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第1篇：常見績效考核方式范文

與企業有形的產品和服務輸出不同，高等院校為社會提供的是知識和技能型人才，因此，人才培養質量直接決定了高校的社會口碑和生源情況。在人才培養過程中，師資隊伍具有決定性作用。毋庸置疑，打造一支高水平、高素質的師資隊伍將大大提升高校人才培養質量，這也是民辦院校同公辦院校競爭的實力之一。

培養、完善和提升高校師資力量，則需要高校設立一套完整的教師績效考核體系，對師資隊伍發展現狀進行客觀科學的評價，并根據學校發展目標，制定未來師資發展方向和考核標準，指導教師有目標、有針對性地開展教學和科研工作。

改革開放以來，我國民辦高校經歷了探索孕育、確立地位、快速發展和內涵建設四個階段的發展，逐步成為我國高等教育的重要組成部分。而在教師績效考核方面，民辦高校尚沒有建立一套完善的考核體系，存在教師對考核目標的認識不夠明確、考核結果沒有得到相應重視等問題。績效考核結果反饋環節的缺失，使得民辦高校教師績效考核流于形式，沒有對教師的教學、科研等相關工作起到很好的評價和監督改善作用，不利于民辦高校師資隊伍水平的提升和民辦教育的長遠發展。

一、績效考核反饋的內涵和意義

績效考核是組織在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及工作業績進行評估，并運用評估結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核在企業管理中，發揮著達成目標、挖掘問題、分配利益、促進成長、人員激勵的作用。

績效反饋是將績效考核的結果反饋給考核對象，并對考核對象的行為產生影響。績效反饋是績效考核工作的最后一環，也是最關鍵一環，能否達到績效考核的預期目標，取決于績效反饋的實施效果。

績效反饋通過考核者與被考核者之間就考核周期內的績效情況進行溝通，肯定考核者的績效表現，同時指出工作中的不足并提供支持、幫助改進。考核者向被考核者傳達組織期望，根據考核結果采取相關激勵措施，引導員工行為朝著組織目標方向發展。

二、民辦高校績效考核反饋實施現狀和存在問題

我國民辦高校隨著改革開放興起，并逐步發展壯大。民辦高校教師績效考核經歷了從完全借鑒公辦院校考核方式，到后來結合學院自身發展定位設計考核方案的發展過程。目前，我國民辦高校教師績效考核主要有以下特點：

1.考核內容方面。教師教學考核比重高于科研比重。民辦高校發展歷史遠遠短于公辦院校，民辦高校教師仍以完成教學任務為主，教師參與科研很大程度是為了職稱評審。一方面，民辦院校以青年教師為主，具備科研帶動能力的中年骨干教師少;另一方面，由于獲取國家支撐的科研經費難度大，民辦高校不具備實施科研考核的內外部條件。

2.考核組織形式方面。關注外部評價、忽略內部評價，導致教師個人績效期望同學校考核結果嚴重不符。民辦院校績效考核結果主要源于學生評教、教學質量部門評價、系部團隊領導評價三方面的綜合打分，而在這個過程中，沒有教師個人對本考核周期內績效表現的評估，出現部分教師個人評估結果同實際考核結果存在分歧的情況。

3.考核結果反饋方面。“重考核輕反饋”使得考核者與被考核者沒有就績效考核結果達成統一認識。大部分民辦高校教師績效考核結果并沒有反饋給教師本人，導致教師對上一考核周期內的表現情況不能形成清醒的認識。學院在沒有完全溝通的前提下，對績效表現結果不佳的教師采取懲罰措施，又重重挫傷了教師的教學熱情，同時也給民辦院校的師資隊伍管理帶來了不穩定因素。而對于績效表現一般的教師，則不能通過有效的溝通反饋來激勵該部分教師在下一考核周期內改進工作績效。

4.考核結果應用方面。采用“獎頭懲尾”的方式形成激勵。教師上一年度的考核結果同下一年度的職位晉升、評優、工資調整等掛接，考核結果優秀的教師可以享受較高的課時費，而不合格的教師則降低課時費比例，同時不能在該年度內申請職位晉升和參與評優工作。總的來說，民辦高校績效考核組織者很少會深入基層去聽取教師對考核工作的意見和建議，更缺乏對考核工作的總結和完善。在實際操作中，績效反饋制度名存實亡，教師對考核過程和結果知之甚少，績效考核并沒有發揮其激勵約束作用。

三、民辦高校績效考核反饋機制設計

民辦高校在體制設計和組織管理等方面同公辦院校存在很大差異，尤其在實施教師績效考核上，民辦高校具有很強的靈活性和時效性。在設計績效考核反饋機制中，需要考慮三方面的目標：一是通過績效考核實施目標管理，保證學校教學科研工作同學院發展目標相一致;二是對績效實施過程進行教學質量監控和結果反饋，及時糾正和改進教師的不良行為;三是促進管理者與教師之間的有效溝通，并達成一致的績效改進目標，促進教師個人發展，構建穩定的高水平、高素質師資隊伍。因此，民辦院校教師績效考核反饋是貫穿整個績效管理始終的，而不僅僅是考核終期對考核結果的通知與傳達。

1.民辦高校績效考核循環反饋機制設計。民辦高校教師績效考核分三個階段實施：第一，考核設計階段，該階段主要結合學校發展目標和教師個人發展，篩選出重要的考核指標，并進行權重設定;第二，考核實施階段，在開始新一輪考核周期前，需要同教師本人進行充分的溝通，對教師本輪考核期內的工作計劃和預期效果達成共識，并在績效推進過程中及時發現問題，給予相關支持;第三，考核反饋階段，考核反饋是就考核周期內的結果同教師本人溝通，鼓勵教師取得的進步，指出需要改進的地方，根據整體考核情況對整個績效考核體系的設計和實施進行再次修訂和完善，形成良性的績效循環改進體系。

2.常見績效反饋方式比較及選擇。常見的反饋方式有面談溝通、獎懲激勵和行為暗示三種，其中面談溝通和獎懲激勵是最常見、最能讓教師接受的反饋方式。（1）面談溝通。通過正面溝通反饋雙方的情感、思想、態度和觀點，對教師形成正向激勵，消除教師對考核的不滿。此種反饋方式一方面為教師提供了申訴機會，另一方面也體現了領導者對教師的個人關懷和重視，在寬松愉悅的環境中完成對上一績效周期考核結果的反饋，并對下一階段的考核目標達成共識。（2）獎懲激勵。以獎勵或懲罰形式對教師的績效進行反饋，獎勵包括貨幣（績效獎金）或非貨幣（評優、晉升、進修等）形式。獎懲激勵是對考核結果最直接的應用，適當的獎勵手段能夠在教師群體中形成示范作用，尤其在民辦院校師資隊伍中，大部分青年教師對個人職業發展感到迷茫，通過激勵優秀教師的方式，能夠讓部分青年教師找到努力方向和發展目標。（3）行為暗示。績效反饋的發出者以間接的形式對教師績效進行反饋，如通過接近或疏遠的方式暗示對教師的工作績效評價。行為暗示是最不可取的考核反饋方式，容易對教師形成心理壓力，導致教師隊伍產生不穩定因素。

3.績效反饋對教師行為的影響。在完成績效反饋后，需要觀察教師后續的行為表現。由于教師對個人績效表現有一個預估，當外部評價結果同教師個人評價不一致時，將會對教師下一績效周期的表現產生影響，主要有以下四種情況：（1）外部評價和個人評價都高。教師對考核結果表面順從，內心也順從。即認可該階段的績效結果，積極主動地參與工作，并能在團隊中形成示范帶動作用。（2）外部評價低，個人評價高。教師對考核結果表面順從，內心不順從;或表面和內心都不順從。績效反饋情況與教師自我績效評估相去甚遠，消極被動地工作。（3）外部評價高，個人評價低。這種情況出現的幾率較低，在教師具有投機行為的情況下容易出現，同時也反映了學校的績效考核制度存在問題。教師將保持原有工作態度，繼續其投機行為。（4）外部評價和個人評價都低。教師因其虛榮心影響，不愿口頭同意績效反饋結果，可能出現口服心不服的情況。此類教師的行為不穩定性大，后期或改進工作行為，或繼續維持原來狀況。

完成結果反饋后，考核組織者需要觀察教師的后續行為，及時疏導教師的消極情緒，幫助訂立可操作性強、目標清晰的工作計劃，提高青年教師的教學熱情，同時也有助于建立穩定、上進的教學梯隊。

第2篇：常見績效考核方式范文

一、企業財會人員績效考核與激勵應遵循的基本原則

第一，穩定性原則。

穩定性原則主要指的是，在針對企業的財會人員開展績效考核與激勵工作時，在一定的時間段之內，績效考核與激勵的內容、標準以及方法等均不可有大的變化。通常說來，在一個企業中，關于財會人員績效考核與激勵的相關內容、標準以及方法至少在一年之內應保持一定的穩定和一致。

第二，客觀性原則。

客觀性原則主要指的是企業在制定相應的財會人員績效考核制度和激勵機制的過程中，應根據本企業的實際情況和本企業財會人員的實際情況以及企業財會工作的實際需要來制定有針對性的、具備良好的可行性和可操作性的績效考核制度和激勵機制，切忌盲目從眾，或因光環效應、個人偏見等問題影響所制定的績效考核制度和激勵機制的科學性。

第三，公平性原則。

公平性原則指的是在制定和貫徹落實企業財會人員的績效考核制度和激勵機制時，對于企業財會部門同一崗位的不同員工之間所使用的考核標準和激勵方法應相同，不能因考核者或是管理者的個人喜好問題，而隨意改變考核的內容和標準，而在激勵問題上，取得同樣成績的員工就應獲得同等層次的獎勵，出現同樣錯誤的員工，也應受到同樣標準的懲罰，不可有所偏頗，以確保績效考核和激勵工作的公平性。

第四，公開性原則。

在制定和落實企業財會人員的績效考核制度和激勵機制的過程中，所應遵循的公開性原則并不是無限制、無準則的公開，而是相對的公開。而在遵循公開性原則中，最為關鍵的一點就是被考核的員工應詳細的了解關于自己的考評結果。

之所以這樣是因為，在針對企業的財務工作人員進行考核時，不但需要遵守一定的流程和程序，而且還要對考核的結果進行保密，但是這里的保密指的僅僅是針對無關人員所進行的保密，而考核的負責人、被考核的員工、公司人事的負責人以及企業相關領導均需要詳細了解考核的內容和結果。考核的負責人、公司人事的負責人以及企業相關領導需要對考核的內容和結果知情和了解是開展考核工作無法避免的，也是開展考核工作的重要目的之一，而對被考核的員工進行考評結果公開，則是進行考核反饋和考核應用的必由環節，也是促進企業財會人員不斷進行自我提升的一個關鍵。

二、開展企業財會人員的績效考核與激勵工作時應注意的幾點問題

第一，重視績效反饋的及時傳達。

部分企業在開展績效考核工作時，常常認為得出考核結果之后就完成了績效考核工作的整個流程，以致于績效考核工作最終只能體現和反應在各種各樣的考核表上，在填制好相對應的考核表之后，就將考核結果和考核工作放到了一遍，以致于員工不能據此改進自己的工作，而領導也無法取得預期的考核效果。

而要改變這個問題，最為重要的一點就是要在得出考核結果之后，重視績效反饋的及時傳達，通過績效傳達讓被考核的財會人員及時了解自己的成績和不足，并據此能夠有針對性的做出完善和提升。在這個過程中，針對企業財會人員的績效考核結果，可組織財會部門的員工來共同探討工作的不足，并積極尋找和探索相應的解決方案，以不斷提升企業財會工作的水平，發揮績效考核積極的促進作用。

第二，重視薪酬激勵有效運用。

針對員工進行激勵的手段十分多樣，但是概況來說，無論是哪種激勵方式均可以歸納到精神激勵和物質激勵之下，而在這其中，薪酬激勵的方式則是最為常見、最為重要，也是最為有效的一種激勵方式，因此，企業應將財會人員作為一個整體，根據企業財會人員的某些共性，科學的運用薪酬激勵，發揮其在企業激勵機制中應有的重要的作用。

第3篇：常見績效考核方式范文

關鍵詞:績效考核 方法研究

一、績效考核概述

(一)績效考核出現的背景

在市場經濟快速發展的背景下,市場競爭日趨激烈，各企事業單位也面臨著機遇和挑戰。圍繞如何加強事業單位既定目標的實現,績效管理方法越來越得到人們的重視,并成為企事業單位管理的重點。注重績效管理已經成為市場經濟競爭環境下的必然要求,也是提高事業單位管理水平的客觀要求。績效考核是伴隨社會分工細化、生產力發展的必然產物,同時又促進了社會的發展。

(二)績效考核的主要內涵和性質

績效考核也可以稱作成果測評,績效考核是以實現企事業單位正常運營為目的,運用既定的指標,通過科學的方法,對企事業單位的運營過程及結果以及各級管理人員履行任務的工作實績做出評價和判斷的過程。績效考核屬于一項比較系統的工程,涉及到目標責任體系、戰略目標體系及其、評價標準及評價方法、指標評價體系等內容,其核心目的是促進事業單位的工作能力和綜合實力的提高,其實質是保障人盡其才,把人力資源優勢發揮到極致。

依據績效的定義，績效包括以下三種性質: 多維性、多因性以及動態性。多維性。績效的多維性指的是需要通過多個方面或維度去評價與分析績效。通過不同的評價目標，需要選取不同的評價指標和維度，并且每個維度的權重也可能有所差異；多因性。績效的多因性指的是一個員工績效的高低并不取決于某個單一因素，會受制于多種主、客觀的因素影響。在不同的條件下，各種因素對績效造成的影響也各不相同；動態性。績效的動態性指的是員工的績效能夠隨著時間的推移逐漸發生變化。初始較差的績效有好轉可能，而初始較好的績效也有變差可能。要根據實際的情況具體分析，選擇合適的績效周期，以確保組織能夠依據評價的目標及時可靠地掌握員工真實的績效情況，并有效降低管理成本。

二、人力資源管理中績效考核的作用

績效考核是人力資源管理中的一個重要環節，是有效管理員工的常用方法。通常來說，績效考核具有以下幾方面的作用：

(一)保證工作目標的完成

通過對既定目標及完成工作責任人工作質量的反復探討、分析，可估計目標完成的可行性。此外通過對工作過程的評測及任務完成情況的監測，可查找出問題，保證工作目標的實現 。

(二)塑造員工績效的標桿

提供各級員工有效的工作業績回饋，同時鼓勵各級員工按考核標準完善自己，績效考核標準也是各級員工工作評優的標桿。

(三)管理和控制員工工作

用一種特殊的方式引導員工，使各部門得以駕馭工作管理的全過程，了解員工使用情況，保證工作效率和工作業績。考核的運用主要包括下面幾點：通過考核、人員培訓，可以掌握被考核人工作中存在的知識缺陷以及不足之處，進而為員工培訓工作提供了客觀有效的依據；人員職位調整和選拔，考核成績十分優秀的員工，除了給予物質上的嘉獎之外，更能夠通過換崗。升職等方式加以獎勵，為其提供更多機會、承擔更重要的職責；人員的激勵，合理的利用考核結果，可以激勵員工之間的良性競爭；末位調崗，針對考核成績不理想，且通過績效輔導依舊未能實質改進的員工，可以考慮進行調崗，轉至承擔責任以及需要技能相對不高的崗位，考核成績作為人員調崗的重要依據，合理對考核成績不理想員工進行的調崗能夠激活組織。

三、常見的績效考核應用方法

(一)評級量表法

評級量表法作為最古老而又使用最多的考核方式之一。評級量表法將職員的績效劃分為若干項目，每個項目制定一個量表，由考核者實時考核。評級量表法，由于其可操作性強，且易于學習、費時少、可靠性強，往往被大多數企事業單位所采用。評級量表法考核目標的實現，是基于數量化考核，它能夠將員工績效各方面的因素都反映出來，考核成績作為績效增長或提升的重要依據。

不同的測評單位可按照自身行業特點，制定特殊量表作為考核的依據，量表復雜簡單均可，只要能反應不同的品質即可。總的說講，評級量表十分簡單易行。同時，決策者可以對評級量表進行調整，以滿足不同考核目標的需求，通過其績效測定的結果，可以用來作為調薪、調職等工作的重要依據。

評級量表法也存在一些缺陷。使用量表，考核者容易出現趨中誤差和暈圈誤差。對于比較中庸的考核者，可能將每個人的項目很快地給予平均分甚至高分。多數評級量表不會針對某個特別崗位，而是普遍適用于組織內的所有部門，因而缺乏相應的針對性。

(二)關鍵事件法

關鍵事件法是美國學者伯恩斯和福萊·諾格于1954年所創立的，主要是通過上級主管者對員工日常工作里的關鍵事件，對于完成的特別好的或是做得不好的事件進行記錄。在預定的時間，一般介于半年至一年之間，利用積累的記錄，主管者和被測評者共同討論相關事件，為測評工作提供依據。

關鍵事件法中有三個重點：觀察、書面記錄工作以及關于工作成績的關鍵性事件。其核心在于認定員工應對職務有關工作的能力，并選擇最為關鍵、重要的部分進行結果評定。它首先通過員工、領導和其他對職務較為熟悉的人，收集相關關鍵性事件，然后記錄“特別壞”或者“特別好”的職務績效。該方法兼顧了職務考核的靜態特點以及動態特點。

對每個事件的內容描述包括：

(1)員工的有效或者多余的行為；

(2)引發事件的原因或者背景；

(3)員工自己是否能夠支配或掌控后果；

第4篇：常見績效考核方式范文

關鍵詞：績效管理 主要問題 改進策略

缺乏健全的績效管理體系，不僅會影響企業人員工作積極性，還會進一步影響企業的工作效率，降低工作質量。進一步加強和完善績效管理體系，提高績效管理質量，已成為現階段企業迫切需要解決的重要內容。然而，由于受到企業經營管理模式以及人員素質等眾多因素的影響，企業在開展實際的績效管理工作中，依舊存在一些不足，這些不足的存在嚴重影響到企業績效管理工作的開展。鑒于此，經濟時代新時期下，企業應立足實際，著眼于解決績效管理工作中存在的問題與不足，以逐步建立科學合理化的績效管理工作秩序，規范人員管理體系，以確保企業的健康發展。本文就企業績效管理工作中的常見問題與對策展開探索與分析。

一、企業績效管理工作中的常見問題

1.績效管理的重視力度不足。伴隨著經濟時代的到來，知識更新速度的不斷加快，部分績效管理人員固步自封、墨守成規，在對績效管理工作的認識上缺乏時代觀念，這使得降低了對績效管理工作的重視度;更有相當一大部分企業過于追求經濟的發展，對績效管理工作充耳不聞，直接忽略這項工作的存在。顯而易見，企業對績效管理工作的重視力度不到位，在一定程度上影響了從事績效管理工作人員的積極性，使得相關績效管理的條例形如虛設，失去了其自身所具備的職能。

2.績效考核方式過于單一。企業開展績效考核工作的主要部門是人力資源部，在實施人力資源績效考核工作的過程中，經常是沿用“上級――下屬”考核模式，其中上級領導是部門員工的考核人員，其和考核對象之間的私人關系極有可能會影響最終的績效考核結果，缺乏了公平性，難以使考核對象信服，甚至還有可能會引發上級領導與下屬之間的矛盾。可見，這種單一的績效考核方式無法滿足現代企業的績效管理工作，要想對企業每一位職工進行科學全面的考核，就必須脫離單一管理模式的禁錮，從多角度出發對員工進行觀察和考核，實施綜合型考核方式，進而總結出客觀、全面的考核意見。

3.人才評價工作缺乏重視。縱觀我國企業的人才評價要求，明顯看出企業對人才評價工作缺乏重視，導致人力資源管理層也忽視人才評價工作，人才對企業缺乏認同感，影響工作熱情，工作績效和工作質量，不利于企業長遠穩定發展。再加上，部分企業過度重視經濟的發展，輕視人才培養和評估，不利于企業穩定可持續成長。

二、改進企業績效管理的可行性對策

要想全面落實績效考核工作，發揮績效管理工作在企業經營發展中的作用，就必須要從績效管理工作存在的問題出發，脫離傳統人力資源管理模式的禁錮，與時俱進，實現績效管理工作的新型發展，以建立一種與經濟時展模式相適應的管理模式，進而有效提升績效考核質量，實現企業的長久穩定發展。

1.樹立以企業戰略為導向的績效管理思想。企業戰略是立足于企業經營管理發展目標的一種產物，從屬性上對企業戰略進行分析，可以把其看作成企業發展規劃或者企業發展方案，它是在企業多年的發展歷程中，經企業有關人員進行總結以及分析未來發展方向的基礎上總結出來，其終結目標是幫助企業獲得健康、可持續的發展。從某種意義上進行分析，企業戰略也可以是企業經營管理發展思想的重要呈現，可以為企業的未來發展提供有關的依據。為此，企業在開展績效管理工作的實踐過程中，應充分了解企業戰略，并以企業戰略為導航，立足企業發展實際，有針對性、計劃性地開展工作。相信在企業戰略的指導下，能夠加深績效管理人員對自身工作性質的了解，以幫助他們在實際的工作中明確目標，規劃未來，提升績效管理質量。

2.健全企業績效管理隊伍。人力資源是企業所有資源當中意義最為重大和寶貴的資源，這是由于企業在發展的歷程中最需要的就是人才，高素質和高水平的人力資源所能創造的價值是無限的。對于企業績效管理工作來說，由于其工作性質的特殊性，需要具備高素質、高技術的管理人員才能夠勝任這項工作。為此，企業應建立人力資源的整體開發體制。隨著現代化經濟的發展，傳統的人事管理模式已逐漸被社會淘汰，企業要全面實現現代化的績效管理模式，認真落實人才規劃、人才招募、職位設置、薪酬待遇、績效考核、生涯規劃和員工培訓七大方面的工作。同時，建立開放化的人員激勵、選拔機制，在競爭上崗方面，要打破論資排輩的陋習，實行公開評聘制;在激勵方面，要建立競爭性的報酬體系，以全面提升績效管理隊伍綜合素質。

3.建立完整的企業績效管理體系。良好的績效管理體系是建立良好秩序、規范員工行為的依據，同時也是企業開展績效管理活動的基礎和保障。在當前的企業績效管理工作中，績效管理體系的缺乏是一個嚴重的問題，不僅導致了績效管理工作的混亂，還嚴重影響到企業工作的正常運作。為此，企業應立足自身的發展實際，從績效考核的模式出發，實施月與年度績效考核相結合、定性考核與定量考核相結合的考核模式，并根據考核的結果對員工的薪資、福利進行合理分配，以達到激勵的考核效果。考核的內容可以分為月日常考核與年終集中考核兩大部分。其中月日常考核可以以各部分的日常生活和工作內容為主要考核對象，并與當月的激烈獎、績效工作掛鉤;而年終集中考核可以以各部門的業績為主，根據各部門的年度業務完成量，進而績效工作和獎金的氛圍，以逐步建立多維度、多層面的、科學合理的績效考核體系。

4.建立有效的績效管理溝通和績效反饋機制。在開展績效管理工作的過程中，最重要的是做好部門領導和下屬職員之間的溝通交流和信息反饋工作，以作相應的考核策略調整。因為任何管理活動的實施，都取決于員工對該項管理工作的反映，如果得不到員工對該項管理活動的認可，任何完美的考核制度、考核方式都只不過是紙上談兵，無法達到預期的管理目的。故此，企業要重視績效溝通工作的落實，把溝通貫穿在整個績效考核流程，盡最大程度提高績效管理效率。績效考核者在擬定考核計劃時就應該與下屬員工開展協商交流活動，在整個績效考核過程中始終與考核對象保持聯系，考核的結果要及時反饋給考核對象，并向考核對象指出當中的問題及改進對策。

綜上所述，績效管理工作的創新發展不僅是企業自身改革和發展的需要，更是經濟發展新時期的必然要求。作為人力資源管理工作的重點，績效管理工作成效的高低不僅關系到企業人力資源管理部門的發展，還進一步關系到企業每一名員工的切身利益。故此，為全面發揮績效管理工作在企業經營發展中的作用，相關部門必須要從績效管理當中的問題出發，不斷探索與改進，創新工作手段，改進工作方法，解決績效管理工作中的常見問題，才能充分發揮績效管理工作在企業內部管理中的作用，進而全面推進企業的可持續發展。

參考文獻

[1] 楊永生.淺談績效考核存在的問題及對策[J].經濟研究導刊，2013（21）

第5篇：常見績效考核方式范文

摘要：外資認證企業的產品銷售在公司運營過程中，發揮著越來越重要的角色，銷售業績的好壞直接到影響到認證企業的興衰。本文通過對外資認證企業銷售人員績效考核過程中存在問題的研究和分析，提出解決問題的方法和對策，為如何做好銷售人員的績效考核工作提供參考。

關鍵詞 ：外資認證企業 銷售人員 績效考核

本文通過對外資認證企業銷售人員績效考核的研究，發現績效考核過程中普遍存在的問題，并運用有效的分析方法有針對性進行原因分析，提出切合實際的解決問題的對策措施，為本企業和其他類似企業如何根據自身情況，有效解決工作中出現實際類似的問題提供參考建議。

一、績效考核以及對認證企業銷售人員實行績效考核的意義

1.績效考核的概念

績效考核是指在已有的戰略目標下，企業用特定的標準和指標，評估員工的工作行為和工作業績，并利用評估的結果對員工未來的工作行為給予正面引導的過程，目的是取得更大工作業績。

2.認證企業銷售人員績效考核的意義

認證企業銷售工作的好壞是事關市場競爭成敗的關鍵所在，作為產品價值鏈的重要組成部分，銷售人員在市場競爭過程中扮演著極為重要的角色。如何更為有效、全面、客觀、公正地對銷售人員進行績效考核，提高他們的積極性和戰斗力，對企業的健康發展有著至關重要的作用和意義。

3.績效考核的常用方法

第一，人格特質類考核方法。這是一種以關注員工人格特質的考核方法，包括個人品德、團隊意識、領導力等方面。若員工在此類考核中得分較高，則員工的績效水平的分數就高。

第二，行為類考核方法。該考核是先考察員工在工作中的行為表現，再將員工的行為表現與組織希望出現的行為表現進行對比，繼而確定績效水平。其常用的方法包括行為等級評價法、關鍵事件法和行為觀察評價法等。

第三，結果類考核法。由特定的工作職能或活動在特定的時間內產生的產出結果，關鍵和必要的工作職能中績效的總和相當于考核績效的總和。

這些考核方法都有其特殊性和局限性，具體采用哪種考核方法或各類方法結合使用要根據企業和存在問題的實際情況而定。

二、外資認證企業銷售人員崗位職責與考核要求

1.銷售人員的定義與崗位職責

銷售員就是要挖掘出人們的需求的人，也就是說，銷售員是運用一切可能的方法將產品或服務提供給顧客，使顧客接受或購買產品或服務的人員。

2.銷售人員的考核要求

銷售人員的崗位職責是對銷售進行全面客觀的績效考核的前提和基礎，根據銷售人員的崗位職責和崗位特點進行考核，銷售人員的職責通常包擴：以客戶為中心，提供服務或者產品；報價、合同評審、與客戶簽訂合同；開拓產品的市場，執行銷售計劃；與客戶溝通，把握客戶需求；定期提交市場分析報告；維護已有客戶，開拓新的新客戶；催收貨款；控制項目利潤，項目成本。這些都是外資認證企業銷售人員績效考核要考慮的主要要素。

三、外資認證企業銷售人員績效考核現狀及存在問題

1.外資認證企業銷售人員績效考核現狀

通過對本企業和行業內多家認證機構和相關銷售人員的調查和了解發現，有百分之九十三的外資認證企業都采取績效考核的方式來管理銷售團隊，不同的外資認證企業有其不同的實際情況，具體績效考核方式也因“企”而異。百分之七十外資認證企業的銷售人員績效考核的指標單一，只通過一個指標即銷售業務量來進行考核；認證企業中有百分之四十的銷售人員不滿意自己公司的績效考核方式，有百分之三十的銷售人員認為績效考核中非銷售量的考核指標如新客戶開發、市場宣傳等非量化指標也很重要，主要存在的問題如下所述。

2.外資認證企業銷售人員績效考核中存在的問題

第一，績效考核指標單一。從績效指標設計的維度看，部分外資認證企業只采用單一維度的考核要素即銷售額指標，用一個指標就代替了銷售系統考核的所有指標，無視同期市場的銷售情況、銷售人員以歷年以來的銷售情況以及業務量增長情況，導致考核的結果有失偏頗。有的認證企業甚至用單一的獎金提成制度來取代所有績效管理工作，不能充分激發銷售人員工作的積極性，而且扼殺了他們在市場管理、銷售管理的持續改進和創新主觀能動性，這顯然是因未形成系統、完整、多維度的考核體系而導致的不良結果。

第二，績效考核脫離公司戰略規劃的考核目標。有的考核只注重考核數據本身，而考核結果和目標卻遠離了公司的戰略規劃和公司總體目標。與認證企業的管理、年度經營設計管理、年度經營預算管理、組織與流程管理脫節，與公司的整體戰略規劃脫節，導致被考核部門和組織考核部門做完冗長復雜的考核工作卻不知用以何為，使考核達不到真正的目的。

第三，績效考核的要素和方式難以被考銷售人員接受和落實。在部分外資認證企業中銷售人員的績效考核存在考核方式難以被接受的情況。一方面，有的銷售人員憑借著自己掌握公司重要客戶資源自恃功高，不愿意配合，甚至無視績效考核工作；一方面，管理者與銷售人員的關系隨著績效考核工作的開展和落實而日益凸顯，使績效考核工作陷入窘境之中。

第四，注重考核結果忽視考核過程。由于外資認證企業的銷售管理有其特殊性，部分外資認證企業的本土化管理者代表未真正理解績效考核的意義和內涵，將績效考核認定為簡單的打分和利益分配。忽略了績效考核工作是過程監控的重要方法，并未及時進行績效考核的中期溝通和調整，從而使得部分績效考核結果差強人意。部分年輕的銷售人員遇到問題，也意識到自己與考核目標相距甚遠，但苦于無從入手，意志消沉，喪失斗志；部分資深的銷售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客戶，不樂于分享銷售技巧和資源，更無心學習新技能；甚至有銷售員工發現自己縱使逐年增加銷售量，但根據考核結果，自己獲得的獎金卻逐年減少，多勞多得的法則未能得到真正的體現。

第五，績效考核體現中沒有將凈利潤和銷售成本指標納入考核體系，導致個別項目利潤率偏低，銷售成本過高，從而影響到公司總體經濟指標的實現。銷售人員為了盡可能地獲得訂單，往往不考慮項目的成本，從而導致項目虧損或致使項目微利運作；銷售人員為了獲得訂單，往往大手大腳地請客戶進行一些不必要的消費，以至于項目成本居高不下，僅有的一點項目利潤也一再被攤薄。

四、外企銷售人員績效考核中常見問題的對策

總體來講，外資認證企業進行績效考核主要是為了通過目標牽引、過程監控、結果分析，最終實現充分調動企業員工的積極性，確保公司經營指標的實現。如何克服上述問題，調動銷售人員的積極性和創造性，促使認證企業持續穩定的發展，是每個類似企業首要考慮的問題。

1.建立多維度的銷售人員績效考核體系，使得考核指標多元化

多維考核體系的建立目的是為了讓外資認證企業的績效考核符合銷售人員的崗位需求，以調動銷售人員的積極性和主動性。橫向方面來講，銷售指標和目標應該根據認證企業產品對應的不同的市場階段、銷售季節、市場區域應相應的動態調整，如銷售任務淡、旺季的調整，客戶承受能力差異的銷售價格調整等；縱向方面來講，銷售人員的銷售指標和目標應該根據銷售人員個人所處的不同階段而調整，如新的銷售人員應該適量增加新客戶訪問率的指標，促銷方案執行能力指標，新客戶開發指標；對于資深銷售人員應該適時增加團隊管理指標，注重綜合指標的搭配。另外不同考核指標在考核體系中的權重也是績效考核建立時需要考慮的問題，在公平競爭的前提下，使銷售人員在不同的階段不同時期有明確切合實際的目標和考核指標。

2.公司銷售經營目標與個人績效考核指標的契合

在明確認證企業的戰略計劃、績效考核目標、年度經營目標、年度經營預算前提下，將公司的年度銷售目標按區域分解，再按人員分解。讓銷售人員充分認識到自己的角色，并制定自己的年度銷售目標，再分解到季度月度，甚至每日的計劃，讓銷售人員主動完成任務并及時反饋完成情況，始終保持公司經營指標與個人績效考核目標的一致性。

3.績效考核的過程控制和考核結果分析

銷售日志、工作周報、市場信息匯總等與考核聯系緊密的日常數據十分重要，考核建立在上述相關數據資料基礎上，這些都是加強績效考核過程控制的重要要素。定期召開銷售會議，客觀地開展監控和評估，重視對考核結果的評估，及時發現并控制潛在風險，形成改進意見、制訂績效改進計劃并對有關銷售人員進行溝通和引導，保證績效考核發揮應有的作用。

4.采用合適的績效考核方式，重視考核中的溝通藝術

管理者要做好績效考核，還必須注重考核中的溝通。溝通過程中應采取合適的方式，注意考核時溝通的藝術，予以精神和物質兩個方面進行正負激勵。本著開發人力潛能的態度，協助銷售人員共同制定改進的方案，在實際工作中給予指導，形成管理上的“有效的良性循環”。通過有效溝通，引導銷售人員通過自己反思、員工之間相互交流，從而改進自身工作中的缺陷，積累銷售經驗，并更加積極工作，激發潛能。

5.將項目利潤及項目成本納入到績效考核體系

公司在考慮建立銷售人員績效管理體系時，應考慮將每個銷售人員的項目利潤和公司的總體利潤以及項目成本納入到績效考核體系中，這樣才會引導銷售人員逐步樹立起控制項目利潤和項目成本的意識，從而使得企業的總體經營指標和個人利益緊密結合，進而促使銷售人員更為積極主動地為公司經營目標的實現和個人事業的發展而努力。

綜上所述，外資認證企業銷售人員的業績是企業持續發展的重要保證，激發銷售人員的工作積極性，建立多維考核體系，使考核指標多元化，分解銷售目標，使銷售人員的個人目標有效地與認證企業目標結合，加強考核過程的控制和指導，運用合適的考核方式是有效進行銷售的業績考核的方法和途徑。

參考文獻

[1]屈云波,張平淡.新銷售指標管理(第一版)[M].認證企業管理出版社,2003,7

[2]韓光軍,周宏等.銷售管理手冊(第一版)[M].經濟管理出版社,2004,8

[3]熊銀解.銷售管理(第一版)[M].高等教育出版社,2003,7

第6篇：常見績效考核方式范文

［關鍵詞］ 企業員工； 績效考核體系； 構建

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 13. 043

［中圖分類號］ F272 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）13- 0075- 01

績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。績效考核也叫業績考評，是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。績效考核的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。但是要想構建一個合理的企業的績效考核系統，必須先了解企業績效考核體系中常見的問題。

1 以往績效考核體系中存在的問題

1.1 績效考核系統的組織不力

一方面，企業的績效考核組織大都重視書面的考核成績，但是管理者在績效考核的過程中難免會添加一些自己的主觀臆斷，這樣就可能導致績效考核的成績出現誤差，對企業的績效考核沒有實際的作用。另一方面，組織常會將員工績效考核的成績公之于眾，這樣就會增加員工的壓力，曝光的程度越高，員工的壓力越大，管理者同樣也會受到這些壓力的影響，從而不愿進行公開、公平、公正的考核，因此，績效考核并沒有落到實處。

1.2 績效考核的實施者不負責任

在績效考核的過程中，某些實施者為了不得罪人，從而采取了的方法，這樣不僅不能使績效考核達到一定的效果，反而給績效考核帶來相當大的負面影響。這是因為中國人一向以不得罪人為處事原則，而且中庸哲學的文化積淀深厚。此外，一些實施者怕公布績效考核的結果，會打擊有些員工的積極性，進而引起他們工作上的懈怠，不利于公司的穩定與發展。

1.3 員工態度不認真

實施者的不負責、績效考核的程序不規范，導致大多數員工難以將自己的優秀展示出來。加之員工的不滿，同樣會使員工采取敷衍的態度應對績效考核，他們普遍認為績效考核不過是應付員工的，使績效考核沒有發揮其作用。

1.4 績效考核體系本身不周密

除了管理者和員工方面的問題外，績效考核體系本身就存在很多問題，比如：績效考核標準的設定與評價方式不清楚、考核實施的流程不恰當、考核的可信度不高、考核的效果不明顯、績效考核結果沒有與員工的績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等，這些問題都會導致績效考核失敗。以上種種原因，使得員工更加沒有自信心參加考核，管理者沒有興趣實施考核，績效考核體系不能得到長久的發展。

2 構建合理的績效考核體系

針對以上出現的種種問題，本文認為要想構建一個合理的績效考核體系，要從以下幾點做起：

2.1 員工和管理者應該樹立正確的績效考核理念

員工和管理者分別是績效考核的接受者和實施者，因此，績效考核要想達到最終的成效，需要員工與管理者積極配合。為此，要使績效管理的理念深入人心。讓員工知道績效考核并不是要拉大他們之間的差距，而是要找出他們自身的缺點和不足，以便及時改正。讓管理者明白，績效考核不只是評價員工的標準，同時也是促進企業發展的的一種行之有效的方式。這樣就能提高員工和管理者的積極性，使績效考核體系能夠建立并充分發揮作用。

2.2 制定切實有效的績效考核標準

企業要根據員工工作的不同分工、不同特點進行績效考核標準的制定，還要多方面了解員工對工作的各方面要求，加強管理者和員工之間的交流，這樣就能制定更符合員工需求、更便于實施的績效考核標準。

2.3 形成有效的人力資源管理體系

人力資源可謂是企業競爭力的核心，在企業的發展中起著至關重要的作用，而績效管理作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，與此同時績效管理也要成為企業文化建設的價值導向。

因此，構建一個合理的人力資源管理體系對績效考核體系的構建有著很大的促進作用。一旦一個擁有強大潛力的人力資源體系得以建立，那么合理的、行之有效的績效考核體系的建立也指日可待。所以，企業應使人力資源管理和績效考核體系相互促進，達到雙贏。

主要參考文獻

第7篇：常見績效考核方式范文

關鍵詞：人力資源；績效管理；體系構建

研究人才是二十一世紀最為重要的資源之一，也是能夠讓企業在日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地的根本依據，社會經濟日益發展的前提下，企業的穩定發展必然需要充足且優質的人才作為基礎，因此人力資源的管理質量顯得尤為重要，作為其中重要內容的人力資源績效管理體系更是需要相關部門負責人重點控制的一方面，從有效性、科學性、可行性以及合理性的角度對提高人力資源管理的質量做出有效的改善，并且讓企業在發展過程中得到切實有效的積極影響。

一、人力資源績效管理體系構建過程中環節的研究

人力資源績效管理體系中的績效考核是目前企業人力管理過程中的重點內容，但是實際上，人力資源績效管理體系的構建組成不僅僅是績效考核，還應當包括員工和管理者在溝通和交流過程中每一個環節，也就是說，人力資源績效管理應當是一個系統化的工程，其中需要關注的關鍵點主要有兩個方面。首先是人力資源管理人員應當制定出一個科學合理的績效考核計劃以及執行標準，讓員工在開展工作的初期能夠充分的了解到績效考核的目的和意義，并且對績效考核中的標準、人員安排、方式以及權值上做出合理分配，在目前的企業人力資源績效管理體系構建的構成中，崗位說明常常是其中比較關鍵的基礎部分，而且管理人員也會以此建立對應的指標已達到有效管理的目的。績效考核是針對每一個階段某一個部門工作所做出的規劃，因此考核計劃應當是其工作完善的基礎，制定完善的計劃可以讓績效考核的過程達到有法可依，促進人力資源績效管理體系構建的完善。其次績效相關內容的輔導也是人力資源管理人員需要考慮的工作，員工的素質和能力都有差距，因此在落實績效質量的前提下，采取有效的措施對員工的工作進度做出監控和測定是其績效完善計劃中的重要部分，若是在工作開展過程中發現績效管理的方案存在一定問題，管理人員必然要根據實際情況對績效管理制度進行調整，同時用各種方式消除員工對績效管理制度的抵觸情緒，用完善后的績效管理制度提高員工的切實利益。

二、人力資源績效管理體系構建過程中原則的研究

一個企業在完善自身人力資源績效管理體系構建的過程中需要遵循一定的原則，首先企業負責人應當明確企業在未來發展中的戰略標準，也就說，人力資源的績效管理體系的構建也是需要以企業的發展趨勢為主要依據的，這樣才能讓各個部門的員工都能了解自己所處位置應當承擔的責任，而且績效管理工作的目標應當是自上而下的分解企業所處的團體和層面。其次，企業人力資源績效管理體系構建應當以平衡為原則，多方面的思考方向為指導依據，績效考核與管理制度的區別是績效考核是可以結構化和量化處理的，因此績效考核會比管理制度更加明確和有實施效力。最后，績效管理的構成不僅僅是工作標準的數據，還應當加入一定的獎懲機制，讓企業員工能夠在績效管理體系的構建下得到切實有效的發展空間與途徑，讓員工在完成績效標準的同時也能得到贏得的物質利益和精神慰藉。

三、人力資源績效管理體系構建過程中考核的研究

在企業的人力資源績效管理體系構建的過程中，績效考核體系能夠讓人力資源部門的管理者對企業工作的完善和人力資源工作未來的趨勢做出導向作用，而且員工在績效考核中取得好成績的同時也能讓其薪酬和發展空間得到進一步的提升，當然績效考核成績較差的員工也應當根據自己的特點進行調崗或者是重新培訓。目前較為國內較為常見的績效考核方式有兩種，首先是關鍵業績制指標法，這是一種將企業經營管理數據進行平衡后得到的指標化績效管理方式，這種方式被廣泛應用在具有生產和經營屬性的企業中，對于服務性較強的企業來說適應性不是很強。第二種是各指標平衡處理的績效考核方式，也是比較符合現代化企業管理觀念的績效考核方式，不僅能夠有效的提高員工工作業績，還能從促進企業的規模和效益的發展。

綜上所述，在人力資源績效管理體系構建的過程中，人力資源部門的主要負責人需要制定出完善人力資源績效管理體系構建的有效方案，并結合企業的實際情況對落實的方法和相關制度做出調整，全面提高企業工作人員的整體質量，為企業市場競爭力的提升創造有利條件。

作者:李瑋 單位:黃河水利委員會機關服務局

參考文獻：

[1]尹劍峰,龍梅蘭.企業戰略人力資源管理體系的構建研究———基于全方位績效考評視角[J].福建商業高等專科學校學報,2016,(02):27-33.

第8篇：常見績效考核方式范文

關鍵詞：績效考核、護理質量、胃腸科、科學性

胃腸外科護理中有諸多潛在風險，病危患者多，年齡跨度大，并發癥常見，病情變化快，突況緊急，同時廣泛運用的靜脈留置針，長時間放置的引流管道，還有輸血制品和大量的輸液，導致在護理過程中，難度大，風險難以掌控。如何運用績效考核調動護理人員的主動積極性，提升護理質量，降低護理風險，成為胃腸外科護理的關鍵環節。

1 績效考核的基本原則和制定標準

績效考核要遵循公平、公正、全面、客觀原則。考核方案在制定前可舉行公開聽證會，由全體人員參加表決，進行充分的聽證、論證，在廣泛征集各方意見的基礎上，制定具備可行性、有效性、公平性的績效考評機制。同時，制定考核標準應與護士的崗位職責、業務水平、責任風險、工作強度和工作質量相結合，針對不同的主體，考核重點有所不同，如低齡護士應將基礎護理操作、學習態度、服務質量等作為重點考核，而高資歷護士則應傾斜于帶教、科研方面。

2 績效考核的具體方法

2.1 360度反饋法

360度反饋法，又稱全視角考核，即從所有可能的渠道收集信息，從多個視角對員工就行綜合考評并提供反饋的方法。此種方法的參評主體包括科室主任、護士長、醫師、護士、患者和被考評者，它以“患者滿意度問卷表”、“醫-護工作滿意度調查表”、“護-護滿意度調查表”，“自我評價表”的問卷調查方式來評估護士的技術水平、溝通能力、工作態度、服務精神。

2.2 積分考核法

積分考核分德、能、勤、績、參與管理五個方面，每條標準為20分，共100分。每個標準突出的重點不一，護士通過最終的綜合得分來確定薪酬、崗位晉升和評選。

2.3 量化績效考核法

李書芳的量化考核包括技術職稱、崗位職責、工作質量和勞動紀律、服務質量，根據技術職稱和崗位職責的不同給予不同的分值，如有協助他人班次工作、自愿處理臨時性任務、代表科室參加院內外的活動有不同加分，當然護理工作不到位也會相應的扣分。

對于胃腸外科護理，應根據自身科室的特點，全面衡量各種風險因素，綜合采用上述績效考核方法，制定詳細的績效考核方案及實施細則，以按勞分配為主、多勞多得、優勞優酬為原則，以工作量和工作質量為標準，結合各種調查問卷的方式，采用評分機制，建立合理有效、科學系統、公平公正的績效考核體系，為形成優質的護理文化奠定良好的基礎。

3 績效考核實施細則

3.1 工作量統計

交接班前由被考評者記下當日工作量，由護士長和指控組長核對簽字后生效。各項工作根據花費的時間、責任大小、體力消耗、專業水平等定出分值，特級護理如胃腸減壓、灌腸、備皮和導尿分值較高，而一些基礎護理如靜脈輸液則分值相對較低。按照月匯總的方式，統計患者人數、床位周轉率、出入院患者流動人數、特級護理和基礎護理人數，以此作為實際工作量納入績效考核。

3.2 工作質量評定

對于工作質量，應結合護理質量、工作滿意率、專業技能、工作效率、經濟效益等進行綜合考核，它包括以下幾個部分：

3.2.1 問卷調查

通過匿名問卷調查的方式，以科室主任、護士長、醫師、護士和被考評者為答卷對象，調查內容覆蓋護士技能水平、敬業精神、服務態度、言行儀表和溝通能力6項，以此作為評分優秀、良好、一般、差的等級依據，不同的等級分值各異。

3.2.2 基礎考核

基礎考核主要包括安全護理、勞動紀律、崗位職責履行、院內外培訓。安全護理是基礎考核的關鍵，它包括整理護理、病房管理、基礎護理、消毒隔離、文件書寫等工作，針對這些日常工作出現的護理事故成立專門的質量監控小組，由其進行分值的扣減，提供最后的考核結果，并針對出現的漏洞采取相應的補救措施；在勞動紀律方面如有脫崗、未按時正確執行醫囑等違紀現象都會記錄在冊；在培訓考核方面，主要根據護士參加培訓次數、是否有缺席情況確定相應分值。

3.2.3 理論考核和技能考核

科室應定期進行各種大、中、小型理論考試，鞏固專業知識，深化護士的理論修養，提高專業知識技能；并進行各項護理流程的實際操作考試，真正做到理論和實踐相結合。并以每次考試成績作為評分依據。

3.2.4 科研水平測定

對于科研水平的評估，主要以參加院內外公共活動的次數、護理競賽成績、發表期刊論文的數量和科研立項等方面來著手，并可設立專項獎金來鼓勵護士進行鉆研學習。還有其他的一些考核因素如工作效率，須根據總穿位數、出科人數、病情分型、等級護理和治療護理工作量和工作時間的比例計算。經濟效益則以病區支出考核、病區收入考核為評價因素。還可設立專項護理基金，對于主動加班、有效處理突發狀況、患者提名表揚的均可予以獎勵，做到獎勵和懲罰分明，最大限度的調到各方積極性，確保護理效果。

4 績效考核結果

從各級醫療機構提供的數據來看，自從實施考核機制以來，腸胃外科護理質量大幅度的提高，胃管滑脫現象減少、胃腸減壓技術愈趨成熟，患者的康復時間明顯下降，其滿意度越來越高。醫務人員本身的工作熱情高漲，護理質量、服務水平、專業技能都上升到了新高度，醫療改革也進入到了一個新階段。

5 結論

績效考核有效促進了護士之間的良性競爭，通過這種與獎金分配、職位晉升、評優掛鉤的方式，充分調動了護士的積極主動性，專業技術水平和職業素養都有了大幅提升。各級醫院應在公平公開、合理有效、科學全面的原則建立一個多元化、多層次的績效考評機制，以現代化的管理模式迎合下一輪的醫療改革。

參考文獻：

[1]于文雙，杜文秀，陳然.績效考核在臨床護理管理中的應用[J]，護理實踐與研究，2012，9（12）.

第9篇：常見績效考核方式范文

企業人力資源管理中的績效考核是目前我國企業衡量員工薪酬和業績的最重要手段。本文對企業績效考核管理的現狀、作用、問題以及改進方法做以簡要論述。

關鍵詞：

人力資源管理；績效；考核

一、我國企業績效考核管理現狀

著名管理學大師彼得•德魯克曾說：“組織的一切活動目的就是為了該組織的績效。”作為一個組織的生命線，績效考核已成為企業管理工作的重要組成部分。然而，績效考核的實踐操作效果與理論價值之間存在著明顯的背離現象。而且這種背離在各個組織中還具有相當大的普遍性。現在我們經常見到，各個企業每到年終就開始組織各種總結大會，寫自我評價、年終總結、量化工作表現和評定等級等。面對種種活動，大家恐怕都習以為常。

二、績效考核管理的作用

1.績效考核管理可以提高個人和組織業績。

通過對組織、部門和個人目標進行科學合理地設定，管理者對員工進行階段性績效考核時，能發現其工作中存在的問題，并及時供必要的資源支持和工作指導。員工個人也可揚長避短，使職業生涯得到發展。績效考核是對階段性工作成果進行評價，明確個人和部門對組織所作出的貢獻，區分高績效和低績效的部門和員工。管理者應通過多種方式對高績效員工進行獎勵，并督促低績效員工找出差距提高工作業績。績效考核反饋機制的建立，可使考核者和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，激勵組織和個人進一步提升績效。績效管理保證企業優秀人才脫穎而出，使內部人才得到成長，同時甄別出不合格的人員，減輕企業人力資源成本。通過薪酬激勵個人的積極性，通過培訓開發提高個人的技能水平，進而促進企業實現發展目標。

2.績效考核管理促進企業優化管理流程。

企業管理包括對人和對事兩個方面，對人的管理指的是激勵和約束；對事的管理指的是辦事的流程。績效管理可以促進個人績效提升不再贅述，這里著重談對事的管理。流程，就是事物進行中的次序的布置和安排。運作好一個業務，需解決因為什么去做、由誰去做、如何去做以及后續傳遞工作等四個方面的問題。對于上面四個環節的安排會極大地影響產出結果，繼而影響著組織的整體效率。通過績效管理，使各級員工都能以公司整體利益為出發點，提高業務處理效率。在組織管理上，從上述四個方面進行調整，優化辦事流程，在提高組織運行效率的同時，使企業管理水平明顯提升。

3.績效考核管理是組織實現戰略目標的有力保證。

公司的戰略目標從根本上決定了公司績效目標的制定，而公司戰略發展方向卻可以從公司各個階段的績效目標體現出來。各部門的績效管理基礎是部門組織結構設置和管理控制，個人績效管理的基礎是崗位分析。企業的近期發展目標和遠期發展目標是根據企業戰略制定，并且充分考慮企業內部條件和預期的外部經營環境變化制定年度經營計劃和年度經營目標。在實際工作中，管理者將公司的年度經營目標分解，成為各部門的部門年度業績目標；各部門再向每個崗位分解業務指標，成為每個崗位的關鍵業績指標。績效考核管理促進了每名員工工作績效，就從根本上保證了組織整體績效。在提升核心競爭力方面，在企業發展的所有階段，績效管理都能產生巨大的推動作用。

三、我國企業在績效管理上存在的主要問題

1.績效考核目的單一。

績效考核目的是績效考核管理工作的行動標桿和指南針。管理行為的目標發生偏差會極大地影響全局工作。現代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，分析績效差距和反饋結果，來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。理論上講，績效考核管理工作的目的應該是多元化的，考核結果不僅是發放薪酬獎金、職務晉升等工作所依據的指標，更應成為企業員工職業生涯發展的指南。而實際上，對員工進行績效考核卻只是用于評定和判斷，缺少督促員工改進的環節。在進行績效考核時經常出現的情況是考核完了只有數據指標沒有改進措施。更有不少企業直接將考核等同于打分，就為了發獎金。通過績效考核這種方式對員工的階段性業績進行評價，把績效分數機械地同員工的薪酬和獎金掛鉤。雖然這種將考核結果同薪酬聯系起來的做法是可取的，在中國企業中還應該加強普及。但是，必須重視的是企業進行績效考核的目的應是多重的，更應該將考核的結果廣泛地運用到員工招聘、培訓和開發等人力資源綜合管理系統中。

2.績效考核指標設置的偏離。

在實際工作中，如何建立和完善指標體系是設計考核方案的關鍵，而“德能勤績”式固化的思維模式使設置的指標體系不符合工作需要。將關注點放在細枝末節的指標上只會加大管理成本，分散管理者和被考核者的注意力，這些做法都是錯誤的。更無法實現識別個體和團隊的發展潛能的作用，而企業在未來獲取競爭優勢的關鍵恰恰可能是對企業內部發展潛能的培養。實際上企業的管理者們常常是只知道應該進行考核，而對于績效考核要考什么，績效考核工作要怎么進行缺乏清醒的認識。

3.盲目運用360度考核方法。

許多企業使用360度考核方法，雖然考核方式由自上而下的單向評價，逐步發展到全方位評價，是管理方法上的大進步。但在實際工作中這種考核方法的使用存在著許多問題。首先，這種360度考核方法比較費時且效率較低。其次，多個考核主體可能產生負面影響，在企業文化不能夠很好地起到引導作用的情況下，會造成企業內部人際關系緊張。以部門和個人利益為中心，利用給被評價人評分的機會泄私憤、打擊報復。我們必須重視績效考核的公平性，不公平的考核會引起員工的不滿情緒，降低員工的士氣。而優秀的考核方案會促進員工之間的競爭，激發員工潛能，提高效率。第三，360度考核是由國外企業最先應用的，這種考核方法被稱為“360度考核反饋”。它只是在具體評價員工績效前起到一個搜集信息的作用，并不是通過這種方式評價員工的業績。“360度考核反饋”是從對員工進行開發的角度來開展的，而不是直接與薪酬和獎級掛鉤。

4.忽視企業整體績效考核。

為了實現企業遠期戰略目標和階段性經營目標而對企業績效進行管理，整體目標的達成是通過對員工個人績效進行管理而實現的。但在企業經營管理過程中，管理者們往往關注于對員工個人績效的管理，忽視企業整體績效的管理，造成本末倒置。管理者應關注的重點是企業整體績效，對企業管理者而言員工個人績效管理只是企業實現目的的手段。績效管理做得比較好的企業都設有績效管理委員會，成員包括人力資源、財務和企劃等部門負責人。績效管理委員會由企業高層領導負責，任務是使員工的個人工作目標與企業的目標一致，確保企業的績效目標能層層分解到每名員工。

5.忽視對企業管理者進行考核。

企業績效考核管理應該是全員性的，不能忽視對高層管理者進行考核。然而，很多企業往往關注于對基層員工和一般管理干部的考核，針對這些崗位設置考核指標，對于手握考核權力的高層管理者并沒有明確的考核指標，甚至是不進行考核。這樣會造成企業員工的反感，對考核產生抵觸情緒。

四、提高企業績效考核管理水平的方法

1.樹立科學的績效考核管理觀念。

績效考核管理既不應成為管理者“胡蘿卜加大棒”政策的具體手段，也不應僅僅流于形式簡單地“和稀泥”。績效考核的目的是實事求是地發現員工的長處和不足，以便讓員工及時改進提高，而不是為制造企業中的緊張氣氛。要使管理者具備科學管理理念，提升管理者的素質和能力，從企業最高層開始，在企業的所有管理活動中發揮正向牽引力。

2.明確績效考核管理的目的。

企業的全體員工應該對績效考核的目的有一個全面的認識。績效考核目的不僅是考核和監督，而且要激勵和發展。企業績效考核關鍵是通過績效考核激勵員工，確定員工的個人發展方向。只有這樣才能讓員工對企業有安全感，從而增強員工對企業的認同。

3.靈活設計績效考核方案。