業文化的內涵。

②進行成本效益分析。企業在對實施人力資源外包戰略分析時，不能僅從降低成本出發，而應是從成本效益的角度出發，對成本、效益進行更深入、更全面的分析，如外包雇員福利管理業務可以降低風險、簡化人力資源管理、提高服務質量等。

③進行仔細的和細節研究，建立“時間表”。要保證人力資源管理外包成功實施，企業必須對實施人力資源管理外包后所產生的風險和機會進行對比、分析。了解目前市場服務供應商的信譽狀況及業務能力，企業未來發展對人力資源管理的要求，企業目前人力資源管理中存在的問題，企業現行的人力資源管理人員有無解決這些問題的能力等等。必須建立外包項目實施時間表，按照計劃有步驟的實施人力資源外包戰略。

④選好服務商。企業應根據目前人力資源管理現狀及未來對此的要求，廣泛地選擇未來可能的服務商。考慮服務商的信譽、企業文化、市場的定位、服務商的核心競爭力等，分析服務商的弱點是否會制約企業人力資源外包戰略的實施。

⑤和企業員工進行廣泛溝通。人力資源外包戰略的成功實施，須得到企業全體員工，尤其是企業人力資源管理部門的認同和理解。外包的實施，無疑要對人力資源管理部門進行新的整合，精簡人力資源管理部門部分員工失去原有崗位，員工的士氣會受到不同程度的影響。因此企業管理者必須與職代會交流，和員工進行廣泛的溝通，合理安排下崗人員，消除誤解，順利推動外包戰略的實施。

⑥對服務商的業績進行動態的評價及管理。為確保合作成功，合作雙方能夠維持長期穩定的合作關系，外包企業和服務商之間應建立起有效、動態的業績評價及管理體系。雙方必須建立良好的溝通機制，及時反饋和客觀評價服務商提供服務質量的好壞，準確反映和適時提供外包企業對未來人力資源管理的要求。

六、制約企業實施人力資源外包戰略的幾個因素

人力資源外包戰略與傳統的管理模式相比，有著許多的優勢，但還要受其他條件的制約。目前制約我國企業實施人力資源外包戰略的許多因素主要是以下幾點。

一是，一批講誠信、有很強人力資源方面業務能力的服務供應商尚未出現；

二是，現有的服務供應商如：人才交流中心，其基本業務領域僅有局限于人事檔案管理，其他業務活動涉及得很少，很難滿足企業人力資源外包戰略發展的要求；

三是，許多企業管理者受傳統管理觀念的影響，認為人事管理部門是企業的核心部門，是管理者必須控制和掌握的，因此很難將人力資源管理交由外部管理。

然而，越來越多的企業甚至事業單位正在不同程度地嘗試進行人力資源管理方面的變革，如許多企業委托獵頭公司招聘企業管理人員、委托人才管理中心管理員工檔案、委托大學培訓企業員工等，將傳統的人事管理活動外包出去。只是由于目前還缺乏對人力資源外包戰略更深入的研究，因而大多數企業外包人力資源管理的部分業務，基本都是處于短期經營的考慮，以短期降低直接成本為出發點，零星外包一些不重要的，非戰略性的業務。但是，我們也必須看到，越來越多的企事業單位，已經關注人力資源外包戰略的實施，并將人力資源戰略的實施提到工作日程上來。

此外，我們還應看到。隨著我國各項法律法規的不斷完善和發展，如養老保險制度、醫療保險制度的改革，企業今后在用工上面臨的風險越來越大，不僅大多數企業現有的人力資源管理人員很難適應這種規范化的要求，而且市場大量缺乏這方面合格的人力資源管理人才，因此企業要保持和穩定能適應社會環境發展要求的人力資源管理隊伍，既不經濟也很困難。因此，社會環境、市場環境的變化，客觀上也會使企業對人力資源實施外包管理。

第2篇：人力資源外包范文

1.1.企業人力資源外包的背景。

隨著以全球化和Internet為特征的新經濟時代的到來，產品日新月異而生命周期加速縮短，企業面臨著更加激烈的競爭。為了適應更加快速的技術革命，迎接知識經濟的挑戰，參與世界競爭，許多企業都積極進行組織結構及管理方式的變革和創新，努力朝著柔性化、扁平化、虛擬化的方向發展。知識經濟的產生出現了大量前所未有的以知識為特征的社會化分工，并且成為產業鏈的一個中間部分。人事外包正是知識經濟下新型勞動分工的體現。

這樣的人事外包公司的出現，意味著人力資源管理理論的發展和技術的進步，使人力資源管理日漸成為一種高度專業化的技能。知識的專業化使提供這種知識的服務有可能成為知識產品，通過市場分工實現其價值。企業的需求是人事外包的市場。當企業內部無力提供這種專業化服務，或者自主服務不具有規模經濟性時，人事外包是一種有效的選擇，即通過長期合約的形式，避免企業內部過高的人力成本和“協調成本”。通過人事外包，由專門的公司和專業人士集中處理事務，對外部服務機構來說具有規模效益，對客戶公司來說可以降低成本。人事外包的性質更傾向于長期合約。由于人力資源管理活動的復雜性，外部服務機構和客戶公司之間簽訂的合約不可能十分完備，需要建立起長期相互的信任。通過建立長期合約，交易雙方可以減少交易中的機會主義，在降低交易成本的同時，降低短期交易帶來的高度不確定性。

人力資源外包正是在這樣的社會大背景下應運而生的。它是幫助企業提高效率、贏得競爭優勢的一種新型管理模式。

1.2.企業人力資源外包的優勢。

近年來，人力資源業務外包在世界范圍內漸成風潮，正是基于這種管理形式它有如下優勢：

（1）幫助人力資源部門從繁重的重復性事務中解脫，專注于核心的戰略性工作，從而提升人力資源管理的高度和核心競爭力。

（2）提供接觸新管理技術的機會，提高響應的速度與效率。

（3）規范操作，有效遏制隨意性的薪資、員工管理，對管理工作的規范性、公正性起到促進作用。

（4）降低成本、舒緩資金壓力，克服企業很多的規模經濟弱點。在國內由于勞工權利意識的高漲、就業安全體系和勞動法令的普及，人事直接間接費用（包含遣散費、退休金）及成本不斷地爬升，人力資源管理業務外包則可以降低企業風險，擺脫雜務干擾，最終引導企業專心經營核心資源，發展核心競爭優勢。

（5）避免大量投資于人才所帶來的不確定風險。

（6）簡化流程，節省時間，提高員工滿意度。

2.企業人力資源外包興起的動因。

2.1.人事外包減少了分配在行政性、事務性、非經常人力資源活動上的專門的人力資源，從而降低人力資源管理的開支。在美國，一個典型的組織中，平均每年用在每個員工身上與人力資源管理事務有關的開支約為1500美元，效率較低的公司這項開支是此數目的2-3倍。而行政性、事務性、非經常性活動的支出等占人力資源管理開支的相當大的一部分。對企業來講，從專營業主那里獲取人力資源方面信息和高質量的服務，遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本和贏得對公司更大的價值。因為專營業主往往以較低的價格提供較佳的服務。

2.2.人事外包能使組織把資源集中于那些與企業的核心競爭力有關的活動上。在激烈競爭的情勢下企業沒有過多的精力去關注于企業價值鏈的其他環節。對公司的如招聘員工、新員工培訓、工資發放、人事檔案管理等轉交給社會上的專業服務公司或顧問人員，從而使這些活動盡可能少地干擾企業構建核心競爭力。

2.3.外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業的人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時，將任務外包給社會上的專業服務公司或顧問人員無疑將是必然的選擇。PEO公司和“臨時”雇員公司可以幫助企業突破逐漸老化的管理模式，制定清晰的工作說明書和崗位規范，將員工考核記錄及時歸檔，管理員工進出記錄，建立人力資源管理信息系統等。

2.4.人事外包有助于企業留住優秀員工。人才安全問題已經成為企業人力資源管理過程中一個不可忽視的問題，如何留住關鍵性人才是企業發展所面臨的最大挑戰。優秀的PEO公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業的綜合性專業知識、技能和經驗，為客戶公司做更為有效的人力資源管理工作。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。

3.我國企業人力資源外包的制約因素。

隨著企業對人力資源管理工作認識的不斷加深，以及人力資源中介機構的迅速發展，人力資源外包這一當前國際流行的思潮已逐漸被越來越多的企業所接受。然而，這種新型的人力資源管理方式能否真正地扎根本土呢？業內人士認為，將人力資源管理服務外包給其他專門機構，需要經過一個角色的轉變。但是，僅僅是完成了自身的條件轉換還不夠，人力資源外包服務是否可行，還有其他的制約因素。

3.1.目前沒有統一的服務收費標準，人才機構都是自行制訂的價格，參照的價格都不一樣。對大多數企業來講，人力資源外包的收費，是否會增加企業勞動力成本，是否用得其所，恐怕是企業考慮最多的問題。

3.2.人力資源外包的目的之一是為了提高工作效率，因而是否具有較高的信息化、網絡化程度，也會是制約人事外包服務發展的一個因素。

3.3.一些基本福利保障和保險金等的交納，也是當前企業所避諱的問題。要想人力資源外包能真正扎根本土，企業主的素質還有待于全面提高。

3.4.目前不少企業依然停留在“人治”方面，不規范、不合理的企業管理制度隨處可見，只有企業管理者轉變了觀念，真正認識到“人”的重要性，才能夠認識到人力資源外包服務的必要性和有效性。

3.5.我國尚無相應的、完善的法律法規去規范獵頭及其它外包行業的運作。所以，這種風險是顯而易見的。服務商的規范經營和專業化程度讓人不免擔心，雖然人才機構發展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等等，加上一些非法經營的中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。

4.目前我國HR外包情況呈現出的特點和問題。

4.1.企業對HR外包特別是勞務派遣的認識不足，HR外包業務大多只停留在員工檔案關系、人事社保等比較初級的方面；勞務派遣在員工管理方面的優勢還沒有被充分認識。

4.2.HR外包發展水平比較低，多數企業還沒有或不準備采用HR外包，有部分采用過的企業也因某些問題而放棄使用。

4.3.企業勞動爭議風險大，規避勞動爭議風險成為企業采用HR外包的一個重要原因。

4.4.外包服務商的質量和專業素質是企業最關注的也是風險最大的因素，相反價格及成本因素則考慮不多；外包服務商的服務質量和專業素質亟待提高。

第3篇：人力資源外包范文

一、員工招聘外包A公司主要將大中專學生的招聘、高級經營管理等特殊人才的招聘、臨時勞務人員的招聘和國外施工項目人員的招聘等項目實施外包。1·大中專學生的招聘。每年人力資源部根據公司的整體人才需求計劃在征求各職能部門的意見后,綜合考慮公司的發展、組織機構的調整、現有人力資源的情況、競爭對手的人才政策、員工流動等因素制定全年的大中專學生招聘計劃。該計劃考慮到化工施工企業的特點,重點注意招聘化工機械、工民建、給排水、電氣自動化、焊接和專業外語等專業的男性學生。并要求外包商通過科學的甄選方法把那些愿意獻身我國化學工程事業、能夠適應艱苦的流動作業環境需要、動手能力強的人才招聘進來。2·高級經營管理等特殊人才的招聘。今天,高級管理人員的招聘往往是一種搶座位的游戲,高級管理人員的招聘外包是最常見的。而像A公司這樣的國有大型化工施工企業,國內國際市場的競爭十分激烈,所以尤其需要招聘既通曉外語又懂經營、善管理的高級經營管理人才來開發、經營、管理國際國內工程項目。當然,開發工程項目是第一位的,否則巧婦難為無米之炊。因此,外包開發承攬工程項目的高級經營人才、項目經理等高級管理人才等就成了公司重點考慮的問題。3·臨時勞務人員的招聘。這類人員的招聘是A公司員工招聘的重頭戲。公司為了適應市場發展的需要,對職工人數進行了大量的精簡,只保留精干的管理技術人員和技術工人。而隨著市場的擴展,工程項目的增多,施工戰線的拉長,現有職工遠遠不能滿足工程的需要,因而對臨時勞務人員的招聘需求日漸增大。由于在建項目的施工未完工,人員撤不出,而新項目又陸續開工,因而需要招聘大量的臨時勞務人員以滿足新開工項目的需求。這些臨時勞務人員主要是具有較熟練技術和施工安全知識的能適應艱苦的流動作業環境需要的男性焊工、管工、鉚工、鉗工、電工、儀表工和大量的從事小工的勞務人員。4·國外施工項目人員的招聘。隨著A公司國外施工項目的增多,對國外項目施工人員的招聘需求會越來越大。一般來說,國外施工項目中上層項目主管和關鍵技術工人是從母公司派出,中下層管理人員及勞務人員是從東道國或第三國選聘,而這些人員的招聘必然受到我國的法律、東道國法律以及第三國法律的制約,是一件非常專業、很繁瑣的事。所以,公司的國外施工項目中所需的中下層管理人員及勞務人員的招聘特別適合于進行招聘外包。招聘的這些人員主要是施工班組長及瓦工、鋼筋工、砼工等。況且,從東道國招聘人員具有很多好處:招聘東道國本地人員能克服語言上的障礙,減少文化差異問題;它能充分利用當地工資水平較低的條件,減少招聘成本、提高招聘質量;從東道國招聘的人員,他們了解當地的實際情況,可以幫助避免那些官僚機構的繁瑣手續,提高工作效率;也有利于幫助解決當地的就業問題,從而與東道國建立良好的合作關系。

二、員工培訓外包

A公司員工培訓外包主要包括項目管理培訓、施工管理專業培訓、國際經營管理培訓和文化敏感性培訓等三個外包項目。1·項目管理培訓。項目管理是對工程項目建設進行管理的一種方法,是對項目建設進行高效率計劃、組織、指揮、協調和控制。項目管理可以幫助企業控制項目費用和實施時間,保證項目實施質量等。項目施工管理重要內容包括以工程項目為對象,組建項目管理班子;制定建設項目責任制度;認真履行項目承包合同;對項目的施工準備、施工生產、費用結算、交工驗收實行全過程管理。作為施工企業,A公司普遍推行項目施工管理,因而不僅大量需要懂施工、技術、管理和掌握法律、合同、公共關系等知識的項目經理,而且也需要具備大量項目管理知識的其他技術人才、設計人才、經營人才、管理人才等,以適應項目施工管理的需要。因此,隨著市場的擴展,A公司需要加強項目施工管理培訓,尤其要對所有的施工人員特別是200余名項目經理們進行持續不斷的項目管理知識培訓,讓他們學會項目動態管理法和項目建設管理優化法,以提高項目施工管理的效率和水平。顯然,這種項目管理人才培訓需要借助專業機構的力量才能完成。2·施工管理專業培訓。一般情況下,企業內部規章制度、員工守則、產品和技術知識、業務流程、工作知識等,大都以自主培訓為主,而對于提高員工素質、技能和具有較強專業性的職業訓練,自主培訓就顯得無能為力了。專業管理因為專業性強,企業自己內部培訓不好把握,所以適宜由專門培訓機構來進行。結合化工施工企業的特點,A公司應重點考慮的外包專業培訓為:計量定額管理、標準化管理、現代管理信息系統等基礎管理;經營管理、理財管理、施工技術管理、質量安全管理、設備材料管理、戰略性人力資源管理等專業管理;全面質量管理、方針目標管理等綜合管理等。當前,尤其需要加強對公司各級預決算人員、管理多工種大規模交叉施工的技術和安全人員、直接使用外文圖紙的技術人員、人力資源管理戰略轉型人員以及從事現代管理信息系統和全面質量管理人員的專業培訓。3·國際經營管理培訓和文化敏感性培訓。公司作為國家大型綜合性化工施工企業,面對著世界經濟企業集團化、資本國際化、經營跨國化、市場區域化和產品多元化發展的客觀需要,必須建立和完善國際經營管理的運行機制,面向國際,逐步發展和擴大自己的國外市場。根據A公司發展國際市場的目標和定位,要著重加強下述幾方面的外包培訓:國外承包工程,包括工程的招投標、合同談判簽約、施工前的準備和施工管理等;勞務輸出和勞務管理;國際援助、成套設備出口、技術進出口等;對外貿易業務;跨國公司和跨國經營;文化敏感性培訓。目前重點是加強經營人員國外承包工程的招投標、合同談判簽約,項目經理和施工技術管理人員國外施工準備和管理,以及所有外派人員對東道國文化的了解培訓。

第4篇：人力資源外包范文

關鍵詞：企業 人力資源管理 人力資源外包

  

“外包”就是資源外取，最早應用該戰略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的創始人羅斯·佩羅，其在20世紀70年代后半期到80年代初因外包其他公司的信息系統，而使公司迅速崛起。同時其有效地代替客戶，完成客戶的原內部職能的經營手法，也在信息產業內部迅速流行起來。此后，外包戰略逐漸在生產、物流、營銷等眾多領域內被廣泛使用。人力資源外包是各種業務外包現象中的一種，隨著人力資源部門由行政性角色向戰略性角色的轉變應運而生。它是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的工作，如員工招聘、培訓與教育、福利、工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統等外包給從事該項業務的專業機構，而對其他一切涉及企業機密的職能依然由本企業內部的相關部門來完成和管理。 

美國著名的管理大師P.德魯克曾指出：“在10年至15年之內，任何企業內只做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提高向高級發展的機會和活動、業務也應該采取外包形式。” 

如今，人力資源外包風靡了整個世界，這一當前國際流行的思潮也影響到國內企業的人力資源管理。本文從經濟學理論層面探析人力資源外包，希望給時下企業人力資源外包以理論支持。 

 

一、交易成本經濟學理論 

 

根據交易成本理論，通過制度和合約的安排，企業內的某些職能工作也可以通過市場交易來完成，當然也包括人力資源管理的某些職能。這就為人力資源外包的可能性提供了理論依據。 

交易成本經濟學為理解人力資源外包在何種情況下能夠為企業帶來利益提供了一個很好的分析框架。交易成本理論認為企業在獲得資源投入時，必須對治理結構進行選擇。當企業依賴外部服務商時，則把市場合約作為治理結構形式。當依賴內部員工時，則把組織等級制度作為治理結構的形式。當獲得投入的質量相同時，企業將選擇總的交易成本最小的治理結構。上述交易成本包括：單位價格，與形成和維持合約及雇傭關系有關的預期成本、與監督質量以及績效相關的成本。交易成本還包括服務商的機會主義行為所帶來的成本。交易成本經濟學理論認為，治理結構不同，產生的交易成本也不同。 

通過外包獲得專業人力資源服務所產生的交易成本與企業自身履行人力資源職能產生的交易成本是不同的。當市場治理結構能夠更有效的降低交易成本，而且給組織帶來的不利影響更小時，通過人力資源外包就更有可能達到期望的結果。

 

二、資源觀經濟學理論 

 

安德魯斯在關于戰略理論的論述中提出了企業資源的概念，開啟了資源觀經濟學的先河。“資源是在特定時期構成企業強勢和弱勢的任何有形和無形資產”。首先，資源是針對特定的企業而言的，不同的企業資源是有差異的，某種資源對于一個企業而言是一種資源，但對于另外一個企業卻不一定。其次，資源可以是任何有形和無形的資產，例如，機器設備、資金、品牌、專利技術等。

人力資源管理外包過程也就是發揮資源選擇機制的過程，企業應該確定哪些資源是要自身經營的，哪些資源是要向外界尋求合作的；企業獲得和控制這種資源的可能性和成本；以及這種資源能否為企業帶來長期的利益等問題。如企業和專業的人力資源提供商合作，利用專業人力資源公司的人才庫和先進的人力資源理念和績效考核體系。 

 

三、核心競爭力理論 

 

1990年，Gary Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商業評論》發表了題為《企業的核心競爭力》的文章，發明了“外包”這個詞。所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業自身缺少核心能力或能力不強的部分，企業可以專注于能創造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。 

通過人力資源外包將非核心的業務外包給外部的服務商，與服務商的聯盟與合作，從而可以集中企業有限的資源發展核心業務，以增強人力資源管理在提升企業核心競爭力方面的作用。 

 

四、相對比較優勢理論 

 

李嘉圖在19世紀初提出了“相對比較優勢”的國際貿易理論。以通俗的例子來說，中國生產的紡織服裝的單位成本小于美國生產同類產品的單位成本，同樣美國波音公司生產的波音飛機比較中國有更小的單位成本。則中國可以憑借相對比較優勢向美國出口紡織服裝等產品，而美國可以向中國出口波音飛機。中國和美國都實現了資源最優配置，從而提高兩國人民的生活水平。 

比較優勢規定了不同地區或國家進行專業化分工的結構和貿易方向，解釋了世界貿易發展的原因和方向。以自己所長，換自己所需。人力資源外包戰略正是這一理論在企業資源分配方面的實際應用，也就是“只做自己做的最好的，其他交給別人去做”。企業人力資源外包也是如此，更多企業其比較優勢在研發、生產、市場等，而專業的人力資源提供商其比較優勢在于人力資源。因而借助專業的人力資源公司則可以使企業獲得更大的競爭優勢。

五、戰略管理理論 

 

波特戰略管理思想的基本點是對產業結構進行分析，他提出用于進行產業結構分析的模型，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價的能力、賣方討價還價的能力和現有競爭對手的競爭決定了一個產業的結構以及該產業的平均利潤率。一般來說，企業的戰略包括經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用四個因素。經營范圍是指企業從事生產經營活動的領域。資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置的好壞極大的影響著企業實現預定目標的程度，因此，資源配置是企業的特殊能力。企業資源是企業實現生產經營活動的支持點。 

采用人力資源外包可以通過合理的運用外部資源，取長補短，促使企業對內部資源進行最合理、最有效的配置，從而發揮企業外部資源和內部資源的協同作用，建立企業的競爭優勢。

六、“木桶原理”理論 

第5篇：人力資源外包范文

一、人力資源管理外包概述

（一）人力資源管理外包含義

人力資源管理外包來源于業務外包理念，是業務外包不斷發展的結果，也是人力資源管理市場化發展的結果。所謂人力資源管理外包，就是將企業內部人力資源活動所涉及的工作部分或全部交由專業的第三方服務機構承擔，從而提升經濟效益和企業核心競爭力的管理模式。它的本質就是將人力資源管理作為一個產品，其“購買者”往往就是一些企業，由于受到自身的招聘條件局限，授權給人力資源管理外包機構，為其雇傭員工，并進行培訓訓練，為企業提供符合企業戰略發展需求的人力資源。在外包模式下，外包機構作為企業的外部伙伴，為企業的人力資源進行規劃、薪酬管理、培訓與開發等。

（二）人力資源管理外包分類

企業選擇人力資源管理外包的動機可以從兩個方面去分析：第一，從企業內部需求來看，許多企業的戰略發展需要得到人力資源管理的緊密協作。由于企業內部控制結構缺乏對高效率的人力資源的管理，面對瞬息萬變的經濟市場時難以分身去大力改革，而又迫切需要一個人力資源合作伙伴來解決這種困境，這時人力資源管理外包服務商的出現正好滿足了企業戰略發展需求。第二，從企業的外部經營環境來看，企業需要更多的精英人才來提升市場競爭力，其最核心的管理通常集中在生產、經營方面，特別是一些中小型企業，對于人力資源的管理能效是完全達不到外包服務商的管理水平的。因此，選擇人力資源管理的外包，有助于提升企業對人力資源的合理配置，繼而在保證一定的人力資源投入的前提下，得到最優的人才配置，繼而進一步的提升企業競爭力。

在我國企業現階段的人力資源管理外包模式中，一般具有三種模式可供選擇：第一種是派遣，是一種最為普遍的人力資源管理外包形式，服務商為企業輸出勞動力，并提供為這些勞動力的基礎人事手續；第二種是部分業務外包，指企業將部分人力資源管理職能或某些職能的部分環節交由外包服務供應商承擔；第三種是完全型人力資源管理外包。企業將所有人力資源管理方面的業務全部外包，由外包服務供應商來完善企業的人力資源職能，這種外包方式風險性巨大。

二、人力資源管理外包應用現狀研究

（一）人力資源管理外包的優勢

人力資源管理外包的快速發展，一方面是由于市場對于人力資源管理外包的需求日益增加；另一方面是因為企業采用人力資源管理外包模式，相對于企業自身組織人力資源管理存在一定的優勢。

首先，人力資源管理外包使企業更加專注于自己的核心業務，為企業員工和管理者提供更滿意的服務，并降低企業的運營成本。

其次，人力資源管理外包能夠使企業集中有限的資源，并且通過獲得外包服務商的專業服務提高企業的競爭能力。

最后，人力資源管理外包可以幫助企業聚焦企業戰略，集中各項資源增強核心競爭力。還可以幫助企業獲得專業的人力資源管理服務，實現人均效益最大化

（二）目前人力資源管理外包現狀

自改革開放以來，人力資源管理外包模式就已經進入中國市場，但最初僅僅為外國機構或企業服務。隨著我國市場經濟體制的不斷轉型，越來越多的人力資源外包服務商進入到中國市場，市場主體均可以使用這種模式來進行企業人力資源管理。

經過30多年的發展，目前人力資源管理外包在我國得到了大范圍的應用，越來越多的企業意識到人力資源管理外包的優勢，并且逐步嘗試這種方法。其中以派遣類的人力資源管理模式的使用數量最多，也是最為普遍的一種，而部分業務外包的人力資源管理、完全外包的人力資源管理則十分稀少，尤其是完全外包。

以上足以說明，人力資源管理外包在我國還有較大的發展空間，而阻礙我國企業部分業務外包和完全業務外包的主要原因，在于這兩種外包模式存在著極大的外包風險。但實際上，這兩種人力資源管理外包模式的應用，會為企業帶來更多的效益。人力資源管理外包模式要想在國內市場得到更好的發展，企業要想完全實現人力資源管理外包，就必須要首先解決風險控制問題。

三、人力資源管理外包應用的風險控制機制研究

（一）政府制度的規范與約束

政府作為各種中介服務機構的管理者，在市場規制方面逐漸起到規范和引領的作用。一方面，政府雖然頒布了相關的政策文件對人力資源管理外包予以支持，但人力資源外包服務行業內的相關行業規則仍有待完善；另一方面，政府應該建立專門的監督執法機構對人力資源管理外包市場不當操作行為的服務機構和個人按法規進行懲處，以保障人力資源管理外包市場合法、有序地運作。同時，還要進一步規范市場的準入門檻，確保投入運作的服務商具有一定服務水準。

（二）企業執行全過程的風險控制

現階段，我國企業對于執行人力資源管理外包的模式選擇，主要介于企業的規模。通常情況下，中小企業對于人力資源管理外包的認識觀念較為落后，同時也受到了自身規模的局限，只有當企業的發展對人力資源提出更高的要求時，才會考慮引進人力資源外包。實際上，中小型企業正是人力資源管理外包發展的最大潛在客戶，但中小型企業想要轉變對人力資源外包的觀念和看法，必須要進一步完善人力資源管理外包的風險控制。

企業在外包決策過程中，應該要明確企業的實際經營狀況以及戰略發展目標，要對人力資源管理外包做出詳細的成本效益分析。并根據企業發展的實際需求選擇相對應的外包產品，對相關的職能、執行細節作出明確的規定。

在服務商選擇過程中，為了規避風險，應該首先考慮到企業自身的需求，根據外包的服務水平和質量，如人員到崗率、活動執行率、計薪準確率、客戶滿意度、外包公司的聲望與成就等，來對服務商進行公平公開的招標、評價，繼而選擇。

第6篇：人力資源外包范文

【關鍵詞】風險；外包；人力資源

1.企業人力資源外包產生及發展

企業人力資源外包的出現是經濟全球化以及科技迅速發展的必然結果。人力資源管理外包就是指企業從外部尋求可以從事內部人力資源管理職能的資源，本質是“包出”，把握企業人力資源管理首先應該明確人力資源管理外包的主要內容應當為非核心職能。將不涉及企業機密的，重復性比較高的管理工作委托給第三方人力資源管理外包服務機構代為處理，進而提升企業人力資源管理的水平，提高管理效率，降低企業經營成本，最終提高整體競爭優勢。對于被外包的人力資源管理職能，產權依舊歸企業所有，行使權則由人力資源管理外包商承擔。人力資源管理外包的業務內容應以外包合約為依據，明確規定雙方的權利、義務以及彼此的具體職責，同時包括費用等其他相關問題。外包商必須按照合約規定獨立從事外包組織的人力資源管理職能，并且不受外包組織的影響，具有獨立的決策權和工作方式，但其工作效果必須對外包組織負責。

企業人力資源管理外包的最大的優勢首先是為了獲取外部專業化的服務，其次是為了降低人力資源投資風險，然后是降低人力資源管理成本，最后是消除時間壓力以及獲取最新最全面的相關信息。通過人力資源管理外包，企業的人力資源策略與規劃可以獲得人力資源專業機構的意見和建議，獲取最先進的人力資源信息管理技術，及時優化配置人力資源，提高生產效率，從而實現節約成本、降低風險的最終目標。企業的人力資源管理活動主要包括人力資源管理規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬福利、員工關系管理、績效管理六大模塊。根據其戰略重要性可將這些模塊分為事務性活動和戰略性活動，通常情況下，事務性的工作指的是那些對企業發展戰略起輔助功能的業務單元，如招聘、甄選、培訓、人事檔案管理、員工關系等；與之相比，戰略性活動則關系到企業的長遠發展，是人力資源管理部門與企業高層管理者在戰略層次上對企業人員的規劃，如職位需求分析、工作分析等，抑或是對企業的發展會產生較大影響的，如績效考核、薪酬福利等等。

20世紀60年代，在美國出現了企業資源外包這種管理模式，但是直到20世紀80年代這種模式才被大眾所接受，走向專業化。美國在外包業務上的成功引來了其他國家的紛紛效仿，外包業務開始在日本、歐洲一些國家盛行起來。企業都成功地實施了外包策略，并因此在瞬息萬變的環境中占領了領先地位。目前在世界上許多國家和地區，外包業務得到了極大的肯定和廣泛的應用。目前全世界年收入在500萬美元以上的公司，都普遍開展了業務外包。預計外包將在新世紀的頭20年內以更快的速度增長，外包也將逐漸成為21世紀世界商業發展的新態勢。我國外包業務的研究和實踐雖然起步較晚，但發展勢頭迅猛。越來越多的企業已經開始認識到外包業務能夠能為企業和經濟發展所帶來的良好效益，開始著手構筑企業的外包服務體系。外包業務正慢慢成為一種能夠有效降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境快速應變能力的新型管理模式。

2.企業人力資源外包風險分析

由于企業面臨著復雜多變的市場競爭，企業自身的競爭能力也有限，加上外包效果預測的程度不夠充分，企業就很有可能在人力資源管理活動的部分或全部內容外包的過程中，造成的實際外包結果與預期目標相背離，甚至整個外包活動失敗。外包的過程是具有不同核心能力的企業間以利益為驅動的合作，是一個復雜多變的合作過程，存在著潛在風險，在決定選擇外包業務的時候，預期的效益要與可能存在的風險需要同時考慮。

2.1我國的法律法規還不健全

目前來講，我國的企業管理外包的還不成熟，國家的法律法規監督保障體制不夠健全。對人力資源管理外包商的監管和約束應該在宏觀方面運用法律、法規進行約束和規范。但在我國當前，人力資源管理外包行業的運作尚無完善的法律法規來規范，外包主體和外包合作者之間的權利和義務缺乏有效的監管，企業的合法權益保障不夠健全，隨著人力資源服務公司與機構的迅猛發展，個別出現非法操作、違規經營，外包服務商的誠信度受到非常大影響，如何建立有效的監督機制來監控人力資源外包商的行為和這種長期穩定的合作關系、如何有效規避、降低企業風險、健全法律法規，這是一個社會性的問題，不僅需要企業多加思考，更需要整個社會、行業和政府等多方面的協助和推動。

2.2企業人力資源外包管理體制不健全

我國企業人力資源管理外包市場仍處于起步發展階段，尚未成熟。人力資源管理外包市場還沒有發展到成熟階段，相應的市場調節機制并不健全，并且穩定性相對較差，在出現市場動蕩和突發狀況時，必然會對外包服務商和企業造成一定的影響，并且這種影響是很難去預測和防范的。加上企業人在實施人力資源管理外包后，迫于合同的規定，外包商依舊有權力繼續采用較為落后的方法對企業人力資源管理活動進行管理，在未獲得外包服務商同意的情況下，企業無法改變外包方式和方法，這就會影響到管理的靈活性，繼而影響到整個人力資源管理工作的效果。

2.3承包企業面臨著來自外包商的風險

企業要把人力資源管理外包給外包商，就會使企業面臨文化溝通方面的風險，企業文化是企業在長期發展過程中積累和沉淀下來的成果，一旦形成很難改變。如果人力資源管理外包商不能很好地理解和融入企業的文化當中去，也會影響外包的效果。企業在選擇外包商的時候也面臨著風險。企業很難在短期時間內對外包商各方面情況掌握得十分清楚，所以外包商是否有足夠強大的專業執行能力，是否能夠達到企業的要求，也存在著一定的風險。企業還應該防范個別外包商存在機會主義心理，尤其是當企業給與他們的報酬不能達到他們理想的水平時，這種心理和行為就更容易發生。

2.4企業自身存在著風險

企業對自身實際情況認識的不足。企業如果期待外包商提供優質的服務，首先要對自身的狀況做出一個全面而客觀的評價。有些企業管理者在外包前甚至不清楚企業真正的運行狀況、員工的需求是什么，繼而就更不會有明確的外包目標，這就導致在外包過程中不容易發現產生的問題。對外包商的調查了解不夠充分。企業實施外包前如果沒有對外包市場和外包商做全面而充分的了解，就不能按照外包的目標選擇適合自己的外包商，這勢必會造成外包準備的不足，這也是外包風險產生的一個重要原因。外包前沒有進行全面、科學的成本效益分析。人力資源管理外包不僅僅是簡單地從表面上看外包的費用和節約的成本，其成本效益包含很多個方面。企業實施人力資源管理外包前應該對成本和效益作一個全面而認真的分析，做到心中有數。如果沒有全面、科學的成本效益分析，企業就無法了解外包過程中需要花多少費用，不知道人力資源管理外包的一些活動是否能夠減少自身的成本，也極容易受到外包服務商的欺騙。

【參考文獻】

第7篇：人力資源外包范文

（一）我國中小企業人力資源管理現狀

我國中小企業在發展過程中存在的問題：第一，中小企業的人力資源規模較小。很多企業甚至沒有專門的人力資源部，人事管理由行政辦公室兼任，所以這一狀況導致企業沒有規范的人力資源管理流程，比如：人員招聘、薪資管理、考勤、福利待遇等常規性事務都不規范，這些問題都將導致中小企業在招聘人才，穩定人才的過程中遇到困難。第二，人力資源管理方式傳統、落后。很多中小企業發展經歷很多困難，家族式企業不在少數，這一特點導致很多中小企業都是家長式管理，一人說了算，比較隨意化，領導的意志凌駕于管理制度之上，沒有屬于自己獨特的企業文化，這些問題成為企業發展的瓶頸。

（二）人力資源管理外包現狀

針對我國中小企業的特點，人力資源管理外包的現狀如下：第一，市場潛力大。隨著科技的迅速發展，中小企業如雨后春筍般成長起來，這就為人力資源管理外包提供了巨大的市場。外包公司憑借其業務能力強、業務范圍廣越來越受到這些企業的青睞，為企業節省成本，不必再花費過多的精力去管理人力資源。第二，業務水平、業務程度還需提高。因為我國發展人力資源管理外包時間不久，很多外包公司也處于摸索、實踐的過程。雖然外包公司在過去的一二十年發展迅速，而且業務范圍、業務能力也能匹配中小企業人力資源的發展，但是近幾年，隨著信息全球化，對人力資源管理外包公司提出新的要求和高度。

二、人力資源管理外包優缺點

人力資源管理外包優點如下：第一、使企業關注其核心領域。每個企業都有自己的核心領域，使企業處于競爭優勢的核心業務，但是企業資源有限，不能顧此失彼。企業在成長發展過程中會投入大量的人力，資金在核心競爭力上，那么關于人力資源管理這輔的工作就交給外包公司的專業人員去處理，使得企業可以再次合理分配人員職能，管理部門。第二、降低企業運營成本。中小企業往往會把全部的精力放在開展業務、拓寬市場、廣告宣傳等方面，如果再投入一定量的資金將會增大企業的運營成本，增加企業負擔。外包公司業務熟悉，效率高，企業只需支付一定的費用就可以享受到專業的人力資源管理，大大控制了企業在發展壯大中的運營成本。第三、降低企業人員管理風險。由于人員的不穩定性以及很多客觀因素，企業將不可避免承受一些人員流失、財務方面的風險。但是通過外包業務，很多風險和外包公司共同分擔，并且能很好地適應外部環境的變化。人力資源管理外包的缺點即企業外包過程中所承擔的風險如下：第一、外包公司的選擇。企業在選擇外包公司時必須選擇資質齊全、經驗豐富、適合本企業特點的外包公司。很多外包公司夸大其詞，其實質也是摸索前進，缺乏經驗，這些都將給企業帶來一定的風險。第二、企業與外包公司的溝通。外包商與企業溝通不當，外包公司不了解本企業文化，或者對企業的業務把握不準確，導致對人力資源管理過程中存在差錯，給企業帶來不可避免的風險和損失。第三、安全問題。企業在選擇人力資源外包時必須安全可靠。很多外包商為了謀取自身的利益，沒有職業道德，將企業的人力資源信息泄露給競爭對手，由于外包公司的不可靠將給企業帶來致命的風險和打擊，這一點關系著企業的生死存亡。

三、外包風險防范對策

上面對企業人力資源管理外包過程中所存在的風險，那我們將如何防范外包風險呢？針對我國中小型企業的特點制定詳細全面的外包流程，包括外包調研階段、外包商議階段、外包實施階段。外包調研階段對企業來說是關鍵的一步，調研充分對外包商的選擇上將會減低風險；外包商議階段是企業與外包商的溝通階段，針對本企業特點，制定不同的外包協議；外包實施階段則是在前兩個階段都做了充分的工作之后而進行的，實施過程中必須有本企業人員參與，根據實際情況實時溝通、反饋、調整外包方案。

四、結束語

第8篇：人力資源外包范文

[關鍵詞] 人力資源管理 人力資源外包 策略分析

隨著新經濟時代的到來，業務外包儼然成為近年來企業的重要趨勢，越來越多的企業整合利用外部最優秀的專業化資源，從而降低成本，提高效率并增強企業對環境的迅速應變能力。人力資源外包是企業資源業務外包的一種新興形式，它是指讓第三方服務商或服務出售商連續提供人力資源活動管理服務，通過對企業的人力資源管理和整個組織結構運作施加外力管理，從而提高效率并降低成本。本文將人力資源外包從內部資源維度和時間維度進行分析，提出了人力資源外包的九種策略，以指導企業進行人力資源管理的外包活動。

一、基于企業內部資源維度的外包策略

不同企業其內部人力資源的構建及整合程度是不同的，根據企業內部人力資源狀況和自身需求可以將人力資源外包活動分解為三個策略：

1.部分外包

企業將一項人力資源管理活動分成幾部分，將其中自身不具備其專業化能力的部分或弱勢的部分外包，只需提供企業內部有關的信息資料。

2.選擇性外包

企業將某一項或幾項人力資源管理活動整體交于外包商,企業決定作什么,外包商則自行計劃和安排。此時企業已不是單純的引進人員或技術,雙方需經過足夠的溝通以達到雙贏。

3.完全外包

企業邀請咨詢公司評價其專業技術與能力，對整個人力資源管理活動進行重新設計，一般包括人員的配置、培訓與發展、薪酬福利、績效考核、企業架構及崗位設置等。

二、基于時間維度的外包策略

人力資源管理是一個相當復雜的過程，基于企業與外包商的合作關系、溝通效果及雙方的滿意度等諸多因素，從時間維度來考慮，可以將人力資源外包策略分為長期外包、中期外包及短期外包:

1.長期外包

長期外包是基于企業戰略層次的重大決策，它往往涉及到一些大型的項目，持續時間較長，風險很大，一旦合作失敗，將給公司帶來巨大的損失。

2.中期外包

中期外包是企業外包策略中的過渡階段，它出現在較低的組織層次上，主要考慮中期計劃中人力資源管理需求變化的調整，它的風險介于長期和短期之間。

3.短期外包

短期外包所持續的時間比較短，從一周到半年不等。它所涉及的是一些不經常出現或者臨時的人力資源活動，風險較小。

三、外包策略的雙維度分析

將企業內部資源維度和時間維度進行組合,形成九種人力資源外包策略(如下圖所示）:

短期部分型:一般適用于某一項人力資源管理活動中的臨時性需求，該部分活動主要是由企業的人力資源部門來做，不存在協調控制問題，風險較小。

短期選擇型：在短期人力資源管理活動中，企業基于成本收益分析，發現自身做這項人力資源管理活動的成本過高或者為了獲得更專業的服務，可以選擇此策略。

短期完全型：適用于剛剛建立的公司或者是虛擬結構的公司，此類企業人力資源部門極度不健全或根本沒有，因此需要外包商來幫助構建自己的人力資源體系。該策略可以根據情況隨時調整，但風險較大。

中期部分型：此策略是短期部分型的延伸或者是長期部分型的伸縮，主要涉及層次較低的人力資源管理活動。外包商不僅提供服務，還要參與到活動的進程之中，以保證企業的人力資源活動整體的順利實施。

中期選擇型：適用于企業規模擴大，人力資源部門資源缺乏或者是人力資源部門精簡機構，降低成本的情況。此策略可以保護公司在調整時期穩步著陸，避免動蕩。公司需與外包商做好協調工作，避免產生權責不分。

中期完全型：企業通常在發生重大變革時采用此策略，外包商具有一定的自主性，企業應制定相應的激勵性或懲罰性條款。基于雙贏的良好合作關系，中期完全型也可以是短期完全型的延伸。

長期部分型：長期部分型適用于自身人力資源部門比較完善的企業。企業與外包商建立了友好的長期合作關系，外包商有一定的積極性優先提供更好的人力資源服務，配置更優秀的人才。但整個人力資源活動不會產生質的改變，只是通過更專業化的指導來提高效率。

長期選擇型：企業出于戰略考慮，只剩下人力資源的核心管理工作，將其它的工作交給更專業且有良好合作關系的外包商。此策略適合規模較大，穩定性較強的企業，它能夠幫助處于高速發展時期的人力資源部門步入正規化，合理化，從而打下良好的基礎。

長期完全型：此策略適用于虛擬結構的公司或者是企業中持續時間較長的大型項目中的人力資源管理活動。企業基于競爭戰略的考慮，專注核心競爭力，剝離了人力資源部門機構。但其風險較大，要求企業與外包商形成穩固的戰略同盟。

四、結論

人力資源外包在國外市場上已經發展的相當成熟，但我國的人力資源外包正處于探索階段。人力資源外包失敗的最根本的原因是企業不能清楚地制定資源外包的戰略意圖和特定的目標，因此本文建立的九種人力資源外包策略，為企業的人力資源外包活動提供了有利的理論依據。

參考文獻:

[1]Earl,M.J.The Risk of Outsourcing IT[J].Sloan Management Review,1996,Spring:26～33

第9篇：人力資源外包范文

[關鍵詞]人力資源；外包管理；風險；措施

[中圖分類號]C962 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）27-0034-02

1 企業人力資源管理外包風險的相關因素

1.1 企業方面的風險因素

對于企業方面的風險因素而言，其管理上是可以通過自我控制與自我防范進行的。一般企業人力資源管理外包風險集中在企業方面的主要有以下幾個方面。

1.1.1 企業對于自身的人力資源管理狀況認識不準確

這一點意味著當企業在與外包商進行業務合作聯系時，雙方了解對方的企業狀況后，對于自身的人力資源管理狀況未到位。這也就會造成企業與外包商的合作并沒有建立在對于自身客觀而全面的分析基礎上。那么相應的，企業提供給外包商的企業運行相關資料其真實與全面性就尚待提高。只有建立在全面而理性的基礎上去與外包商進行人力資源管理外包業務的合作，才能保證外包商可以通過企業提供的真實資料來發現企業人力管理上的短板與欠缺。這樣的合作才能保證外包商“有的放矢”地為企業解決相應的人力資源問題，才能真正發揮人力資源管理外包的正面作用。

1.1.2 企業自身在進行人力資源管理外包時目的不明

企業需要進行人力資源管理外包時其目的主要有幾種。第一種是為了降低人力資源管理成本。第二種是為了把企業自身事務性人力資源部門轉變為戰略性部門。對外包合作方面，如果企業自身外包目的不明，甚至只是盲目跟風，那么其外包活動與合作只會造成自身人力資源管理上的混亂。

1.1.3 企業在進行人力資源管理外包時，對于成本效益的分析不全面

企業人力資源管理不僅僅是簡單地節約，更應把外包前后的成本效益與相關的隱性影響全盤考慮進去。在科學而全面的分析后，才能保證外包人力資源管理的有效性，才能避免受到外包商的蒙蔽。

1.1.4 企業沒有平衡好員工與外包商間的關系

對企業人力資源管理外包來說，員工的理解與支持是保證外包工作順利開展的前提。如果企業沒有與外包商進行有效溝通，沒有與員工進行及時的通氣，那么就可能影響到外包活動的有效開展，影響到企業員工的工作積極性。另外，企業還應對外包商建立起健全的監督與激勵機制。這一點對于保證外包商正確理解企業意圖，保證外包活動的健康有序開展是非常關鍵的。如果這方面工作缺位，那么外包商就可能按照自己的思路進行外包，從這一點分析，有效的監督與激勵對于提高外包商工作積極性具有必要性。

1.2 外包商方面的風險因素

人力資源管理外包中，來自外包商方面的風險因素主要有以下幾個方面。

1.2.1 外包商的業務理解程度

考慮到成本因素，外包商在進行外包工作時，對于本應進行深入了解的企業運行情況可能只是停留在走個過場。由于沒有進行客觀而翔實地了解，那么其外包活動的開展也就無法體現出對于企業與員工需求的全面貼合。

1.2.2 外包業務的真實程度

作為以贏利為目的的企業外包業務，外包商在進行業務合作的過程中，會自動以爭取更大利益為核心考量。此種情況下，如果企業全面監管不到位或者措施不得力，外包商就會對外包的真實信息進行隱藏，以此來節約成本或者套利。對于外包商，機會主義心理是必然的，尤其是企業所給的報酬達到其心理預期時，這種心理行動發生的概率會更高。

1.2.3 外包商的服務與業務量程度

外包業務方面，企業要想在短時間內對外包商進行全面而清晰的了解還是存在一定難度的。特別是當外包商協調溝通能力差，無法了解企業真實意圖，或者是在處理突發事件上還存在提升空間時，那么當外包業務中出現未處理過的事件時，外包商的服務水平與企業的溝通水平會直接導致外包業務工作的停滯。另外，外包商有更多的業務才能帶來更多的利益。但同時任何一個外包商所擁有的資源與人力都是有限的。如果其接的業務越多，那么分配到單一業務上的精力就越少，企業所得到的外包服務質量就越低。因此，企業這方面的管理與控制是相當重要的。

1.3 外部環境方面的風險因素

一方面，我國目前的外包市場起步階段下的業務發展勢必缺少健全的市場機制與調節。特別是在市場波動性大的階段，動蕩與突發事件，市場發展的節奏等，都會對外包商與企業產生負面影響。這些來自外部環境方面的風險因素，不同于企業與外包商間的可控因素，更多的是體現為一種難預測與難防范。另一方面，在我國法律法規在外包業務方面還尚未明確規定的當下，對于出現的外包商違約現象，是無法進行針對性解決的。只能按照一般企業的法律法規來做，而由于法律對外包面的沖突還缺少充分而清晰的解釋，在協調過程中企業也很容易陷入被動。但隨著現代企業外包業務的不斷發展，更多的專家與學者把眼光與研究方向都投入到了對企業人力資源管理外包上來。對于外包業務而言，新的管理與有效的措施都會在業務開展的過程中不斷得到實踐與提升。但考慮到合同的存在，這些新措施與方法是無法立即落實到外包業務中去的，也就影響了企業管理的靈活性。

2 人力資源管理外包中的風險控制