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第1篇：房地產項目經理總結范文

關鍵詞:大型房地產開發企業；多項目群管控；現場管理

中圖分類號： F293.33文獻標識碼：A 文章編號：

引言：房地產開發企業與其他行業不同，是最為典型的項目型企業。其中項目的開發與管控是整個房地產企業賴以生存和維系發展的基礎。近年來在市場經濟的自發調節和國家政府的持續宏觀調控下，我國房地產市場目前己經基本形成多個大型房地產集團并行發展的格局。為了在激烈動蕩的市場競爭和異常緊缺的資源環境下謀求自身的生存和發展，各個房地產企業競相開展改革使企業從單一項目向多項目群平穩過度以促進提高企業運營效率，改善項目管理績效，在有限的空間內獲得最大的發展，從而實現房地產企業的整體戰略目標和發展規劃。

1正確對多項目群管控的概念進行定位

項目群管控指的是在當前的環境背景下為了實現組織的戰略目標和項目群的長遠計劃，綜合運用整合相關的房地產知識、技能、技術、方法和工具，對本來單一孤立的項目群進行綜合性協調、系統最佳優化和統一性管控，以實現一加一大于二的最佳效果，獲得單個項目所不能獲得的最佳效益。簡而易之，房地產項目群就是指事關企業整體利益、建立在單個項目之上、旨在實現利益最大化的的多組項目的集合。

多項目群管控是一組項目群的集成管理模式，單個項目目標的簡單相加無法實現多項目群的整體目標。作為一名房地產公司的項目經理，必須運用哲學上聯系的觀點和系統優化論把單個存在、各自為政項目納入一個集體群組中，以整體利益的實現與否來客觀公正地評價各單個項目對企業整體開發的貢獻。

2認識房地產工程項目現場管理存在的問題

2.1從房地產現場管理部門的設計上看，由于目前市場競爭異常激烈，一些房地產開發項目盲目接單，通常是在非常短的時間段內匆忙繪圖設計。這樣的設計結果往往差強人意，其中紕漏眾多對后期的項目啟動和工程施工制造了難題。基礎工作打不牢，房地產企業的長久發展就會受到影響和沖擊，多項目群管理就達不到預期的效果，違背了多項目群管控模式的愿景和初衷。

2.2從房地產開發項目的現場施工和工程進展上看，更是紕漏眾多。施工人員責任意識和安全意識淡薄，不按圖紙和施工規范施工；相關材料部門偷工減料、甚至掛羊頭賣狗肉，制造出豆腐渣工程；現場施工人員沒有正規的上崗證，或者缺乏相應的崗位知識只是現學現賣，導致施工過程隱患多、危險大、事故頻發。此外，后期工程驗收工作不到位，常常是走馬觀花，搞形式主義，對出現的問題做不到及時發現和解決，對施工經驗做不到及時整理和總結。

2.3從房地產開發體制層面上看，缺乏一套行之有效的成本管理制度和措施。比如，簽訂合同時盲目追求經濟效益忽視可能引發的環境問題和社會問題；為在激烈的市場競爭中謀求發展余地在進行項目合作時過于匆忙導致后期麻煩出現、難以解決。單個部門之間各自為政，缺乏整體觀念導致部門之間相互推諉，一些問題處理環節過于冗長，問題積攢過多得不到有效及時解決將嚴重延遲了項目進展，對整個房地產企業的多項目群管理產生了非常不利的負面影響。

3探析房地產多項目群管控的優勢

3.1綜合上述現場管理中出現的問題我們來對比探討一下多項目群管理具有的優越性和特點。由于前面已經提到多項目群管理是建立在單個項目群管理基礎之上的整體發展模式，它對保證企業整體戰略目標的實現具有深遠的意義。多項目群管理組織把房地產企業的整體愿望傳遞給各地域的項目之中，層層分解、環環相扣、緊密銜接單個企業的利益與整體項目群的遠景相結合，在多項目群的宏觀指導和管理下各個房地產項目相互配合、分工協作共同致力于房地產企業的美好發展。

3.2多項目群利用統一的網絡信息平臺打破各項目間缺乏溝通交流和信息傳遞的屏障將各個項目納入一個系統中。這有利于提高房地產行業信息傳遞的效率和水準，促進實現多項目群與項目之間、項目與項目之間的信息交流和知識資源共享。

3.3多項目群管控模式下，房地產企業和各項目經理的眼光將不再局限與單純的經濟利益和財務效益。多項目群的實施將以社會責任、環境保護、人文發展和經濟利益的結合為戰略制高點。

4淺談多項目群管控模式下現場管理的措施

4.1規劃設計。施工前的規劃及方案設計、圖設計是現場管理的重要工作內容之一。首先應做好設計工作計劃，協調好各設計單位之間的工作和任務，根據設計工作的內在關系確定出圖時間，保證設計工作與施工計劃的協調，以不影響項目實施的進展。此外，要重視施工過程中的的跟蹤服務，處理得不及時，便會影響施工進度。

4.2控制現場。在合理的科學的工程設計的指導下循序漸進進行工程開展是很重要的，尤其不能貪圖速度盲目開工。房地產企業項目經理人應按照項目的整體特征和工程特點制定嚴密詳盡的施工計劃。同時必須有應有嚴格的合同管理措施和經濟手段進行輔助調解。

4.3建設高素質的項目隊伍。要秉著以人為本的理念，建一支一流的項目團隊，實現項目管理人力資源的優化。項目經理要承擔整個施工過程的整體規劃工作，一定要配備過硬的崗位技術、管理知識和領導能力。

結束語：房地產工程面臨的困難較多但只要進行好施工現場的管理其它問題也就會迎刃而解，企業就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]張俊松．房地產集團多項目管理[J].中外企業家.2006(9)．

第2篇：房地產項目經理總結范文

關鍵詞：PMO；工程項目管理；多項目管理；房地產企業

一、引言

在國家對房地產業進行連續調控的形勢下，我國房地產業已形成多個大型房地產集團逐鹿的格局。房地產集團以雄厚的資本為基礎，充分運用強大的整合和營銷能力，對多個項目進行綜合開發，以知名的品牌形象，實行規模化經營，提高市場占有率，增強企業的市場競爭力，實現集團化的規模增長。集團企業為了實現既定的戰略目標，需要同時開發多個不同的項目，不僅每個項目要實現投資、質量、進度和銷售等要求，而且所有項目完成后才能實現企業最終的目標。多項目管理將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難題，例如市場政策的多變、成本壓力、市場需求快速變化等問題，房地產企業要想在激烈的市場競爭中得以持續發展、做強做大，就必須提高企業范圍內所有項目的整體管理水平，建立科學的企業項目管理體系，從企業層面戰略地統籌所有項目。然而，我國房地產企業在進行多項目開發的同時，在多項目的管理上還存在許多的問題需要解決。

二、房地產集團企業工程項目管理現狀

房地產企業中的大多數任務都以項目形式展開并實行項目管理，自從工程項目管理這種管理方法引入我國的30年來，經過不斷地探討研究、推廣實踐等多方面的努力，國內的工程項目管理水平得到了迅猛發展，并在房地產企業中得到了充分的應用。但與國外先進的工程項目管理技術相比，除了我們企業外部環境條件不成熟外，國內房地產企業多項目管理中普遍存在以下問題：

1、項目經理與職能經理之間的沖突。在房地產企業的項目管理過程中，項目經理與職能經理之間的沖突是最經常發生的現象，這也是有項目管理的企業中常發生的現象。項目經理經常抱怨自己的項目得不到職能經理的大力支持，不能獲得足夠的人員、技術支持。而職能經理也經常抱怨項目經理對自己的職能部門內員工的干擾太多。而且在遇到問題的時候，項目經理和職能經理也會互相推諉扯皮，推卸責任。同時，項目的員工往往會夾在項目與職能經理之間不知所措，不知道到底該聽從誰的指揮。

2、對所出現的問題不能實時有效地進行解決。由于房地產開發項目的特殊性，我們很難根據現有的情況對未來做一個準確的推測，項目實施過程中出現計劃與實際的偏離是正常的現象。問題的關鍵是，項目管理者能否及時發現這種偏離并采取控制手段，或者根據實際情況對原來計劃做出合理修改。由于各方面制度以及管理人員素質等方面的原因，在多項目管理過程中，我們經常會發現項目實施偏離計劃，但沒有及時得到糾偏或改進的現象。最后，導致項目沒有達到預期的目標甚至是得到一個失敗的結局。

3、過分依賴規模擴張，缺乏企業標準體系。目前，我國大多數房地產開發企業都在進行著瘋狂的規模擴張，然而，國內大多數房地產企業在進行規模擴張的同時，卻在培養人才和建設高效的組織架構、制定項目管理工作的標準程序和體系上沒給予足夠的重視。

由于高素質的項目管理人員及高效率的團隊是提供高智力、專業性技術管理服務的保證，是項目管理的核心因素，因此一個項目的開發成功與否往往與項目經理、項目管理團隊能力掛鉤。一個好的項目經理或團隊，能開發出一個能取得巨大成功的樓盤，但換了另外一個項目經理或者團隊，可能就達不到這種成就，這對于企業要擴大業務量、搶占市場份額以及持續發展是不利的。

另外，如果沒有專門的部門對項目開發的過程、經驗、教訓進行整理、歸納和總結，并以此制定和完善企業的項目管理流程和體系，項目的經驗將無法積累并形成企業的管理體系，一旦團隊解散、人才跳槽，相關經驗也就隨之丟失，極不利于企業的長遠發展和經驗積累。

4、重視單個項目的成績，忽略企業整體利益。在房地產多項目管理過程中，我們經常會看到不同項目之間對企業人、財、物等資源的爭奪戰。每個項目經理為了自己的項目能夠順利完成，都會使出渾身解數來爭奪企業的資源，有時候哪怕是這種資源自己的項目暫時用不上，項目經理也會積極把資源爭取到自己的項目中來。項目經理這種對資源的爭奪，降低了企業資源利用效率，甚至會造成資源的浪費。這些行為嚴重阻礙了企業整體組織目標利益的實現。因此，個別項目的成功對于企業這個整體來說，并不是最優選擇。企業需要在多個項目的協調和融合上花費很多精力，尤其是如何在項目之間分配資源。而目前房地產開發項目通常周期比較長，在不同的階段需要投入不同的資源。為了充分發揮各種資源的效用，就必須根據各項目的特點及需求及時調度資金和人員，通過協調各項目的進度計劃和資源調配，最終實現整個企業的效益最大化。在企業規模較小的情況下，項目的數量比較少，對項目之間協調的要求不是很高，企業領導者可以統帥全局，有效地進行協調和指揮。但隨著項目數量的增加、規模的發展和地域的擴張，領導者對各項目的統籌管理就會顯得力不從心。

三、PMO相關知識

項目管理辦公室（PMO）起源于20世紀五十年代末至六十年代初。在早期，項目管理辦公室的作用是對承包商進行管理，也是客戶交流的中心，其作用主要是為項目制定系列的標準并對項目進行指導。而進入20世紀九十年代，當人們意識到項目的成功應該被提升到組織層面上來進行管理時，作為組織的常設機構—項目管理辦公室就越來越多地承擔起組織及項目管理的工作，將組織戰略目標通過各個項目的執行來加以實現。

項目管理辦公室是提升企業項目管理能力的核心部門，它根據業界公認的項目管理知識體系，制定出適合企業自身的項目管理流程、培養項目管理人力資源、建立項目管理信息系統、對具體項目提供管理指導、幫助組織開展多項目管理等，以此確保提高項目的成功率和有效貫徹執行企業的組織戰略。

四、PMO對房地產開發企業的作用

人們對于PMO理論的研究以及其在實踐中的應用僅僅只有大約十年的時間，因此，無論是這一組織單位的名稱或者其所發揮的作用，在不同的行業、企業都有一定的差異。對于房地產開發企業而言，可以從以下兩個層面去描述PMO對企業發展的作用。

1、對單個開發項目而言，PMO能夠使各項目更加專業化地得以有效實施。PMO根據房地產開發中項目管理的特點，建立統一的標準、流程、模板和規范，并融入到公司的日常管理流程中，并根據實踐經驗不斷完善和持續改進模板與流程，在提高企業的項目管理成熟度的同時，降低了項目經理或團隊的能力對項目管理結果的影響，最大限度地保證了企業所提供服務的整體質量。

根據房地產企業標準化的管理流程和體系的特點，PMO可以確定高績效項目經理或管理人員所需的知識、能力，從而使培訓被調整為有針對性的、能滿足企業文化與管理體系的標準化課程，為項目提供合適的項目經理和管理人員。

房地產開發項目具有涉及面廣、專業性強、個性差異大和項目周期長等特點，而再優秀的項目管理人才也有局限性的一面，而PMO可以通過參與對公司各個項目的管理，總結和分享不同項目的經驗，對已有項目的經驗教訓、歷史數據進行歸納提煉，建立起常用的數據庫和知識庫，形成可再利用的資源，便于成功經驗的復用，從而使項目更好地得以實施。

2、從公司層面來說，PMO能提升企業的整體績效。由于PMO獨立于各職能部門，可以進行跨部門的資源協調與配置，因此在人員、資金等方面，PMO可從企業整體角度出發，按照項目的優先級及資源的可用性進行綜合調配，以實現企業的整體目標。另外，PMO還可以通過監控全部項目的實施，分析各項目的資源配置情況，及時進行資源的調配。 轉貼于

市場環境的復雜多變使得房地產項目開發管理活動日益復雜，離開項目部和職能部門的通力合作，任何項目都不能輕易獲得成功。隨著房地產開發企業的不斷發展壯大，同時進行多個項目開發的情況越來越普遍。對職能部門之間、項目部與職能部門之間的協調水平的要求也隨之迅速提高。在大多數的房地產企業里，人員管理、信息傳遞和績效考評都是以部門/項目為單位的，部門/項目之間容易產生目標的不一致和工作的不協調，各項目的流程隱含在每個部門的功能體系里，被人為地分割成幾塊，成為片斷式的任務流，任務間的脫節沖突和部門互相扯皮、推諉的現象屢見不鮮，從而影響整個企業的效益最大化。PMO可作為項目管理的信息中心，建立項目管理信息平臺對各部門/項目的信息進行統一處理，保證職能經理和項目經理之間的有效溝通協調。

五、結語

PMO是企業內部項目管理的中心，是企業提高項目拓展、規劃、施工管理、銷售等方面能力的關鍵部門，是企業實現多項目管理與項目組管理的必需。房地產開發企業可以根據不同的需要建立不同形式的項目管理辦公室，并且在不同的時期對項目管理辦公室進行不同的優化和改進，使之成為企業標準化項目管理體系的建設者、企業內部的協調者、企業戰略決策的支持者，使得企業能夠在激烈的市場競爭中不斷地發展壯大。

主要參考文獻：

[1]哈羅德.科茲納.楊愛華等譯.項目管理——計劃、進度和控制的系統方法[M].北京：電子工業出版社，2004.

[2]克勞福德J肯特.戴練譯.項目管理辦公室解決方案［M］.北京：電子工業出版社，2004.

第3篇：房地產項目經理總結范文

關鍵詞：房地產；開發；風險管理；項目管理

1、房地產項目風險管理的基本理論

1.1 房地產項目風險管理的概念

房地產項目風險管理是研究房地產開發過程中風險發生規律和風險控制技術的一門管理學科，各經濟單位在風險辨識、風險估測和風險評價的基礎上，根據具體情況優化組合各種風險管理技術，對房地產項目風險實施有效的控制和妥善處理風險所致后果，以期達到以最少的成本獲得最大安全保障的目標。在決策時，能否達到上述期望目標，不僅取決于決策前的風險辨識、分析和評價是否全面正確，還取決于在實施控制方案過程中能否進行正確的效果評價，對控制方案不斷修改，使其更加切合實際。這表明房地產風險管理方案的實施是一個動態過程，管理者必須根據實際情況隨時辨識、分析和評價新風險，修改管理方案，這樣才能達到以最少的成本實現最大安全保障的目標。

1.2 房地產項目風險管理的過程分析

房地產項目風險管理一般包括風險識別、風險分析、風險應對和風險控制等四個階段，各環節緊密聯系，其推行和開展按一定的程序周而復始、循環往復進行。

（1）風險識別是風險管理中最重要的步驟，只有全面、正確地識別房地產開發過程中面臨的所有風險，才能有的放矢地針對風險進行分析，使風險管理建立在良好的基礎之上。通過風險識別應盡可能全面地找出影響風險管理目標實現的所有風險因素，采用恰當的方法予以分類，逐一分析各風險因素產生的根源。風險識別的參與者應盡可能包括項目隊伍、風險管理小組、來自公司其他部門的專家、客戶、最終使用者、其他項目經理、項目相關方以及外界專家等。另外，項目風險識別并非一蹴而就的事情，應當自始至終反復進行。

（2）風險分析包括風險定性分析與風險定量分析，風險定性分析是確定風險發生的可能性及其后果的嚴重性，并按照風險對項目目標可能的影響進行風險排序，以明確特定風險的重要程度從而指導風險應對計劃的制訂，并幫助項目團隊成員修正計劃中出現的偏差。風險定量分析則是量化風險的出現概率及其影響，確定該風險的社會、經濟意義以及處理的費用和效益分析。不僅量化分析每一個風險的概率及其對項目目標造成的后果，而且也分析項目總體風險的程度。通過對項目實施各階段可能存在的風險進行盡可能詳盡的分析，包括分析風險性質、風險發生的可能程度、風險發生對預期利潤的影響程度，使項目可行性研究建立在風險分析的基礎上，選擇可靠性好、風險隱患少、風險程度低的項目管理方案。

（3）針對風險識別和分析的結果，為提升實現目標的機會，降低風險對目標的威脅，必須制訂項目風險應對計劃。風險應對計劃必須與風險的嚴重程度、成功實現目標的費用有效性、項目成功的時間性與現實性相適應，同時也必須得到所有項目利益相關方的認可，并應由專人負責。項目一旦立項，項目管理者就應該緊密結合國家對房地產市場的監管政策，在城市規劃、政策法規的約束條件下，研究房地產的供求現狀及發展趨勢，確定周密的產品方案和營銷策略，圍繞項目開發進度優化資源配置，統籌資金安排，使整個項目的實施有條不紊，進而達到預期目的。

（4）跟蹤已識別的風險，監視殘余風險，識別新出現的風險，修改風險管理計劃，保證風險計劃的實施，并評估風險減輕的效果是項目控制的主要任務。完善的控制體系和有效的實施，是防范風險和控制風險的可靠保證，同時也將成本管理與企業的整體經濟效益直接聯系起來，對減小財務風險的作用極其顯著。一個好的風險控制系統可以在風險發生之前就提供給決策者有用的信息，并使之做出有效的決策，達到項目風險管理的目的。

在以上四個階段中，項目管理者只有充分了解房地產項目的風險情況，對“易發險情”進行認真的分析和預測，并根據自身實力估算投資風險的承受能力，綜合權衡房地產項目的收益和風險，制定各種風險的防范措施，達到風險小而收益高的目的，才是房地產項目管理的真正目的所在。下面結合該項目的案例，運用項目風險管理的基本理論來具體分析該項目開發中存在的風險及產生根源，對重要風險進行估計和評價，同時提出較為詳細的風險管理措施。

2、工程實例：

我公司開發建設的湖州項目總建筑面積約45萬m2，綠地率40%，是由別墅、高層、小高層組合的住宅小區。從規劃設計上看，該項目強調不同建筑群體的統一性和完整性，規劃設計方案既要能滿足該建筑物的各項使用要求，同時又必須符合建筑間距，相鄰建筑間的相協調。從規劃布局上看，項目建設充分體現了現代感與自然文化氣息的結合，建筑互相圍合、各組團間貫穿公共綠地，即統一又形成每個單一的整體，構成氣勢非凡的空間效果。

2.1 項目各階段的風險識別

在投資決策階段，從各項政策方面來看，本項目具有得天獨厚的優勢；從社會環境與經濟環境方面來看，由于國家總體經濟形勢的良好，風險因素也較少。但是由于國家相關部門對國有土地進行了徹底的清查，相繼下發了關于房地產土地交易方面的各項文件，嚴格的土地政策使該項目在土地獲取方面面臨極大風險。

在土地的獲取階段，房地產開發所需巨額資金和融資是開發商最為關切和頗費心機的問題。我國房地產業資金大部分來自于金融機構的貸款，許多開發商利用貸款進行滾動操作，然后將樓盤以個人按揭貸款進行銷售，最終將房地產風險轉嫁到金融機構身上。由于房地產金融體系的內在脆弱性和資產價格的內在波動性，使得該項目也不可避免地具有籌資方面的風險。

在建設階段，該項目也將面臨著招標模式風險、承包合同風險、工期拖延風險、項目質量風險、開發成本風險及施工索賠風險等，但只要施工單位與開發商在房產開發市場具有良好的口碑和品牌效應，因此項目在招標模式、承包方式以及承包合同方面的風險因素也可控制在較小范圍。

在租售階段，該項目采用預售方式，在住宅具有穩定需求的市場條件下，有利于資金的快速回籠，因此這方面的風險因素較少。租售合同風險方面，重要的是銷售價格定位，準確合理的銷售價格能夠比較快地為廣大需求者所接受，從而為資金的快速回籠提供可能。

2.2 項目的風險分析

2.2.1 項目投資階段風險的敏感性分析

通過對與利潤有關的建安工程費、土地開發費、綜合配套費用、住宅售價等敏感因素進行單變量敏感性分析。列出住宅售價因素變化而其他因素不變的情況下，建安工程費、土地開發費、配套費用相對固定的情況下，住宅售價因素對利潤的影響比較關鍵，總結以上幾個因素的變化與成本利潤的關系，是正、負相關的關系。

2.2.2 項目土地獲取階段風險分析

項目在土地獲取階段的風險主要是融資風險，而該項目在融資方面依靠銀行貸款，自身也需具有充足的自由資金，加大融資手段上的多元化，大大降低了融資風險。

2.3 項目的風險控制

（1）項目土地獲取階段籌資風險的控制措施。對籌資風險主要采用風險控制與風險自留，明確不應過度負債，項目開發前期對資金運作應有全過程通盤的考慮，留有余地并有資金補充應急計劃項目；將短期負債與長期負債區別對待，盡量減少短期負債，以適應該項目開發生命周期長的特點；將房地產銷售工作提前，用收入彌補資金不足，減少負債，并提前盈利等。

（2）對設計變更風險、設計方案不合理的風險控制。主要采用風險控制和風險轉移，加強施工前施工圖審查及設計交底，建立健全會審制度；采用監理制度，更好地規范各個單位的行為；嚴格設計變更審查制度等，以便對項目投資控制。

（3）對工期拖延的風險控制。主要采用風險轉移，利用工程承包合同與工程監理合同將該部分風險轉移到施工單位和監理單位，具體措施為：在工程承包合同中，嚴格制定相關工程工期條款，在該項條款中，明確指明工期拖延所造成的后果及相應承擔的責任，將該部分風險轉移到主體承包單位；聘請專業監理公司，在監理合同中同樣設定相應工期條款，明確監理公司對工期拖延同樣負有責任。

（4）對各種安全事故風險以及其他風險的控制。任何風險防范措施都是有“人”來發現并實施控制措施的，對該項目總體而言，首要的是建設一支業務優，能力強、熟悉市場的管理隊伍。有了這樣一支隊伍，就能夠從源頭上減少和消除各種風險因素對房地產項目的影響。另外，進行風險控制管理要注意兩個關鍵問題：一是風險控制目標的確定與分解，二是責任落實。當然，在有效地管理規劃與控制風險時，還應注意工程項目風險控制的執行與反饋。這是對風險控制效率和效果評價與規避風險能力再提高的過程，檢查風險管理方案的實施情況，對風險情況進行監控，用實踐效果評價風險管理決策效果。要確定在條件變化時的風險處理方案，檢查是否有被遺漏的風險，對新發現的風險因素應及時提出對策。

3、結語

對房地產項目風險的分析研究在國外是可行性研究中一項不可缺少的內容，特別是近二三十年來得到了迅速發展。要避免房地產項目管理的風險，必須對房地產項目管理過程中可能出現的種種風險和不確定性因素做出較為精確的定性和定量分析。目前，我國房地產業的發展規律、經營管理的實踐還缺少理論研究和總結提高，許多項目管理者甚至各級政府在房地產項目的運作上還存在一定的盲目性和不科學性，對房地產業的風險更是缺乏深刻的認識，對房地產投資風險的全面論述也比較少。因此，房地產項目風險管理的理論研究和實踐運作，不僅是房地產項目管理者面臨的一個重要課題，而且是房地產業管理和政策制定部門所必須關注的內容。

參考文獻：

[1]譚術魁.房地產項目管理[M].北京：機械工業出版社，2004.

第4篇：房地產項目經理總結范文

關鍵詞：房地產項目；施工現場；質量控制；管理

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

引言

縱觀整個房地產開發企業，其項目的質量環節占據著相當重要的地位，也是整個項目最為關鍵的一個環節，因為，它直接關系著企業的經濟命脈，對企業的長期發展有著至關重要的影響作用。近年來，由于經濟市場的迅猛發展，房地產行業的競爭也越來越激烈，其也成為了最近幾年國民消費和投資的熱門行業之一。但是，不少房地產企業在開發項目的質量環節中旱現出了各種各樣的弊端，這對企業的氏遠發展是相當小利的。為了盡最大程度來提高房地產開發項目中的質量這一環節，就必須從開發中的每一個階段入手，從而來達到完善房地產開發項目中質量問題的目的。

一、房地產開發項目質量的概念

房地產項目是上程項目的一個分類在房地產開發中，管理者通過專業、實用的理論知識對房地產的開發進行各方面的把控與管理，最終，完成了房地產各階段方面的銜接與完善，讓眾多的客戶能夠滿意其中，房地產開發項目質量環節是企業通過設定相關的質量監測方案，構建相應的質量管理條件和內容，嚴格依據這此內容來確保項目質量這一環節，最終讓仃一位客戶得到滿意。眾所周知，房屋質量的好壞決定著企業在市場競爭中的地位，好的房地產開發項目能夠使得土地得到充分的利用，為企業實現利潤最大化打下夯實的基礎。

二、房地產開發項目中存在的質量問題

眾所周知，在房地產的開發過程中，必須要經歷的有四個過程，第一個是房地產項目的市核通過階段；第_個是項目施工初期的準備階段；第三個是項目的施工階段；第四個是房地產項目的施工驗收階段。如果這四個環節中，有哪一個環節出現了問題，都將導致房地產開發項目質量問題的出現。下面筆者就這四個方面可能存在的質量問題談談自己的看法。

1、房地產項目市核通過階段存在的質量問題

作為房地產上程施工開發的第一個階段，其直接影響著整個項目施工的質量問題。在這一階段，一方面，房地產上程項目設計方案的質量往往得不到客戶的滿意，更有甚者，具體的設計內容嚴重偏離了最初的設計理念，如此一來，對施工項目的市核質量與設計質量有著相當重要的影響作用；另一方面，在這一階段必須要擬定的項目計劃書和可行性報告等等，都沒有完個按照現有的規定進行書寫，這給施工項目最終的審核通過帶來了一定的困難。

2、房地產項目初期準備階段中存在的質量問題

在房地產項目的初期準備過程中，也同樣存在著一系列的質量問題。首先，在對項目進行初期市核的過程中，設計的質量也是差強人意的，使得在項目的施工過程中，由于彼此之間的制約而使得施工變得困難重重；其次，對于上程項目施工圖紙的設計方面，由于沒有嚴格按照流程進行具體的設計，或者是由于設計太過于表面化，使得施工圖紙的設計失去了其實際意義；最后，由于我國現如今的項目施工設計方面，缺乏必要的管理與把控環節，給項目的質量帶來了嚴重的影響。

3、房地產項目施工階段中存在的質量問題

在房地產施工階段中，包含有對項目的招標過程以及具體的施工環節首先，對房地產項目的招標上作沒有做到公正、公平、公開和透明，其中難免會存在一此暗箱操作的不良現象，最終導致了項目招標出現紙漏；其次，在具體的施工過程中，沒有對施工設備、原材料以及技術等采取嚴格的市查，造成施工結果的小理想；最后，在施工過程中進行質量監管的相關負責人，自身存在著小專業以及缺少相關素養的問題

4、房地產項目的施工驗收階段中存在的質量問題

在房地產施工項目的后期，驗收上作是相當必要和重要的。第一，在項目的整個施工過程中，項目經理并沒有關注施工的仃一個環節，而是單純依靠最后的驗收環節，這是相當不可取的:第二，在對項目進行最終的評估環節上，由于企業沒有邀請專門的相關單位進行必要的分析和總結，甚至于沒有進行相關上作的匯報，也沒有特定的意見反饋體制；第三，與此相關的客服上作人員，由于缺乏相應的房地產專業知識，給房地產的開發上作帶來了一定的困難。

三、房地產項目施工現場質量控制與管理的措施

1、嚴格把關工程的質量

在房地產項目施工過程中，加強對項目施工現場的質量管理，能夠降低工程的返工率。嚴格把關工程的質量，需要重視工程的任何細節，加大力度檢查施工工序的質量和管理工作，并采取合理的措施，避免出現不必要的質量問題，造成則力、物力、人力浪費的現象。甲方代表要不定期的抽查施工單位，使施工單位應嚴格按照施工圖紙施工。若施工過程中存在問題，造成嚴重的損失，應山施工單位來負責，需要施工人員及時進行處理，對于需要返工的部分應馬上返工。在沒有施工單位和監理單位的前提下交涉相關事宜，注意施工中偷工減料、以次充好等系列問題。

與此同時，加強檢查和驗收中間部位及隱蔽工程，房地產工程在施工中應具備掩蓋、覆蓋情況。驗收協議規定的部位時，應先進行監理復檢、自檢，并告知甲方的代表，關于中間部位和隱蔽工程的驗收項目、驗收地點和驗收時問。驗收合格后，記錄甲方代表的驗收情況并簽上字。若甲方代表驗收時，出現質量不合格，需要施工人員在規定時間內重新組織和整改驗收。若隱蔽工程沒有驗收，甲方代表就要檢驗已隱蔽的工程，而施工單位應按照規定進行檢查。檢查不合格時，不能在隱蔽工程的記錄單上簽字，同時讓施工單位拆除返工。

2、提高施工人員的技術

房地產項目相關部門可以組織施工人員進行培訓，建立相關的施工項目制度來指導施工人員，以提高施工人員的技能水平，保證施工項目的質量。也可以組織施工單位的人員學習相關的專業知識，不斷提升自身的技能水平。質量成本包括故障成本和控制成本，通過加強項目的質量管理和成本控制，讓施工人員嚴格按照相關的要求與標準進行施工，以提高工程的質量，達到質量的標準。

3、加強施工項目安全控制與進度

施工項目的進度控制方法有協調、控制和規劃，協調和施工的進度有關，包括工作隊組、部門和單位之間的關系。控制與施工項目的實施過程有關，比較施工計劃進度與施工實際進度。以便出現偏差時，能夠采取相應的措施進行調整。規劃主要是確定施工項目的分進度目標和總進度目標，并編制合理的進度計劃。控制施工項目的進度可以采取合同措施、技術措施、組織措施、信息管理措施和經濟措施等，并編制施工的總進度計劃，讓施工人員控制和執行，以便按期完成施工項目的任務。

安全管理是為了落實安全責任，管理施工生產質量、成本、進度等目標責任。通過建立與完善施工項目，有領導、有組織的開展各項安全管理活動。也可以建立安全生產責任制度，以明確工作人員的安全責任，使工作人員積極檢查和落實安全責任的情況。施工項目通過審查監察部門的生產資質，讓操作人員和管理人員簽訂安全協議，詳細、認真的記錄安全生產責任的情況，作為補償、分配的原始資料。

結束語

綜上所述，在房地產工程項目施工的過程中，施工管理工作是較為復雜的系統工程，需要采取科學合理地管理措施，保證施工項目的工程質量。房地產項目施工管理的關鍵內容是施工現場的質量控制和管理。應用工藝流程、施工技術方法等進行控制管理，對房地產項目的施工進度和質量保障有著積極的作用。

參考文獻

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[2]賈飛.論如何做好大型房地產開發項目現場管理及組織協調[J].城市建設理論研究(電子版).2013.

第5篇：房地產項目經理總結范文

一、進度控制的內容

進度控制的內容主要包括以下幾方面：

（1）制定工程進度計劃和任務書，做好施工記錄，了解具體工程情況，做好調度工作保持進度的動態平衡，進而使進度計劃得到很好的實施。

（2）按照工期的目標，找到最優工期，制定工程前期工作準備計劃、工程項目總進度計劃和單位工程施工進度計劃，以確定施工時間、施工順序、施工內容及配套的人力、才力、物力等資源，這樣就為施工進度的控制提供了可靠的依據。

（3）要把實際進度和計劃進度進行對比，按時進行定期檢查，采集工程進度的實際相關數據，進行跟蹤檢查，跟蹤檢查工程實際進度是項目工程施工進度控制的關鍵措施。

（4）對于施工單位要進行監督并給予相應的協助，以保證其承包范圍內的進度。

（5）對單位工程進度的完成情況要盡快的掌握，施工中遇到的問題要及時解決并總結經驗進行分析，積極地積累進度控制的信息，不斷提高進度控制的水平。

本項目宜白道項目經理部按照規定的交房日期，根據實際情況制定了項目的進度計劃。

二、影響項目進度的因素

建設規模龐大，建設周期長，涉及單位多等都是房地產建設項目的特點，因此房地產項目進度必然受到多種因素的影響。一般來講可分為三大類：

（1）由開發商引起的工程進度變更

開發商未能按時向施工單位提供設計圖紙，未能及時向施工單位撥付工程款，或者由開發商提出的設計變更等，都會引起進度變更。

（2）由施工單位引起的工程進度變更

施工單位在施工過程中采用的施工工藝、技術方案失當，材料、構配件出現差錯，規格、數量不能滿足施工的需要，施工過程中各個環節交接、配合不協調等都可能引起進度的變更。

（3）意料之外因素引起的工程進度變更

一些意料之外的因素也可能引起工程進度的變更。例如，惡劣天氣，臨時停水、停電、交通中斷，突發事件的影響及自然災害等等。

無論是由開發商、施工單位引起的工程進度變更，還是由意料之外因素引起的工程進度變更，最終都需要修改項目計劃，引起項目進度的調整、成本變化。

三、進度控制措施

由于影響房地產項目進度的因素比較多，項目經理部必須采取行之有效的方法加以控制。編制科學、合理的工程項目總進度目標和分階段進度目標，并對照實施過程中的實際進度做比較分析，發現偏差，及時采取措施，加以糾正。項目進度控制的措施主要有：組織措施、技術措施、經濟措施。

（1）組織措施

1）建立進度控制目標體系，明確建設工程現場監理組織機構中進度控制人員及其職責分工；

2）建立工程進度報告制度及進度信息溝通網絡；

3）建立進度計劃審核制度和進度計劃實施中的檢查分析制度；

4）建立進度協調會議制度，包括協調會議舉行的時間、地點，協調會議的參加人員等；

5）建立圖紙審查、工程變更和設計變更管理制度。

（2）技術措施

1）審查承包商提交的進度計劃，使承包商能在合理的狀態下施工；

2）編制進度控制工作細則，指導監理人員實施進度控制；

3）采用網絡計劃技術及其他科學適用的計劃方法，并結合電子計算機的應用，對建設工程進度實施動態控制。

（3）經濟措施

1）及時辦理工程預付款及工程進度款支付手續；

2）對應急趕工給予優厚的趕工費用；

3）對工期提前給予獎勵；

4）對工程延誤收取誤期損失賠償金；

5）加強索賠管理，公正地處理索賠。

宜白道房地產項目進度控制措施

宜白道房地產項目屬于市重點工程的還遷房工程，政府對每一個還遷戶承諾的還房時間是不能更改的，所以進度工期不僅僅關系到老百姓的切身利益，同時更重要的還會影響政府在老百姓心目中的形象。正因為如此，宜白道項目經理部采取了以下措施來保證工期如期實現:

1）加強控制。首先是對即將發生的活動加強控制，因為早控制早主動，這樣能盡快追回進度；其次是對工期估計最長或預算估計最大的活動加強控制，因為這些活動縮減工期的可能性最大，相對來講容易；最后是對實際進度與計劃進度偏差密切關注，盡早發現，盡早控制。

2）資源優化。首先是增加資源的數量，其次是提高資源的利用率。增加資源的數量，例如要求施工單位增加勞動力和機械；進行資源優化，將資源較緊時段的任務轉移一部分給負載較輕時段。

3）改變工藝或流程。變更關鍵路徑上任務的施工或操作方法，對關鍵路徑上的部分任務進行分解或重排，使分解后的某些任務能夠同時進行，或者重排后的任務能夠改變任務之間的關系類型，比如由“完成——開始”變成“開始——開始”。

4）加強溝通。加強溝通的目的一方面是避免重復相同的工作，實現知識共享；另一方面是發揮一加一大于二的團隊作用，使團隊成員能更快地攻克技術難關，推進項目。

第6篇：房地產項目經理總結范文

【關鍵詞】房地產開發企業；項目管理；實踐；思想

項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。項目管理水平的高低直接關系著一個項目成功與否。當前房地產開發市場的競爭愈演愈烈，市場激烈競爭的外部環境對房產開發企業提出了新挑戰，而市場經濟的最基本規則就是優勝劣汰。房地產開發企業要在國有土地出讓項目招標中獲勝，企業除了要有足夠的資質、強大的實力外，還須要在施工的管理方面具有優勢，以使企業達到技術、材料、施工等生產諸要素合理科學的配置。運用現代化的管理方法，合理配置人力資源，保證質量、降低消耗，挖掘內部潛力，依靠科技進步才能為企業創造最大的經濟效益。

1 合理配置人力資源

首先房地產企業應該配備一個具備良好素質的項目經理，項目經理的素質，決定了他能否帶出一支合格的項目管理隊伍。只有具備了一支高素質的項目管理隊伍，才能使項目中的各項工作在健康而有序的環境下開展起來。其次，在房產開發和建設過程中，對房地產開發企業施工部門內部推行項目承包制。房地產開發企業是一個集房產開發、建設和施工于一體的企業，施工是項目的基礎。在對每一個開發項目的施工推行承包經營責任制后，根據項目特點，預測與控制整個工程項目的施工活動所需的最低人力、物力、財力消耗等，從而取得最大的經濟效益，這是是企業在競爭中的很大的成敗因素。

2 堅持保證質量、降低消耗的原則

在制定施工計劃之前，先要做好市場調研，對所投資的項目進行客觀分析，避免盲目決策。施工計劃的決策由管理者以及執行者親自參與，且在各項工作進行的過程中，實行自我控制，施工計劃應該分解下達到旗下的各職能部門。企業生產運行的目的和任務必須明確，應該要有目標，運用量本利分析法進行項目目標成本管理中，要堅持保證質量、降低消耗的原則。不能簡單地應用數字模式對產量、成本、利潤三者的依存關系作簡單的分析，還要根據企業生產管理的需要，進一步完善和健全成本管理制度，建立健全的目標成本管理制度。可以對目標進行細化，通過目標分解，跟蹤并通過信息反饋各子系統運行情況，及時進行總結和完善，不斷推進成本管理，從而確保企業經濟效益的提高。

3 挖掘內部潛力

目前，我國房地產開發企業的管理水平還普遍不高，經濟效益還普遍低于當前國際的一般水平。在國家對房地產市場進一步規范的過程中，房地產開發企業利潤勢必將隨之降低。所以，只有通過挖掘潛力，提高項目管理水平和項目管理人員的素質，不斷開拓新創新，才能使房地產企業得以生存和發展。在運行過程中房地產開發企業需要依據自身的特點，抓住管理中的薄弱環節，正確選擇一種或多種現代化管理方法，從而達到提高項目管理水平以及工作效率的目的。房地產開發過程項目管理策劃體系可以將學習型組織的概念引入由相關者組成的團隊，在充分進行相互交流、學習的過程中不斷提升企業自身的創新能力，建立一支綜合實力強大的團隊，能夠在價值鏈上的進行增值和創新，以充分滿足廣大客戶的需求。

項目管理過程，是項目管理企業從宏觀、戰略角度的管理到項目微觀管理的實施過程，根據項目的性質、定位特點，建立項目全過程管理體系，實現投資、進度、資源、成本、質量等方面的綜合管理。形象一點說，房地產開發項目管理其實就是各種價值目標的搏弈過程，當各個目標的實現達到平衡時，價值增值就達到最大化。項目管理工作的實施思路更主要的是體現價值鏈上客戶關系競爭性平衡、資源整合及縱向一體化構建、動態信息技術運用等先進的管理創新思想。認真抓動態過程的管理，反復運用，統籌和協調管理層面，達到房地產行業的平衡發展，才能使科學管理方法成為項目上的現實存在，才能實現價值的增值。以下將就項目的實施及控制管理、結束階段的實踐過程來具體分析項目管理過程。

3.1 項目實施及控制管理

房地產開發包含前期規劃，工程建設以及市場營銷和物業管理四個階段。在前期進行項目的規劃時，應該考慮到房地產市場需求的變化、市場客觀因素的影響、項目存在著計劃頻繁變化、成本難以控制等問題。為此，應該探討通過采用項目管理的方法和手段對采購項目進行輔助決策,加強對采購項目的范圍變更、進度和費用控制等方面的管理,以期實現對項目的有效控制。項目的工程建設，房地產開發企業根據項目計劃進行招標采購的方式。在對開發項目的施工實行承包經營責任制后，應該在施工之前決定項目之間的邏輯關系，并確定各個項目實施的先后順序，通過進度控制，保證項目實施的時間有效性。在項目實施的過程中，發現存在的問題后漏洞后，可在適當條件下，進行工序，工時以及資源的調整，協調好各部門之間的關系。控制開發的質量，施工部門的質量保障體系，進行設備質量控制，監理規劃，并制定相應的控制計劃，使各部門有條不紊，有章可循的運作。在當前房地產形勢迅速發展，銷售異常火爆的新形勢下，重視房地產市場營銷，對于房地產企業打造銷售品牌，以及克服短期行為，實現企業的可持續發展，仍然具有十分重要的現實意義。當前房地產市場營銷應關注的幾個問題有：1、房地產市場營銷應重視品牌質量2、房地產市場營銷應彰顯企業和所開發樓盤的亮點特色，宣傳推介、吸引顧客的眼球的。房地產企業和所開發的樓盤，應該在市場營銷中，有意無意地把最能打動別人的優勢和品質展示出來 3、在房地產市場銷售活動中，必須要講究誠信，堅守誠信，實事求是地進行推介活動，使消費者產生信賴感。房地產企業必須重視和加強銷售員隊伍建設，要通過專業培訓和業務指導，不斷提高他們的專業業務知識和技能。在市場營銷階段，房地產企業只有充分認識房地產市場營銷活動在整個房地產開發環節中的重要意義，才能認識市場，把握市場，駕馭市場，最終在激烈的市場競爭中立于不敗之地。最后在物業管理方面，在我國房地產企業物業管理模式通常是“父子型的物業管理模式”，管理體系還不夠完善。因此，需要建立完備的管理體系，嚴格執行投標市場機制以及相關法律、法規，加強物業管理公司的合作，督促物業管理公司給顧客提供完善的物業管理。

3.2 項目結束階段

第7篇：房地產項目經理總結范文

【關鍵詞】項目管理；特征；措施

一、項目管理的含義

房地產開發項目管理是以高效率的實現項目目標為最終目的，以項目經理負責制為基礎，運用系統工程的觀點、理論和方法，開發項目建設的全過程按其內在運行規律進行有效的計劃、組織、協調、監督和控制的管理系統。

二、房地產項目管理的特征

1、目標明確：具體講，房地產項目開發建設要實現的目標主要有成果性目標和約束性目標，成果性目標指投資匯報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標以及項目內外部功能要求；約束性指標指建設工期、投資限額、質量標準等。為了實現目標，項目管理的一切活動都要圍繞總目標進行，從這種意義來說，項目管理又是目標管理，即在限定的時間和限定的資源消耗范圍內，確保高效率地實現項目目標。

2、管理復雜：房地產開發項目涉及投資方、監理方、勘察、規劃、設計、施工、建材、設備、市政、交通、供電、通信、銀行、文教、衛生、消防、商業、政府主管部門等幾十個部門，近百個單位以及最終用戶消費者的相互制約和影響，還涉及專業技術、經濟、法律等多種學科知識步調一致的進行工作；另外，時間跨度長，外界影響因素多，受到投資、時間、質量等多種約束條件嚴格限制，因此，房地產項目管理是一項復雜的系統工程。

3、具有創造性：建設項目具有一次性的特點，因此項目管理者在項目決策和實施過程中，必須從實際出發，結合項目的具體情況，因地制宜地處理和解決工程項目實際問題，因此，項目管理就是將前人總結的建設知識和經驗，創造性的運用于工程管理實踐。

4、應建立專門的組織結構：建設項目涉及資金、人員、材料等多種資源的優化配置和合理使用，并根據實際情況不斷進行調整，協調調動各參建部門解決項目建設工程中隨時遇到的各種問題，所以必須根據具體項目有針對性的建立專門的組織機構；

5、建立保障體系：基于項目管理復雜、周期長、目標實現難度大等特點，必須要有一套完整、規范和科學的管理保障體系，來統籌和協調項目的全過程和確保總體目標的實現。

6、管理成效是客戶滿意度：一個項目能否成功關鍵在項目管理，項目成功的衡量標準是客戶滿意度，客戶是指項目利益的相關方，包括建設單位、施工單位、也包括建設行政主管部門、還包括購房小業主，項目管理就是要充分考慮相關客戶利益，最大限度地滿足客戶要求。

三、項目管理的內容

按項目實現過程，項目管理包括以下內容：①項目的定義、目標設計、可行性研究；②項目的系統分析，包括外部環境調查分析和內部項目結構的分析等；③項目的計劃管理，包括項目的實施方案及總體計劃、工期計劃、成本計劃、資源計劃等；④項目的組織管理，包括機構設置、人員組成、工作與職責的分配、規章制度的制定等；⑤項目的信息管理，包括信息系統的建立、文檔管理等；⑥管理實施控制，包括進度、質量、成本、安全文明、風險等；⑦項目后期管理，包括驗收、移交、項目后評估、項目物業管理等。

四、加強房地產項目管理的措施

1、建立科學的管控、協作模式：因為地產項目管理是涉及多部門、多專業的復雜的系統工程，所以必須根據企業及項目特點，有針對性的對內各職能部門管控、協作，對外對接、溝通必須建立科學高效的管理模式，保證管控有章、協作有序、溝通有效。

2、先進管控方法的運用：地產開發項目管理體系復雜，專業性強，致使一批專業咨詢公司誕生，比如賽普、百銳等，從人資保障及績效驅動體系、流程管理體系、組織管控體系、戰略規劃體系全方位的為地產企業提供咨詢服務，作到有效、有序、有責、有道；另外專業管理軟件的運用，比如明源ERP、CRM、POM等先進管控系統，能夠流程化、精細化、動態管控。

3、提高項目管理人員綜合素質，高效實施項目管理。要使項目實施優質管理，快速實施，其管理人員一定要具備卓越的管理素質。特別是項目經理，一定要具備與時俱進、不斷創新的觀念和懂得領導和管理藝術，要深知在項目管理中必須突出以項目為中心的思想。只有具備一支高素質的項目管理隊伍，才能使項目各項工作在正常、有序、高效開展。在搞好管理的同時，應加強企業管理人員的技術培訓和專業水平的提高，以及對新技術產品的了解掌握。培養施工人員的敬業精神與細致的工作作風，施工中不遺瑣碎，不留后患。

4、做好項目實施階段工程管理。進度控制是工程管理主線，其實更多是基于銷售、成本等方面考慮。加快展示區進度可以為蓄客爭取更多時間；加快預售節點可以搶占有利銷售時機分更多周邊競品的蛋糕，同時減少市場或政策性風險；提前封頂可以加快回款保證現金流、加快資金周轉；縮短總工期減少財務及管理成本；質量控制是根本，強調工程師宏觀質量控制意識，重點把握人員質量意識及過程質量控制，對影響工程質量的人、機、料、法、環等因素嚴加控制；安全文明施工控制是前提，充分認識安全文明施工的逆向作用，加強安全文明施工管理；成本控制是核心，在施工階段必須規避施工管理無效成本的產生，同時提出合理化建議、優化設計及施工方案以節約成本。

5、落實動態管理。因為地產項目開發周期長，計劃執行過程是復雜的動態過程，容易受到內外部各種復雜多變因素的影響，在施工計劃實施中經常會與原計劃有出入，只有落實好動態過程的管理，才能有效的把控整個項目的進程和變化節奏，堅持對計劃執行過程進行跟蹤和控制，及時調整糾偏才能取得實際效果。

6、認識協調重要性，保證協調有序。項目組織協調需要采用相適應的組織形式、手段及方法，良好的組織溝通與協調是項目組織管理的劑，同時組織協調貫穿在整個項目和項目管理的全過程中。

①技術協調：提高設計圖紙的質量，減少因技術錯誤帶來的協調問題；②管理協調：協調工作不僅要從技術下功夫，更要建立一整套健全的管理制度；③組織協調：建立專門的協調會議制度，定期舉行協調會議，解決項目開發中的協調問題；④對外事項的處理與協調工作也很重要。

7、認識計劃管理的重要性：凡事預則立，不預則破，可見計劃之重要，有效的計劃管理能夠幫助企業合理分配資源、順利達成目標，地產企業投資規模大、周期長、對各專業協同作業要求高的特點，必須轉變“計劃沒有變化快”的思想誤區，更應該強調計劃重要性。

8、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證。企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。

全面推行項目考核制度。做好項目關鍵節點、年度、終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。

五、結束語

綜上所述，房地產開發項目管理是一項龐大而復雜的工作。既要分清主次，抓住重點；又要各項兼顧，協調推進；既要統籌全局，又要重視細節。只有通過挖掘潛力，提高項目管理水平和項目管理人員素質，不斷運用新技術、新工藝、新方法、不斷開拓創新，在實踐過程中不斷學習、體會、豐富和提高，只有這樣才能更好的做好房地產開發的項目管理工作。

參考文獻：

第8篇：房地產項目經理總結范文

關鍵詞：房地產開發；項目設計管理；重要意義

Abstract: along with the development of economy, the real estate industry is also a perfect. In the engineering construction, enterprise more and more value project design management important significance. Combining with the actual situation, the design of real estate development project is the necessity of the management are discussed in detail.

Keywords: real estate development; Project design management; Important significance

中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A 文章編號：

我國房地產開發項目設計管理歷史較短，缺乏經驗，還未形成一套科學有效的管理模式。但是，項目設計管理的重要性不可忽視，因此在項目的管理上要不斷的進步和完善。

一、房地產開發項目中存在的問題

在房地產項目開發設計管理中，很多的企業都會忽視項目設計階段的投資控制。我國企業項目投標的設計中，主要是從功能、美觀等角度上進行設計方案的實施。有一部分設計方案只注重技術而忽視了經濟，也有的一小部分只注重經濟，這顯然不能符合項目設計管理的核心理念。還有就是在項目的計費方式上還存在著很多的不合理。工程費用的多少完全是根據工程造價的高低以及工程的大小所決定的，計費的本身完全反應出了項目設計管理的程度。因此，項目設計管理的好壞，也很大程度上制約著工程造價的合理性以及自身經濟的收益。

設計人員的創新中，企業只對技術上的創新有所認可，在對項目投資控制的創新上卻不認同和關注。設計人員在項目投資創新中的成果完全得不到企業以及管理者的賞識和獎勵，還要承擔著各種風險。這樣的結果只會導致設計人員對工程的設計、工程投資意識的弱化，逐漸養成了只要保證工程保險方面的安全，即使沒有新技術的研發也是可以的思維模式，這就使得工程設計上存在著造價太高的現象。

二、房地產開發項目設計管理的意義

目前為止，我國的房地產開發項目設計普遍不高，許多企業的經濟利潤達不到國際上的一半水平，而且一些企業旗下的房地產開發項目中存在著很大的隱患。如樓房質量低劣、交房一再延期以及空置率高等問題。這些都是和項目設計管理的好壞有關。要想解決這些問題，就要在在房地產開發項目設計管理上下功夫，加強項目設計的實踐以及應用。要把項目設計管理作為新生的管理模式來進行高度的關注。

房地產開發設計管理前期策劃及市場調研如果不夠詳細，或是調查的結果不夠及時，這些都將制約著項目設計管理方面的工作。許多企業還抱有市場變化快，不應將開發項目的目標定的太死等觀念。尤其是在前期不注重項目策劃的可行性研究，以此導致了市場定位不準確的問題，白白浪費了投標的時機。這些都是不注重項目設計管理所導致的。所以要在招標前一定要做好詳細的企劃方案，決不能盲目的進項目的招標，否則將導致項目的失敗。在項目的決策上，如果項目設計管理不夠到位，將會導致管理層在決策上猶豫不定，或是匆忙的進行決策，這樣的決策將導致項目的不科學、不系統、不全面以及實施的不可行。要認真的進行項目的決策，否則，在決策中所導致的問題將對整個項目設計管理以及工程的施工帶來很大的麻煩。

三、房地產開發項目設計管理中的控制

1.在項目設計管理中創新的控制

要想創新，就必須加強管理者對企業創新的認識和必要性。管理是講求科學的，是企業的生產力。只有企業的不斷創新，也只有本著不斷創新的原則，才能在如今競爭激烈的市場中立穩腳跟。創新力對每個企業發展都起著推動作用。項目設計管理的創新才是工程施工的核心內容，也是房地產開發項目經濟發展的主旋律。

此外，管理技術的創新也是企業的基本保障。一個企業只有創新理念的不斷生成，才能促使管理技術的不斷提高，二者是相輔相成的。經過對管理理念的創新，才能使得企業內自上而下都能形成一種創新的良好氛圍，為施工中的項目設計管理不斷的創新提供了一個發展軟環境。這樣才能使得項目管理的機制不斷的完善，才能形成一種巨大的創新動力。一般從管理理念的創新這方面來講，應當確定兩個基本的創新點即戰略管理的理念和危機管理的理念。

戰略管理的理念是指工程施工前在制定和實施新的戰略時，要時刻的具備充分的全面性及先進性。在執行的過程當中，建設單位必須不斷的對執行的方式進行創新，同時還要創新運作的方式和競爭的機制。這樣才能夠使工程施工具有競爭力。

而危機管理的理念所起的作用更加重大。危機管理的理念應當貫穿在整個工程施工過程當中，起著在施工不同的進展階段有著不同的比重。通常情況下，對于具有一定規模的施工來言，危機管理的理念和風險管理的理念是房地產開發項目設計管理的重中之重。

2.房地產開發項目設計管理中施工進度的控制

房地產開發項目設計管理中設計施工進度的控制有：投資機會的選擇、施工可行性研究、建筑階段的租售等。把握好房地產開發項目設計管理中施工的進度，就要從多個方面入手。在時間上要抓好應對各方參與管理的范圍化統籌；要抓好項目工程在各個階段中相關的施工程度。有的是在互不影響下進行施工，有的是要有先后順序；針對項目施工的情況，要制定出房地產項目施工中，工作的先后次序和預計施工的期限，并且對項目施工的進展情況做到及時的檢查；建筑工程項目施工進度控制是在房地產項目施工前期就應該定下的，它服務于整個房地產開發流程的進度控制。

3.房地產項目設計管理中溝通的控制

對于房地產項目工程來講，應該先要求施工單位內部的組織要溝通好。由于招標單位在施工中常常采用矩陣式的組織模式，所以，應該要求施工單位對職能部門的溝通交流以及職能部門與項目部門之間的交流引起重視。職能部門間的溝通通常是招標單位營銷策劃部門將企業項目在市場中的競爭信息和投資的發展方向與職能部門進行溝通；財務部門根據投資的預算，資金的融合以及資金的保障工作進行溝通；人力資源部門需要根據整個組織所提供的人力保障進行溝通。

在房地產開發項目中，投標單位應與各方做到及時的溝通。在招標企業的施工中，投標單位、監理部門、規劃設計的單位以及中標單位之間要進行切實有效的溝通工作，對工程項目施工的順利進展提出科學的依據。

四、總結

開發項目設計管理是一個動態的過程。投標單位如何為施工單位提供施工周期中的重要信息；把握市場經濟的主導方向；避免工程施工中資金的流失，這些都是開發項目設計管理的職責。

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第9篇：房地產項目經理總結范文

關鍵字：項目管理，規劃管理，設計管理，施工管理，物業服務

引言

房地產開發項目管理是指依照客觀的經濟規律以及房地產的發展形勢，對房地產的項目開發有效的分析、計劃、組織、協調和開發的系統管理措施。房地產開發項目管理是其開發整個過程的管理，通常是從項目規劃、項目的可行性研究、項目的定位、項目的工程設計、以及施工到竣工交付后的維護和物業服務整個過程中的管理。在城市化進程飛快的今天，所有房地產的開發都需要此過程。

房地產開發項目的規劃管理

房地產開發項目管理的第一個步是規劃管理。在這一階段是通過分析建筑所要達到的目標，確定建筑規劃方案。規范方案在整個房地產開發中是最為關鍵的階段之一，關系著整個項目的成敗，因此必須做好項目方案的可行性和可靠性分析，需要做到如下幾點：

做好市場調查

營銷策劃部分別從建筑的地理位置、建筑戶型規模以及需求做好市場調查，然后根據調查報告，研究建筑的地理位置是否合理，規劃的建筑戶型規模是否符合大多數客戶的需求。

與規劃部門積極溝通

及時的與規劃部門溝通，通過規劃部門對相關知識和政策的了解，根據相關的規定，確定出最佳的規劃指標。

方案規劃通過相關的招標投標法進行

在招標過程中以建筑平面布局、戶型模型以及建筑的立體效果等做選擇。

房地產開發項目的設計管理

在房地產開發項目中設計理念的新穎程度、設計結構的規范性、建筑布局的適用性、對供水系統、供電系統以及智能安防系統的規劃合理性都會影響到開發的項目。在房地產競爭激烈的今天，要想在此行業有一席之地，房地產開發商必須從設計開始，做到設計的產品讓顧客滿意。在規劃管理方面房地產應該做好如下幾方面：

設計單位的選擇

不能因為節約資金找設計能力差的設計單位，設計的質量關系著整個項目的發展，況且在設計投資占整個項目投資的很小一部分，因此要根據相關的建設施工質量管理條例和招標法進行選擇設計單位。保證這些中標的單位設計出來的成果安全、經濟、新穎、施工方便等。招標時可以根據招標單位的能力選擇。

合理安排設計單位工作的進度

在設計質量能夠保證的前提下可以提高設計單位的工作效率，但不能一時圖時間上的超越而忽視了設計的質量。

隨時與設計單位溝通

項目開發商應該隨時和設計單位溝通，讓設計人員明確設計的要求以及希望達到的目標。隨時了解設計理念以及設計進度，及時的解決設計過程中出現的問題，遇到設計問題時與設計人員同時探討研究。保證設計出讓自己滿意、將來讓顧客滿意的成果。

房地產開發項目的施工管理

施工管理是合理的使用建筑場地，并進行科學的安排，使各方面的效率達到最優化。房地產開發施工管理所追求的目標是：安全有序、規范場容、整潔衛生、文明作業。

合理按照總平面設計布置施工現場

合理的布置施工現場能使機械設備、物資材料、人工勞動力實現最佳的配合，施工現場會顯得標準化、秩序化、規范化。在施工準備、正式施工、竣工驗收和養護管理等"四個階段中，合理按照總平面設計布置施工現場貫穿于其中，且我們要根據實際的各種狀況，不斷地改進現場的布置方案。這個過程是一個動態的過程，伴隨著施工階段的不同，總設計方案的改進，要不斷修改、補充、調整來保證施工現場的布置能滿足現有階段的需要。最后就是按照既定的計劃實施，并根據具體情況采取不同應急措施。

目視管理

利用各種視覺信息來感知并組織施工現場的工作活動。在施工現場，目視管理便于項目工作人員進行自我控制與自我管理，這個過程也貫穿于現場施工的四個階段中。在施工現場的適當的位置設置各種規章制度，標準細則等來加強工作人員的自我約束。利用各種明顯的警示標志來區分安全區域與危險區域，及相應場地應注意的安全問題，預防事故的發生。施工現場可進行分區，相應責任人負責該片區的管理，并掛牌展示，這樣便于監督。責任人在自己管理的片區也要及時宣傳安全施工等信息，可在宣傳時選擇LED顯示屏等現代信息傳遞方式來提高視覺效果，并定期檢查工程及時反饋檢查信息，將隱患扼殺在萌芽狀態。

獎懲措施

制定相應的獎懲措施，對工作人員進行交底。對于嚴格按照規定，安全施工并積極配合檢查監管人員工作的人員給予獎勵；對于違反規定，給企業造成不良影響的工作人員給予書面批評和物質懲罰。在獎懲過程中一定遵循公平、公正、公開的原則，定期的檢查之后，對于評定結果進行公示，目的在于讓施工人員形成工作的好與壞是有很大的差別的觀念。這樣逐漸建立的理念會使項目現場更加的文明和安全。

施工現場定期召開安全、文明例會

施工現場總負責人應定期的組織開展管理人員的安全、文明例會，以書面的形式做好每次會議的記錄。參會人員不僅要對前一段的工作進行相應的總結，且要提出其中出現的問題和相應的合理化建議。采取層層滲透的方式，由參會人員逐級向下級傳遞會議精神與所制定的措施，務必使工作人員能夠意識到自身的價值和責任。

提高項目管理人員的各種素質

施工現場的管理行為和相應措施是由人完成和制定的，所以項目管理人員的素質在很大程度上決定項目管理的質量。管理人員必須要掌握一定的法律知識，以便在需要的時候利用法律武器維護公司的權益；其次應具備一定的前瞻性和大局觀，能夠預見不良施工過程造成的嚴重后果，并且任何時候都要以公司的為核心考慮問題；再者一些基本的技術問題要有所了解，以備在相應技術人員未到位時維持局面，防止現場混亂；最后就是一定要具備很強的協調能力，使現場各部門能夠有序的完成自己的工作并且與其他部門緊密協作。

房地產開發項目竣工后的項目管理

房地產開發項目竣工后的項目管理主要是業務服務。要求營銷人員和客戶服務人員提前做好工作，積極的和業務管理公司溝通，了解掌握小區內部業務管理需要的設備和管理的房間分配等。營銷在項目開發中有著重要的作用，項目經理要正確的把握營銷理念，與相應的部門（如公司智能部門）積極的合作，增強產品在市場中的推廣。

總結

我國的房地產產業已經進入了一個競爭特殊的階段，市場的規模在不斷的擴大，房地產企業之間的競爭異常的激烈。在這種形式下，房地產開發項目管理作為房地產開發主要部分，在項目的成功與否中起著關鍵的作用。本文從房地產開發項目的規劃管理、設計管理再到施工的現場管理以及施工后的業務服務闡述了房地產項目管理中存在的問題，并根據對應的問題提出了相應的措施。在房地產開發過程中開發商作為整個項目開發過程中的組織者，是項目管理的核心，所以開發商應該廣泛的采集各個參與單位的信息以及市場信息，以項目的開發為中心，組建項目管理組織，同時進行規范化得運營，才能實現項目的成功完成和各個參與單位的共贏。

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